让企业与员工共同发展

让企业与员工共同发展（精选8篇）

让企业与员工共同发展 篇1

在企业利益的分配中，企业与员工之间看起来似乎是对立的关系，双方在玩一个“智猪博弈”的游戏，一方多得了另一方就会少得；尤其作为企业方，似乎永远处在被动的位置，永远占不到先机。那么企业究竟应该如何与员工玩一场双赢的游戏呢？

从“智猪模型”谈起

博弈论里有一个经典的模型――“智猪模型”。在这个模型中，有一大一小两头猪同在一个长方形的猪圈内，在远离食槽的一端安装有一个控制猪食供应量的按钮，在每次进食前，至少要有一头猪过去按按钮，他们才能获得食物。模型还假定：每按一次按钮可出10单位食物，但按按钮要付出2个单位的成本。这时，大猪小猪都有两个选择：按按钮或者等待。如果大猪按按钮，小猪等待，大猪可得食7单位，扣除成本后得净利5单位，小猪得净利3单位；如果小猪按按钮，大猪等待，大猪得净利9单位，小猪得食1单位，扣除成本后收益反而是－1单位；如果两猪同时去按，大小猪各得7和3个单位，扣除成本后，各得净利5和1个单位；如果谁都不按，则无食可吃，收益皆为0。

这个模型就是为了解释博弈过程中的策略选择问题。那么小猪怎样做才是最优策略呢？如果去按的话，会有两个结果，一个是获得1个单位的净利，一个是亏损1个单位净利；如果等待的话，要么能得3个单位的净利，要么就是什么也得不到（没有亏损）。所以，在这样的情况下，小猪采取等待是一个优先采用的策略，因为这样它能保持利益最大化。

那么大猪的最佳策略是什么呢？在小猪选择去按的情况下，如果大猪也跟着去按，它能得5单位净利，结果并不算太好；这时如果大猪不按，就能得9单位净利。所以，这时大猪等待反而比按的结果好。在小猪选择等待的情况下，大猪按，则可得5单位净利；如果等待就什么都没有。这时大猪按比等待的结果好。这样，对于大猪来讲，有时按能获得好结果，有时等待能获得好结果，这需要看小猪采取什么样的策略，进而自己再采取相应的对策。因此，在这个博弈的过程中，小猪始终握有主动权，大猪则是被动的，没有先机的。

企业是“大猪”，员工是“小猪”

大猪和小猪的策略选择问题其实也是员工和企业如何做到共同良性发展该思考的问题，因为企业和员工实际上也是在进行一场博弈。在这个博弈过程中，企业和员工各自处于什么样的位置，到底怎么做才能占得先机？企业要发展必须依靠员工，特别是优秀员工。如果一个企业里整个氛围不好，员工不能安心工作，没有动力发挥自己的最大潜力积极为企业做贡献的话，企业的战略目标就难以实现。而员工如果对企业不满意，大不了一走了之，另谋高就，但这对企业来说，员工的离职，特别是关键员工的离职，损失的可能不仅仅是之前对这名员工的招聘、培训成本。因为企业是一个系统，某一个关键员工的离职必然会使得系统的其中一个要素或流程的一个环节出现问题，严重的还可能影响整个组织的运行；如果这名员工加入竞争对手的企业，还可能泄露本企业机密，加强竞争对手的实力。另外，重新招募新人也不是一件容易的事情，需要面临付出高昂的成本。

通过分析可以看出：在企业里，员工可以等待，但企业不能等待，因为企业就像大猪，员工则是小猪，员工具有绝对的优先选择权。所以，企业作为大猪必须首先采取行动，通过建立合理的管理与激励机制，给员工提供良好的成长环境和条件，营造一个和谐的人力资源环境，在企业和员工共同认同的框架内合理解决利益和冲突，这样才能最终达到企业和员工共同发展的目标。

普天研究院三个措施让企业与员工双赢

普天研究院在促进员工和企业共同发展方面做了很多努力，主动采取了以下三方面的行动提升员工满意度，创造良性和谐的人力资源环境。

玩一个增和而非零和的游戏

按照一般思维，企业和员工之间分蛋糕，如果员工分得多一点，企业就只能少分一点，这就成了一个固定的、僵化的零和游戏。而实际上企业是一个平台，只有在企业和员工双方的共同努力下，将这种零和游戏变为增和游戏，使员工的能力得到不断提升、智慧和创造性得到不断发挥，才能不断地给企业带来丰厚的利润。如果企业的利润是年年增长的，在一个利润呈指数增长的过程中，即便企业只拿到利润的40%，哪怕永远只拿到40%，但若基数一直在增长，这个40%就会远远比一个固定僵化的小蛋糕的60%，甚至80%还要多。所以，企业要抱着这样一个理念：要善待员工，要给他们所需要的东西，对他们所做出的贡献以承认和报偿，只有这样，企业才会从中获得更大的回报。

落实到具体的人力资源管理中，就需要提供有竞争性的薪酬待遇，再加上科学的晋升激励机制。比如普天研究院在深入研究了组织结构、员工职位价值，以及员工职业生涯规划这些好的经验和理念之上，建立了全员职位体系，设有非常系统化的职位系列，包括3大岗位系列、13大职务类别。每个职位里面，都分了不同的级别，大级里面有不同的小级。大级之间、小级之间的晋升通道都清晰畅通，而且每个职位的提升都有客观评价依据和要求，评价机制也很健全。因此在任何一个岗位上的职工，都可以看到通过自己的努力下一步可以走到一个什么样的位置，这对员工的职业发展起到了非常积极的激励作用。

做一个煽情高手，激发员工的热情

要激发员工的激情，需要构建良好的企业文化。用企业文化来激励，有时比薪酬激励效果好且成本低。在中国普天的企业文化下，普天研究院还有自己的亚文化，可用16个字来概括：持续创新，卓越服务，尊爱团结，敬业奉献。

具体来讲，普天研究院提倡一种“家文化”。领导要像家长一样关心每个员工，让员工在企业里感觉到家的温馨，得到一种归属感。比如，每年春节，研究院都会有几十人、上百人加班，集团总裁、副总裁都会在此期间到一线看望加班的员工；日常晚上的加班更是普遍，几乎三分之二的人都在加班，而研究院会为加班的员工提供品种丰富的晚餐及夜宵。再如，工会每年还会组织丰富多彩的活动，篮球、羽毛球、足球、游泳、网球，还有瑜珈等各种各样的健身俱乐部常年开展。因为研究院里大多是朝气蓬勃的年轻人，平均年龄30岁左右，这些健身活动项目特别受他们欢迎，甚至员工会感觉到这是一种惦念，也是使他们愿意留下来的原因之一，因为能在工作之余打打球、锻炼身体，并不是在任何企业都可以很方便地做到的事。此外，普天在过节的时候还会发放鲜花，不仅给员工自己，而且也给员工家属。比如每年过年之前，员工家里一定能收到一盆鲜花，还有一封慰问信。这让家属感到非常温暖，觉得能成为这样企业的员工家属很光荣、很自豪，对自己的爱人也更好了。有了家庭的支持，员工在单位工作自然就更卖力了。还有，对于工作三年以上的老员工还会发放一些小礼品，每年会为他们组织一次专门的答谢活动，让他们感到长期对企业服务是有回报的，进而对企业产生感恩之心，并激发出工作的热情。其实往往做得越多的人，提升得

越快，提升得越快，越会受到重视，这是一个良性循环。

激发员工的热情，不仅体现在平常上级对下级的关心中，在同事之间，普天也提倡“一朝是同事，终生是朋友”的沟通文化，用沟通来解决工作中的矛盾与冲突。比如在新员工培训中，通过设定一定的场景，在时间紧、任务重的情况下，让大家通过团结拼搏，最后完成一个集训过程中设定的任务并给予适当的奖励。这会使员工的拼搏精神在一进企业时就被激发出来，并很快融入到普天处处积极向上的文化氛围中。要激发员工的热情，还必须让员工自己做出成绩来，增加他们的自信。所以普天十分强调管理者的知人善任，把每个人放在最适合的岗位上。人才只有被放在最适合的岗位上他才是人才，如果他的长项没有得到发挥，就算是人才，也是被埋没的人才，甚至在不断受挫折下还会降低热情和创造力，变成庸才。因此必须给他们设定一些轮岗等职业发展的机会，让他们最终找到适合自己的岗位，以成就感来增加他们对工作、对企业的热情。

创造一个学习型的环境，促使员工不断成长和发展

在当今知识经济时代的所有资源里，人是第一资源，要想把企业做大最终还得依靠员工，当然员工的知识必须要更新，而且要快速更新。所以说企业内部必须要重视学习和培训，让员工根据组织的发展，不断地学习新的知识和技能。

对于新员工来说，普天研究院有一个口号叫“同一个团队，同一个梦想”。以这个为主题，每年大批新人进来后，都要接受一周专门的系列培训，学习普天的战略目标、发展策略、管理流程、文化理念等，以便尽快进入这个系统，融入这个环境。普天大量采用e-Learning的学习方式，在研究院的办公自动化系统里面，放有大量的专业类、管理类等方面的多媒体学习材料（有的是专业系列的声像讲座，有的是PPT资料等），这就像一个网上大学，员工可以打开自己所需的任何资料自学。

普天研究院还有一个员工学历在职深造制度。研究院鼓励员工积极深造，只要工作积极努力，就可以根据工作需要申请更高学位的学习，单位不仅同意而且还给报销学费。

此外，普天研究院还非常重视人才测评和后备人才培养与储备计划。不定期地对员工进行测评，找出他们对于现在岗位以及未来岗位的知识与技能差距，条件具备的员工可以进入后备人才队伍，这就能有效地应对因员工突然离职等突发事件带来的人力资源危机，而且还能让员工看到未来发展的方向，因为只要进入后备人才队伍，就有机会晋升到更高的职位。

让企业与员工共同发展 篇2

随着企业的发展和建制完善, 集团工会也得到了长足的发展。目前, 集团本部 (浙江桐乡) 工会会员超过5 500人?职工覆盖率100%。工会也在集团的发展中起到了越来越重要的作用。面对激烈的市场竞争和复杂多变的外部环境, 不断转变发展方式, 积极推动产业的转型升级, 建立和谐稳定的劳动关系, 促进企业经济、社会效益和职工综合权益的共赢发展, 已经成为巨石持续健康发展的基石。在建立和谐稳定的劳动关系, 维护职工合法权益方面, 集团本部 (浙江桐乡) 通过提高职工收入水平和素质能力, 营造健康环保的工作环境, 塑造和谐发展的企业文化, 提升职工幸福指数等方式起到了重要的表率作用.并推动了九江、成都两个生产基地共同营造企业和员工和谐共赢发展的新局面。

和谐的劳动关系是企业发展的核心, 保证职工与企业的和谐相处, 关键是要着力保障职工收入增长, 让职工分享企业发展的成果, 提高职工生活幸福指数。

(1) 开展工资集体协商, 全面提升员工工资水平。自去年底开始, 集团工会就组建了集团工资集体协商委员会, 经过广泛征求意见和认真讨论研究, 推选出3名职工协商代表, 由工会主席任首席代表, 积极开展协商准备工作。在前期的薪酬调查过程中, 代表们从薪酬结构、薪酬项目、薪酬等级、薪酬期垂等各方面广泛收集员工意见, 整理工资协商依据;同时, 协商代表参与到集团岗位工作效率评价小组工作中, 对薪酬调整意见进行评审。

通过工资协商, 员工对于自己的工资收入有了更多的发言权。其中基本工资占多少比例, 奖金占多少比例, 其他补贴占多少比例, 都清清楚楚。对于薪酬结构是否合理, 员工们从以前的不了解到现在的参与协商。使他们的企业主人翁意识得到了加强。通过集体工资协商.集团所有的员工的薪酬列为13个等级, 每个等级设置8个档位, 员工依据工龄、学历、岗位特性、行政及技术级别、职称、奖惩等方面进行定级定档, 员工的薪酬等级更加透明化和合理化。薪酬等级的确定也让员工对于自身在企业的发展前景有了更明确的规划和展望, 工作年限和贡献度与薪酬的紧密集合, 既可以稳定职工心态, 长期扎根企业, 也可以促进员工工作积极性, 以优异的表现为自己争取更优厚的回报。

2011年, 集团工会以工资集体协商为契机, 依据内部薪酬调查、外部薪酬状况、内部运营情况、最低工资增长、平均工资增长、全国工资增长曲线、工资和CPl增长关系等7个方面的数据分析, 就最低工资、加班工资增长以及人均工资增长l5%以上与企业方达成一致意见, 签订工资专项集体合同.提请职工代表大会审议通过后给予公布。2011年, 集团本部 (浙江桐乡) 工资支出总额预算达2.66亿元, 总额涨幅28.5%;人均年薪预计38 424元, 涨幅l5.8%。以浙江桐乡生产基地的一名一线拉丝工来说, 薪酬调整后。他每月收入可以达到2 800~3 000元, 比以前增加20%左右。按照桐乡当地的生活水准.已经处于一线工人收入的较高水准。工资的提高最直接的反应就是职工满意度的提升, 2011年职工满意度较2010年提高了8个百分点, 相应的, 员工的流失率得到了有效抑制, 2011年员工流失率较2010年降低了68个百分点。

(2) 开展福利政策优化。大幅提升福利待遇水平。2008年开始, 集团公司在全市主动率先实行了5项社会保险的全员参保, 同时还为全体员工购买了补充医疗保险, 大大减轻了员工因突发事件特别是住院治疗带来的经济压力。2010年, 为进一步提升员工福利, 公司面向全员实施房公积金制度, 对首批符合条件的3 000多名员工一次性纳入住房公积金统一缴纳中, 为此集团公司全年增加支出达183余万元, 使员工享受到了切切实实的实惠。2011年, 公司又将职工探亲补助的范围覆盖到了每一位员工, 完善了从桐乡到全国2328个市、县的探亲补助额度, 由于我们的员工特别是一线员工中有大量来自云贵川地区, 以前回家探亲对于他们来说是一件既开心又忧愁的事, 较大的开销使他们想回又不敢回。探亲补助政策完善后, 在实施一年时间内, 已经有不少员工感觉到了实实在在的好处, 敢回家了, 回家也不再成为他们“甜蜜的烦恼”了。

(3) 推动管理规范化工作, 保障员工薪酬福利落实到位。在争取工资增长和福利优化的同时, 集团开展员工合理化建议活动, 通过员工的合理化建议推动集团人力资源信息化系统的建设, 将员工信息管理、劳动合同管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理和最低工资保障等各个模块进行整合, 形成了集团统一的HR信息化系统。在系统中, 各个职能单位每月按时开展员工入职离职信息核对、绩效考核。福利核算、薪酬发放、最低工资核查等规范化工作.并且将每月l8号———员工薪酬发放日作为职能部门工作绩效考核的重要指标, 保证员工薪酬福利每月落实到位。在HR信息化系统中, 我们还专门规划设计了员工自助查询系统, 集团每一位员工可使用员工编码和密码, 登陆任何一台计算机进入HR系统, 自助查询自己的薪酬和福利的组成, 监督工资、薪酬和福利的公平、公开和公正发放。

在劳动合同规范化管理方面, 由集团工会委员会会同集团法律事务部, 每年与企业方签订集体合同, 并积极参与到劳动合同范本的制订过程中, 集团工会还定期开展子公司、分厂和部门劳动合同检查工作, 积极维护员工合法权益。集团严格依据劳动法的规定, 在员工人职30天内必须签订劳动合同, 并且提倡员工与企业建立长期稳定的劳动合同关系.目前员工签订3年以上劳动合同比率超过91%。在员工劳动合同续订前2个月, 集团会书面告知员工合同到期日期, 提醒员工按期续订劳动合同, 对于满足条件的员工, 集团提倡签订无固定期限劳动合同, 保证员工合法权益。工会规范化工作的不断推进得到了越来越多职工的认同, 公司各单位在处理员工纠纷、劳动争议和棘手问题时, 第一时间就会想到向工会寻求帮助。而每每遇到这类事件, 工会委员会总是精心选派人员、合情合理调解, 使得每个事件都得以妥善解决, 保证了近几年来公司未出现过l起劳动争议案件。同时, 工会积极推动各分工会成立调解小组, 及时处理内部矛盾。

(4) 提高职工业务素质。积极拓展职工发展平台。企业与员工的和谐相处, 反过来必将促进企业生产经营的发展。始予1995年的“百日竞赛”每年举办一次, 内容包括劳动纪律、产质量、管理、安全等多个领域, 促进了劳动生产率的提高, 在各个领域形成了“比学赶超”的竞争氛围。三分厂拉丝工段荣获“中国机械冶金建材系统全国工人先锋号”。作为“全国职工教育培训示范点”, 集团每年举办一次本部职工技能操作比赛, 每两年举办一次集团级职工操作技能比赛, 并且积极参加外部职工技能比赛, 培养了一大批“岗位技术能手”;每月组织开展“合理化建议活动”, 2010年, 有l77位职工提出266个“增节降”项目。为集团降低成本2.35亿元。为此.集团共计奖励达到97.29余万元。

近年来, 集团始终致力于完善提高人才引进培养奖励机制.让人才愿意进巨石工作、乐意在巨石工作, 惬意在巨石生活。多年来, 巨石为人才培养搭建了良好的平台。集团通过建立上挂、下派、外练、互动人才培养机制, 培养锻炼了一大批生产管理销售人才;通过海外公司平台, 培养了一大批销售骨干;通过引进海外专家, 建立专家平台;通过总部派驻各个子公司去担任厂长、工程师、技术员等职务, 建立深厚的人才梯队;通过单位与单位之间开展互动, 进一步交流经验, 取长补短, 建立人才培养的平台。集团针对复合型管理人才、专业技术人才、生产一线的技术员工和表现优秀的基层员工, 分别建立了四种完善的职业晋升通道, 每位员工只要根据自身的特点选择不同的晋升通道, 就能在各自的岗位上找到自我发展的方向。每年集团根据规章制度组织进行规范公平的考核给与每位员工的工作业绩科学合理的评价。每年年末, 集团举办年度“颁奖盛典”。专门搭建大型舞台, 制作优秀人物的宣传短片, 采用创新的颁奖模式, 对重大创新项目和先进个人进行隆重的颁奖。在对优秀员工进行物质奖励的同时, 进行精神上的激励。目前, 年度颁奖盛典已成为巨石集团企业文化建设的核心内容之一。

(5) 完善沟通帮扶体系。传递企业关心关爱。集团努力成为员工疏解苦闷, 排解忧郁的渠道和桥梁, 为此, 集团搭建了员工沟通平台, 采用热线电话和员工信箱, 收集、处理员工的意见和建议, 并利用分布在基地内的30多块看板进行整改情况的公布。4月份, 我们组织50名来自集团各条战线的职工, 与集团高管同聚一堂进行对话沟通会, 畅谈职工关心的民生问题, 鳃决职工关注的难点问题, 讨论公司发展的焦点问题, 极大调动了职工参与企业经营的热情, 增强了职工队伍的凝聚力。

集团“爱心基金会”, 制定了详细的困难救助条例, 对特困员工家庭进行援助, 资金募集额已达100余万元。下拨资金额度给予分工会, 对家庭困难、工伤/患病住院和直系亲属死亡的职工进行走访慰问, 为需要的职工送去关心和温暖。在汶川和玉树地震期间, “爱心基金会”已经多次启动, 帮助老家受灾的员工度过难关。

公司针对全体员工每三年开展一次健康体检。针对职业风险岗位的员工, 在员工上岗前、离职前、岗位变动前均进行职业病预防体检。在此基础上, 我们为每一位员工建立健康档案.让员工掌握自身健康状况起到了保障作用。为了缓解职工思乡情绪, 降低职工与亲人的沟通费用, 我们与移动公司合作, 开通了巨石乡亲网, 使外来的新居民职工的亲情沟通成本大大节省。

(6) 重视安全生产管理。保证员工生命安全。巨石始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针, 深入贯彻“安全生产工作要在主动、有力上下功夫, 在业务水平提高上花力气, 在事故下降上想办法”的要求, 全面推进安全生产“标准化”工作。这既是对安全生产的要求, 也是对员工生命安全的保障。每年初, 各分厂、部门负责人需要签订《安全生产目标管理责任书》, 按照“一岗双责”、“谁主管谁负责”的原则, 将安全生产工作同经济责任制一同纳入考核指标, 与干部考核分值直接挂钩, 年终兑现奖惩。在此基础上, 安全目标与年度最佳工厂、十佳中层干部等年度荣誉挂钩, 进一步明确了部门一把手负全面责任的安全生产管理机制。各分厂、部门、子公司也结合各自实际, 将安全生产责任层层分解, 逐级量化到工段、班组等各个岗位, 具体责任落实到人。每一名入职的员工都要进行三级安全培训, 并根据不同岗位结合安全事故预防案例学习安全生产责任制、巡回检查制、交接班制度、设备维护保养制度等安全生产规章制度。随着安全生产责任制、安全生产管理制度和安全标准体系逐步健全, 应急管理体系不断完善, 2010年集团无l起重大以上工伤事故, 无l起火灾和爆炸事故, 无l起职业病和职业危害事故, 一般工伤事故人数占职工总人数的l.73%。, 较09年下降0.9‰, 远低于国家规定的5‰的标准;与此同时, 集团新、改、扩建项目“三同时”执行率、三级安全教育率、安全隐患整改率均达到100%。

(7) 尽力改善物质生活条件。切实解决员工后顾之忧。集团为暂时无自住房的员工提供高标准的新居民公寓楼, 住宿环境优越, 家电家具设施等一应俱全, 三室一厅的格局也保证了员工拥有私人空间, 同时在新居民公寓配套建设了室外篮球场、室内乒乓球室、桌球室等健身设施方便员工进行体育锻炼。新居民公寓与厂区之间每天有空调大巴班车接送员工上下班。除了住宿条件优越之外, 巨石还创建了富有特色的“餐饮文化”。员工餐厅采用自助餐形式, 不断推:“特色自助菜肴, 适应来自不同地域员工的口味, 餐厅每天还向生日的员工发送祝福短信以及免费生日套餐, 为此, 总部餐厅还被评为“全国五一巾帼标兵岗”。每年春节前, 全体高管都会和员工一起吃年夜饭, 互致问候和祝福, 让员工在异乡感受到“企业就是家”的温暖。为解决新居民职工子女的就学问题, 集团公司总裁亲自约见市领导和教育局领导.与工会和相关部门一起。就有关情况进行沟通协调。在开展多次新居民职工子女就学情况的摸底调查后, 初步选定合作办学机构, 达成为公司为新居民职工子女承担赞助费的意向, 切实解决了近400名子女的就学负担。为解决职工停车的问题, 公司与开发区积极沟通, 获批建造一个可以容纳2300辆摩托车/自行车的停车棚, 并配备电子监控、电子打卡、电动车充电、警卫管理等设施和服务, 有效保障了职工的财产安全。踏实的工作赢得了“全国模范职工小家”的称号。

八、积极建设企业文化, 丰富员工文化生活。作为“浙江省企业文化建设示范点”, 集团连续多年投入大量资金建设文化设施, 为企业文化活动的开展提供硬件保障。目前, 企业拥有荣获“全国职工书屋”荣誉的图书室, 可容纳千人多的功能厅和280人报告厅;投资1 500万元的体育中心, 拥有足球场、800人体育馆、250米塑胶跑道、室内外篮球场、健身及休闲小广场;投资70万元建设《巨石新闻》演播室, 为企业职工文化的传播创建了专业条件。完善的投入使巨石文化建设成为“浙江省企业职工文化建设示范工程”。每年, 集团组织职工运动会、篮球赛、登高比赛、拔河比赛和职工旅游等大量面向基层每一位员工的文体活动。2008年一2011年期间, “巨石奥运向前冲”、“巨石以一敌百”、“智勇双全”、“相约巨石”、“巨石脚斗士”大赛等大型活动, 受到了员工的好评。上海世博会期间, 集团组织员工参观“上海世博会”。每年的职工旅游也持续开展。今年我们企业文化建设重点放在让员工家属参与到公司的企业文化建设中来, 举办了三八节夫妻趣味活动, 六一节员工亲子活动等。员工为团队和个人荣誉参与活动, 成为企业文化建设的主人翁和受益者, 各分工会形成了良好、和谐的文化建设竞争氛围。

让员工和企业共同成长 篇3

在《北大商业评论》杂志、《职业》杂志、注册人力资源协会联合举办的最佳雇主评选活动中，飞亚达又成功入围top10榜，其入围理由是：“创造人才，优化人才，鼓励人才，支持人才”的人力资源理念。

由此我们仿佛看到了一个非常适合员工成长的雇主，但公司总经理徐东升并不认同“雇主”这一概念。他认为，企业为员工成长提供了平台，同时员工的成长也促进了企业的发展，所以企业与员工之间不是简单的雇佣关系，而是生死相依的共存关系。在徐东升看来，员工和企业共同快乐地成长才是他想要的最好结果。

所以，在飞亚达，徐东升提倡的是开放式的企业文化，走出去，引进来——走出飞亚达，引进世界最优秀的钟表文化、时尚文化。他提倡给团队每一位成员灌输快乐工作、快乐学习、快乐生活的理念，时时刻刻保有旺盛的学习精力和专业的工作态度及创新精神，让每一个员工都能发挥自己的优势、施展特长、都能实现自己的价值，感受到成就感，与企业一起不断完善、不断成长，共同发展，并且获得幸福生活。员工们所向往的工作幸福感是什么?作为公司的大家长，徐东升笑着解释：“我也是企业的雇员之一，我在乎的有三个方面。其一是心情舒畅；其二是多劳多得；其三是企业有前景，个人有奔头。我想这也代表了大部分人的观点。”

徐东升喜欢与员工沟通、交流，了解他们的需求，努力帮助企业更快、更好地满足这些需求。飞亚达注重在企业内传递“关心人、帮助人、让员工与企业一起成长”的理念，当员工未达到工作标准时，首先是去关注他，帮他分析原因、寻找改进办法，并给他改进的机会。针对设计工作的特殊性，飞亚达对设计人员实行不考勤式管理，不规定其上下班时间，以便更好地激发他们的设计灵感。飞亚达注重管理的透明化，主动向员工公布公司业绩和利润状况、利用短信平台及时向员工发布动态的信息、利用网站等平台扩大公司间的交流、开展跨部门合作等。以此来增强员工的参与感和自主感，推动学习、创新的积极性。

在人的培训上，从来不省钱

1988年，徐东升毕业于北京航空航天大学的运筹学专业，留校任N4年，1992年进入深圳中航实业股份有限公司。辗转职场多年，徐东升接手飞亚达时，是第一次进入钟表行业。很多人都惊诧徐东升的职场角色转换得如此成功!“其实，一个人的学习是永无止境的，要争取比别人学得更多，更勤奋，更积极。要多问，初来飞亚达时，我还经常向一线岗位工作的同事请教很多现在看起来是多么愚蠢的问题。”徐东升说。徐东升本人40岁时又开始攻读博士学位。

徐东升把爱学习的习惯带进了飞亚达，鼓励员工学习，支持员工学习，飞亚达所有的员工都记着徐东升的一句话：“在人的培训上，从来不省钱。”飞亚达在员工培训方面的投入非常大。在给员工提供培训的过程中，飞亚达不仅注重产品知识、销售技巧等业务技能，也注重仪容仪表、西方文化等综合知识的培训，以提高员工的修养和素质，实现个人的成长。徐东升说，三年中公司的直接培训费用突破六七百万元。公司曾组织12名员工参加了中欧工商管理学院的领导力特设课程，组织公司28名骨干参加由清华大学、法国时尚学院、法国巴黎高等商学院联合举办的“高级时尚项目”培训，每人光学费就是五万元人民币。另外，还组织各级骨干员工分批去瑞士参观巴塞尔钟表展，参加各级英语培训等。

根据不同的需求，飞亚达分梯度开展培训工作。中高层多以参加集团组织的统一培训、外部培训为主；中层、基层员工主要以内部培训、影像资料培训为主；适时开展项目培训、团队拓展培训等。公司最重要的一项任务是为员工营造快乐学习、快乐工作的氛围，让员工感觉到心情舒畅。人力资源部门持续不断地关注在业务发展过程中需要哪些人、这些人需要哪些能力、如何帮他们培养和建设这种能力、如何留住人才等。根据这些思路，梳理出很多工作流程，比如科学人才测评，员工专业晋升通道等，并通过制度的实施得以固化。公司还经常组织各种俱乐部、兴趣小组等，丰富员工的学习、生活。

徐东升爱好阅读，什么书都看。他赞同人要在总结当中成长，与其困在困境中难以自拔，不如在越是困难的时候，就越要把主要的精力、感情放到正面的地方。他笑言：“一个人做什么事的时候状态最好呢?举一个例子，爱玩游戏的人在玩游戏的时候状态最好。打游戏机时全情投入，就不会过分悲观，同时还会拼命学习，积攒前进经验，积累高分，而且不怕失败，失败了还会再来。如果我们把这样的一种状态扩大，在日常生活和工作中也能保持这种状态，那么这不就是一种更好的人生态度吗?这并不是一种玩世不恭的人生，这是一种很振作、很振奋的工作和生活状态。尽量做到乐观积极地去面对、体验和尝试，不断地去学习。”

完善的职业规划

在中航集团大学生的迎新汇报演出中，飞亚达公司两届新人创作的小品，竟不约而同地选择将“招聘面试”作为主题，内容活泼、新颖、幽默，更为难得的是，还将飞亚达的企业文化融入其中，这足以看出专业的面试官和公司文化给飞亚达新员工留下的深刻印象。

作为飞亚达公司每年校园招聘的总负责，徐东升对招聘过程有着很深的体会。他说：“这些年来，公司一直是根据战略人力资源管理的模型，从员工能力、员工思维、员工治理三个方面持续构建基于战略的组织能力，构建一体化人力资源体系。仅从招聘环节，公司面试了四五万人，最后被录取的只有四百多人”。关于招聘，飞亚达可谓下足了工夫。经过不断地完善和调整，飞亚达形成了一套独特的招聘流程和完整的测评工具，根据不同的岗位需求，精心设计面试题目和面试程序，最大限度地保证面试的信度和效度。徐东升认为，挑选合适的人来进行培养，是人才培养的第一步，也是非常关键的一步。只有当员工的价值观与企业理念相符，各方面的素质、才干与岗位需求相适应时，才能保证培养出最优秀的人才。飞亚达对每年的招聘都很花心思，为的就是要把人才培养的第一步走得踏踏实实。

为了获得更高的关注度，招来更多优秀的人才，这些年来，飞亚达公司内建体系，外树品牌。一方面，在人才培养上舍得投入；另一方面，将品牌建设作为飞亚达树立品牌和人才战略的重要举措，不遗余力地进行打造，并将全国重点大学作为雇主品牌建设的重要场所，开展多种形式的活动。近年，徐东升亲自带队，组成招聘团，在全国数十所重点高校开展专场招聘会，同时启动重点高校系列讲座和校园实习生计划等，均取得了良好的效果。

对于确定录用的员工，飞亚达公司的培养随着offer的发出就已经开始。每年应届大学生，从毕业前签订就业协议书起，飞亚达就会为其发放公司理念、邮寄《飞亚达报》，并要求他们开列相关学习书单，如《哲学与人生》、《奢侈带来富足》、《用脑拿订单》、《细节营销》等，并任选四本写出读后感。同时，还会安排他们到公司总部或学校所在地的分公司、连锁店实习，以帮助他们尽快接受公司文化、快速融入团队。

新员工正式入职后，公司启动“大学生新人动力营”，在两个月的时间内，新员工将接受公司精心安排的一系列课程，除了常规的技能、知识培训外，还安排职业形象与商务礼仪、奢侈品艺术等提升素养的课程以及触及心灵的团队精神建设、拓展训练课程等。

让企业与员工共同发展 篇4

摘要：在二十一世纪“以人为本”的观念逐渐引领企业人力管理的背景下，浅谈如何将企业使命，企业的愿景更好的与员工的个人需求融合在一起，达到一种“上下同欲”的境界。同时将企业文化中的一部分以员工快乐工作为基本，以企业的大爱为目标来对企业进行管理。提出“家庭式管理”模式，以“爱人、敬人”为根本，从“情”这一方面让员工对企业产生一种归属感。最后分析这样做的结果会从另一个角度更快的实现企业目标，因为人的因素是影响企业发展终极问题。

关键词： 企业使命 企业文化 家庭式管理 以人为本

一、“以人为本”的发展趋势

2007年10月，党的十七大报告提出了“加强和改进思想政治工作，注重人文关怀和心理疏导”。这是党中央首次将人文关怀列入国有企业思想政治工作，同时也是新的经济形势下引导企业发展的新方向。人文关怀的根本是“以人为本”，其核心是将人的发展作为第一要素，以促进企业的整体发展。进入二十一世纪，已不同于二十世纪，科技、创新能力的高速发展，紧靠机器生产的年代已经过时了，科技、创新、企业核心能力的发展越来越需要人的智慧，其根本也是人才的发展，所以只要有人才，贫民窟里也能出现百万富翁。

就近几年而言，发展最快的当属娱乐行业、服务行业、服装行业等，可见人本的需求已从原来的满足温饱、满足物质的需求慢慢的向享受生活，追求精神生活的层次发展，所以企业要想发展，就必须注意到这一点。把员工作为企业发展的核心，关注员工的工作、生活、心情等状态，为员工提供能够满足学习、自我提升的条件，促进员工与企业之间的密切度，忠诚度，提高员工工作的快乐度。只有这样企业才能在激烈的竞争形势下留住人才，吸引人才，提高企业核心竞争力，促进企业发展。

二、企业应该如何结合自身去培养员工

老子说，员工是老板选择来的，在企业表现的好不好是老板的事。因此企业如何培育自己的员工是一件很重要的事。现在一些企业业绩不好总是责怪员工，但早在《孙子兵法》中说“是故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”，善于打胜仗的人总是营造一种必胜的形势，然后靠兵将以势取胜，而不苛责下属，因此它能够很好的选择人才来让自己营造这种必胜的形势。

经济学和管理学领域主要把公司看作是一个赢利性的组织，也就是企业的目的是获取最大的利润，但实现最大利润的过程是一个靠不断的引进人才，培养人才的过程。所以我们要把企业看成一个整体，企业里的每一个员工都与企业的发展有着千丝万缕的联系。他们共同的目标是企业使命，努力的方向是企业愿景，精神支柱是企业文化，企业在实现共同愿景过程的外在表现形式是企业的盈利，因此企业的一个目标是盈利，只有盈利才能保证企业正常的运营，但是在过多只注重盈利的企业来说，他们的发展是逐渐衰退的，因为他们忽略了创造利润的终端——员工。所以这不应该是企业最重要的，企业作为社会的一个细胞，它应为社会做出贡献，而企业在生产产品时，所接触的第一类社会人群就是自己的员工，他们与企业之间存在一种相互选择的关系，员工的最初目的是得到更多的报酬来维持自己最基本生活，但对于80、90后，生活在21世纪，更多的是追求精神生活，自我价值的实现，因此一个企业要想在社会竞争中中游刃有余，更多的应该考虑如何将企业使命、愿景与员工的个人价值观融合在一起，让企业文化成为每一个员工精神生活的一部分，这样，企业不必刻意的去争夺市场，却能赢得市场。

企业使命阐述的企业的发展方向，更重要的应该是让每一位员工明确工作的真正价值，能够自觉的，真诚的去接受使命，完成使命，当他觉得这是自己该做的事的时候，他才会不去顾及利益的驱使，把这件事去做的更完美。孙子兵法谋攻篇提到“上下同欲者胜”，在这方面，军队的管理是值得研究的，因为他们在面临敌军时，可以达到上下同欲这一境界。前几年《亮剑》的上映，引发了不少企业开始研究李云龙的领导方式，也正因为他知道如何凝聚军心，关心下属，同时严格的规章制度，以身作则，“其身正，不令而行”，更重要的是在他部队里狭路相逢勇者胜的“亮剑精神”，正是这种企业文化，凝聚每一个士兵的精神，从而每一次战斗攻无不克。毛主席领导工农红军经历了常人没有经历过的艰难，但不曾有一个人放弃过，不会为装备条件去选择国民党的部队，不会为保命而苟且偷生，因为一种解放全中国的使命在每一个人心中，上下同欲，这是赢得最终胜利的关键。

当企业使命扎根于员工心中，他们才会把企业的愿景当做自己的愿景，会产生动力，努力的去工作。首先要让员工了解企业使命，了解企业的性质的目标，然后将使命分解到每一具体的部分，分配到每一位员工身上，让他们明白他们所做的每一份工作都是很重要的，都是在促进企业完成最终的使命，包括每一个清洁员，企业都必须给予足够的重视，只有员工被重视、被尊重，他们才会尊重自己的工作。同时企业应该试着去整合员工的个人愿景，了解员工真正的需求，从而更好的将企业愿景与员工的个人愿景融合在一起，在促进企业发展、进步的前提下，满足员工的期望，促进企业内部的和谐。每个人都有一种不甘落后的心态，每一个员工都想在企业中得到更多的发展机会，这也是他们之所以选择这个企业的一个原因，所以企业还要了解员工的职业生涯规划，为员工提供学习、培训的机会，创造一个学习型企业，这样才能使员工的创造力和自我实现的精神达到最佳状态，才能有权利让一些人才放弃高薪选择我们的企业。

三、“家庭式管理”与企业“大爱”文化

“治大国，若烹小鲜”，一个能把家庭管理好的人，就一定有能力在企业中管理好自己那一部分。对于员工而言，与自己的家人能够和睦相处，那么他也就能够和同事处的很好。仔细思考这种“家庭式管理”，对我们在企业中管理下属及员工起到至关重要的作用。

如果将企业看成一个大家庭，那么企业使命是这个家庭奋斗的目标，但这样的过程难免使家庭成员之间产生矛盾，因此要有企业文化作为家庭的精神生活，它是制定企业战略的基础，它是企业的原则，当这种文化渗透到每个人心中，每个人都被这种文化所同化时，家庭成员之间有着共同的价值观，他们的默契程度，共同努力所达到的效果也会逐渐提升，这也是创造和谐家庭的基础。

在中国这样的一个社会是以家庭为单位存在的，再怎么自私的人他也会为自己的家庭考虑，因为家庭是他的避风港，感情的寄托处，这种感情包括家这样一个百平米大的憩息的地方，更包括家里每个人彼此之间相互关爱的温暖、快乐，这样的情感弥漫在整个家。从一开始出生我们就生活在某一个家庭中，当我们过生日、过节时会有家陪在身边给我们快乐；家庭提供给我们学习、成长的机会，让我们从无知懵懂的孩子培养成有所作为的人才；在我们生病时，会有人关心我们，陪在我们身边给予安慰；在远方时，会有人牵挂等，家给我们这样的感觉让我们对他产生一种归属感。这种归属感来自于家庭成员中彼此的相互信任，相互理解，相互关心，相互尊重，相互支持，为了家庭而无怨无悔的工作，重要的是，他们觉得这是自己该做的。就像《孙子兵法》九变篇中提到的“役诸侯以业”，“业”的基本意思就是你认同那是你该做的事。因此这句话可以这样解释：你让别人做事，做的心甘情愿无怨无悔，那就必须让他认为这是他应该做的事，这样他就不会跟你计较其他事情。孟子曰：爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。老子说：贵以身为天下，若可寄天下，爱以身为天下，若可托天下。以贵身的态度对待天下之事，就可以把天下托付给他，以爱惜自己的态度对待天下之事，就可以把天下托付给他。因此老板要试着把员工当成自己的家人去对待，让员工感觉企业是他的第二个家庭，这样他就会对企业产生归属感，就会做到全心全意为企业服务。同时这也可以作为企业文化来传播，当老板能做到让企业的每一个员工都能成为“爱人者、敬人者”，那么这里的员工得到的不仅仅只是学习、提升自己的机会，更是一种精神价值的提高，员工对企业的感情也会远远超过归属感。一个能为社会服务的企业，也就能培养出为社会服务的人才，这样的企业，这样的核心价值，又怎么能会不越做越强呢？

四、以其无私成其私

也许会有人认为企业本身就是一个盈利的组织，这样把重点放在关心员工上会影响企业的发展。老子《道德经》第七章：天长地久，天地所以长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存，非以其无私邪，故能成其私。况且企业最终的竞争是人才的竞争，如果企业真能做到“员工为重，利益次之，领导为轻”，那么每一位员工都能尽心为企业工作，企业使命在每一个人的心中，不用老板每天的督促，他们自然的会完成自己那一份任务。而且这样的企业会在同行业甚至不同行业的知名度会大大提高，也会有很多的人才纷至沓来，“桃李不言，下自成蹊”，也许他们为的不是薪水，而是在这样的企业中能给他们自我价值实现的机会，精神层面的满足。企业作为社会的一个细胞，源自于社会，服务于社会，去完成的并不是一个实现利益目标的过程，而是自我人生观、价值观的追求，和帮助更多人实现自我价值的过程。

企业发展与员工心理 篇5

当今对企业人力资源管理探讨的一个的根本假设是：员工的心态与奉献决定企业经营的绩效与盛衰，企业的开展与业绩决定员工的稳定与开发。在倡导“以人为本〞的理论与实践中，人力资源对企业开展的作用几乎不存异议，但是，是否良好的企业开展态势必然造就和开发出稳定且高绩效的员工队伍，基于以下实例和相应理论分析，不敢苟同。

A公司是一家生产热轧带钢的企业，公司成立于1995年，筹建期人员规模缺乏五十人，核心技术人员约十人，主要集中于轧钢工艺、电气、机械等方面，且均为在该行业较有影响的人员。因属于加工制造业，公司投资大、周期长，筹建及试生产期技术人员待遇及工作环境都较差，但是，这时期员工的奉献热情是让人叹服的，这也是当时该企业不到两年便顺利投产，赶上市场，并将多项新工艺及节能措施首次在同行业采用的重要原因。

从97年开始，A公司生产与销售一路攀升，到2000年，公司经营趋于鼎盛时期，令同行业无法企及，特别是新型的合金带钢产品迅速占领了市场，为企业获得了更大的赢利空间。不幸的是，2000年7月，一位工艺工程师的“跳槽〞，彻底暴露了近几年来隐藏的人力资源管理的问题，在企业快速开展的同时，员工的积极性却在“萎缩〞，从核心技术人员到普通员工对企业呈现了更多的不满，有对企业给予回报的责难、有对自身开展的担忧，员工的向心力与凝聚力在消退。

企业管理者不得不“转向〞在员工激劢方面作了些“大动作〞，如推行期权方案、加大核心人才的福利与报酬投入，但收效甚微。到2001年，当初筹建期的核心技术人员留下仅两人，不计算普通员工，技术、经营人才流失率达30%以上。

或许有人将这“归罪〞于A公司的人力资源管理缺乏“警觉〞，或者是单纯的企业开展盛衰的自然规那么，但就在该企业想方设法进行员工鼓励的同时，员工却义无反顾地离职，企业处于良好的开展态势和面临难得的开展机遇，而员工却激情萎缩这一反差却是引人深思的。

无独有偶，武汉一家通讯制造企业业提供的相关员工流失数据和企业开展过程中员工的一些心理状态的信息也印证着这一反差。

B公司从成立到现在已将近十二年时间，由于受国外及国内大牌企业的竞争，十多年来，公司的经营和开展一至较平缓甚至出现过一些曲折的，特别是1998年公司还一度出现经营“低谷〞，但是因为受整个通讯行业迅猛开展的冲击与带动，2000年到2001年，从公司的产值、销售额、利润等指标可以看出，是公司开展最好的时期，且让企业引以自豪的“人均利润率〞一跃为国内同行业之首。但让人惊讶的是，人力资源部门提供的这两年的核心人才〔技术、销售、管理人才〕的流失业率也到达了历史最高，分别为28%和32%。

更让B公司人力资源部门不解的是，企业开展好了，应该是福利和报酬体系更完善、更优越了，但员工似乎“胃口〞越来越大、愈来愈不好“侍候〞了。员工的积极性这时反而成了公司进一步开展的“瓶颈〞。

将上述事例可以综述成以下两方面的“奇怪〞现象：一方面，企业开展的鼎盛时期员工的流失率反而高于企业创立之初，企业开展稳定时期员工的离职率反而高于企业困境时期；另一方面，企业开展的攻坚阶段员工的奉献及创造激情反而高于企业开展的稳定时期，并且，同期员工的鼓励方式和效果，前者明显也优于后者。由此引发的思考和结论根本上可总结为：企业开展态势和员工心理几乎不成正比，而是成反比，从某种意义上分析且构反面对称。

“镜面效应〞理论的提出

基于物理光学原理中的“平面镜成像〞原理，尝试将这一现象称为企业开展与员工心理的“镜面效应〞并作分析，旨在寻求形成这一反差现象的根源及对策。

根据物理光学的有关实验和理论，“平面镜成像〞的原理可概括为以下三点：物在平面镜中成虚像；像和物关于镜面对称，即像到平面镜的距离与物到平面镜的距离相等；像与物大小相等。如图1所示：平面镜成像原理。

图2：企业开展与员工心理的“镜面效应〞

套用“平面镜成像〞模型，我们可以对企业开展过程中员工的这一心理反差现象作近似分析，如图2：企业开展与员工心理的“镜面效应〞。

从图2可以直观地看到，当企业处于创业初期、受到挫折或是经营和开展处于“低谷〞时，企业与员工的距离很贴近〔A—B〕，即员工显示出很强的责任感和凝聚力，在人力资源管理领域表现为：员工跟随企业创业和克服困难的自觉性、积极性很高，员工与企业形成很强的合力，管理者除了向员工明示企业的开展方向，不必花太多精力用于员工的鼓励，员工不太计较企业暂时给予的回报，员工对企业赐予理解和支持态度，员工满意度尽管不明确但处于理想状态，员工流失率、离职率较低。相反，当企业处于经营稳定期、开展鼎盛期，企业与员工之间的距离相对疏远〔C—D〕，即员工的责任感和凝聚力减弱甚至萎缩，表现为：员工自主奉献的热情降低，安于现状或要求企业给予的报酬和提供的福利逐步“加码〞，人力资源管理在员工的鼓励方面压力很大，企业虽然面临更好的开展机遇但进步不再明显，员工与相关行业员工的攀比严重，员工满意度不高，一些核心人才出现“跳槽〞的现象和离职倾向。

“镜面效应〞的成因分析

企业开展与员工心理形成如上所示的镜面效应，并不是一种偶然，从对具体的事例剖析我们可以从企业、员工及外部环境因素三方面找出具体原因。

一、企业在人力资源管理方面的“盲点〞和“误区〞

盲点：

1、企业在创业之初和企业困顿时期，往往急需适用的人才来“打天下〞或“解燃眉之急〞，因而对人才、人力资源十分重视，但企业一旦步入正轨，直至或得长足开展，无意中逐渐疏忽了对人力资源的关注，导致企业在主观方面疏远了员工。

2、企业

过于“短视〞，只看到了局部人力资源或少数核心人才目前的作用，缺乏对公司整体人力资源的统筹，也没有对人力资源进行深度挖掘和培养，导致“重点而不重面〞，使企业在人力资源管理与开发方面始终不能形成重视人力资源开发的气氛，员工与企业关系松散，特别是在企业开展到一定时期，员工认为企业不能对大多数员工“知恩图报〞，因而员工对企业信赖度降低，企业与员工之间关联弱化。

3、企业没有关注核心人力资源的市场价值，没有去主动“狙击〞外部、甚至同业竞争者对企业核心人才的“诱惑〞，员工因受外力吸引而开始疏远企业。这也是导致局部核心人才离职后反而成为企业竞争者的重要原因。

误区：

1、有的企业对核心人才缺乏持续有效的鼓励，当企业开展到稳定或鼎盛时期，“傲慢自大〞，认为只要企业开展好，不怕引不来或留不住“金凤凰〞。

2、没有主动、深入地了解员工个人开展需求，不能从员工立场出发，为优势人力资源“量身定做〞职业生涯规划。导致局部核心人才错误地认为企业开展到鼎盛时期，个人的职业开展也将到了“尽头〞。

二、员工心理与企业开展的不同步和个人需求的变化

员工心理与企业开展的不同步：

1、在企业创业或攻坚阶段，员工自主奉献的热情很大程度上来源于对企业开展前景的企求和愿望，但如果到了企业开展的稳定和鼎盛时期得不到企业的追偿或公正回报，员工心理会产生落差，因而奉献热情不能再随企业开展而递增或持续。

2、员工在企业开展中也逐渐意识到了自己在某专业、某行业的位置，对工作经验、理论及实务水平的价值有所掂量，对自身“含金量〞越来越有信心，开始不局限于本企业的岗位，对外界更具挑战性的工作产生兴趣，心态慢慢游离于企业。

个人需求的变化：

1、随着员工工作阅历的丰富、知识的增长、物质生活的满足，员工的需求向上迈进。如果企业没有因时根据员工需求进行鼓励，员工便会对在企业的开展感到失望，不能持续支持企业的开展。

2、企业开展过程中，特别是在企业出现良好经营业绩的情况下，员工会相应提出多方面、高层次、高档次的个人需求。如果企业不加重视并尽可能满足，员工的奉献激情也会大打折扣。

三、外部环境因素的影响

从人力资源角度来理解员工这一概念，我们已不能单纯将其视为企业的雇员，而应将每位员工都视为社会资源的一分子，所以外部环境无时不在影响企业的每一位员工。

首先，企业的核心人力资源也多是社会的高价值资源，社会、同业者同样对这局部资源有很大需求。难免有的员工“这山望着那山高〞，对企业的报酬和福利过分挑剔，与同行业或其他企业相互攀比，对企业表现出不理解或不满情绪。

其次，企业开展的同时，更加提升了核心人力资源的价值，所以外界对这局部人力资源的估价会愈来愈高，这也就是优秀人才难以安于现状的“诱因〞，是引发“人才争夺战〞，核心人力资源流失的重要原因。

最后，企业开展态势良好时期，员工的优越感要优于企业经营的低落时期，这时员工对外充满自信，外界也对企业员工持较高的认可态度。这样使得员工“疏于企业而亲近社会〞。

消除“镜面效应〞的对策

“镜面效应〞影响着企业的凝聚力和向心力，是企业进一步开展的制约因素，要消除“镜面效应〞，除了全面寻求其形成的原因以外，就必须“对症下药〞，顺应企业开展的方向，牢牢抓住员工心理，持续且最大限度激发地员工的奉献热情，使员工与企业紧密联系为一体。具体应注意以下几方面：

一、持续鼓励，及时回报。

企业在创立之初，因良好的企业开展前景吸引或聚集了一批核心人才，这局部人才很大程度上影响企业的开展方向和速度，同时，这局部人才也多在不知不觉成为业核心人力资源。因此，要注意对这局部人才的鼓励、保持和开展。特别是对这局部员工在创业和攻坚阶段的奉献要在企业开展稳定阶段给予追偿。这不仅是稳定这局部人才的根本手段，也为后参加企业的员工树立表率：只要是为企业作出奉献的，定会得到企业持续的回报。

二、重视沟通，显示尊重。

企业在创业时，因面临新环境，要解决许多新问题，企业管理者与核心员工甚至全体员工之间沟通频繁，同样，当企业遇到外部挑战和挫折，要克服困难，企业也有求员工出谋划策、献计献力，显示出一种群策群力的积极气氛，员工普遍感到受重视、受尊重。但企业开展到期一定阶段，企业经营管理事务庞杂，人员规模扩大，员工沟通也不如以前直接、经常，企业对员工的态度与员工对企业的反响无法及时双向交流。因此，企业与员工越来越疏远。所以，企业要主动与员工沟通交流，及时了解员工的思想动向，大范围、深层次地“团结〞员工。

三、澄清误解、主动规划。

企业开展的鼎盛时期，员工假设出现自我开展再无路可走的思想倾向，无非会出现两种情况，一那么员工离开企业另谋开展，再那么积极性挫败，对企业开展无法作出新奉献。所以，企业应未雨绸缪，主动为员工作好职业生涯规划，特别是核心人才在企业开展鼎盛时期的职业规划，要消除员工在企业成功后自身开展的顾虑，澄清局部员工认为企业的开展与自身开展不相关联的误解。

四、放眼四周、斩尽诱因。

员工思想松散，心态游离企业，在很大程度上受诸多外部因素的影响，特别是在当今自由开放的人才及就业环境中，大局部员工都不会放弃企业以外更好的开展时机，特别是对局部高价值的人力资源，即紧俏人才，外界的诱因繁多且吸引力大，所以企业要时刻关注这局部人力资源价值的变化，及时调整保持和鼓励的对策，有效防止被“挖墙角〞，并使员工安心随企业一道开展和提高。

营造员工与企业和谐发展氛围 篇6

和谐发展是当今社会追求的主题，国有企业是建设小康社会的主要力量，员工则是企业的立足之本。总书记在党的群众路线教育实践活动工作会议上的讲话中提到：实现党的十八大确定的奋斗目标，实现中华民族伟大复兴的中国梦，必须紧紧依靠人民，充分调动最广大人民的积极性、主动性、创造性。而企业要想可持续发展，就必须让员工对企业发自内心地认同和依赖，调动广大员工的积极性、主动性，为企业发展献计献力。

一、营造员工与企业和谐发展氛围，必须坚持“以人为本”的原则

构建和谐、共谋发展的新景象，就是要营造员工与企业和谐发展氛围，把企业可持续协调发展的关键定位于“人”，也是具体落实构建社会主义，和谐社会思想的体现。在社会主义社会中，和谐的基本内涵是：建立起人与人之间互相尊重、互相信任的社会关系；全体人民各尽所能、各得其所、和谐相处；和谐创业、和谐兴国、和谐安邦。发展是指经济增长、社会进步、环境和谐。做到以人为本，才能营造员工与企业和谐发展氛围。

有了和谐发展的氛围，才能成为调动员工为企业发展和拼搏奋斗的动力。倡导企业是员工的家园，员工是企业的主人，企业的发展是为了员工、企业依靠员工、员工享受发展的成果。在发展中，企业还要努力搞好员工群众的生活，提高员工的福利待遇，不断增加工资收入，实现经济增量与员工收入的协调发展。只有这样才能营造出和谐的人际关系，才能充分调动员工积极性和创造性，凝聚广大员工，使其主动参与企业的发展与改革。因此，营造员工与企业和谐发展氛围，要坚持以人为本。

二、营造员工与企业和谐发展氛围，必须从规范制度，保证有良好的工作氛围

企业切合实际的制定各项管理制度，应以能够体现企业管理制度可操作性为原则，这是营造良好工作范围的保障。就企业的部分制度，从表面上看，具有一定的强制性和约束性，但通过实现制度创新，管理提档升级，进一步健全和完善了制度，各项管理制度也会让员工变成自主意识和主动的行为，形成靠制度管人，按程序办事的工作氛围。

规范的制度确定了各部门、各职位、各岗位之间的明确分工，其之间的合作是否顺利，关系到工作氛围的好与坏。而良好的合作是建立在明确分工的基础之上的。企业的各单位、各岗位分工明确，分工不分家，精诚合作，相互支持，同志之间相互尊重、相互理解，所产生一个令人愉快的工作氛围，是营造员工与企业和谐发展氛围的一个很重要的因素。快乐而尊重的气氛，对提高员工的工作热情促进和谐发展起着不可忽视的作用。有了良好的工作范围以后，员工即在工作中感觉轻松，愉快的环境使同志们彼此相互信任，愿为企业共同的目标一起努力。

三、营造员工与企业和谐发展氛围，要有优秀的企业文化做支撑

优秀的企业文化有助于企业营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的和谐氛围。从而提高员工的工作激情，稳定工作情绪，使员工为了企业的发展，形成共同价值观。以价值观为核心的企业文化，像空气一样存在于企业之中，它胜于有形的规范，企业的行为不仅仅要用文字规范，更需要文化的力量来实现。比如，企业积极弘扬“诚信、创新、业绩、和谐”的精神，倡导“员工爱企，企业发展；企业发展，回报员工”的理念，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人，不断增强企业的凝聚力和竞争力。这种企业文化的激励效果是巨大的，是长久的。

努力用优秀的企业文化提升员工的认同感、使命感、幸福感，使企业精神、企业理念根植于员工心中。坚定推进企业和谐发展的信心和勇气。

四、营造员工与企业和谐发展氛围，必须加强有效的沟通

我们可以确定，和谐发展氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐产生，没有人与人之间的互动和交流，氛围就无从谈起。企业鼓励员工之间进行有效的沟通以后，每一名员工充分的表达建议的权利，对同事、对上级提出他的想法，主动的进行沟通，对方也是积极的配合、回应，以此产生了互相信任、互相帮助和互相尊重。良好的人际关系、和谐的工作氛围，在有领导者的激励，向着共同的目标，形成团结、积极向上的团队精神。优秀的团队精神不仅有助于形成良好的工作环境，更重要的是团队的精神会鼓舞大家心理默契，即团队成员彼此充分信任、合作，鼓励为谋企业发展，献计献策，这是营造员工与企业和谐发展氛围的根基。因此，企业应该加强有效的沟通，重视团队的建设，能够有效的保证企业和谐发展。

五、营造员工与企业和谐发展氛围，加强干部队伍建设是关键

领导干部是企业的领头雁，是企业的核心。一个团结和谐的领导班子，是要在加强领导班子和干部队伍建设，锤炼过硬的思想作风，树立勤政廉政的良好形象为前提的，这样才能够为企业和谐发展提供坚强的组织保证。同时，值得注意的是，团结和谐的领导班子事业成功的关键，是和谐发展的关键。

优秀的领导班子以增强政治意识、大局意识、团结意识，互相信任，互相尊重，互相关心，着力营造一个团结、民主、和谐、稳定的政治生态，为企业和谐发展提供政治保证。总之，各级领导干部，一定要锤炼过硬作风，增强责任意识和大局观念，本着对企业对员工高度负责的态度，充分调动员工的积极性、主动性，为企业和谐发展贡献力量。

只要紧紧依靠员工，真心关爱员工，坚持以人为本，构建和谐企业，做好员工的思想政治工作，用优秀的企业文化做支撑，规范制度的执行贯穿始终，推进发展，共建和谐，努力营造员工与企业和谐发展氛围，就一定能够为企业的改革发展稳定提供强有力的人力、智力和思想保证，从而保证企业和员工的和谐发展。

让企业与员工共同发展 篇7

1 以温情换激, 情教育引领职工克难攻坚

企业职工共同发展的基础是企业必须有较好的经济效益, 特别是在当前经济形势严峻的情况下, 必须力保企业有良好的生产经营业绩和稳定可持续的发展。而这一切, 都必须依赖于广大职工对发展的认同和诚实的劳动创造。

目前, 华新有近30多个分子公司分布在全国8个省区。由于水泥企业对矿石资源的依赖, 水泥生产线的建设都是选址在偏僻、离城区较远、生活不便的山区, 如华新建在西藏山南地区的生产线, 高原缺氧、条件艰苦, 对职工的身体的承受力是一种考验。从黄石老厂派驻到分子公司的职工, 面临着背井离乡、家庭无人照顾等诸多困难。

针对各分子公司一线职工的各种实际困难, 公司工会协商行政制定了《员工生活福利若干管理暂行规定》, 对职工吃饭、住宿、交通、休假、文体设施建设做出统一规定。定期对驻外公司的职工生活后勤工作进行检查, 对发现的问题及时进行整改, 对工作优秀的单位进行表彰。组织开展好劳模和职工休养活动。开展各项文体活动。今年, 我公司组织了以《喜迎国庆, 欢乐健身》为主题的全员健身活动, 全公司万名职工全部投入到各项自己喜欢的丰富多彩的文娱活动之中。只要车间有设备大修, 基层工会定会安排好营养丰富的饭菜送到职工手上。暑期职工子弟放假在家无人照顾, 职工上班不安心, 工会组织了职工子弟暑期培训班, 请最好的老师给子弟辅导。矿山露天作业异常辛苦, 工会实行“特保”式的“照顾”。全公司无论哪一个子公司, 一线职工的困难发生在哪里, 工会的办法就想在哪里。各级工会将工作的着眼点放在解决职工最迫切希望解决的现实问题上, 将温暖送到职工的心坎上, 产生了巨大的亲和力和感召力。在此基础上, 工会引导职工成立民主管理小组、针对企业面临的生产经营难题广泛开展节能降耗、技术比武和“Xd, ”创新活动, 产生良好的效果。目前全公司有100多个民主管理小组活跃在生产经营一线, 以成本控制为重点, 对促进分子公司管理发挥了重要作用。近两年公司职工小改小革项目2 000多项, 20余项获省、行业技术创新奖, 5项成果获一等奖。

2 用机制作保障, 保障企业与职工利益攸关

解决职工的现实困难, 并没有从根本上解决职工与企业之间的利益关系问题。职工由全民职工变为合同制职工, 劳动关系发生了变化, 使得企业面临两个方面的问题;一是职工权益保障方面, 能否保证职工各项权益的落实;二是职工由于身份的变化, 由主人关系变成雇用关系, 可能导致责任感的缺失。在新的劳动关系下, 如何引导职工继续爱厂如家?对此, 公司工会与高管层认为, 虽然劳动关系发生变化, 但企业与职工之间仍然是利益攸关的, 面对严峻的金融危机, 要解决好上下同欲的问题, 首先要解决好上下同利。而要解决好上下同利, 不仅仅是解决职工的现实困难, 而是要从根本上、从制度的安排上切实维护好职工的合法权益。最主要的是要做到“三同”:

首先是决策上同谋。华新目前是外商相对控股企业, 由于高素质的中方高管层得到外方的充分信任和尊重, 企业的管理基本上由原改制前的中方高管层承担。这一高管团队具有较高的政治业务素质, 他们继承了华新优良的传统, 具有很强的民主意识和全心全意依靠职工办企业的思想。公司总裁 (兼党委书记) 多次被评为“湖北省依靠职工办企业优秀企业家”。有这样一个高管团队, 就有了我们实现建立职工与企业利益共同体的最可靠的基础。同时, 在具体问题的决策体制上, 虽然由原来每周一次的党、政、工联席会议制改为了现在的经理办公会, 参加会议的主要人员依然是公司党、政、工主要负责人。而且工会主席兼监事会主席, 是一位有丰富工会工作经验、且德高望重的老同志。有这样一个决策机制, 从根本上能够保证做到商议企业重大问题的时候, 同时解决涉及到的职工利益的相关问题, 而且优先解决涉及到的职工利益问题。最典型的决策案例是, 在当前金融危机形势下, 公司高管层向社会郑重承诺:职工不下岗、工资不减薪、生产不停产。事实上2009年还新招职工1 200人、职工工资增长了15%, 投入20多亿发展新项目。

其次是措施上同步。在组织体系上, 公司建立了总部和分子公司两级工会, 分子公司的工会主席由党委书记或副书记兼任。这就在执行层面、在组织体制上, 能够保证与职工利益相关的系列决策能与生产经营的相关举措得到同步的贯彻执行。在制度层面, 我们建立了系统完整的职工代表大会制度、职工监事制度、厂务公开制度、平等协商、集体合同制度、全员劳动合同制度、女职工权益保护专项合同制度、劳保福利制度、职工与公司实行有效沟通等系列制度。作为一个规范的引进外企管理经验的现代化公司, 高度重视执行制度的严肃性。相关职工利益的制度作为企业管理的重要组成部分, 均能得到较好的执行。

其三是考核上同一。公司每年年底, 由党群部门牵头, 组织双文明、各类先进的考核评比, 对中层管理人员进行评议。在这些评比、评议中, 都将构建和谐劳动关系, 关心职工、民主管理等与主要生产经营指标一样作为重要考核、评议指标。在考核方式上, 让一线职工直接投票, 进行民意测试, 并以此作为评先和干部任用的重要依据。

3 从源头定目标, 实现职工与企业同步发展

企业快速发展的目的是什么?在不断增强企业竞争实力的同时, 最根本的是满足社会和职工的需要。同时, 实践也使我们深深体会到:一支优秀的管理团队和职工队伍, 是企业发展之源、生存之本、竞争取胜的法宝。在规划企业发展目标之时, 我们同步规划企业人力资源发展目标, 同步实施人力资源发展战略, 关注职工的成长, 使企业成为职工成就事业和理想的舞台, 通过凝聚力的不断增强, 使职工对企业有一种依附感、荣誉感, 从而不断增强责任感。

在建立职工合法权益保障机制的同时, 我们注重将工作的重点放在职工的发展上, 将部分职工侧重追求经济利益的倾向, 逐步引导到追求良好的职业发展上来、引导到个人的发展与企业的发展相结合上来, 着力建立职工激励机制, 研究制定了《职工职业生涯发展计划》, 实施了职工职位与薪酬制度改革, 建立了符合职工意愿, 有利于企业选人、用人、育人、留人的职位薪酬体系。充分尊重每一名职工的发展权, 对每一名职工依其工作性质的不同, 分别列入管理、技术、营销、财务、操作等系列, 在每一个系列设置至少l0个层级, 分别进行考核、评价、晋级。不论你在哪个岗位, 只要你努力工作, 都可以获得令自己满意的职位和报酬, 帮助职工在实现企业发展目标的同时, 实现个人自身的目标。

我们以终生教育为目标, 开展多种形式的职业技能、岗位技术培训, 实现人才的持续发展。公司加大培训硬件设施建设, 投入大量资金建立了以高层次岗位培训和继续教育为主的多功能的培训中心, 该中心被授予“湖北省企业职工培训示范基地”和“湖北省博士后华新产业基地”。在对象上, 实施全员培训;在内容上, 将普遍提高和专业重点相结合;在形式上, 采用学历教育、出国实习、脱产轮训、课题研讨、专题讲座、职能拓展训练等;在师资上, 聘请国内外著名管理咨询机构培训师、合资方外籍管理技术专家及武汉大学、华中科技大学、武汉理工大学的教授等;在要求上, 针对不同的培训对象、培训内容和形式, 采取不同的考评奖惩办法, 确保培训效果。

2008年, 公司工会联合人力资源部、生产管理部等部门开展了一次全公司范围内的技能大赛, 2 000多名一线职工参加比武, 通过分子公司的二级比武到集团的一级比武, 层层选拔, 角逐出一大批技术上会几门, 工作上多几面的技术能手。对“技术能手标兵”给予奖励并享受两年“技术能手标兵”津贴。

我们还开展了高师带高徒竞赛活动。实行“新入职员工”指导老师计划, 组织好师带徒工作, 加强对工作的日常考核, 将新入职员工能否掌握安全生产基本知识, 能否在技能上适应工作要求, 能否在设备抢修中发挥作用, 能否为减少事故率做出贡献等硬性指标作为日常考核的重要依据, 并规定新入职员工应知应会测试合格率必须达到90%以上。

为攻克生产难题, 我们组织了课题攻关式培训。要求各分子公司工会要将解决生产经营的重难点问题与员工培训结合起来, 针对生产经营的重、难、急问题, 成立课题攻关小组, 并对相关岗位员工进行相关知识、技能的基础知识培训。将培训直接与生产经营挂钩, 既提高了职工技术素质, 又促进了生产经营。

近几年来, 公司共培养博士、硕士研究生43名, 选派1 000多人次赴法国、瑞士等发达国家的水泥企业进行技术培训。每年投入数千万元, 以精品培训课程为核心, 开设英语口语、工商管理核心课程、项目管理培训班;以提高职工通用技能为宗旨, 开设技术工种、水泥工艺基础、计算机应用等培训班;注重教学内容的适用性和前瞻性, 采取集中授课、专业研讨、拓展训练等多种培训方式, 为职工提供知识更新和能力提升的平台。公司总部全年共开设培训课程40余门, 参培人员10 000余人次, 在全公司营造出学知识、学技能的良好氛围。

在抓好职工培训的同时, 建立职工绩效管理机制。将绩效管理的内容涵盖到绩效计划、绩效评价、绩效沟通、绩效结果应用等多个环节。在职工绩效评价体系的基础上, 健全完善不同层次的、简洁、实用的职工绩效管理体系, 对不同系列职位的职工, 采用不同的绩效评价方法, 达到“奖先励后, 充分调动职工积极性”的目的, 实现个人绩效和组织绩效的持续完善, 为人力资源的优化配置打下了坚实的基础。

由于我们坚持科学发展观, 在维护企业改革、发展、稳定的过程中, 正确认识和处理劳动关系, 不仅有效化解了老企业面临的固有矛盾, 而且为企业发展提供了有效的人力资源支撑, 开创了职工和企业共同发展, 职工和企业互利双赢的可喜局面。一大批普通岗位的工人通过轮岗、转岗技能培训, 很快成长为生产技术骨干, 一大批原有的生产技术骨干成长为分、子公司的中层管理技术人员, 优秀者还担任分、子公司的老总。随着公司的不断发展, 不断地向新建企业选派人员, 既解决了人员过多的问题, 又充分挖掘了职工的内在潜力, 为职工实现人生价值提供了良好的平台。

让企业与员工共同发展 篇8

核心价值观是一个社会的“方向盘”，是一个国家的“稳定器”，是一个民族的“主心骨”。积极培育和践行社会主义核心价值观，是党的十八大从坚持和发展中国特色社会主义、巩固全党全国人民团结奋斗共同思想基础的高度提出的一项战略任务。

树立正确的价值观是终极目标，也是根。抓住了核心价值观这个“纲”，其他的“目”也就好办了。党的十八大提出了培育和践行社会主义核心价值观，可以说，它是意识形态中最核心的内容。反腐倡廉、作风转变、群众路线教育实践活动，都是在改进、纠正的过程中，最终树立正确的价值观。

国资委明确要求中央企业在推进社会主义核心价值体系建设中发挥表率作用，将社会主义核心价值体系融入企业改革发展和企业文化建设全过程，夯实社会主义核心价值体系在中央企业中的实践基础。而国家电网公司作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，在全面建成小康社会、实现中华民族伟大复兴中国梦的历史进程中，承担着重要的政治、经济和社会责任和历史使命，同时要充分发挥央企在实现中国梦进程中的引领表率作用。

“诚信、责任、创新、奉献”的国网公司核心价值观，对于我们来说，开展“弘扬企业精神，模范践行核心价值观”主题实践活动，正是认真贯彻落实党的十八大精神、积极培育和践行社会主义核心价值观的具体实践和生动体现。

活动的目标与思路

宁夏电力公司党委在活动之初，便明确了主题实践活动的目标：一是统一员工思想。核心价值观深入人心，员工认知认同率100%，转化为共同的价值取向和自觉行动，成为全体员工共同奋斗的思想基础。二是提升队伍素质。队伍结构得到优化，员工政治素质、专业素质、文明素质得到进一步提升，适应建设“一强三优”现代公司需要。三是推动科学发展。公司科学发展能力、创新发展能力、和谐发展能力显著增强，“两个转变”取得新进展，各项工作实现新跨越。

为实现活动预期目标，宁夏电力公司党委制订了五年规划。经过一段时间的学习、实践，在公司系统形成学习、践行核心价值观的浓厚氛围，员工自觉将核心价值观转化为工作中的行为习惯，最终达到活动的最终目标，进而成为全国模范践行社会主义核心价值体系的央企典范。

在实践活动中，明确了“一个中心，两个基本点”的工作思路。一个中心，即开展“弘扬企业精神，模范践行核心价值观”主题实践活动。两个基本点，就是党风廉政建设和作风建设。

活动主要包括开展全员学习教育、打造核心价值观教育基地、开展党的群众路线教育实践活动、搭建岗位践行核心价值观平台、选树模范践行核心价值观的先进典型等方面。

为保障培育和践行核心价值观工作顺利推进、取得实效，公司党委还建立了“工作例会制度、齐抓共管机制、企业文化联络员制度、工作交流机制、资金支持机制”五项机制。

确保活动落地生根

宁夏电力公司党委以“五个融入”，确保活动真正取得实效，并真正落地生根。“五个融入”即融入中心工作、融入作风建设、融入创先争优、融入员工行为和融入社会履责。

融入中心工作。发挥专业部门优势，精心设计主题实践活动与中心工作有机相融的实践载体，促进核心价值观在中心工作中落地。如：启动“三年再造一个宁夏电网”工作，加快宁夏智能电网建设；通过开展安全管理提升活动，加强安全风险管控，完善基建、营销、农电、产业等领域的安全管理体系，保障电力安全可靠供应；开展“营销精益化管理年”和“保民生、促和谐”阳光服务365主题活动，全面落实供电服务提升工程各项举措，不断提升服务品质。

融入作风建设。各级领导干部以落实中央八项规定为重点，带头学习、践行核心价值观，推动作风转变，发挥表率作用。

融入创先争优，突出党员帮带。深化创先争优活动，保持和发展党的先进性，广泛开展践行核心价值观党员“一带一”活动，24个党委、15个党总支、182个党支部共计5 132党员参与活动，形成了“党员带动员工、员工推动党员、党员与员工相互促进”的生动局面。

融入员工行为，突出岗位践行。一是严格执行国家电网公司员工守则、基本礼仪规范、“三个十条”和员工奖惩规定等规章制度，培养员工良好的职业道德和行为习惯。二是细化服务规范，制定《供电服务标准化服务体系》，系统整合优化供电营业厅、抄表催费等服务渠道、服务环节的服务内容、流程和规范，量化服务指标162个，整合服务规范815条，提炼出500个服务场景的行为标准和应答标准。三是强化岗位践行，基层单位创新实践，推动员工岗位践行并转化为行为习惯。银川供电公司开展“敬业在身边，最美在一线”活动，吴忠供电公司实施铸魂、铸基、铸形三大工程，石嘴山供电公司以践行核心价值观推动党员服务队建设，中卫供电公司从“讲、树、比、教、评”入手实施员工品德培育工程；宁东供电公司实施安全生产、优质服务等“五大提升工程”，固原供电公司开展“践行核心价值观，立足岗位做贡献”系列劳动竞赛，送变电等单位开展“践行核心价值观，奉献爱岗在一线”等主题活动，促进核心价值观在员工本职岗位上闪光。

融入社会履责。模范履行企业政治责任、经济责任和社会责任，加快智能电网建设，服务国家西部大开发项目建设。2013年公司已投资41.64亿元，先后开工建设沙湖750千伏、中卫宣和330千伏、吴忠同心330千伏等54项输变电工程，支持项目建设用电需求。二是提供安全可靠的电力保障。圆满完成全国“两会”、中阿博览会等重大活动、节日保电任务，电网经受住了60年不遇特大暴雨和30年不遇黄河洪峰的严峻考验。三是实施跨省联动应急救援。2014年7月，甘肃定西市珉县、漳县发生6.6级地震后，公司紧急调配30台发电机运往灾区，为灾民送去光明和温暖。四是开展爱心捐助等社会公益活动。2013年投入国家电网爱心基金115万元，援建1所希望小学，捐助250名贫困大学生；与银川市穆斯林孤儿院结为爱心志愿帮扶对子，捐赠价值10 422元的急需物品；组织金凤区泾龙村回民小学300余名师生参观宁夏电力科技馆，捐赠价值9 000元的学习用品；为红寺堡区团结村援建了农民科技创新培训室。

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活动的主要成效

宁夏电力公司创新开展主题实践活动，促进了干部员工对核心价值观的认知认同和模范践行，实现了三个主要方面的显著提升。

员工素质和企业素质显著提升。按照“高端人才引领、全员素质提升”思路，2014年上半年公司组织各级各类培训班554期，参培人员2 300多人次，9人入选国网公司“十大”专业领军人才储备库。选派10名青年管理人员赴福建公司挂职锻炼，开展“专家讲坛”活动，“四级四类”优秀专家人才队伍初具规模。3个劳模创新工作室被命名为国网公司示范点，技术创新成果获得国家专利授权94项。荣获自治区职工职业道德建设先进单位、创先争优先进基层党组织等称号；在自治区行风评议中摘得“六连冠”，连续2年位居“宁夏企业100强”之首，连续14次受到自治区政府表彰奖励。公司涌现出了全国中央企业先进集体国网银川供电公司和第四届全国道德模范提名奖获得者虎志文等一大批模范践行核心价值观的先进典型。

公司经营业绩显著提升。2014年上半年，公司安全生产持续稳定，连续安全生产4 776天；累计外送电量同比增长2.86%，累计区内售电量同比增长4.11%；哈密南—郑州±800千伏特高压输电线路工程宁夏段全线贯通；主营业务收入净额同比增长7.94%，固定资产投资同比增长63.53%。8月22日，宁夏电网最大负荷达1 047万千瓦，年内第18次刷新纪录。

公司服务品质显著提升。提升城乡电网品质，完成农村电网改造与“户户通电”等民生工程，累计安装249.17万只智能电能表，在全国率先实现了用电信息全覆盖、全采集，城乡居民率先体验了高科技带来的方便实惠。构建全方位、立体式缴费服务网络，在全区城乡建设营业网点375个，安装多元化缴费终端4 035台，部署金融机构代收网点310个，各类缴费点遍布宁夏全境，实现了“城市客户缴费不出社区，农村客户缴费不出村庄”。

主题实践活动实施一年多来，公司在电力行业内赢得了同行的肯定认同，同时也赢得了社会肯定赞誉。自治区领导在社会主义核心价值观研讨会、自治区企业文化示范单位检查汇报会等场合，对国网宁夏电力带头培育和践行核心价值观的做法给予充分肯定。公司作为唯一的企业代表，在自治区社会主义核心价值观研讨会上作交流发言；作为自治区文明行业代表，率先在自治区“道德讲堂”建设现场推进会上作重点交流。公司为自治区国资委党委形成《宁夏国有企业党员干部模范践行社会主义核心价值体系调研报告》提供了四项典型实践。

（责任编辑：崔小花）