世界知名食品企业

世界知名食品企业（通用8篇）

世界知名食品企业 篇1

1.Nestlé 雀巢 1867 年 Henri Nesti（瑞士）创始 年销售额 477 亿美元，95%来自食品销售 巧克力棒、速溶咖啡、婴儿营养品、冰淇淋等 最国际化的跨国集团：五大洲 60 多个国家中 400 多家工厂，200 多个部门完成。销售额的 98%来自国外。2.Cargill 嘉吉公司 1865 年 Willam Wallace Cargill 创立 总部：美国明尼苏达 是世界上最大的私人控股公司、最大的动物营养品和农产品制造商，59 个国家拥有 10 万名 左右的员工。农产品、食品、金融和工业产品及服务。动物营养：普瑞纳, 嘉吉, 安亿科, 乐恩贝 谷物、油籽和棉花 糖与乙醇 淀粉与甜味剂 增稠稳定解决方案 CTS 香精香料系统（CFS）营养与健康 可可与巧克力：Gerkens 动物蛋白：全球最大的肉类和禽类加工商之一 3.Unilever 联合利华 总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负 责食品及洗剂用品事业的经营。75 个国家，500 家子公司，员工近30 万，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美 金 400 亿元, 是全世界获利最佳的公司之一。品牌：和路雪，立顿，家乐，四季宝 4.PepsiCo 百事可乐 1890‘s 由美国北加州药剂师 Caleb Bradham 发明 200 多个国家和地区拥有 14 万雇员，2004 年销售收入 293 亿美元，为全球第四大食品和饮 料公司 品牌：百事可乐、七喜、美年达、激浪，果缤纷，草本乐，佳得乐、乐事，多力葵花油 5.Kraft Foods 卡夫食品 是北美洲最大的食品公司，也是世界第二大食品和饮料公司，155 个国家 6 万多名员工。三大核心产品系列：咖啡、糖果、乳制品及饮料。品牌：Kraft(卡夫)、Maxwell House（麦斯威尔）、Tang（果珍）、Oreo（奥利奥）、Ritz（乐之）、Milka（妙卡巧克力）、Toblerone（瑞士三角巧克力）、麦维他 和鬼脸嘟嘟等。6.Anheuser-Busch InBev 百威英博 总部位于比利时鲁汶。百威英博是全球领先的酿酒制造商，也是全球五大消费品公司之一。300 多个品牌：百威、时代(Stella Artois)、贝克啤酒；Leffe®、Hoegaarden®；Bud Lig ht®、Skol®、Brahma®、哈啤、雪津 7.Mars 玛氏食品 美国玛氏公司是私人（家族）拥有的跨国公司，年销售额超过 140 亿美元，员工 30000 名，行销 100 多个国家。收购箭牌公司

巧克力、糖果及宠物食品。品牌：德芙，士力架，m&m‘s，彩虹糖，宝路狗粮，伟嘉猫粮等；箭牌旗下的绿箭、黄箭、白箭、咖啡口香糖、Sugus（瑞士糖）、益达、劲浪、大大和真知棒等。8.Coca-Cola 可口可乐公司 1886 年 5 月, 亚特兰大市药店问世，1919 年 9 月 5 日可口可乐公司成立； 世界第一品牌：200 个国家及地区, 日饮用量 10 亿杯，占全球软饮料市场的 48%，品牌价 值 700 亿美 元； 美国最大的软饮

料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一； 160 种饮料品牌：MinuteMaid、可口可乐、雪碧(Sprite)、root beer(沙士)，水果国度(Fru itopia)以及大浪(Surge)。9.Tyson 泰森食品 TYSON—美国鸡肉第一品牌，是全球最大的鸡肉、牛肉、猪肉供应商和诸多品牌的深加工及 方便食品的生产商。70 多年发展，在美国鸡肉市场占有率为 25%。世界财富 500 强中第二大食品加工公司，年 245 亿美元。10.SAB Miller SAB 米勒 世界上最大的啤酒公司之一，在伦敦和约翰内斯堡股票市场分别上市，总部：英国伦敦。啤酒和其他饮料的生产和销售，业务遍及世界五大洲，在 40 多个国家里拥有一百多个啤酒 厂，年啤酒销量达 1890 万吨； 150 多个啤酒品牌。11.Danone 达能 总部：法国巴黎 法国、意大利及西班牙最大的食品集团，欧洲第三大食品集团，全球同类行业第六； 世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商 世界第二、欧洲第二矿泉水生产商 欧洲最大的酱料及调味品生产商 欧洲第二的啤酒生产商 欧洲第二的面条生产商 欧洲第二的玻璃容器生产商 欧洲第三的方便食品生产商 法国最大的婴儿食品生产商 12.Heineken 喜力 荷兰酿酒公司，于 1863 年由 Gerard Adriaan Heineken）阿姆斯特丹创立。喜力在世界 65 个国家拥有超过 130 家酿酒厂，聘请约 57,557 人。共酿制超过 170 种顶级，地区性及特制啤酒。喜力全年啤酒生产量为 121.8 亿公升，是世界第 3 大啤酒酿造商，排名在百威英博和 SABM iller 后。13.Perfetti Van Melle S.P.A 不凡帝范梅勒 意大利不凡帝公司与荷兰范梅勒集团合并，成为全球最大的糖果生产企业之一 各种糖果和胶姆糖的生产和销售。品牌有：“阿尔卑斯”、“比巴卜”、“曼妥思”、“孚特拉”、“好利安”、“贝洁”、“冰冰凉”等。15.LOTTE 乐天 日本 LOTTE 株式会社和韩国 LOTTE 株式会社共同投资

糕点、糖果、儿童食品、饮料的开发、生产和销售。产品：乐天派；小熊饼；口香糖、泡泡糖、七星饮料。16.Wyeth 惠氏 全球第一个婴儿配方奶粉，全球 500 强 产品：爱儿乐妈妈（孕妇奶粉），爱儿乐（0~6 个月），健儿乐（6~12 个月），幼儿乐（1 ~3 岁）和学儿乐（3~7 岁）新加坡生产，上海罐装。17.Heinz 亨氏 1869 年由 H.J.亨氏在美国宾夕法尼亚州夏普斯堡（Sharpsburg，PA）创建，年销售额超 过 94 亿美元，销售 150 多种品牌的 1300 余种商品； 产品包括调味品和餐食两大类 品牌： 亨氏婴儿营养米粉 瓶装婴儿食品系列和番茄酱、辣椒酱、蛋黄酱等调味品 酱油、蚝油、醋、辣椒酱等各类调味品 18.顶新集团 1958 年于台湾彰化创立 年产方便面近50 亿包，是目前国内最大的方便面生

产企业 糕饼、饮品、粮油、快餐连锁、大型量贩店等，产品种类已发展到百余种，品牌：“康师傅”纯净水、利乐包饮料、八宝粥、“3+2”夹心饼干。19.韩国农心株式会社 1965 年韩国成立 方便面、膨化食品(饼干)及其它食品加工 产品销往世界 80 多个国家和地区。品牌：农心辛拉面 20.益海嘉里集团 新加坡丰益国际有限公司在华投资 粮油加工、油脂化工、仓储物流、内外贸易，国内最大的粮油加工集团 总部：上海 品牌： 食用油及米面：金龙鱼、胡姬花、口福、香满园、元宝、鲤鱼 特种油脂：海皇、金鹂 油脂化工：锐龙(Reland)、龙旗 21.利乐公司 世界上牛奶、果汁、饮料和许多其它产品包装系统的大型供货商之一。41 家销售公司，42 家包装材料和封盖厂以及 11 家灌装机组装厂。21,672 名员工，2009 年销售收入 89.55 亿欧元。22.丹尼斯克公司 世界最大的食品配料公司之一。总部：丹麦 食品添加剂、香精、乳品用菌种、水溶性膳食纤维、饲料酶等。30 多个国家设有工厂。21.利乐公司 世界上牛奶、果汁、饮料和许多其它产品包装系统的大型供货商之一。

41 家销售公司，42 家包装材料和封盖厂以及 11 家灌装机组装厂。21,672 名员工，2009 年 销售收入 89.55 亿欧元。22.丹尼斯克公司 世界最大的食品配料公司之一。总部：丹麦 食品添加剂、香精、乳品用菌种、水溶性膳食纤维、饲料酶等。30 多个国家设有工厂。23.世界四大粮商-ABCD 美国 ADM（Archer Daniels Midland）世界第一谷物与油籽处理厂 美国最大黄豆处理厂和玉米类添加物制造厂 美国第二大面粉厂 世界第五大谷物输出交易公司。美国邦吉公司（Bunge）世界第四大粮食出口公司 巴西最大的谷物出口商 美国第二大大豆产品出口商、第三大谷物出口商、第三大大豆加工商 全球第四大谷物出口商、最大油料作物加工商。美国嘉吉公司（Cargill）美国第二大私有资本公司 法国第三大粮产输出公司 美国最大的玉米饲料制造商 美国第三大面粉加工企业和屠宰、肉类包装加工厂，最大的养猪和禽类养殖场 法国路易达孚公司（Louis Dreyfus）世界第三及法国第一粮食输出商 世界粮食输往俄罗斯的第一出口商 四大粮商手握全球 80% 以上的农产品贸易 24.通用磨坊（General Mills，NYSE：GIS）世界 500 强第六大食品公司 1866 年开业 总部：美国明尼苏达州明尼阿波利斯黄金谷 主要品牌： 哈根达斯（Häagen-Dazs）贝蒂妙厨(Betty Crocker)湾仔码头(Wanchai Ferry)维邦 果然多

世界知名食品企业 篇2

关键词：物流,物流人才,人才战略

信息、技术和知识是构成现代物流企业核心竞争力的关键因素, 而人是信息、技术和知识的主要载体。只有拥有优秀的人才, 才能实现企业的长远发展。因此, 实施人才战略是物流企业实现跨越式发展的重要战略之一。分析和总结世界知名物流企业人才发展战略, 对促进我国物流企业的发展具有一定的借鉴意义。

一、成熟的人才选用制度

1、务实的选才标准

物流业属劳动密集型和技术密集型相结合的产业, 既需要高级物流管理人才统筹规划, 也需要中层物流人员的技术革新, 更离不开一线物流人员的实际操作。在人才的选择标准上, 世界知名物流企业既有共同的地方, 也有自己的独特之处。

(1) 重视员工素质

优秀人才可以从专业、工作背景、学历等方面比较容易地做出判断, 但最优秀的人才未必是最适合这个公司的。“发现优秀的, 找到合适的”是TNT招聘人员的准则。对应聘者的“硬件”进行考核时, 也需要关心这些优秀人才是否能很好地融入公司文化、适应公司环境, 从而最大限度地发挥个人的才干。在选择人才方面, 中外运敦豪有着自己的标准。除了在职业素养方面要具备专业知识, 熟悉中国市场、有实际操作经验、性格、待人处事态度、学习能力、分析问题能力以及创新思维能力和领导力, 还有对工作的热忱都是考量人才的重要标准。

(2) 不唯学历或经验

高学历、名校背景……已经是很多公司在招人时直言不讳的门槛。而UPS总裁吉姆·凯利的经历则告诉人们:在成功之路上, 学历绝对不是扼住你咽喉的黑手, 从普通外递员到公司总裁, 绝对不是一个梦。UPS现有的很多高层人员在进入公司之前, 并不具备大学学历, 但是通过公司的许多政策, 这些员工都实现了自己的梦想。UPS的一个关键举措是雇用大量没有经验的学生, 而且是尚未毕业的大学生。通过录用一名19岁的大学生从事兼职工作或在假期帮忙, UPS的管理者从中可以发现大量潜在的长期员工。

(3) 注重创新精神

创新是企业生存和发展的灵魂。物流行业也需要创新。以UPS的电子签收板为例, 它就是UPS人在长期实践中的创意。使用过UPS递送系统的人一定会对其电子邮包签收方式印象深刻。因为客户在签收包裹或文件时, 使用的不是纸和笔, 而是通过UPS递送人员手中的手提电脑及电子笔进行签收。而这台手提电脑与公司的主机是联网的, 邮件签收完毕后, 客户的签名将在DIAD系统中数字化。同时客户可以通过UPS网站查询货物的状况。除了电子签收板, UPS人在细节方面的创意可能也超乎你的想象。比如公司规定, 外务员送货时钥匙要挂在左手的小指上, 因为这样的话, 开关车门可以节省两秒钟的时间。

2、多样化的选才渠道

(1) 重视人才的内部培养和选拔

在中远集团, 从中层正职到业务主管, 从行政业务部门到综合管理部门, 从公司本部到下属企业, 一旦出现岗位空缺或新设岗位, 中远散运人力资源管理部门就在内部网等媒介发布公开竞聘公告, 符合条件的员工都可以根据自身条件、能力和意愿填报《竞聘申请书》。UPS也认为, 逐级晋升上来的管理人员更有责任感, 与公司更合拍, 并且更有经验, 这些品质将会深化企业关于道德和诚实的文化。他们将这视为将UPS的传统不间断的代代相传的一种途径。基于这种由内部晋升的价值观, 公司从不鼓励主管从企业外部招聘经理。

(2) 借助外聘

TNT通常选择传统和创新相结合的方式进行招聘, 主要通过招聘网站、报纸、猎头和校园招聘等方式。值得一提的是, TNT还进行过一种新颖的招聘方式———电视招聘, 就是通过一系列精心策划的节目来测试应聘者的素质和能力。比如与中央电视台《绝对挑战》栏目合作进行客户服务管理培训生的招聘。

3、科学的选才方法

(1) 行为面试凸显应聘者的真实才能

UPS在选用人才时通常行为面试来考核应聘者的真实水平, 公司认为行为面试是表露知识和经验的最实用技巧。有关行为的提问要求求职者举例说明其过去行为, 以证明是否具备相关能力。以客户服务代表这个职位为例。向职位应征者提出的典型的行为问题包括:叙述你曾经必须不断地回答客户问题的情形;请举例说明你曾无法向你的经理请示而须自己决定处理的一件棘手问题:说明你如何处理非生病原因造成的缺勤问题。这些问题迫使求职者提供真正令人信服的答案———所经历过的真实行为。行为面试几乎不可能编造, 求职者很难在没有准备的情况下编出能令人信服的虚假故事。在面试中, APL也倾向于从应聘者过去的实际经历出发来了解候选人的情况。例如, 与其询问应聘者“你在压力下如何反应”, 不如直接让他们列举一个最近一次处理压力的例子。在倾听他们讲述的过程中, 能够更深入地了解他们看待问题和解决问题的方式。

(2) 笔试与面试相结合, 多层次筛选

马士基的招聘流程大致为:笔试、第一轮面试、第二轮面试。笔试部分跟公务员考试有些类似。第一轮面试是与HR经理面谈, 都是一般性的问题, 而第二轮面试则是跟部门经理面谈, 相对要专业些。DHL的招聘流程跟马士基相似, 但侧重点有些不同。笔试主要是中英文翻译, 包括公司文化、理念、服务等内容, 接着是上机考试, 考Excel、Word, 用E-mail给客户回邮件等。面试一般也分两轮进行。第一轮面试会安排角色扮演和集体讨论, 考核应聘者分析、解决问题的能力以及团队协作。第二轮面试会与HR经理、部门经理面谈。通过笔试与面试的层层考核, 最终确定应聘人员是否符合公司的要求。

二、健全的人才使用与培养制度

1、完善的人才培养体系

国际化专业人才是企业的核心竞争力, 而科学、完善的人才培养体系就是保持这一核心竞争力的坚强后盾。员工的工作能力如何培养, 专业业务知识如何积累?这些都凭借企业系统化的保障。

(1) 入职培训

中外运敦豪的新员工在上岗之前, 都要接受正规、严格的入职培训。每个新员工会依次进入所有部门进行轮岗实习, 以确保在正式上岗前对公司的所有业务环节都有直接的体验, 对所有专业知识都有了解。在TNT, 公司会组织新进员工参观公司的业务运作部门, 例如操作口岸、分公司、汽车物流仓库等, 同时让员工跟随快递车体验递送快件的整个过程。通过这种为期一天或两天的参观和体验, 使员工加深对TNT业务运作的了解, 并为以后更好地融入TNT开创一个良好的开端。

(2) 在职培训

马士基一直注重员工岗位培训, 公司认为员工在岗位中百分之七十的知识技能来自于工作岗位中;百分之二十的知识技能来自和同事的分享, 相互学习;百分之十的知识技能来自课堂的培训。基于此培训理念, 公司为毕业新生或者是有经验的专业人员安排了完善的培训。员工通过多样化的培训渠道得到具有针对性的培训项目, 从而会在期望时间之内掌握必要技能和达到培训目标。同时, 公司内部还为新进员工提供了导师计划, 通过资深员工的经验分享来让新员工快速融入公司。Global Campus (全球校园) 是APL颇具人气且成效显著的网络培训项目。“全球校园”囊括了员工需要的诸多知识和技能, 如APL的历史、计算机操作软件 (如Word, Excel等) 应用技巧、商务谈判课程等等。每位员工只要坐在自己的电脑前, 就能轻松进入“全球校园”, 为自己在线充电。

2、重视员工职业发展规划

UPS人才战略的另一个要素是特别重视职业发展。公司每年都投入近3.8亿美元用于培训和培养员工。信息系统主管尼克?考斯代德 (Nick Costides) 解释说:“我们投入大量时间进行一对一的交流, 努力了解他们的目标和能力, 然后努力找到适当的职位。我们投入了大量资金, 以确保员工与企业同步发展。”结合接班人计划, 对员工职业发展的这些投资帮助公司保留了熟练的员工, 同时始终为未来做好准备。中外运敦豪在人才培训方面投入了很大的力量, 仅在培训方面的投入已占人工成本的4%。公司非常重视内部人员的培养, 为员工搭建了系统化的培训发展课程。近几年来, 平均每年每名员工接受超过平均50个小时的培训时间。

三、完善的人才激励制度

1、建立员工激励制度

DHL拥有一套完善的员工激励制度。企业对优秀员工的评选激励是多层次、多角度的, 从优秀雇员、优秀销售员评选到优秀经理人评选;从季度奖到年度奖;从地区、全国奖励到区域, 乃至全球范围的大奖, DHL的员工有很多机会的到企业的认可。值得一提的是, 在亚太区, 每年有6位来自中国的普通员工参加在亚洲某地顶级酒店举办的颁奖庆典, 接过公司亚太区最高领导亲自颁发的证书。通过完善的激励制度, DHL让员工充分体验到公司对其价值的认可, 享受认真投入的回报。

2、激励方法多样化

公司鼓励员工持有公司股票, 公司每一年都要根据上一年的利润分给员工股份。现在拥有公司股份的有公司的管理层及美国、加拿大、波多黎各等部分国家的员工, 在公司看来, UPS是属于每个雇员的, 每个员工对它都有所有权。公司早在1927年就推行员工认股, 目前员工股占公司股份的三分之二, 在UPS, 老员工都持有公司股份。Fedex将公司表现和员工表现挂钩。奖励有好几方面, 内部各奖项设置主要包括:表现出色奖Bravo Zulu;五星奖Five Star Award;人道主义奖Humanitarian Award;服务奖Service Award。也通过绩效评估, 与薪水福利挂钩。此外, 还设有奖项如见义勇为奖、公益互动奖等, 鼓励员工贡献社会。

四、富有特色的企业文化

1、重视沟通

Fedex公司顺畅的沟通主要体现在公司每一年执行的SFA。“S”代表调查 (Survey) , “F”代表反馈 (Feedback) , “A”代表实行的步骤 (Action) 。SFA需要员工与他们的经理共同参与。通过调查可以了解公司目前的环境良好程度;通过反馈, 员工、管理层直接见面, 按照每一条的分数来确定公司内部哪个地方可以做得更好;反馈后, 公司可以制定一些实际的行动来改善公司的操作环境。这个自我完善系统每一年都执行, 每一年都落实改善了很多地方。中外运敦豪则通过内部刊物、短信等沟通渠道, 减少沟通层级, 从而提高与员工的沟通效率。

2、营造公平工作环境

联邦快递公司设有“员工公平对待条例”, 员工受到处分如觉得不合理, 可以在7天以内投诉到他上司的上司, 上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对, 如果员工还是不满意, 还可以继续往上告, 确保员工得到公平的对待。

参考文献

[1]阳佳耘、王倩:联合包裹公司 (UPS) 与宅急送人力资源管理比较[J].商场现代化, 2008 (26) .

[2]王健、黄敏:企业物流人才发展战略[J].中国市场, 2008 (3) .

[3]贾洁:现代物流企业的人才开发与管理[J].经营与管理, 2008 (7) .

通往世界知名企业的面试 篇3

摩托罗拉：注重对人品的考察，希望听到不同的声音

摩托罗拉筛选应聘者的最后一关、也是最重要的一个环节是：对应聘者个人品行和职业道德的考核。摩托罗拉非常注重员工的品行和职业道德，如果一个应聘者的品行不符合摩托罗拉的要求，就算他的专业背景再好，工作兴趣再高，摩托罗拉也不会录用。这是因为摩托罗拉非常强调团队精神，一个品行欠佳的人会影响到团队的凝聚力和战斗力。他的个人能力再强，也不能弥补他对公司整体造成的损失。虽然一个人的品行很难量化，但是在面试过程中，仍然可以从多个方面来进行判断。比如他的工作经历，对一些问题的看法，过去与客户、同事的关系怎样，他在寻求自身事业发展的过程中是为公司考虑得多一些，还是考虑自己的得失多一些。比如有的人来面试，问他一个问题，他明明不懂却装懂，经过一次提醒后，他还在那儿装懂，继续胡扯，这样的人一看就是撒谎惯了的。有的人为了达到某种目的，会隐瞒一些问题，只要稍加追问，很快就会露出马脚。

在面试中，对一个直言不讳指出公司存在某些问题的应聘者，摩托罗拉持肯定态度。如果他指出的问题确实存在，公司会虚心接受，而且对他的评价也会提高。如果他提出的问题不存在，公司也表示理解，因为应聘者可能不熟悉情况。只要应聘者提出问题的思路富有创造性，公司都会作积极的评价。摩托罗拉非常希望听到不同的声音。

西门子：主要考察知识、经验和能力

西门子招聘，没有笔试，也没有心理测验，只有面试。但面试者全都经过严格培训，对每个职位需要什么能力、素质非常清楚。

西门子有一个全球性的人力资源题库，1小时的面试，前5分钟测什么，后10分钟测什么非常严格，最后都有结论。西门子招聘员工主要从三个角度考察：知识、经验和能力。知识主要看三个方面：技术知识、业务知识和市场知识；经验看四个方面：项目管理经验、领导经验、专业经验和跨文化经验；另外，还有对17种能力的考察。

微软：“车轮战”，见到的考官越多，成功的希望越大

微软面试应聘者，一般是面对面地进行，每一个面试者要同微软公司的5~8个人面谈，有时候可能要达到10个人。每一个考官的面试都是以“一对一”的方式进行。主考官都是各方面的专家，每个人都有一套问题，各自具有不同的侧重点，问题的清单通常并未经过集体商量，但有4个问题是考官们共同关心的：1.是否足够聪明？2.是否有创新激情？3.是否有团队精神？4.专业基础怎样？

当应聘者起身离去之后，每一个考官都会立即给其他考官发出电子邮件，说明他对你的评估。评估均以4等列出：1.强烈赞成聘用。2.赞成聘用。3.不能聘用。4.绝对不能聘用。你在几分钟后走进下一个考官的办公室，却根本不知道他对你先前的表现已经了如指掌。他在嘴上说“接着谈谈”，其实是瞄准了“哪壶不开提哪壶”。所以，一个进微软研究院的应试者会觉得是在攀高峰，越到后面难关越多。当然，也有人只经历了两个考官就宣布结束，并未见到后面的“险峰”，但那并非吉兆。因为这两三个考官也许正在网上传递着同一句话：“此人没戏，别再耽误工夫了。”一般说来，你见到的考官越多，你的希望也就越大。下面是微软面试中的一些经典问题：

为什么下水道的盖子是圆形的？请估计北京有多少加油站？你和你的导师发生分歧怎么办？给你一个非常困难的问题，你将怎样解决它？两条不规则的绳子，每条绳子的燃烧时间为1小时，请在45分钟内烧完两条绳子。

对于这些问题，考官并不是想得到“正确”答案，而是想看看应聘者能否找到最好的解题方法，看看他们是否能够创造性地思考问题。

英特尔：适当要求英语，不要求标准答案

英特尔作为一个跨国公司，面试时对英语有一定的要求。因为英语是英特尔的工作语言，日常用语、文件写作、技术用语以及与亚太区的合作，都是用英文，员工不一定语法多好，语音多漂亮，但必须能用英语在工作中交流。

面试通常是1小时，考官会以讨论的形式考察应聘者是否具备必需的技能，因而提问很有目的性。例如，“你为什么要来英特尔？你对自己的前途预测如何？”回答这些问题没有统一的标准答案，考官们希望听到真实的回答，无论对错，因为每个人的情况都有不同。

宜家：招聘关键词是信任与诚实

从北欧瑞典发展到遍及全球，宜家(IKEA)在五大洲30多个国家有170多家分店。2001年，5.5万名宜家员工创造了100多亿美元的营业额。在宜家的招聘过程中，诚实是最被看重的品质。一旦发现应聘者有欺骗行为，他会立即被“CANCEL”。宜家最不能容忍的就是不诚实，不管你多有经验，多有能力，道不同不相与谋。显然，诚实是宜家最紧要的“道”。

与此相应的是宜家对人对事的无条件信任，“你有什么能力，达到什么程度，说什么我都信”，在宜家这是基本的相互信任和尊重，“但如果存心欺骗，你不会有第二次机会。”因为事实会站出来说话。比如宜家对应聘者有一定的语言能力(普通销售人员不做特别要求，管理层的工作语言为英语)和计算机操作方面的要求，但在面试时，宜家不会去当面考核，因为真相很快就会大白于宜家——你是不是真正具备宜家要求的工作能力，在实践中很快就会见分晓。

世界知名企业吸引人才策略 篇4

美国甲骨文公司是全球最大的企业软件供应商。为了招聘人才，甲骨文公司经常会有大手笔，比如将哈佛大学某届管理班的全部学员悉数招进。为了自主开发软件，甲骨文公司拥有一支超过2000人的研发队伍，与众不同的是，这支研发队伍分成40个小组，每一个小组都是以团队方式招聘进来的。

惠普：充分信任

惠普被誉为“硅谷常青树”，在高科技行业闻名遐迩。这是一个包容性很强的企业，人才得到充分的信任和尊重。在招聘员工时，公司只问对方能够为企业做些什么，而不是强调对方是从哪里来的。在处理问题时，只给基本原则，而把具体的细节留给基层经理。由于保留了发挥的空间，因此员工能做出合适的判断。惠普是美国最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里上班。由于实施分层管理，各类人员各负其责，自我管理。公司要求员工了解个人的工作情况对企业大局的影响，提高自身技能，以适应顾客不断变化的需要。对于那些离开惠普后又想返回的人，公司从不采取歧视的态度。曾有一位高级经理，可以说是三进三出，但仍然得到重用。他深为感动，带着一种自愧心理，更加珍惜自己的岗位，加倍努力地工作。

精密公司：一日经理

即定期让员工*流当经理管理企业事务。“一日经理”和真正的经理一样，拥有处理公务的权力。当一日经理对员工有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门、车间的员工收阅。各部门、车间的主管，要依据批评意见随时改进自己的工作。这样，大部分担任过“一日经理”的职员，对企业的向心力大大增强，企业管理成效显著。韩国精密机械公司实行这一管理制度的第一年就节约成本300多万美元，企业将部分作为奖金发放给员工，令全体员工皆大欢喜。

罗氏：员工第一

罗氏经营的高招在于，别人尽力讨好顾客，它则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。罗氏认为，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”。因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。在这种思想的主导下，公司把首要工作放在激发雇员的忠心和进取心上，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而创造出最佳的工作成果。

通用：不拘一格

通用公司的董事长杰克·韦尔奇曾说：“在公司工作，你每天都应该感到骄傲。”他强调，公司从不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。公司拥有的是知识界的精英人物，年轻人在公司可以获得很多机会，根本不需要论资排辈的等待，公司有许多30刚出头的经理人，他们中的大部分在美国以外的国家受过教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用的两个分公司工作过。在世界各地的通用公司的经理主管人员都接受同样的培训。公司还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。

微软：内部推荐

美国微软公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才发展、最留得住人才的公司之一。微软认为，公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人才生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。微软主要依*公司内部员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。当开发美国以外的市场时，微软公司宁愿用当地的人，而不愿从总公司派人。因为公司认为只有当地的人，才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手等。微软公司分布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依*电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健

康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准（例如工作环境是否满意、分公司是否有明确的目标等）来对自己的经理进行评估。这便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。

英特尔：突出创新

英特尔以其不断推出新的升级换代的品牌而闻名于世，这种创新精神同样也体现在它的人才录用上。公司在各高校招聘应届毕业生时，对那些在校期间曾完成过颇有创意性项目的学生格外看重，即使他们各科成绩是3分（及格）也不会嫌弃。为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。去年，公司的6．7万名员工中，有20％曾在公司内部进行了工作调换。这个做法让公司的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为6个月，要求每一个身处其中的人要有极强的适应能力，如果做不到这点，就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，有一系列的程序帮助新人共同通过公司的日常运作，了解当今科技发展方向。公司里还设有奖励先进个人与集体的专项奖金。每一个员工还有公司股票的选择权，这是公司给员工的一种福利。索尼：不迷信专家

近几年来，日本索尼公司在招聘大学生时，对学校名称采用“不准问、不准说，不准写”的“三不”方针。公司认为，在激烈的竞争和多变的时代，企业需要各种人才，只有将各种不同的人聚集在一起，才能更好地发挥创造性，开发出新产品。只在少数名牌大学中招聘人才，会使企业失去活力。索尼公司创始人之一井深大说：“我从不迷信专家，专家倾向于争辩你为什么不做或不能做某种事情，而我们经常强调的是从无到有，去实干。”因此，索尼喜欢思想敏锐、不墨守陈规、勇于探索创新的人，他们鼓励科技人才“跳槽”，可以在公司任何部门寻找新的职位，“毛遂自荐”参与项目的开发研究。公司认为，这种人思想开放，思维活跃，兴趣广泛，具有创造意识和创新精神，是实干家而不是空谈家，有培养和发展前途，应加以重用。

思科：业务拉人

思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务。思科还认为，士气跟工作和家庭生活的平衡关系很大，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。员工在思科工作，既能够胜任挑战，又有许多学习的机会，而且也能对家庭有所照顾，这三个加在一起，才能提高满意度。

IBM：业务承诺

IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。

戴尔：特种部队

电脑制造商美国戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理，假如需要，同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员。不过，戴尔还有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔新的生产线。

摩托罗拉：培训与回归并举

世界知名食品企业 篇5

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选择传统流通渠道还是现代终端，对于食品企业来说似乎是件不容易完成的任务。顾此失彼，要么陷入渐渐被挤出主流的尴尬，要么踏入刺刀见红的红海不归路„„

困惑：无法突破10亿规模

熊总，国内某知名食品企业的领航人，白手起家，几十年的打拼成就了如今十几亿的身家，在别人的眼中，他已经功成名就，他自己也很享受这种成功的快感。但最近，他却怎么也高兴不起来，影响他心情的原因首先是财务提供了最近几年公司的财务报表，报表上清楚地反映了最近几年公司的销售情况，增长速度渐缓，连续几年销售额徘徊在十个亿左右，遇到了发展的瓶颈，就是突破不了十亿大关；其次，在KA卖场和连锁商超，公司的产品受到了很多竞品的冲击，以前的优势渐渐不复存在，甚至有很多品种产品出现负增长，让其百思不得其解„„

看着手中的财务报表，熊总狠狠的吸了口烟，随着烟气的慢慢呼出，思绪回到了十年前：想当初，当国外最早的KA卖场进入中国的时候，凭借着企业家特有的敏锐目光和经营头脑，他立刻就意识到这个刚刚在国内兴起的新兴渠道模式，将会成为未来食品行业的主要渠道模式。于是他便果断采取措施大力开发进入KA卖场。在那个时代，食品行业的主流分销渠道是走大的食品批发市场，因此，熊总的这招渠道创新，被业内很多人视为疯狂之举。但如今的事实已经证明了它的正确性，在国外KA及国内连锁商超大行其道的如今，很多人在抱怨“不进超市是等死，进了超市是找死”的时候，熊总的企业已经凭借着遍布全国的四百多家国际KA卖场、近千家地方卖场、近万家大中型连锁商超赚了个盆满钵满，这一直是他整个创业历程中的得意之举，但最近的现实情况却总让他高兴不起来。

解决：创新渠道模式

经过深入的调研后我们发现了问题的症结所在：自从十年前公司建立了以KA卖场、连锁超市为主的现代渠道模式后，渐渐抛离了公司起步阶段的传统的食品批发市场的传统流通渠道，随后的几年内，随着国外KA卖场和国内连锁商超等现代渠道的不断兴盛以及传统食品批发渠道的逐渐没落，公司迅速尝到渠道创新的甜头。但时隔十年之后，中国的传统流通模式也在不断的升级换代中，由最初的初级经销商管理模式进步到经销商存销模式、助销模式、高级经销商管理模式甚至交叉部分直销模式等，发展出了众多适合中国特殊国情的新型流通模式，这些流通模式除了覆盖一级城市更下沉到县级等众多二三级城市甚至是乡镇、街区、农村等偏远地区，为市场做深做透、做精做细提供了基础。而反观KA卖场及全国连锁商超等现代终端所在的一级城市早就成了“刺刀见红、尸横遍野”的红海，与人们日常生活息息相关的，占据着越来越重要的位置的大卖场和商超，也成为兵家必争之地。再加上众多厂商的追逐，众星捧月般的将这些超级大卖场和商超烘托成强势群体，名目众多的进场费、陈列费、堆头费、店庆费等让厂商的成本急剧增加，导致很多厂商发出“不进超市是等死，进了超市是找死”的慨叹；另外，现代终端渠道多覆盖国内一级城市，对于广大的二三级城市及乡镇农村等地的消费潜力的挖掘影响较小，而随着经济的发展，这些地区早已变成了一个更加单纯、巨大的金库，对于建立全国领导性的品牌或销售都有着举足轻重的作用，而只注重现代终端渠道的熊总却忽略了这个市场，这也是为什么公司屡次推出淡季产品屡次失败的最主要原因。

“找到了问题的关键所在，接下来如何解决问题就显而易见了”。针对上面的问题，我们给出了解决方案——“允执厥中，与时俱进，创新制胜”。即在传统的流通渠道（右路军）和现代终端渠道（左路军）之间寻找“允执厥中”的动态平衡点（过右将会渐渐被挤出主流，过左容易陷入刺刀见红的红海竞争），通过二者的有机结合，寻找到适合企业发展实际情况的创新的渠道模式，首先，继续在全国一级城市开发KA卖场及全国连锁商超，通过现代终端渠道继globrand.com续领跑高端市场及重点市场；其次，重拾传统流通渠道，一位哲人曾说过：“我们需要新的陈词滥调”，通过借助新的升级的传统流通渠道的下沉及全面覆盖市场的优势，开拓、占领二三级市场及乡镇、农村等偏远地区，真正做到精耕细作，突破发展瓶颈，覆盖空白市场，全面占领全国市场。当然，这种创新的渠道模式也不是一成不变的，而是随着市场环境的变化，竞争对手的变化，与渠道相关的一些因素，诸如产品、价格、销售人员、经销商成份等的变化与时俱进、不断变化的。只有这样，才能在产品日益同质化、营销手段日益同质化，竞争日趋激烈的市场中依靠具有差异化的又适合企业发展自身特色的成功渠道模式立于不败之地，成就行业老大地位。最终的方案得到了熊总的高度认可，一直困扰他的难题被解开了。

世界知名大学的校训 篇6

剑桥大学：剑桥—求知学习的理想之地

哈佛大学：以柏拉图为友，以亚里士多德为友，更要以真理为友。

耶鲁大学：真理和光明

麻省理工学院：既学会动脑，也学会动手

普林斯顿大学：普林斯顿—为国家服务，为世界服务

斯坦佛大学：愿学术自由之风劲吹

康奈尔大学：让任何人都能在这里学到想学的科目

哥伦比亚大学：在上帝的神灵中阿拉寻求知识

加利福尼亚理工学院：真理使人自由

芝加哥大学：让知识充实你的人生

加利福尼亚大学伯克利分校：愿知识之光普照大地

宾夕法尼亚大学：毫无特性的学习将一事无成

杜克大学：追求知识，信仰宗教

密歇根大学：艺术、科学、真理

西点军校：职责、荣誉、国家

多伦多大学：像大树一样茁壮成长

加拿大皇后大学：智慧和知识将是未来时代的稳定剂

伯克利加州大学：让这里光芒闪耀

早稻田大学：学问独立，培养模范国民

悉尼大学;繁星纵变、智慧永恒

新南威尔士大学：以人为本与时并进

爱丁堡大学：有知识者既能看到事物的表象，也能发现其内涵

尊享世界知名景观餐厅 篇7

缆车终点直达旷世美景

新西兰旅游胜地皇后镇的天空缆车餐厅被美国广播公司评为世界最佳景观餐厅。

天空缆车距离皇后镇市中心仅10分钟的步行时间, 拥有南半球最陡的缆车轨道 (37.1°) , 游客乘坐缆车10分钟即可被送到海拔落差达800米的餐厅。

这里是俯瞰整个皇后镇的最佳角度, 在踏出缆车后, 多数人做的第一件事就是去宽敞的露台上俯瞰皇后镇并拍照留念。

天空缆车餐厅内的330个座位按照环形递进排列, 高低错落, 保证了不管客人坐在任何座位上都能欣赏到整个皇后镇及周边的景致。餐厅提供新西兰的传统美食, 包括丰富的海鲜自助大餐以及烤肉、沙拉、南岛著名的三文鱼、生蚝及其他海鲜。

在客人用餐时, 现场会有乐队表演, 而更特别的是餐厅附加提供的娱乐项目——滑板车, 坐在滑板车上从山顶向下急冲, 一路掠过的都是令人惊艳的绝世风景, 似乎南半球最美的景色都集中于此了。

雪山环抱中浪漫旋转

瑞士的萨斯费小镇是个充满生机的滑雪及观光胜地, 当地的阿拉林雪山更是喜好浪漫的人们情有独钟的地方, 这里隐匿着一座海拔3462米高的世界最高旋转餐厅——阿拉林。

萨斯费小镇有“阿尔卑斯珍珠”之称, 由27个冰川环绕而成。在萨斯费坐缆车至中途休息站, 搭乘世界最高的“阿尔卑斯山地下铁”, 即可前往号称世界最高的360度旋转餐厅阿拉林。

餐厅内绘有许多阿尔卑斯雪山探险的故事, 标志着这里独特的自然环境。客人坐在餐厅里, 四周连绵不尽的阿尔卑斯雪峰如同在天幕中起舞, 一条条冰河仿佛触手可及, 窗外的景色随着时间的推移缓缓移动, 一切恍若仙境。

这里是滑雪爱好者喜爱的休憩之地, 每到饭时, 夹着滑雪板的人们三五一群地走进来, 圆形的餐厅霎时变得热闹起来。开一支当地自酿的白葡萄酒, 点一份黄金土豆饼再加一碗热汤, 环抱着阿尔卑斯雪山的美景开始大嚼, 满足之情无法言喻。

瑞士铁力士山顶上建有一座全景餐厅, 这里也是阿尔卑斯山最有名的风景点, 可体验在白雪皑皑的群山环抱中用餐的感受;同样是在瑞士, 希尔特峰的全景旋转餐厅piz gloria也很出名, 宾客可在用餐的过程中欣赏到铁力士山、白朗峰、阿尔卑斯山、少女峰。

世界最高餐厅叹奢华

世界上最高的餐厅at.mosphere (中文译作“氛围”) 于去年在迪拜开业, 这家餐厅位于世界最高建筑哈利法塔 (又名迪拜塔) 的第122层, 距地面达422米高。

由于迪拜塔本身即是地标性的世界知名景点, 正如餐厅有关负责人所称, 正是位于世界最高建筑内这个事实, 才使得“氛围”变得独一无二。

“氛围”餐厅比迪拜塔观景平台低两层, 可同时招待210名客人。餐厅内有宽阔的前厅以及一个主饭厅、多个包房和烹饪展示台, 结合餐厅和大型休息室的设计理念, 这里供应午餐、晚餐、餐前饮品和宴席。

正如迪拜这座城市给世人的印象一样, 工程开发商爱玛酒店集团表示, 在世界最高的哈利法塔上用餐将是世上最奢华、最享受的经历。在此俯瞰迪拜城全景, 哪怕是惊鸿一瞥, 也将成为难以磨灭的记忆。

与270°海底景观亲密接触

马尔代夫“ithaa” (马尔代夫土著语中意为“珍珠”) 餐馆是世界上首家海底餐馆, 位于伦里芬湖岛希尔顿度假村与水疗馆区。该餐馆的主体结构为丙烯有机玻璃, 位于海平面以下5米。

这间海底餐馆长9米, 宽5米, 能同时容纳14人就餐。通过透明丙烯有机玻璃的弧形屋顶, 客人可以欣赏到270°的海底景色, 在用餐时, 抬头即是游来游去的海底生物, 碧蓝的海水构成最生动的天幕, 这种感觉相当奇妙。当然, 在此用餐价格不菲。而作为活生生嵌入海底的人工建筑物, “珍珠”的寿命也相当短暂, 负责设计建造的m.j莫菲舍设计顾问公司曾表示, 餐馆的预计寿命为二十年, 而至今这间餐馆已营业了近七年。

群芳簇拥中的英式下午茶

加拿大温哥华岛是品尝美食和佳酿的好去处, 这里物产丰饶, 酒庄、有机食品农场、渔场比比皆是, 更有不少技艺高超的厨师。其中尤为值得一提的是英式下午茶——100多年前英国将下午茶引进不列颠哥伦比亚省, 此后下午茶成为这里的一大习俗, 在温哥华市及海岸山脉区, 从精致优雅式到休闲低调式, 当地的下午茶茶馆应有尽有, 而布查特花园是景观最佳的品味下午茶的地点。

世界知名食品企业 篇8

从2005年8月举行的“和平使命－2005”中俄联合军演算起，“和平使命”系列演习已走过5周年。

每次“和平使命”系列演习从筹备到举行，都引起世界舆论广泛关注。可以说，“和平使命”已成为世界范围内知名的演习“品牌”。

这首先是因为“和平使命”系列演习层次高。作为战略级的演习，在战略磋商阶段，一般都是各成员国总参谋长参加；在实兵演练阶段有时是各国国家元首出席观摩，有时是各国国防部长出席。

其次是因为演习规模大。参演国有时是中俄两国，有时是上合组织所有成员国，具有很强的代表性和广泛性。参演兵力一般在5000人左右，最多时近万人同时参演。动用的武器装备则基本代表了参演国武器装备的最新发展水平。

另一个重要原因在于，演习针对性强、意义重大。上合组织是世界上成立最早的反恐组织，“和平使命”系列演习也是世界范围内展开最早、规模最大的专门以反恐为主题的演习之一。近年来，国际反恐斗争形势的发展，进一步显示了“和平使命”演习的战略预见性和重要性。

始终坚持鲜明的“反恐”主题

从2005年到2010年，本刊记者全程参与报道了历次“和平使命”演习。从历次演习的实施情况看，演习已经形成了较为成熟的机制化、制度化的做法。

比如，演习始终坚持鲜明的“反恐”主题。“上海合作组织成员国武装力量联合反恐军事演习”的全称，清楚表明了演习的反恐性质。反恐，不仅体现在名称上，还有许多实质性的内容，体现在演习的立案背景、兵力构成、装备使用、战术特点等方面。

“和平使命”演习举办之初，国际上曾有一些舆论担心，演习是否只针对恐怖主义?是否对其他国家构成威胁?上合组织会不会发展成为军事同盟?随着历次演习的举行和地区安全形势的发展，这些担心已经逐渐被打消。

而且，历次“和平使命”都是按照三个阶段来组织实施的。“和平使命－2005”奠定了以后历次演习的三阶段框架——战略磋商、战役准备、战役实施。这样不仅使演习显得更有节奏、更便于组织实施，更为重要的是，形成了机制化、制度化的做法。通过多种程序化的组织实施，上合组织各成员国武装力量熟悉了联合反恐作战的程序。一旦演习中的想定情况出现在现实中时，各国可以据此程序，有条不紊地采取相应行动。

此外，每次“和平使命”演习都公开透明。上合组织的历次演习都组织中外记者采访报道，全程向媒体开放，媒体还可以对演习的重要环节和阶段进行直播报道。公开透明的做法进一步增大了演习的影响力，强化了对“三股势力”的震慑。以“和平使命－2010”为例，中、俄、哈等国都组织了大量记者随军报道，源源不断地将演习信息提供给受众。

本次演习课目设置有两大新亮点

与以前历次演习相比，今年的“和平使命－2010”既有许多相似之处，也有许多新的变化与亮点，特别是中方参演部队呈现出令人耳目一新的风貌，可以说实现了“打一仗进一步”的目的。

首先是“野战兵营”取代了“野营村”。在以前历次演习中，各方参演官兵野外集中居住的帐篷城被称为“野营村”，这次则是“野战兵营”。名称改变的背后，是作战理念和内涵的变化。

其次，联合导演部、战役指挥部运行更加顺畅。由各国军队总部人员组成的联合导演部和参演部队指挥员组成的联合战役指挥部，是演习的中枢神经机构。

这次演习中，本刊记者注意到中方导演部、战役指挥部的运行虽然仍很繁忙，但忙而不乱，与其他国家同行的配合显得非常默契。参加过多次“和平使命”演习的中方导演部导调组组长李维亚告诉记者，通过演习，他与许多成员国的同行成为了好朋友，以前许多看似很复杂的问题，现在一个电话，甚至一个手势，就可以解决。

此外，中国参演部队官兵显得更加自信。以前，一些中国参演官兵由于缺少与外军交流，在演习中略显拘谨，显得严肃有余活泼不足。而此次演习中，参演官兵虽然仍很年轻，但显得成熟自信了许多，无论是新式军装、生活保障，还是武器装备，与其他参演国相比都堪称一流水平。

最重要的变化应该是，本次演习的战术安排更加贴近实战。这次演习的课目设置中，有两大亮点值得关注：一是增加了夜间清剿行动，二是中方战机将远程参演。

夜间清剿行动，对于一支由5个国家军队组成的联合军事力量来说，其组织协调难度相当大。这一课目设置，既表明了演习实战化程度的提高，也体现了各国军队协同联合水平达到了新的高度。

实兵演练阶段，中方的歼击机和轰炸机将直接从国内机场起飞，跨境进入演习空域执行任务后，不降落即返回。这样的军事行动，在中国空军历史上还是第一次，对空军的指挥控制、远程力量投送、精确火力打击能力都提出了很高的要求。

值得一提的是，路透社在报道“和平使命－2010”演习时，援引一些分析人士的话说，上海合作组织有朝一日将成为制衡北约的力量。

对此，莫斯科国际关系学院东亚及上海合作组织研究中心主任卢金表示，上海合作组织并不像北约那样是“具有协防义务的军事组织”，也没有组建一支自己的部队。

“所有在上海合作组织框架内举行的演习，都是反恐演习，也就是协调我们军人在打击恐怖分子过程中的行动，相互学习。而且不是在全世界，而是在本地区，所以它是地区性组织。”

而美国约翰斯-霍普金斯大学中亚与高加索研究所资深研究员塞巴斯蒂安·佩鲁斯则预计，上海合作组织未来合作可能涉及组建集体维和部队的问题，主要目标是阿富汗。“这支部队可能只发挥象征性作用；不过，它将标志着中国一中亚的合作不断加强。”佩鲁斯说。

四次“和平使命”演习

“和平使命——2005”中俄联合军演。2005年8月18日至25日在俄罗斯弗拉迪沃斯托克和中国山东半岛及附近海域举行。中俄双方派出陆、海、空军和空降兵、海军陆战队以及保障部(分)队近万人参加演习，其中中方参演兵力8000余人。

“和平使命－2007”上合组织武装力量联合反恐军事演习。2007年8月9日至17日在中国乌鲁木齐和俄罗斯车里雅宾斯克切巴尔库尔合成训练场举行。来自中、哈，吉、俄、塔、乌六国武装力量参与演习，其中中方参演兵力1600人。这也是上合组织成立以来参与国家最多的一次联合反恐军事演习。

“和平使命－2009”中俄联合反恐军事演习。2009年7月22日至26日在俄罗斯哈巴罗夫斯克和中国沈阳军区洮南合同战术训练基地举行，中俄双方参演兵力各1300人。