如何打造技术管理团队

如何打造技术管理团队（精选8篇）

如何打造技术管理团队 篇1

为什么高层把战略目标制定之后，中层不能全力以赴、不折不扣地执行？

为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？

为什么中层看起来很忙，但总感觉到不能真正地负责任到位？

为什么中层常出现低效、推诿而导致目标计划无法实现？

为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？

为什么团队成员的个人素质不错，但团队整体执行力却不强？

相信很多企业都会有这样的困惑，下面就让我们为你解决这个问题，打造属于你的卓越管理团队，让企业更加的高效。

《从优秀到卓越管理团队》培训提纲

--打造中层管理团队的领导力、执行力

主讲老师:平衡智慧讲师团

课程受众:公司副总、部门经理等中层管理人员

课程时间:2天

授课方式:案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评 授课特色:气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑

【课程背景】

为什么高层有很好的战略，中层却缺乏很好的执行力？

为什么高层把战略目标制定之后，中层不能全力以赴、不折不扣地执行？

为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？

为什么中层看起来很忙，但总感觉到不能真正地负责任到位？

为什么中层常出现低效、推诿而导致目标计划无法实现？

为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？

为什么团队成员的个人素质不错，但团队整体执行力却不强？

一流执行、三流战略强于一流战略、三流执行

三分战略，七分执行，执行力决定企业的成败

各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，中层管理人员的执行力，已经越来越被认为是企业目标能否实现的关键因素。

而现实工作中，中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成执行力低下，给企业带来时间，金钱和机会的代价。中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈。

有关执行力的课程越来越受重视，世界上优秀的企业已经把该课程列为每年的必修课程，通过不断强化团队精神，提升团队执行力，来实现企业高层制定的快速发展的目标。

【课程收获】

让中层管理人员

1.懂得管理的真正含义

2.在心理上，真正实现从业务精英、技术骨干向优秀管理者的转变

3.懂得如何做到真正的负责任、高效的执行力

4.掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地执行

5.提升上下级和各部门之间的协调沟通能力，提升执行力

6.学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，提高执行力

7.提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率

8.提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源

9.提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队

10.提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，从优秀到卓越。

【课程大纲】

第一部分提高中层执行力，中层必需清晰的角色认知--帮你实现管理者的心理定位

1.优秀管理者的素质模型

2.管理的实质意义

3.优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别

4.从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变

5.优秀管理者的正确角色与错位角色

6.五级领导人的特征

7.中层管理者在企业中所处的位置和应起的作用 8.管理者应该有的意识和心态

9.游戏分享：“迷你企业游戏”中看中层的常见问题，清晰中层角色、作用和责任 第二部分 提高中层执行力，中层必备的管理技能

一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营

1.作为管理者应具备的全面系统的思维结构

2.系统思考的三个方面 3.系统思考的结构化分解思路

4.案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排

二、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法

1.计划管理的PDCA管理循环

2.目标管理SMART原则

3.计划分解的5W2H方法

4.管理工具--甘特图的应用 5.高效时间管理的20个方法

案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里

三、团队建设与组织管理---让你带出优势互补、精干高效的团队

1.优秀团队的特征

2.组织形成的五个条件

3.组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次

4.部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法

5.团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化

6.组织内上下级指挥汇报系统的五原则

7.授权中常见的八种现象 8.有效授权的七个层次

9.游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效

四、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来

1.培育主体应有的心态定位

2.四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点

3.三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养)+ OffJT（集中培训）+SD（自我启发）

4.如何制定培育计划

5.岗上指导的五个步骤

6.工作中教导的六个时机 7.新员工培训的六个要点

8.案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答

五、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标

1.以案例说明 沟通中常见现象及障碍点分析

2.达成良好沟通应该具备的五大心态

3.单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别

4.沟通行为中的五个注意事项

5.沟通中所蕴含的人性智慧

6.部门间协作的四个关键和寻找互利方案的五个方法

7.与不同关系（上司、下属、同级、客户等）的沟通要领

8.如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长 9.对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的10.案例讨论：企业中常见的主管与下属冲突问题的解决

六、有效激励员工—让员工从“要我干”到“我要干”，打造自动自发的高意愿团队

1.激励的原理：刺激—需求—行动

2.激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论

3.激励中的常见误区

4.不同层次员工的不同需求 5.工作中激励的六种方式

6.案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务

七、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。

1.执行中的常见八大误区分析

2.如何从心态上提高执行力

3.如何从行为习惯上提高执行力

4.如何从制度的制定与执行上提高执行力

5.控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）

6.案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死

后验尸

第三部分 领导力素质提升—让管理者拥有影响力，带出一个有凝聚力执行力的精英团队

1.何谓领导力：道&术

2.领导与管理的五大区别

3.领导的软权力与硬权利

4.提升个人影响力的五个方面

5.领导的四种类型

6.情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格

7.情境领导：针对不同性格的员工，调整领导风格 8.教练型领导的核心：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题

如何打造技术管理团队 篇2

关键词：项目管理,一流,团队建设

项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动, 这些活动有着一个明确的目标或目的, 必须在特定的时间、预算、资源限定内, 依据规范完成。项目管理, 就是项目的管理者, 是在有限的资源约束下, 运用系统的观点、方法和理论, 对项目涉及的全部工作进行有效地管理。项目管理是一项特殊的任务, 具有很强的完整性, 同时也有很强的时间性, 是贯穿项目周期的一项管理过程。项目管理中需要利用人、设备、技术、资料等各种资源因子, 实践证明项目管理中人是最重要的资源因子。

人力资源管理是项目管理成功的决定性因素, 而项目管理团队的建设是项目管理中人力资源管理的一个重要内容。现代项目管理的复杂性决定了单靠个人的力量是根本无法完成项目目标的, 根据项目中角色和职责分配和细化, 必需要有一个有责任感的、有强烈协作精神以及能共同进退的团队来完成项目的目标。一个一流的团队、高效的团队、有强烈协作精神和驱动力的学习型团队是项目的成功的关键。

一流的项目管理团队应具备以下几点要素: (1) 团队的架构完善, 人才配置合理均衡。 (2) 团队应由一流的项目经理作为领导者。 (3) 团队有较强的沟通能力和协调能力。 (4) 团队应有专业的技术能力。打造一流的团队应从塑造团队核心价值观开始, 让每个项目成员与团队的目标保持一致, 由价值观决定着每一成员的态度与行为, 并促使每个成员保持一致性。项目经理就像舵手一样, 要成为项目成员的榜样, 保持正确的方向, 团队才能冲破重重险阻, 达到胜利的彼岸。项目经理应该具备勇于承担责任的能力、懂得充分授权的意义、会主动进行积极的沟通和协调。责任感是团队中最基本的要素, 只有团队中每个成员都有了这种责任感, 能够积极主动工作, 才能够谈得上后续的沟通和相互协作, 以达到团队所共同确定的目标。而协作能力在现代的项目管理的重要建设对象, 每一个高效的一流团队就是一个协作能力出色的队伍。打造高效的一流团队不是一个两个人的事情, 而需要团队的全体人员共同努力的结果, 只有脚踏实地、全心全意地投入到项目当中去, 项目才能取得成功。

项目的成功需要一流的团队, 在项目的不同阶段项目团队的建设应有不同的建设重点和需求。

在项目初期, 团队的建设应侧重于人力资源的整合——即建立团队的过程。一个项目启动, 应首先确定项目经理。项目经理应具备以下基本能力:有很强的领导能力、组织能力、协调能力和决策能力;还应该具有一定的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。项目经理首先面对的任务就是进行人员选拔, 组建项目团队。在对项目参与人员进行配置前, 项目经理应首先要对项目进行分析, 并与项目管理方进行有效的沟通, 获取客户对项目的愿景和期望, 然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等, 根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择, 项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中, 企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选, 在有限的资源中, 项目经理需要审视每个供选择的人员, 不但要考虑每个人员的技术能力, 还需要考虑个人的工作习惯、协作精神、责任心, 甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的, 任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员, 组建项目团队, 能够减小项目实施过程中人员管理的偏差。

项目制定计划阶段, 对项目进行工作分解和分配是项目管理的一个重要环节。这个过程是使项目团队成员不断达成共识的过程, 因此在这个过程, 有效的人员沟通和工作的协调分配最为重要。项目经理在该过程要充分利用个人的知识技能和经验, 起到项目目标的宣传者作用, 使项目目标深入每个项目成员对项目的理解中。在不断的沟通过程中, 项目经理可以更深入了解每个项目团队成员的知识技能水平, 从而更加有针对性的进行工作分配, 让队员充分发挥个体的专业优势。在项目管理过程中, 加强项目成员间相互的沟通和了解, 活跃项目气氛, 使全队保持旺盛的活力。加强项目成员对项目团队的理解和支持是组建一流项目团队的前提。

在项目进入实施阶段, 项目团队进入正常的运作, 这时就要更加注重人力资源的激励和安抚。激励是项目管理中人力资源管理的重要内容, 是团队推进的良好助推剂。对人员的激励可以采用精神激励和物质激励, 人员激励是对项目成员工作成果的认可, 可以让项目成员认识到自己工作的价值, 激发项目成员的工作积极性和主动性, 从而促进团队高效运转, 保证项目更快更好完成。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。要相信精神激励重要性, 在很多时候比物质奖励重要得多、可靠得多, 而且有效得多。

如何打造技术管理团队 篇3

是什么造成公司在合并后常常无法兑现其最初的经营承诺呢?研究发现，最根本的原因在于未能在并购后快速建立管理团队并维持有效的工作关系，从而无法发挥良好的领导作用。并购后的公司缺乏造就成功团队的诸多要素。相互信任的建立以及共同愿景和角色确定、理解和接受皆需假以时日。不幸的是，注重成效的股东们从签订并购协议那一刻起便期待管理团队具有高绩效表现。

对于参与并购谈判的管理人员来说，他们将面临角色转变的挑战，即从维护各自股东利益的“强硬对手”成为“相互信赖的同事”。曾参与Adobe Systems Inc．收购Macromedia Inc．谈判的Stephen Elop说： “我曾担任Macromedia．＆mldr的CEO，并一度在谈判中为Macromedia的利益据理力争，之后便加入了Adobe；这种情况要求双方能够摒弃前嫌并携手工作。”

也许还存在其他一些挑战。如某些管理人员可能为如何开展谈判而苦恼。或对谈判结果心怀怨恨，并因此对自身头衔、职位、责任以及补偿感到不满。被并购企业的管理者可能因新获利益而招来嫉妒，并对当前风险提出质疑。其他管理者则可能自视为包办婚姻的受害者，并默然面对新的机遇。当管理团队被“忍气吞声”的气氛所笼罩时，便无法形成有效管理。

在过去两年中，麻省理工学院的斯隆管理学院参与了一个旨在确认管理团队成功要素的项目，并对一系列并购公司的管理者及其整合管理团队的努力进行了研究。由此，他们发现了六条关键性原则，可帮助管理者和董事会有效建立(或重组)高管团队并提供支持。针对每条原则，他们都基于研究中发现的最佳方法提供建议。其中，前三条建议为首要采取的措施并应贯穿整合过程的始终，第四、五条建议将解决整合过程中最为紧要的问题，而最后一条建议应尽快执行，并应随着新公司的发展而形成习惯。

原则

1避免角色不明。管理团队应当将人员流动或保留的可能性牢牢掌控，知道他们每个人的优势所在。

2谨慎执行人才尽职调查。详细裁定哪些人适合领导团队。

3对顽固(并非所有)积习加以确认。知道这些积习会在多大程度上影响多少人，其影响是正面还是负面。

4不得纵容“有害行为”。管理层常会因为威望问题而保留很多不良行为，坚决解决害群之马，从上到下树立公共模范榜样。

5有意地忍耐。纵容和忍耐永远是一对难以平衡的矛盾，忍耐是建立在团队磨合过程中对对方的尊重基础上的。

如何打造专业化物业工程管理团队 篇4

金隅腾达分公司承担着集团优质资产保值增值及保证长期稳定收益的任务，同时还肩负着为集团其他企业培养优秀管理人才的重任。只有不断提升工作标准，改进管理思路，统一员工思想，凝聚团队力量，才能为公司的长远发展提供生生不息的原动力。现结合公司发展需求，就打造综合性工程管理团队与各位同事进行交流。

一、注重基础管理，提高综合能力

公司十分注重对工程技术管理人员综合素质的培养。通过几年来的实践摸索，工程部积累了一定的管理经验，但存在管理人员理论知识及技术水平不足的问题。工程部通过运用科学的工作方法，不断完善管理机制，逐步由经验管理向科学管理的模式迈进。

1)建立健全工作计划体系

工程部所辖专业较多，各专业设备维护、保养、运行管理科目庞杂，保证各专业系统设备设施的稳定运行时工程管理之根本。2006年以来，工程部逐步健全设备设施维护保养工作计划，根据系统专业划分，以周为单位落实工作计划，区分日常工作及阶段性工作。工作计划体系的实施，有效规避了部门管理人员盲目工作、缺乏延续性的问题。2008年至今，我部一直坚持运用并逐步完善工作计划体系，将国优标准、安全质量标准化要求、三项体系管理要求及公司制度要求融入工作计划体系，使之成为工程部日常管理的重要工具。

2）落实工作计划，做好安全生产基础管理

工程管理的重中之重就是安全生产管理工作，一旦出现管理失误则会造成重大影响。工程部根据新颁布的安全生产法修订了公司安全生产制度，并在日常工作中有所关注，工程部按照计划周期定期开展各项安全管理工作。2011年部门重新核实有限空间台帐，维护有限空间作业防护网，增加李警示标识，增购有限空间作业防护用品，确保有限空间作业安全；高空作业管理，严格执行公司文件制度要求，施工前严密检查，过程中细致盯守；严格施工现场管理，重点加强用电安全管理及动火安全管理，严格动火、消防喷淋改造、油漆等施工项目的审批和现场监督检查；强化特种设备的管理：按要求完成电梯检验、避雷检测、生活水换热器安全阀检测、设备机房压力表年检、冷冻机房压力容器年检工作；鉴于

地铁四号线扶梯事故，工程部联合迅达公司对大厦电梯系统进行安全检测，并要求迅达出具书面安全鉴定报告；每月开展全楼401个自用配电箱专项检查，每个季度开展301处客用配电箱检查，保证大厦用电安全；每月开展大厦幕墙玻璃及256扇可开启翻窗支架等检查和维修，防止高空坠物。

3）注重日常工作经验的积累与传承

面对工程部人员流转较为频繁的现状，工程部在公司的指导下通过管理手段加强日常工作经验的的积累和传承。文件制度作为管理的辅助工具，能够帮助部门管理人员了解工作重点，提高工作效率。2011年工程部根据实际工作情况完成对《停电应急预案》、《限电应急预案》、《制冷供暖作业指导书》、《水箱清洗作业指导书》等系统指导文件的修订。几年来，工程部在根据工作标准修订已有文件的同时，还对部分重点专项工作制定了具备较强操作性的指导文件，如《高空作业指导书》、《有限空间作业指导书》、《消防泵带水测试作业指导书》等，将良好的经验通过文件制度予以传承。近几年来，工程部在中央空调系统经济运行方面积累了丰富的管理经验，并以专项工作总结及指导文件的方式实现了积累传承，根据供冷期室外温度、湿度、延时供冷时段、峰谷电量对冷机运行的影响，工程部制定了七种种运行策略，即保证客户服务质量，又有效节约能源，实现系统的经济运行。根据供暖期天气寒冷程度划分了三个供暖等级，每个供暖等级内都会根据客户需求、工作日与节假日等因素综合考虑，细化供暖策略，根据时段调整供热温度。实现科学运行。

4）对标管理，提升工作质量

公司以高级别的服务标准，高质量的管理标准要求各部门开展工作，不断提升市场竞争力及影响力。公司近年来通过参与“市优”、“国优”、“五星级”、“安全质量标准化”、“金隅物业服务标准”等高规格考评工作，对照考评标准对工作进行完善，各部门工作标准均有较大幅度的提升。工程部管理人员从起初对于标准的不理解，疲于应付考评，到逐步将标准融会贯通至日常工作当中，积极对照标准开展管理工作，员工的思想以及工作标准均迈上台阶。现工程部已将相关考评标准中的要求纳入了部门工作计划当中，部门员工能够以积极心态面对高标准的管理要求，不断细化工作流程，改善管理中存在的不足。

工程部作为设备设施的管理、维护部门，大厦设备设施的运行状态能够从一个角度反应工程部管理水平。公司提出了设备设施的全生命周期管理，即在设备

选型、采购、安装、验收、运行、维护、维修、报废的全部周期内进行管理，使之长期处于受控状态。通过几年来逐步实践，工程部对于设备生命周期内的运行管理积累了一定的经验，按照专业、主要设备及辅助设备的主次顺序建立了设备设施台帐，在日常的运行管理中，做到设备维护、保养、更新前有申请，完成后有验收，按照专业进行存档，以半年或季度为单位进行统计分析，从而形成管理闭环。

二、注重外包工作的管控

工程部现对13个系统的维护保养工作进行了外包，是公司各部门中外包单位最多的部门，由于工程外包服务技术性相对较强，还有部分外包单位属于技术垄断企业，外包工作的管理难度较大。从客户角度考虑，物业公司与外包单位是一个整体，外包服务水平直接影响客户对物业公司评价，故外包单位的管理是工程管理的重要环节。

业务外包的优点在于降低了物业管理成本，具备专业性的服务团队可提高服务质量。外包公司由于业务相对单一而且专注，使得其专业化优势得到发挥。其不足之处在于服务质量难以控制，根据目前的市场情况看来，外包单位员工上岗前不一定接收了专业化的培训，综合能力参差不齐；外包单位难以体现我司形象及文化，员工思想和行为在短时间内很难统一，且存在流动性较大的特点，存在较大的管理难度。腾达分公司通过近年来不断完善外包管理机制，统一、融合外包人员思想，通过管理手段提升外包服务水平。

1）严格执行外包合同，做好工作评价

外包合同是公司对外包商进行控制、监督的核心环节。因此，在与外包方签订的委托合同时，对服务方式、质量标准、不合格项处理及相应违约责任等条款进行明确且细致的约定。工程部对外包方工作评价先后进行两次改革，从最初外包合同结付费用前评价调整为重点外包单位月度评价，一般外包单位季度评价，2011年又调整为由部门统一组织按月召开外包评价专题会议，对照合同条款逐个逐个对外包单位的工作质量进行评价，部门管理人员轮流发言，对外包方月度工作提出自身意见。集中外包评价的意义在于统一部门对于外包方的管理思路，各专业管理人员能够相互借鉴管理经验，提升工作效率。

2）根据外包特点做好培训、考核工作

外包单位的标准执行及工作改进大多依赖于物业公司对外包人员的培训，培训的内容主要包括：规章制度、服务意识、服务规范（仪容仪表、语言态度、行为举止）、服务技能等。培训质量的高低能够直接从外包工作人员日常工作水平中体现，由于外包单位员工文化水平及年龄结构的差异，一次培训难以达到标准要求，故工程部须对配电室、维修班等重点外协单位采取循环培训方式，加强外协人员对工作标准的理解。鉴于配电室维保运行特点，部门要求专业管理人员每日对各班组值班人员进行培训，确保每名维保人员都能参与培训。为提升外协单位工作质量，激励外协员工工作积极性，2011年3月工程部拟定并实施维修班绩效考核办法。部门通过五个维度对外协员工进行考核。为保证考核的严肃性，要求考核结果需要有详实的依据作为支持，专业管理人员需每日维修人员工作日志，进行复查工作，对因巡检、工作标准不到位而产生的安全检查发现问题进行现场核定，工作量巨大。通过部门管理人员的努力，考核办法实施近一年来，以新人为主的外协员工队伍综合服务水平及技术水平均有较大提升，取得良好的效果。

3）建立良好关系，提高服务响应速度

工程部始终关注与外包单位建立良好的合作关系，在不违反合同条款及原则的前提下，尽量解决维保单位的实际困难，积极建立与维保单位高层领导了联系，互通有无。以迅达电梯维保为例，我部多次到迅达公司总部与北京地区维保负责人进行当面沟通，在认可其维保服务的同时提出我司对于外包管理的意见，均得到该司高层的接纳。2010年我司为迅达公司二工区项目经理及技术工程师在地下四层提供了办公地点，解决了该司的实际困难。当我司电梯系统出现故障时，技术工程师能够在第一时间提供服务，遇有配件故障且我司无备件时，我司可优先使用二公区电梯备件，及时修复设备故障。通过保持良好的合作关系，物业公司与外包单位实现了双赢。

三、注重工程改造管理经验的积累与传承

工程部除做好设备设施基础管理外，还要做好设备设施改造、技术革新工作，以保障建筑功能完善，实现物业的保值增值。自2001年大厦投入运行以来，公司先后进行了土建装饰、系统功能完善、设备更新、节能改造等上百项工程改造。在工程改造施工的过程当中，积累了丰富的管理经验，这些经验若能得到良好的

传承，将成为公司的巨大财富。通过近年来工程改造的实践，工程部逐步总结出了一套相对科学的工程改造管理流程，具有较强的工作指导意义。

改造项目实施前，部门对项目实施的可行性进行技术调研，对于重点及专业性较强的改造工程将联系行业专家进行论证，确定改造工程是否具备可操作性。工程改造立项后，部门将制定项目建议书，其关键要素为现状及改造目的、可行性分析、具体实施方案、过程中可能出现的问题及解决措施、初步选择改造厂家、核算工程改造预算六个方面。此外还需对工程改造时可能出现的环境因素、危险源进行识别，制定合理的管控措施，规避环境影响及潜在风险，另须通过项目任务书确定实施项目的组织机构、范围管理目标、时间管理目标、成本管理目标及质量管理目标。

公司在进行重点项目改造之前，均会通过公司经理办公会讨论议定，确定改造方案，选定施工厂家，确保项目合理实施。在施工过程中，由项目组成员根据合同要求对施工改造过程进行全程监管，对施工安全及工作质量进行控制，保证工程按照进度安排顺利完工。工程实施完毕后，由相关部门组成验收小组，按照合同条款要求及任务书中的质量管理目标对改造工程进行联合验收。项目通过验收后，由工程部联系第三方审计机构进行决算审计。2011年，公司建立了内部财务审计制度，由财务部门对项目的预算执行、建设成本真实性及经济效益进行审计，有效的避免了项目施工中可能产生的管理风险。在完成项目审计后，工程部将对改造项目实施全过程的资料汇总存档，便于日后查阅参考。规范的项目管理流程提高了工作质量，使各个环节更加严谨，更有利于工程项目管理经验的积累与传承。

四、现阶段工作中存在的不足

工程部现有管理人员16明，平均年龄27.3 岁、平均工作年限为4.32年，相对缺乏工程管理的理论基础及实践经验；部门内部管理水平须进一步提升，设备实施的基础管理尚未完善。工程部将继续加大内部培训的力度，注重工作的计划总结，提炼管理经验，通过有效的学习、交流互相促进，提升部门的理论基础及实践经验

五、结束语

科学管理之精髓在于抓住每一个工作细节，选择最佳的工作方法，注重数据的统计分析，通过不断改进工作流程，最终实现精细化、标准化和数量化的管理，工程部将不断修炼内功，践行科学管理，努力打造优秀的综合管理团队。

金隅腾达分公司工程部

如何打造销售团队 篇5

如果说利润是一个企业生存的命脉，那么销售团队就是一个企业生存的咽喉。所以销售团队是否具有持续竞争力，决定着一个企业的生存和发展。所谓持续竞争力就是让团队能够持续增长并能维持一个非常高的业绩，达到一个动态的平衡。

现在我们身边的企业能够形成这种持续竞争力的销售团队寥寥无几。很多队伍的业绩不是成波浪式的前进就是连年低下，没有形成一个良性的循环，也就是不具备持续竞争力。这些团队普遍存在两个相同的问题：一是部门员工流动率非常的高，使得公司本身增加了很多的投入，从而降低了总体利润；二是没有找到一个长期维持高业绩的有效战略。

要打造具有持续竞争力的团队，都会遇到这两种问题，就看经理是否处理得当。虽然销售职业本身的性质就是一个流动比率较高的职业，但只要方法得当，还是可以把他的流动比率降到最低的。因为销售的门槛最低，所以吸引社会上相当多的人来进入这个职业，但这种职业对员工的个人素质要求最高，所以大多数的新人在工作短短几个月后不是开掉了公司就是被公司开掉了，这样使公司投了很大但不必要的成本在方面，而这种新人往往占到总人数的百分之六十到七十，他们的离开不但给企业耗掉了相当多的成本，还为公司带来了极为不好的影响。团队不能维持较高的业绩，这是困惑我们销售经理们很久的一个问题。事实上经理总是归到没有人才，或是好的销售人员不是离职了就是被升职调走了。所以没有理想的业绩，这样的部们业绩的图形往往不是波浪式的不稳定就是极为低下。其实导致这种结果出现的原因就是经理没有找到一个让部门健康发展的有效战略。

上面的这两个问题其实是一个问题的两个阶段。因为只有一个部门为自己的发展做一个很好的规划，再去解决人员的问题，就能使部门形成一个良性循环。所以我们以下分两个方面来阐述如何打造部门的持续竞争力。

一、宏观

要打造销售部门的持续竞争力，首先我们要注意到一个短语“动态的平衡”。李践先生今年新出一本书叫做《动成长》。其主旨意思就是说，现在企业的所有元素，每一个最小单位都在变化，而现在的经济环境也在变化，聪明的领导者是要把公司建设成一个适应这些变化的团队，也就是本身不但要变化，还要在这种变化中找到平衡。销售部门的持续竞争力就是要在这种变动的环境下做到稳步增长。那些具有持续竞争力的销售团队的经理，就是把每一个关键点都做到位，再持续不断的做下去。成熟的销售团队大体上可以分成三个部分：明星、主力、准备军。那么我们现在把三个元素分开来看：明星，每一个团队都会有些明星，这些人一个人的业绩可以和几个人相比，但是这样的人往往不会很多，这些人往往也有一个共性，就是留在团队的时间不会很长，因为这样的员工往往就是经理的后备人选，所以用不了多久就是被升职，即使不被升职也会被人挖走。所以及通常这种员工都不会在职很长。

主力，这是一个部门的主打力量，也可以说是部们的生命，一个销售团队能力的强弱完全看主力团队的战斗力。主力部队的优秀人物会成为明星。

新兵，是后备部队，也是部门的生力军，后备部队素质的好坏完全决定了部们能否在下一个循环中是否有好的表现。

以上三种元素就是一个完整销售团队所具备的，经过三个元素的不同搭配，团队所表现的状态也不一样，大体可分成四个状态：

A 明星战斗力强——主力战斗力强——新人素质优秀———————最优组合B 明星战斗力强——主力战斗力强——新人素质低下————波浪式中等组合C 明星战斗力强——主力战斗力弱——新人素质优秀————波浪式中等组合D 明星战斗力一般——主力战斗力弱——新人素质低下————最下等组合一个团队的战斗力如何，只需要看他们公司明星团队的能力是哪个级别的就可以了。如果明星级别一般，那么这个团队的整体作战能力也不会很高可见原因就是出在这一轮招聘时，就没有找到素质优秀的员工。如果主力战斗力很弱，就不用说了，整个团队现在就处在低谷，若不加紧招些有才能的人，那么会很可能在下一回合中也失利。新人的素质也是部门发展的关键所在，他完全决定了部门是否能够保持现在的业绩，那些波浪式成长的销售团队，不是依靠明星团队就是在新人招聘时没有找到很好的人选。

所以要打造一个具有竞争力的团队是一个很简单的事情。只要把每一个部分都做到位，就能形成一个好的结果。

二、微观

谈到微观管理，最注重的就是细节，我们从三个方面来谈持续竞争力的细节。员工进入公司的职业流程、新员工的接入工作和在团队管理中的误区。

员工进入公司的职业流程：招聘——做销售的时间——升职/离职

员工职业流程直接关系到销售团队的两个很重要的两个方面：销售成本和战斗力。

员工的流动率过高会加大销售的成本，因为一个员工做了一两个月，公司都要付给这个销售人员的相关费用，而这个人所创造的价值很可能是零，这个销售人员成熟后在这个销售团队能够工作时间越长，公司所得的收益越大，如果很快的将这个销售人员升职或是被其它公司挖走，那么公司的成本会增加很多。而素质高的销售人员在招进公司后留在部门的时间越长，部门销售能力会随着整体销售人员的能力的增加而进级。

那么如何来协调好这三个因素呢？

决定销售人员以后的发展的基本因素有两个：人生观和基本素质。一个销售人员有较高的人生目标，并且具有达到目标的潜质，才可能做到最好，如果没有远大的目标，他永远不可能做到最优秀的，尽管他素质很好，但没有进取心。而有尽取心，没有成功的基本素质，也是不太可能成功的，即使成功，那么他付出的成本也是平常人的几倍或者更多。在职时间可以和最后一个因素来一起看待，我个人观点是尽可能不让销售人员离职和尽可能拖延销售人员的升职时间，因为他可以用自己的专长来为公司创造更多的价值。

我们招入新生力军后绝大多数公司扶助新人成长做的都不是很到位，尤其是我们做销售职业的，一个新人如果不能迅速成长，公司的成本就会不断的投入，最后销售人员因为没得到帮助不能出单，公司因为不能得到利润而开掉员工，结果为双输。那么如何对待一个新进的员工呢，我认为最基本的就是经理要掌握每个新员工的能力状态。例如，现在员工的工作状态怎么样，他现在的销售水平到何种成度，按照现在的进度，再过多久才能达到自己预期的标准，如果不合格，就要及时的砍掉。

最后要强调的是不要进入销售队伍的管理误区。大多数管理者认为我们给予销售人员升职的机会是最好的激励方式，其实升职后就不能直接为部门创造利润了，直接进入一个新的职位，什么都要面对新的，对公司和部门来说都不是一个最优选择，那么如何激励呢，我们可以效仿我们做销售。每个人都不想花钱，我们就是拿我们的产品，来满足客户其它的需求来与客户对钱的需求产生一个替代的关系。从这个角度来看，我们可以用加薪或加提成等等很多的方式来满足他的其它需求。

另一个误是最不容易发觉的误区。如果问上术四个组合中哪个是最差的组合，很多人都会说是D，那么我们可以想一下，为什么CD中的主力的战斗力会那么弱呢？其实很简单，不是经理没有能力，是经理们没有觉到能力不足人的微害。比如我们招了一个销售人员，同于种种员因，这个销售人员的业绩，不是特别高，但是他给公司带来一些利润，但是非常的微薄。遇到这种情况经理们往往是不愿将员工开掉的，在招来的很多员工中，这类的销售人员不会在少数，如果经理总是这样，那么会影响总体的销售能力，这样的销售人员能力不是很强，他们会有一个共性，就是喜欢稳定的工作。久而久之，这类人会成为部门的主力，所以战斗弱的销售团队就是这么练成的，以后来的新人同于在这种环境下，想要达到很高的突破也会有些困难。

如何打造高效团队 篇6

——“飞黄腾达”观后感

在这样一个合作共赢的时代，拥有一支高效能的团队，就意味着拥有了无比巨大的竞争力和战斗力。俗话说，孤帆一叶，难以穿越海洋，众志成城，必将乘风破浪。所以打造高效能团队是非常必要的。

影响团队绩效有多种因素，首先，团队凝聚力与团队绩效有很大的关系，在“飞黄腾达”节目中，比赛都是分队进行的，一次团队的配合和团队的智慧就变得很重要，如果不为团队着想，自己也会输掉比赛。所以，要打造高绩效团队首先要提高团队的凝聚力。第二，团队成员的多样化，包括成员在性格、性别、态度以及知识背景或经验方面的差异影响都会影响着团队绩效。贝尔宾团队角色理论中提出一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：实干家、协调员、推进者、智多星、外交家、监督员、凝聚着、完美主义者。不同个性的人都可以发挥自己的长处，担任不同的角色，只有角色角色齐全，才能实现功能齐全。一个成功的团队应该是这八种角色的综合平衡。所以对团队成员有清楚地了解，发挥其长处，知人善任才能提高团队绩效。第三，团队要有明确的目标，没有目标就没有如里的方向。在“飞黄腾达”节目中，在一个团队工作时，几乎所有的团队成员好像都更倾向于执行和行动，而不愿花更多的时间讨论对策和方向，这导致他们没有一个明确的目标，再强的执行力也是徒劳。所以要打造高效团队，领导者不但要制定明确的目标，还要把目标清楚地传达给每位成员。第四，要有完善的激励机制，要清楚每个成员的需求，根据不同的需要制定完善的激励机制。有足够的激励，才能提高团队的绩效。

如何打造高效团队情商 篇7

一、情感智商的概念

对于情感智商的概念, 丹尼尔·高曼没有提出一个精确的概念。但是从《情感智商》一书的字里行间, 我们可以看出情感智商概念的端倪。“情感智商包含了自制、热忱、坚持, 以及自我驱动、自我鞭策的能力”丹尼尔·高曼实际上是引用耶鲁大学沙洛维的定义 (P.Salovery) 的观点, 认为情感智商包含五个主要方面:

(一) 认识自我情绪。

能够察觉某种情绪的出现, 观察和审视自己的内心体验, 监视情绪时时刻刻的变化。它是情感智商的基石。

(二) 妥善管理情绪。

自我管理, 调控自己的情绪, 使之适时适度地表现出来。

(三) 自我激励。

能够依据活动的某种目标, 调动、指挥情绪的能力。

(四) 理解他人的情绪。

能够通过细微的社会信号, 敏感地感受到他人的需求与欲望。

(五) 人际关系管理。

调控与他人的情绪反应的技巧。

二、团队情商的概念及与个人情商的关系

个人有情商, 团队是否有情商呢?答案是肯定的, 团队情商是指团队整体的综合情绪控制调节能力, 是反映人际关系的和谐度, 衡量团队凝聚力和预测其能否改善团队业绩和达到团队战略目标的有效指数。越来越多的研究发现, 情商在团队的发展过程中发挥着日益重要的作用。高情商的团队, 成员之间往往具有亲和力和凝聚力, 团队显示出高涨的士气;低情商的团队士气低落, 人心涣散, 缺乏战斗力。团队情商水平直接影响着团队绩效的水平。

团队情商和个人情商的关系是什么呢?团队情商不是成员个人情商的简单加总。团队情商比个人情商更为复杂, 因为团队的互动层面更多。根据丹尼尔·高曼对情商的定义, 当一个人知道自己的情绪状况, 并能够调控自己的情绪, 他就具备了高情商者的特征。这种意识和调控是双向的, 既对内 (对自己) , 也对外 (对他人) 。“个人能力”源于对自身情绪的知晓和调控, “社会能力”则是对他人情绪的知晓和调控。由此推论, 团队情商包括三个层面:成员的个人情绪、团队自身的情绪或氛围, 以及外部其他团队和个人的情绪。

三、团队情商的决定因素

(一) 成员的个人情绪。

团队成员的个人情商水平会影响团队成员日常的情绪状态、工作效率。高情商的个体有表达自己及他人的情绪并适当地对其进行控制的基本技能。低情商的团队成员往往缺乏控制自己情绪的能力以至于不能有效地从事团队工作。团队应该建立鼓励成员相互理解的规范, 在考虑问题时, 尽力照顾到成员的个人感受, 并采取换位思考的方法。当成员有越轨行为时, 不要总往坏处想, 而要设法找出原因、仔细倾听。对确有问题的行为, 应该当面指正, 及时提醒, 这时带点幽默感会很有好处。团队决策遇到分歧时, 少数服从多数固然十分高效, 但高情商团队的做法是先停下来, 听听反对意见。要尊重个性和不同观点, 不贬损他人, 对成员所做的贡献予以确认, 让他们知道自己受到重视。

(二) 团队自身的情绪氛围。

团队应该通过自我评估和寻求反馈的方式了解团队的情绪状况, 团队领导管理者同时为成员处理情绪困扰创造条件, 营造积极乐观的环境氛围, 鼓励成员主动解决问题。团队领导管理者的情商水平对团队绩效的影响比普通团队成员的情商水平的影响要大得多。领导者的情商水平决定了他能否有效地将愤怒、抱怨化解为建设性的批评, 创造一种团队成员相互之间既重视不同意见又减少是非的工作氛围, 使团队成为一个高绩效的工作团队。

(三) 团队外部情绪。

团队要与它们的组织环境极为协调, 弄清组织中其他人关心的问题和需求, 考虑谁能影响团队实现目标, 努力与外部建立良好的关系;建立良好的外部关系, 为建立关系网和互动创造机会、询问其他团队有何需求, 为其他团队提供支持, 如果手头工作牵扯其他人的利益, 邀请他们参加团队会议。

四、团队情商的提高

(一) 选拔标准中注重对个人情商水平的考查。

选拔时注意能力与情商的结合, 考察其对自我情绪的控制力及对他人情绪的把握力、合作能力、亲和力、领导能力、处理冲突能力、人际交往的意识与技巧、想象能力、辨别说服能力及非语言沟通能力等等。

(二) 培训项目中注重对成员进行情商训练。

应该对团队成员进行情商训练, 例如开设团队合作和情商理论的专业课, 学习相关理论;领导者和被领导者进行角色互换, 从中学会如何去换位思考;对完成的工作进行讨论分析, 对照效率和效果寻找高效快捷的工作方法;把问题提到桌面上来, 形成群体自我批评、总结的习惯, 最终养成个体的换位思维和同比心理, 等等。

(三) 绩效考核标准中引入情商管理。

在团队中, 无论是团队领导者还是普通成员, 在考核中, 可以让情商占适当比重, 以便让全体成员心中注重自己情商的提高, 对团队成员实施情绪管理, 提高人际关系的和谐度。通过对成员情感联系和思想沟通, 形成开放的、宽容的、和谐的环境和情感交流气氛和融洽的工作氛围, 从而有利于团队情商的提高。

(四) 组织文化建设中注重学习型、开放型团队建设。

团队不推崇个人英雄主义, 而是强调集体智慧、集思广益, 注重制度建设, 以制度来确保学习型团队建设取得成效。通过逐步建立健全学习交流机制、考核奖励机制、动力推进机制、经费投入机制等, 为团队人员提供良好的收获知识、交流心得、互动探询的渠道和环境。创建学习型团队还需要赋予团队自主管理的权利, 使成员具有自主选择学习内容、学习方式的权利。通过自主管理, 可以自己发现工作中的问题, 自主寻找产生问题的原因和解决问题的方法。

参考文献

[1]丹尼尔·戈尔曼著, 耿文秀, 查波译.情感智商.上海科技出版社, 1997.4.

一流跨国团队如何打造 篇8

假设你刚刚开完会，从会议中得知自己获得了升迁。由于公司兼并了另外一家企业，你被任命为一个跨国团队的主管。你的任务是要组织好手下这批来自不同国家多个文化背景的团队成员，从而打造一支一流的、极富战斗力的跨国团队。

小菜一碟，轻松搞定？

那么，你首先会做哪些工作？有了困难，到哪里寻求帮助？怎么做是“正常”的，这个做法是否足以确保你所领导团队的多元文化属性？在跨国或跨文化环境中，一流绩效的标准是什么？你如何在取得高质量的工作，提供增值服务、多元价值观，了解不同文化，懂得欣赏团队成员个性的基础上，去创建一支高质量、高绩效的团队？

这个问题的答案包括两部分。首先，你必须实现定义高绩效团队的四个关键目标；其次，还要了解并且尊重不同国家或者不同文化环境的细微差别。

了解优秀团队的基本要素

高绩效团队具有四个关键要素：

第一，目标明确。高绩效团队所具有的第一个特点就是有明确的目标，并且时刻了解团队都在做什么。

第二，责任心。另一个关键要素就是要培养团队成员的责任心，让他们知道承诺过的目标必须完成。若想让团队发挥最大潜力，就要提高成员对这一点的认知水平与支持程度。

第三，纪律性。不同的人对这个词有不同的理解。在我们这篇文章中，它表述的是对团队成员的一种期待，即每名团队成员都要切实履行自己的义务与承诺。主管必须培养团队成员的纪律意识，保证他们努力工作、快速适应并且乐于学习不同的工作方法，以及面对困难时坚持信念。

第四，对成功的准确理解。许多组织失败的重要原因之一就是未能准确定义什么是成功。如果没有对成功进行准确定义，那么几乎所有的工作都可以满足某个目标，也都可以称为成功了。在开始工作之前，你应当对成功进行明确的定义——目标要具体、可度量，这样团队成员才能了解自己的工作情况，是超前了还是落后了，还需要做什么才能实现这些目标。

虽然有时真的很难明确定义成功的含义，但如果因此就不这么做的话，注定会是一个平庸的结局，这是公司与客户都无法接受的。

确保所有成员都专注于目标

现在，我们已经知道了什么是成功的高绩效团队了，那让我们来看看如何在跨国与跨文化背景下打造一支这样的团队。

首先要花点时间真正了解一下新同事都是谁，有什么爱好，他们是怎么看待这个世界的，他们是如何理解“高质量”与“高绩效”的，他们目前是如何按照团队模式开展工作的，为了完成工作他们会使用到哪些技能。

许多人认为只要把来自不同背景的人简单地组成一个多元的团队，就会自然而然地形成跨国或跨文化的效应。没有比这更离谱的了。在当今环境的大背景下，仅仅是多元的团队是远远不够的。高质量的绩效与世界一流的团队协作需要努力工作、真正地投入，以及持续的关注，无论团队成员来自哪里，也无论他加入团队之前的经验水平如何。其中的关键就是要将来自不同背景、国家、文化的成员组织在一起，形成一个具有凝聚力的集体——完全专注于如何实现具体目标的团队。

现在我们来看一个一流跨国团队的例子。

例如沃尔玛，这可是世界上最大的企业之一了。沃尔玛的员工代表了所有的文化，是如今多元化工作氛围的一个缩影。美国特战部队也铸就了这样一个奇迹，将来自社会各个阶层的人组织在一起，组成了可以完成各种艰巨任务的高绩效团队。

在如今这个充满挑战的商业环境中，这类企业为何能够如此成功？它们都具有一种能力，这种能力将员工团结在一起，组成一个注意力高度集中的团队，为了实现共同的团队目标，能够行动一致，严格执行事先制定的战略。

沃尔玛是大型企业在跨国或者跨文化商业环境之中取得成功的一个榜样。它之所以成功，是因为其本身的多元化属性吗？仅仅是因为其企业规模比较庞大，能够实现竞争对手无法实现的规模经济吗？或者是它采取了某些与其他企业不同的措施？

做足跨文化功课

打造一支高质量、高绩效的一流团队，仅仅依靠管理者的理解力、洞察力，以及承诺是远远不够的。关键还是要懂得欣赏每位团队成员的长处，帮助他们发挥这些长处，并能够将不同的观点、个性、文化、流程、步骤与工作方式融为一体，形成一个严密的、具有凝聚力的，并且在克服困难中成长壮大的工作方法。

要打造一支强大的跨文化团队，团队主管必须要接受这种挑战将团队成员的不同价值观、个性成功融合到一起，并制定一个统一的组织级绩效标准。这就是沃尔玛取得成功的关键所在，这个方法帮助沃尔玛无论在全球什么地方建立商店都能主宰当地的市场。

例如，许多来自美国的管理者非常重视合同的签署，认为只要签署合同就完成了谈判工作。而在一些亚洲国家，正好相反，签署合同仅仅意味着拉开了实际谈判工作的序幕。

来自日本的专业人士非常注重结果，在人际交往和团队互动中遵守严格的礼节，特别强调忠诚度与团队协作。在俄罗斯，耐心被认为是非常重要的美德。俄罗斯人会故意挑衅来观察对方的耐心，从而判断对方是否值得成为他们的商业或谈判伙伴。俄罗斯人经常会开会迟到，而且每次理由都一样。

即使是在同一个国家也可能存在非常明显的文化差异。有个小故事可以说明即使是在相同的大文化环境之中，企业文化也可以存在巨大的差异。

美国有两家航空航天工业公司在20世纪90年代进行了合并。其中一家非常正式，有着相当严格的企业文化。另外一家在文化上则比较宽松。这两家企业在市场上都是非常成功的。在两家公司高管的第一次见面会上，可以预想，其中一方一定是穿西装打领带，非常正式，而另一方则是“商务休闲”风格。气氛比较尴尬，至少可以这么说。

在第二次会议上，前者相反穿上了“商务休闲装”，而后者反倒穿西装打领带了。双方都意识到这是怎么回事，尴尬的气氛也在大家的笑声中烟消云散了：彼此都在努力尊重并包容对方的日常工作方式和风格。这种灵活性为最终发展双方共有的企业文化扫清了障碍，并促成了两家企业的成功合并。

创造“碰面时间”

人们通常会因为来自俄罗斯的团队成员的坏脾气就简单地认为他是破坏者，也会因为来自法国的团队成员爱争辩就认为他试图使整个团队误入歧途。但是，俄罗斯人最有可能帮助你了解团队其他成员的“特质”，而法国人则高度强调通过合理辩论捍卫自身立场的能力。

我们通常会认为别人对这个世界的看法和我们一样，所以我们会用过去那一套老办法来处理现在手头上的工作。在与跨国或跨文化团队一起工作时，一定要懂得尊重团队成员的个体权利，这样你才能与团队成员有效沟通。如果期待获得某种结果时，千万不要低估私人关系的重要性或是实现你所期待的某种结果时所需的社交活动的细微差别。

对于团队建设，电话和电子邮件几乎起不到实质作用，而只可能造成误解或是破坏团队的团结。尽可能亲自拜访团队成员并与之共同工作。出色的团队主管会避免臆断自己的下属或臆断哪些举措可以激励自己的下属。为了实现这样的目标，团队主管就要尽可能多了解一些文化与价值观的差异。

例如，假设一位来自美国的主管刚刚开始领导一支日本团队。之前他用来激励团队成员和完成任务的一些做法在新的日本团队成员看来是十分粗鲁，令人厌恶的。与其适应这位新领导的管理风格，团队成员可以孤立这位新领导，以此抗议那些他们无法接受的做法。

还要牢记的一点就是语言问题，尤其当团队成员使用非母语工作时，这个问题更为突出。有许多词汇都无法找到完美地对应译法，或者翻译过来之后，不同的人会有不同的理解。“Yes”就是一个最明显的例子。有些人把“Yes”理解为同意或是承诺。日本人不喜欢说“No”，所以有时候他们说“Yes”的时候，实际的意思是“No”。在沙特，有时“Yes”表示“也许”。同样一个词在不同的语境下就会表示出不同的含义，具体的意思就要看当时是谁在使用这个词，并且是如何使用的了。

跨国或跨文化团队为今日的全球工作环境带来了巨大的管理与领导力挑战。与多元化、高绩效团队一同工作可以取得巨大成就，彼此间的工作关系也会非常令人满意。