领导力与员工的忠诚管理

领导力与员工的忠诚管理（精选10篇）

领导力与员工的忠诚管理 篇1

摘要：员工忠诚度的培养是人力资源管理实践的一个非常重要的内容，而领导魅力是影响与激励下属的能力，通过影响与激励，使下属主动成为领导者的追随者。本文将着重研究领导力和员工忠诚管理的相关性。

关键词：领导魅力，忠诚管理，企业

随着新经济的到来，人力资源越来越受到各方的重视。“以人为本”“培养人，尊重人，依靠人，为了人”已成为主流人力资源管理思想。建立依赖和真诚的新型的雇佣关系，充分开发员工潜能、激发员工工作动力是人力资源管理工作者的主要职能。每个员工发挥其在企业的最佳效用，即能给这个企业赚取最大的利润。但是在劳动经济学的角度看，劳动力的流动是市场机制作用下一个必然的结果，个人价值的实现是劳动力流动的主要目的。

员工流动过于频繁组织会缺乏一个比较稳定的员工队伍。忠诚度高则满意度高，这势必会降低员工的流动率，使组织处于长期稳定发展的状态，在一定程度上，具有高忠诚度的员工常常会积极努力工作创造出较高的工作业绩；员工忠诚度较高，为了促进组织的发展、追求他们共同的利益而紧密团结分工协作。有利于营造一个良好的组织文化氛围。但是由于领导魅力而吸引进来的人才更稳定，更容易潜心努力工作，提高积极性，进而充分挖掘自己的潜能。忠诚是双向的,要想使员工对企业忠诚,企业必须先对员工忠诚。“将欲取之,必先与之”,这是亘古不变的真理,任何“单向忠诚”是不存在的。现实中，员工对企业的忠诚表现为两类：被动忠诚和主动忠诚。被动忠诚，是指基于企业与员工之间地位的不平等或信息的不对称而建立起制度以约束限制员工的流动；或因 员工个人的工作态度及能力的局限性而不可能流动，从而形成的员工对企业的“忠诚”。主动忠诚指基于企业目标与员工个人目标的高度协调一致，企业价值最 大化 的要 求能够 实现，员工发展自我和实现自我的要求能够得到满足，在主观上有忠诚于企业的强烈愿望的忠诚。后者才是真正意义上的员工忠诚。保持一个相对稳定的员工队伍对企业的健康发展是至关重要的。现在员工跳槽现象较为普遍这给企业带来的损失是明显的；一是使企业增加了重新招聘，培训人员的费用；二是劳动生产率很难保持稳定状态； 三是很难保持稳定增长的客户满意度。更有甚者。频繁的员工跳槽极易导致客户流失。

历史上有名的“割发代首”的故事。全军将士得知此事，十分俪晟曹操严于律己的精神，自觉遵守纪律。部队行军训练十分谨慎，遇有麦场，骑兵下马，扶麦而行。百姓见状，交口称赞。不久，曹操统率这支严格训练，严明军纪的二万精兵，一举击败袁绍十万兵众，取得官渡决战的胜利。这是领导魅力在组织中的作用最有力的证明。

领导魅力是指领导者在领导活动中对被领导者产生的吸引力、凝聚力、感召力以及由此而产生的来自被领导者自愿的愉悦的心理支持，从而实现领导目标。领导魅力可唤起人们的尊敬和爱戴情感，并愿意追随，这成为招贤纳才的重要条件。领导者依靠什么来吸引人才?领导魅力是一个关键的因素。“士为知已者死”，各种人才更注重的是社会的承认，自己价值的发挥。如果一个领导者在人们心中享有崇高的威望，受到人们的尊敬爱戴，人们乐意接受其思想，并相信自己的个人价值得到实现，则他就能有效地吸引人才。领导魅力是领导者带领下属自觉实现组织目标的前提。一个极具领导魅力的领导者，在下属心目中会产生精神感召力，这种由于领导魅力产生的影响力是职位权力所不可比拟的。领导魅力能促进领导者与其下属的心理相容性。被领导者对领导者魅力的认可会成为一种较为稳定的心理因素。并调节双方之间的心理气氛。从而使领导与下属有一种无形的默契，有利于良好工作氛围的形成。

领导力与员工的忠诚管理 篇2

关键词：领导风格,忠诚度,关系,统计分析

1 引言

有关领导的研究指出，关于组织绩效差异的原因，领导因素大约占20%～45%。领导风格在我国学术界又称为领导行为类型或者领导行为方式，长期以来是行为理论中有关领导行为的焦点问题，在传统管理中，管理者的领导风格只要求适应企业组织结构、文化等因素，而忽略下属的个体差异。在这种相对固定的领导模式下，下属的整体满意度往往面临一个瓶颈，即总有部分下属对于其上司的领导风格不满，这种不满长期潜伏下来，最终导致下属采取沉默行为，员工组织忠诚度下降[1]。

经过查阅相关文献资料，发现在不同的领导风格下员工的忠诚度可能存在差异。因此，本文以某些企业为研究对象，将领导风格和员工忠诚度的相关性作为研究框架，希望借不同的领导风格探究对员工忠诚度的影响。比较不同下属是否因为领导风格不同，而表现出不同的忠诚度。主要探讨：领导风格和员工忠诚度是否具有相关性;不同的领导风格对员工忠诚度的差异;不同下属对主管领导风格的认知以及对企业的忠诚度是否有差异。本论文的研究以领导风格和员工忠诚度的概念为出发点，系统的阐述了国内外关于领导风格和员工忠诚度的研究现状，通过科学的调查方法对企业领导风格和员工忠诚度进行分析研究，得出科学的结论，进而丰富和发展了关于领导风格和员工忠诚度实证研究的理论，从而为领导风格和员工忠诚度的关系研究提供了参考和借鉴。

2 相关文献综述

国外对员工忠诚度影响因素的研究始于20世纪60～70年代，主要倾向于通过量表调查进行实证研究，Fredrick Reichheld发现某些员工天生更倾向于对企业忠诚[2]，Br1an Schrag则从道德层面提出任何人本身就有对企业忠诚的需要，个人道德水准不同，忠诚度也不同，企业应激发和培育员工的忠诚。

各学者还指出不同情境中影响员工忠诚度诸多因素的重要性有所不同。David W.Rhodes调查发现职业发展机会是影响员工忠诚度的重大因素。Sean Valentine等认为企业伦理价值观及内部伦理状况对员工忠诚度有显著影响。Barsky和Lenny Nash调查揭示了工作经历中的感情因素是员工忠诚的主要影响因素[3]。

Smith,organ和Near研究发现，领导者的支持行为对员工的忠诚尽职行为有直接影响力，对其他行为则必须间接通过工作满足而产生影响力。

Vries和Roe用任务导向和关系导向作为领导风格研究领导行为中工作动机和工作满意之间的关系，发现关系导向总与工作满意度相关，但任务导向未必如此[4]。于是引入下级对监督的需要作为干涉变量，找出任务导向与工作动机和工作满意之间的关系。Cries研究认为影响下级对监督的需要因素主要有下级的经验、任务的结构化程度、满足个体需要的条件、明确的目标等。因此，领导者要根据下属对监督的不同需要选择适宜的领导风格。Konorsky,Pugh研究发现，领导者的信任对组织公民行为和员工忠诚度有显著影响。Judge等研究表明，变革型领导对员工对领导的满意度、组织承诺、工作动机与领导者有效性均有显著影响。Avolio等采用阶层线形模型证实了变革型领导对组织承诺有显著的正向关系。Howell认为领导对单个或成组被领导者的心理反应(如追随者的工作满意度、忠诚度、工作压力、动机以及团队凝聚力)有最直接的影响[5]。

国内学者梁巧转、李海静：“任务导向型领导风格、关心导向型领导风格均与员工工作满意度存在正相关关系且关心导向型比任务导向型更能使下属满意[6]。章小波认为，领导应改善领导行为，鼓励下属展现组织公民行为，提高员工忠诚度。何忠、郑庚峰、戴志强等人认为要培养和提高知识员工的忠诚度，企业需采取积极措施，包括转变传统观念、改善领导风格，帮助员工发展事业、交流与沟通等。李超平等研究了变革型领导与员工工作态度的关系及其作用机制。结果表明，愿景激励与德行垂范对组织承诺与员工忠诚度都有显著影响，而领导魅力与个性化关怀只对员工忠诚度有显著影响。

总之，国内对领导风格和员工忠诚度单方面的研究比较活跃，而把两者联系在一起关于两者之间的关系研究就很少。

3 研究框架

3.1 研究对象说明

本研究的样本取自沈阳市的7家民营企业的中层管理者以及普通员工。本研究随机抽取样本，并按照上下级关系配对发放问卷，共发放问卷140份，回收112份，有效问卷104份。

3.2 研究变量

3.2.1 领导风格变量

本研究中，将主管的领导行为分为定规和关怀领导行为两个维度。定规和关怀是相互独立的，每个领导都会兼有其中两种，根据高低不同可以分为四种领导风格，即指导式、成功导向式、参与式和支持式领导风格。

3.2.2 员工忠诚度变量

本研究在综合文献的基础上，对于员工忠诚度的评价采用组织承诺的研究成果，通过组织承诺评价体系来评价员工忠诚度。下表即为Porter、Moday和Steers提出的组织承诺量表。

3.3 研究假设

假设1：定规行为的领导风格与员工忠诚度以及员工忠诚度的各维度呈正相关关系。

假设2：关怀行为的领导风格与员工忠诚度以及员工忠诚度的各维度呈正相关关系。

假设3:4种领导风格对员工忠诚度的影响存在着差异。

假设4：不同属性的员工对主管领导风格的认知及对企业的忠诚度有显著差异。

4 问卷研究与统计分析

4.1 设计调查问卷

本研究的问卷分为3个部分，第一部分为被调查者的基本资料;第二部分为领导风格问卷;第三部分为员工忠诚度问卷。下面就变量所用的量表予以详细介绍。

本研究的领导行为量表，是参考Halpin的解释，定规及关怀领导行为量表各有5个陈述，取自领导行为描述问卷(LBDQ)，员工忠诚度量表借鉴了Porter,Mowday,Steers提出的组织承诺量表(OCQ量表)，量表提出了衡量员工忠诚度3个维度(价值承诺、努力承诺、留职承诺)14个问项的衡量指标。

4.2 统计分析

4.2.1 数据分析方法

本文收集的资料主要借助SPSS15.0统计软件进行分析，主要分析方法有：单因素方差分析、回归分析。

4.2.2 方差分析结果

本部分主要探讨4种领导风格对员工忠诚度各维度的影响是否存在差异，结果如表2、表3所示。

从表2可看出，在价值承诺维度中，成功导向型领导风格较其他3种领导风格更能使下属产生价值承诺方面的忠诚度;在努力承诺维度中，成功导向型领导风格较其他领导风格在努力承诺方面的忠诚度显著。从表3中可以看出，不同的领导风格在价值承诺(F=5.792,Sig<0.05)、努力承诺(F=1.433,Sig<0.05)上存在显著差异，而在留职承诺(F=3.978,Sig>0.05)上无显著差异。

4.2.3 回归分析

将定规、关怀领导行为作为自变量，以员工忠诚度的价值承诺为因变量，进行回归分析，其结果如表4、表5、表6所示。

从表4可以看出，F=20.145达到显著水平，且R2=0.156，由R2可知自变量对因变量的整体解释力，领导风格的两个维度(定规领导行为、关怀领导行为)对价值承诺有15.6%的解释力，即回归方程能解释总变异的15.6%。领导风格对价值承诺有显著的正向影响。从表5可以看出，F=14.256达到显著水平，且R2=0.325，由R2可知自变量对因变量的整体解释力，关怀领导行为对努力承诺有32.5%的解释力，即回归方程能解释总变异的32.5%。关怀领导行为对努力承诺有显著的正向影响。从表6可以看出，F=30.325达到显著水平，且R2=0.265，由R2可知自变量对因变量的整体解释力，领导风格的两个维度(定规、关怀领导行为)对留职承诺有26.5%的解释力，即回归方程能解释总变异的26.5%。领导风格对留职承诺有显著的正向影响，领导风格的定规领导和关怀领导行为能较好的预测留职承诺因素。

5 结语

根据本研究的假设和以上的分析结果加以对照，得出以下研究结论，如表7所示。

(1)定规行为领导风格对员工忠诚度维度中的价值承诺、留职承诺呈正向关系，与努力承的关系不显著;关怀行为领导风格对员工忠诚度各个维度都呈现出正向关系。领导风格的两个维度对留职承诺有26.5%的解释力，均对留职承诺有显著的正向影响。定规行为的领导风格与员工忠诚度维度间的关系，除了与价值承诺、留职承诺呈正向关系，与努力承诺的关系不显著。

(2)关怀行为领导风格与员工忠诚度各维度上表现出正向关系，也就是说领导越运用关怀行为，包括工作有所进展时，对下属表示称赞、工作的意见和建议加以采纳、尊重关心下属的需要等，都会提高员工的忠诚度，营造出一个凝聚力非常强的企业。

(3)下属的员工忠诚度确实受到不同领导风格的影响，价值承诺、努力承诺受不同领导风格的影响显示出差异性。参与型、指导型、支持型和成功导向型四种不同的领导风格下的下属，在忠诚度方面会有所不同，其中下属在价值承诺、努力承诺方面会有所不同。通过均值比较发现，成功导向型领导风格较其他3种领导风格更能使下属产生价值承诺方面的忠诚度。

参考文献

[1]苏保忠.领导科学与艺术[M].北京:清华大学出版社,2004.

[2]FIEDLER F E.Theory of leadership effectiveness[M].NewYork:Mcgraw-hill,1967:234-236.

[3]BECKER H.Notes on the concept of commitment[J].AmericanJournal of Sociology,1960(66):32-42.

[4]黄蕾.基于企业道德实力理论的员工忠诚度影响因素研究[D].长沙:湖南大学企业管理,2005:11-15.

[5]凌文栓,张治灿,方俐洛.中国职工组织承诺的结构模型研究[J].管理科学学报,2000(2):76-81.

领导力与员工的忠诚管理 篇3

【关键词】领导方式 信任 忠诚

【中图分类号】d26【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2010)05-0-03

1 引言

对任何一个企业领导人来说,获得下属的忠诚和信任都是他们“梦寐以求”的愿望,这个愿望如此迫切但却也是如此难以达到,以至于如果有下属反问“为什么我要信任你?”“为什么我要对你忠诚”的时候,领导往往一时难以反应过来,在他们多数人的潜意识里,这似乎是想当然的问题——“既然我给了你饭吃,你就应该对我忠诚”。但是答案难道就是这么简单吗?仅仅是分配工作,给予酬劳就能够赢得下属的忠诚和信任吗?让很多人吃惊的是,信任和忠诚度主要来源于下属和领导的互动过程中,其主要的驱动因素是领导的能力和管理方式。中国员工越来越希望上司们不仅仅是分配工作,而是运用其管理艺术,创造一个良好的环境,以激励员工创造高绩效并充分施展自己的才华。

本文讨论的核心问题就是:从下属的角度来看,哪种领导方式产生了对领导的信任和忠诚。由于文化背景和社会习俗的不同,我们对由西方背景下发展出的领导理论不能盲目跟随。如果将其理论生搬硬套到企业管理中,不但无法客观反映本土领导模式的本来面貌,张冠李戴,而且还会在实践中产生重大问题。因此,本文以本土文化为背景,运用西方规范化的研究框架,首先给出领导方式、信任和忠诚的分类和表现形式,其次,在问卷调查的基础上运用结构方程模型分析领导方式对部属信任和忠诚的影响。

2 领导方式和员工的信任、忠诚

2.1 领导的分类和表现形式

本土企业的领导方式,更接近于“在一种人治的氛围下,彰显出严明的纪律和权威、家长式的仁慈及道德廉洁性的领导方式”(樊景立、郑伯埙,2000)。这种和西方的领导方式完全不同,似于“家长风格”的领导包括三种类型。这三种类型在我们当前的企业中最常见,也最为普遍。仁慈型领导:指领导者对部属个人做个别、全面而长久的关怀,包括对部属个别照顾和体谅宽容的施恩行为。德行型领导:指领导者以身作则,用美德来领导,做下位者的榜样,从而对下属潜移默化。威权型领导:指领导强调其权威是绝对的、不容挑战;对部属会做严格的控制,要求部属毫无保留地服从。这三种领导方式的具体表现形式如表1所示。

2.2 对领导的情感性信任和认知性信任

相比于西方的法律和规范化信任原则,中国特定的文化结构使得信任的产生更和具体个人相关联。因此,中国企业内部的信任更多的被理解为个人之间对于相互合作所持有的信心(李新春,2005)。特别对于领导和下属之间信任的形成过程来说,在长期的工作交往中,他们对于相互合作有了一定的信心和默契,每个人都会按照对方与自己的关系进行信任分类,并动态地进行信任管理。这种信任分类和管理往往来源于两个方面:情感和理智。

对领导情感的信任包含了信任关系中个体间的情感纽带。领导和下属之间会在工作关系中投入情感,即被信任者排除自利动机,对信任者做出利他且不求回报的表示。这种情感的联系构成了领导部属间相互信任的基础,基于情感的信任实际上隐含着善意这个要素。同时,对领导基于认知的信任则包含了部属对领导者胜任力和责任心的肯定。在和领导的工作交往过程中,这种信任来源于对领导专业技术、领导能力、可靠性和可依赖性的认识。

2.3 对领导忠诚的分类和表现形式

忠诚一直是企业管理中所重视的课题,也是评估与选拔部属的重要判断标准。其表达的是员工与特定主管之间的心理依附关系。背景下的忠诚概念具有不同于西方社会的独特内涵。这个概念最大的特征就是“私忠大于公忠”,即对于而言,对具体某个人的忠诚可能大于对团体、组织、社会,甚至法律规范的尊重。因此对领导的忠诚和对组织(企业)的忠诚是有很大差异性的。这种特殊的私人忠诚原则使得部属对领导的忠诚不仅仅意味著相互信任,同时还涵盖着追随、认同(价值观、行为准则等)、奉献、效忠等含义。

因此在企业中,对领导的忠诚应该主要包括以下几个方面(陈振雄,1997):追随(对领导有强烈的依附感,希望能和他共同工作)、努力(为了领导,愿意付出相当程度的努力)、奉献(为领导愿意牺牲自己的利益,利他性行为)、认同(对领导有高度的认同和尊敬)。

3 问卷调查和结果分析

本研究的问卷调查主要针对广东省的民营企业员工,正式问卷调查在2009年9月到2009年10月间下发,共下发问卷800份(企业25家),采用员工现场填写问卷的方法来探求他们对直接领导的主观态度和想法。回收有效问卷776份(回收率为97%)。样本基本特征划分为教育程度、职位层级、年龄、在本公司工作年限和所在部门。问卷回收后,首先运用SPSS 及LISREL软件检验信度和效度,验证发现领导风格、信任、忠诚量表的信度系数(Cronbach α)是0.909、0.884、0.939,信度优异。同时,实施验证性因子分析(CFA,confirmatory factor analysis)来检验模型效度(见表4),从结果来看,模型效度良好。最后,建立相应的结构方程模型分析领导方式和员工信任、忠诚之间的关系。

3.1 领导方式和员工信任

从模型结果(图1—图3)来看,能够对员工信任产生显著影响的只有仁慈领导和德行领导。而且这两种领导方式对员工信任的影响途径也不同。领导对部属“个别照顾”和“体谅宽容”的施恩(仁慈领导),部属会表现出感恩与图报这两类行为,这样就产生了对领导的情感型信任(路径系数0.61),但是这种关心和照顾不能让员工对认识到领导的胜任能力和责任心,所以此时员工的认知信任仍然比较低(路径系数0.23)。

而德行领导对部属信任的影响则正好相反,对于领导者所展现出的“正直尽责”、“不占便宜”、“无私典范”等树德行为,部属会表现出对领导者的认同,从而会信服领导者的价值,并产生了领导可靠性和可依赖性的认同,这样就产生了对领导的认知型信任(路径系数0.66)。但是,由于德行领导往往是外在表现出来的,缺乏领导和员工的主动交流和互动,因此,此时员工的情感信任仍然比较低(路径系数0.36)。

有意思的是,对部属做严格的控制,要求部属毫无保留地服从地威权领导对员工的信任不会产生什么帮助(路径系数0.03和0.12)。所以,如果要员工产生对领导的信任,最好的采用仁慈领导和德行领导的结合模式。

3.2 领导方式和员工忠诚

忠诚是一个比信任更近深入更复杂的概念。由于我们对员工忠诚的测量更多的是从行为的角度来进行的。所以本部分的结论虽然和上面的较为类似,但仍然存在一些差别。总体上来看,仁慈领导对员工忠诚的影响最大,正如我们上文所提到的,仁慈型领导往往需要和员工进行全面而长久的互动,这种施恩关系是长期取向的,因此仁慈型领导会产生高度的员工认同(路径系数0.61)、员工奉献(路径系数0.53)和员工追随(路径系数0.52),但是我们也应该注意到,由于仁慈型领导也包含了宽容与保护(例如:对相处较久的部属,他会做无微不至的照顾),因此部分员工也有可能预期到这一状况,从而降低自己的工作努力程度,这也是为什么对于德行领导而言,员工“努力”项目的系数略低的原因(路径系数0.37)。

对于德行领导而言,对于领导者所展现出的不徇私(不滥用权力为自己牟利)和以身作则(即要求部属做到的,自己会先做到)会显著提高部属的追随愿望(路径系数0.40)和努力程度(路径系数0.47)。但是有意思的是,虽然部属愿意追随德行领导,并努力工作,但是员工认同德行领导,愿意为德行领导奉献的欲望并非十分强烈(和仁慈型领导对比,路径系数为0.30和0.22)。这是因为虽然德行领导的外在表现十分优异,但领导部属之间还是缺乏长期的互惠关系。由于这种互动关系是情感联系的基础,结果就会导致部属虽然出现很“看好你”、“愿意追随你”的理性预期,但不一定会具备“认同你”,“为你奉献”的情感性联系。

同时,模型进一步说明了在当前中国民营企业中,威权型领导对部属忠诚信任所起的作用十分有限。在威权领导下,领导者强调其权威是绝对不容挑战的;对部属则会进行严密控制,而且要求部属毫不保留地服从。这种威权领导,来源于中国传统遵循“尊尊法则”的父权主义原则。但是结果证明这种严格遵循正式规则控制制约部属的方法,不会产生下属对领导的信任和忠诚感,虽然能够略微提高员工的努力程度,但其原因不如说是“畏惧”更加贴切一些,威权领导的状况也说明了当前企业管理中领导艺术和领导技巧的重要性,仁慈领导和德行领导才是真正产生员工信任和忠诚最重要的领导方式。

参考文献

[1] Chen, Z,outcomes: Loyalty to supervisor, organizational commitment, and The Chinese case, Unpublished PhD. Dissertation,Department of Management of Organizations, The University of HongKong,1998.

[2] McAllister,D.J,Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations,Academy of Management Journal, 1995,38(1):24-59.

[3] 樊景立,郑伯博.组织的家长式领导:一项文化观点的分析,本土心理学研究,2000,13:127-180.

[4] 侯杰泰,温忠麟,成子娟.结构方程模型及其应用,北京:教育科学出版社,2004.

如何做好员工忠诚度管理 篇4

历史早已经进入了知识经济时代，知识成为这个世界上最稀缺的资源，拥有知识的人才也就理所当然地成为企业之间争夺的焦点，越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的价值，并不断加强对员工忠诚度的管理。

对于员工忠诚度的管理，笔者以为应该是包括员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的整个过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后期，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据企业和员工的实际情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。因此，企业有效的员工忠诚度管理应该是全程的。下面分别从员工忠诚度管理的不同时期加以分析。

招聘期：员工忠诚度的筛选

招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段企业员工忠诚度管理的难度。因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向，具体措施如下：

1、排除跳槽倾向大的求职者

企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考核，如果仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

2、注重求职者的价值观倾向

员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的相关工作技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为保证员工的高忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。

3、与求职者如实沟通，保持诚信

在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业之后才发现企业在求职时的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而

导致员工忠诚度的降低。

员工稳定期：忠诚度的培养

员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向前的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段，担负着培养员工高忠诚度的重任。

员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度，很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理机制等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可或缺（尽管事实上可能并非如此）的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法：

1、信息共享

没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得企业信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响员工对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。

2、员工参与

员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，员工就会慢慢得疏远管理层和整个企业，企业对员工来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。

3、团队合作

员工每天上班打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要员工彼此之间的密切合作，因此，员工在团队中的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。

离职潜伏期：员工忠诚度的挽救

随着企业的发展和员工素质（如工作能力、需求层次）的提高，以及环境因素（如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑）的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也

就会步入离职潜伏期——从员工开始呈现出离职倾向（如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等）到递交辞职报告的那段时期。

离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以企业必须尽力采取有效措施来挽救员工，特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。

要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授认为，任何企业的员工都可以分为三类：

1、企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；

2、企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；

3、企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留第1、2类员工。最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施并实施员工挽留。

辞职期：员工忠诚度管理的完善

如果员工挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的人员以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。

离职面谈，就是指安排一个中立人（如果有实力的告诉最好请专业咨询公司的顾问来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是了解离职员工真正的离职原因（可以和前面的企业员工离职分析结果相对照，来印证分析准确性），以及离职员工对企业各方面的意见和看法，从而发现企业目前在员工忠诚度管理以及其他方面存在的缺陷，为企业今后员工忠诚度管理的完善提供依据。

达到上述目的的假设前提是即将离开企业的员工会比较客观公正。通过研究发现，即将离职的员工有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通人员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。

离职后：员工忠诚度的延伸

员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。

公司员工观《忠诚与背叛》有感 篇5

在中国共产党建党91周年生日来临之际，排水公司组织全体党员在上海影城召开了庆祝中国共产党建党91周年暨“创先争优”表彰会，并观看了电影《忠诚与背叛》。

“我们的事业并不会显赫一时，但将永远存在”，影片中这句经典而朴实的台词，让我想起了入党时的誓言。无论是在战争年代还是和平时期，我们党员都肩负着不可推卸的历史使命，那就是为共产主义事业而奋斗终身。

通过观看影片《忠诚与背叛》，回望历史，我们的先辈们付出了一切，他们伟大的精神丰碑永远矗立在我们心中。在建设中国特色社会主义的进程中，我们要时刻保持对党和人民的绝对忠诚，保持自身的先进性，始终坚定共产主义的伟大理想和信念，不断砥砺自己，拒腐防变，自觉抵抗社会中各种糖衣炮弹的袭击，不做党和人民的背叛者。要始终保持共产党人的高尚节操，奋发的工作，将先烈们播下的精神火种接过来，让它发出耀眼的光芒。

作为一名党员，任何时候都要坚定共产主义理想信念，任何时候都要端正入党动机，任何时候都要遵守党的纪律，任何时候都要对党绝对忠诚。

作为一名新时期的排水人，我们要以强烈的使命感、责任感和荣誉感为排水事业奋斗终身。

领导力与员工的忠诚管理 篇6

所谓忠诚，就是坚定的信念和追随。忠诚是一个人最朴实的情感，忠诚地对待企业，对待自己的工作，在现代社会里，这也是我们每个人谋生的基本方式。如果你没有努力认真地对待工作，那么何来更好的回报呢？

我们每个员工都是中国邮政储蓄银行大家庭中的一员，企业的兴旺发展与我们大家的命运息息相关，也是我们共同追求的目标。因此，我们每个人都应该增强忠诚度，树立责任感，切实从自身做起，共同来创造一个尽职尽责、和谐互动的工作氛围。没有完美的个人，只有完美的团队。企业的成长、发展、卓越，离不开我们每一位员工的忠诚，离不开我们每一位员工虔诚地履行好自己的职责。这是一种责任，全身心地投入自己的工作，这是对自己和家庭的负责，也是对企业和社会的负责。书中“忠诚敬业是员工成功的基础和保障”这句话，让我深深地在沉思中感悟。

忠诚不是一个简单的概念，也不是单向的付出。员工的忠诚不是愚忠，不是简单地为企业效命，而是要首先忠诚于自己的职责和事业，把自己的职责、事业与企业的发展结合起来。另一方面，忠诚固然可贵，但不等于有了忠诚就有了一切，真正的忠诚是有能力的忠诚，是为了自己的忠诚而努力提高自己。

做个忠诚的员工，是信念，是态度，更是行动。本书通过关羽与吕布的“职场”争锋，让大家更加清楚地认识到忠诚的重要性，也让大家进一步地了解到如何演绎忠诚，才会让其成为最具战斗力的武器，又该如何使用才不会误伤自己威吓一方。书中文字精炼，风格独特，希望广大的读者可以通过本书充分地认识自己所具备的素质，以及分析自身的优势并把这一优势与忠诚结合起来，为自己未来的前途争得有利的资本，最终得到忠诚给予我们的最大回报。

忠诚对于企业来说非常重要，企业兴我荣，企业衰我耻，企业与员工之间是唇亡齿寒的关系。其实，我们对企业忠诚受益的并不仅仅是企业，最大的受益者是我们自己。企业的健康发展需要一批有责任心的优秀员工。企业更要求我们员工的忠诚，与企业同呼吸、共命运。“在岗一分钟，尽责60秒”。要上下同心，为企业谋生存求发展共渡难关，尽心尽力、各司其职完成各自的本职工作，同心同德干好每一项工作。同样企业兴旺发达了，我们员工的收入也就有了保障，我们才能达到互利双赢，所以企业就是我们生存的港湾。

我认为“遵纪守法，尊荣弃耻，争做文明员工”，这是每一个员工，要树立和不断提高的自觉性。“忠诚企业”是每位员工应尽的职责，忠诚在企业文化中是处在首位，忠诚是一种职业的责任感，是承担某一种责任或从事某一职业所表现出

来的敬业精神；如何强化执行力，最根本的是要强化求真务实，爱岗敬业，切实履行职责的观念和意识。勤奋学习，勇于开拓创新”的团队精神。该精神是也是企业文化的主要内容之一。

忠诚敬业的员工才能获得辉煌人生，如果你忠诚，那么自然会有回报。

正像书中的一句话：“忠诚赢得尊重，敬业创造奇迹，有付出就一定有回报。忠诚敬业的员工付出自己所有的忠诚、热情、勇敢、勤奋、勇于负责，乐于服从，踏实工作，注重效能，为企业带来了最多的效益，也为自己带来一个辉煌的人生。”

组织管理中员工忠诚度的探讨 篇7

一、员工忠诚度的概念

1、忠诚

忠诚是一个有着悠久历史的人文概念。中国早在几千年前就有了对忠诚的定义和推崇，传统的忠诚观蕴含着许多优秀的思想原则。首先它弘扬高尚的情操，推祟为社会正义而献身；其次，它强调忠诚的合理性，主张忠诚双方道义上的平等；同时，在世俗的忠诚观中，也赋予了忠诚者理性和自主选择的权利。

而西方哲学中有关“忠诚”这一概念的理性准则，要属1908年哈佛大学乔西亚·罗伊斯教授出版的《忠的哲学》。他指出忠诚有一个等级体系，也分档次类别。处在底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，位于顶端的是对于一系列价值和原则的全身心奉献，他还认为忠诚本身不能以好坏来评论，可以而且应该加以判断的是人们所忠于的原则，正是依据对这些原则的忠诚程度人们才能断定是否以及何时应该中止对一个人或者团体的效忠。

2、员工忠诚度的主要观点

谈起员工忠诚度的理论主要有行为忠诚观、态度忠诚观和综合观三种观点。

行为忠诚观。主要代表是鲍勃。他认为员工的忠诚是员工表现出来的对企业的一系列具体行为，着重强调对企业的贡献标准。

态度忠诚观。刘聚梅、郑艳、周亚越等学者认为。忠诚实际上是员工对企业的一种态度，应该着重考察员工的认识、情感和行为倾向等方面。

综合观。赵瑞美、李桂云则认为忠诚是员工对企业行为忠诚和态度忠诚的统一。企业中员工忠诚不但要看员工对企业的态度，而且要看员工对企业的表现行为，这样员工对企业的忠诚才具有应有的价值。

陈萍则认为对于员工忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。主动忠诚是指员工主观上有强烈的忠诚于企业的愿望。这种愿望往往是由于企业与员工目标的高度协调一致，企业帮助员工发展自我和实现自我等因素造成的。被动忠诚是指员工本身并不愿意长期留在该企业，基于企业与员工之间地位的不平等或信息的不对称而建立，以约束限制员工的流动或因员工个人的工作态度及能力的局限性而不可能流动，从而形成的员工对企业的忠诚。

二、员工忠诚感的形成过程

员工忠诚度是员工对其从事工作的一般态度及所表现的行为。从本质上讲，员工忠诚度来自员工满意度，而员工满意度取决于员工的期望与实际结果的比较，也就是员工个体需要的满足程度。因此，要从员工满意度抓起。使员工期望与企业实际尽量的吻合。提高员工满意度。

1、员工忠诚感的初步建立

员工在加入组织之前，往往有着不同的工作动机和价值观以及工作偏好。在招聘过程中，组织和个体都应该展示给对方真实的信息。使组织招聘到的员工动机和态度与组织要求相近，个体价值观与组织价值观一致，如此，员工忠诚感在招聘初期就容易奠定基础。员工进入企业后，一方面会继续收集新的信息，另一方面会将已收集到的信息进行相互比较、验证。由于员工忠诚度正处于一种萌芽阶段，因此，矛盾的信息极易侵蚀员工对组织的信任。此阶段，新员工一旦发现个体目标与组织目标难以契合，或无法使个体价值观整合在组织价值观之中时，就很容易产生忠诚感下降甚至离职的想法。研究证实，员工离职的第一个高峰时期是工作开始的3个月到半年。因此，站在组织管理的角度而言，员工受聘后的早期社会化经验不可忽视，必须有意识地定向引导。

2、员工忠诚感的维持、改变、调整

新员工在组织中工作一段时间之后．会失去最初的热情和积极性。此时员工会对工作和所在组织进行重新认识和评估，然后决定这种忠诚感是否维持、改变还是调整。组织在这一环节决不能掉以轻心。忠诚感维持还是变化受到背景和政策的影响：员工个人的年龄、性别、教育程度、工作类型、工作年限以及组织和部门的大小等背景因素都会对此产生影响。另外。组织内部大气候、人力资源政策与实践、是否能参与管理等相关政策也起着至关重要的作用。由此引发的员工忠诚感的状态可能是信赖或者破坏。在信赖的情况下，员工的态度表现为愿意为组织承担义务、生活满意、雇佣关系和谐、工作——生活平衡，生活稳定，会因为受到激励而成为组织忠诚的一员并努力工作；但如果这种忠诚感受到破坏或违背，员工会对组织和管理者失去信任，在谴责的同时降低对工作的要求甚至可能引发离职。

三、新环境下员工忠诚度的变化

员工忠诚度的形成是建构的过程，所以其影响内容不会一成不变，而会随着时间、境况和形势的变化而改变。随着职业压力的增加，一系列工作环境的改变促使员工心态、期待、社会态度等出现波动，而员工的忠诚度也随之经历着深刻的变革。其主要因素包括：

(1)全球化趋势使国内外竞争加剧，公司间兼并收购频繁，世界经济面临全球范围内的产业更新与调整。再加上公司组织系统的结构型变化等原因，公司已很难为员工提供完全的劳动保障。这就使得强调工作保障的员工忠诚感下降，甚至会影响员工满意。有研究证实，现在的员工更关心工作中能够得到帮助和指导以及更好的职业发展等因素，而不是长期雇用等忠诚方面的因素。

(2)新经济的发展出现了为生活而工作的“享乐族”。他们要有丰厚的收入，同时还要有追求个人兴趣的空间。因此，就需要组织变换工作形式，比如弹性工作制等。NHK舆论调查表明，进入20世纪90年代以后，一向被视为组织生物的日本人选择“工作志向”的比例也出现大幅下降，远远落后于选择“余暇志向”和“工作及余暇两立”的人，而这种种因素都不同程度促进了雇佣双方员工忠诚度的改变。

四、员工忠诚度模型

员工忠诚度作为员工忠诚程度的反映，其高低直接影响员工行为和态度，而员工忠诚源于员工满意之上，又间接作用于用户满意度和用户忠诚度，从而最终影响企业的长远发展。员工忠诚度不仅是衡量企业经营绩效的一个重要指标，也是企业改进业务流程、实现组织高效运作、提高用户满意度和用户忠诚度的强大动力。因此．研究确定员工忠诚度的影响因素是十分必要的。在下述模型中(图1)，员工忠诚是员工管理中企业追求的目标，而总体满意度被置于一个相互影响相互关联的因果互动系统中。该模型可解释员工忠诚的原因，并能指示出满意度高低将带来的后果，从而赋予了整体满意度和忠诚度前向预期的特性。员工忠诚度模型是由多个结构变量构成的因果关系模型，员工忠诚度是最终所求的目标变量，员工预期、对企业行为的感知、感知的平衡是原因变量，员工满意是中

间变量。

企业要想留住员工，必须设法建立员工忠诚感。只有员工的忠诚感增强了，才会减少人员的流动，减少企业的成本。因此，我们必须对影响员工忠诚度的一级指标进行分析分解，从而得到二级指标(如表1)。

五、组织管理的相应变化

事实上，就像万事万物都处于不断地变化当中一样，由于内心价值观的形成因素和外部环境的变化，即使是企业的中坚力量，其忠诚度也非一成不变的。因此，根据员工满意度模型和指标，针对员工心理与行为的变化，组织管理应随着员工忠诚度的形式和内容的变化而发生相应的调整。具体表现为：

1、在员工忠诚度的形成阶段

目前最有价值的莫过于人才，对于一个企业来说。人才难得，而具有高度忠诚的人才更是十分难求，很多优秀的企业在录用员工时，往往将忠诚摆在所有品德的第一位来考虑，在他们看来，越是能力较强的员工，如果忠诚度不够，一旦出现问题，给企业造成的损失也就越大。

(1)加强员工忠诚度的认同感知

对员工忠诚度的认同和感知，是始于招聘录用阶段。人力资源管理部门在面试过程中应注意将企业真实情况告知应聘者。同时不要给予应聘者超出现实的期望，这样一方面可以招聘到适合组织价值观和发展的人才，另一方面也可以避免应聘者在进入组织一段时间之后产生与组织相背离的行为。

(2)利用心理进行沟通管理

每个员工心里都会持有关于员工和组织之间互相认同的信念。如员工认为他可能在组织中拥有更高的工资、更多的提升机会等，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。在管理实践中，要留住员工的心，就要跟踪员工心理变化轨迹，公开交流和沟通，修正和加强心理沟通，使员工有信心在为企业作贡献的同时达到自己的预期目标。最终让职业忠诚同企业忠诚达到完美结合。

(3)给员工发展的机会

员工更愿意为那些能给他们以指导的公司服务。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。学习绝非空耗光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，必须强化其技能。正如诺基亚中国有限公司的人事总监严金坤所说：“人才希望不断地发展，公司有发展空间，他就会留下，没有就会离开。要留下他们就要给他们一个发展机会，让他们看到确确实实的前途。”

2、在员工忠诚度的维持及改善阶段

员工忠诚度的构建是一个动态的过程．学者们在研究中证明，觉察到组织行为对员工忠诚感的变化、破坏，并不一定会导致员工在情绪和行为方面产生变化，其中起关键作用的是员工对这种行为变化、破坏的解释和举动。所以，对组织而言，当员工的满意度甚至忠诚感变化、破坏或违反时．要及时地进行解释和采取一系列的举措．以降低组织中的员工流失率，提高员工的工作满意度。

(1)公司必须不断成长

有人认为，忠诚只是弱势群体对强势一方不得已地依赖和效忠，一旦形势发生逆转，忠诚便不复存在。因而，竞争越激烈，造成员工的流动率越高，公司也必须在激烈竞争中寻求成长。成长的公司，发展空间大，人才也愿意来。但是公司一旦停止成长，员工就可能对公司的前景产生怀疑，信心不足就会产生人员流动，流动率一旦变高。公司手中的项目计划就更难掌握，一旦造成失误，订单就会进一步流失，如此恶性循环。公司就会不可避免地陷入危机。

(2)建立自我管理团队

如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。较多的授权并不意味着想干什么就干什么。而既能保证员工一定的自主权，又能起到监督功能和协作功能的组织形式就是自我管理工作团队。

(3)让员工共享企业所有权

员工获得工资仅是获得报酬的一部分，作为财富创造者还要以绩效工资、员工持股等形式与出资者、经营者共同分享企业的成功，承受企业的失败。很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票，如霍尼韦尔公司允许其员工拿出15％以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4％的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票。

(作者单位：内蒙古工业大学管理学院)

领导力与员工的忠诚管理 篇8

这是现代企业都认可的事实。诚然，拥有一批忠诚、有责任、有激情的员工是企业得以稳定持续发展的前提，是获得市场和赢得消费者认可的保障。员工在生产经营中的责任和积极性，很大程度上影响着客户的满意度，明智的企业会首先赢得员工的忠诚，再通过员工的优质服务来赢得客户的广泛合作。

忠诚是一个员工对企业文化的认可或对企业老板的敬仰，是发自于内心的自觉行为，一切以企业或老板的利益为重，对自己工作付出感到很满意。企业在发展之初必须拥有一批忠诚的员工，来共同支撑企业的发展。但从企业的长远发展的角度来看，一些员工如果过于看重企业眼前利益的得失和老板的感受，往往会使企业走进发展误区。因为过分忠诚就是愚忠了，这些所谓“忠诚”的员工往往会阻碍企业的进步，甚至带来灾难性的结果，因为，他们的忠诚很大部分体现在委屈自己顺从老板，但一个老板不是万能的，更甚至，老板也有许多缺点，一味的顺从就会泯灭团队应该具有的活力和创新，况且，一部分员工的忠诚主要以小报告的方式兑现。

所以，笔者认为忠诚需要引导和规范，引导和规范忠诚最好的方式就是责任，责任是衡量忠诚的最好标准，但忠诚不能等同于责任，也不是一种要求和义务，而是一个人的心理导向。忠诚的员工永远需要企业不停的维护其忠诚度，立功受奖，事事人情化，看面子好恶办事。相反，责任就是一种要求和义务，是一种个人操守或品格，是一种职业奉献和信仰。一个有责任的人，他首先会对自己负责，对家庭负责，同时勇于对企业负责，或许他不会忠诚于某一个企业，但他会忠诚于自己的职业，忠诚于这个行业。有责任感的员工会宠辱不惊，往往能设身处事，辩证的看等人和事。一个有责任感的员工对企业的健康发展有着积极长远的意义，因为他们能深刻认识到：企业兴旺发达最大的受益者也包括员工自己，有了企业的发展，才有个人的发展空间和自我价值升值的阶梯。

做为现代企业来讲，不但需要一大批忠于企业的员工，更需要一些有责任感的员工，特别是高层的员工。因为，员工的忠诚会随着外围环境改变而改变，站在另一个角度来讲，企业过分注重员工的忠诚会让自己背上太多的包袱，负重累累。所以，在看重员工忠诚度的同时，企业更应该引导员工逐渐对社会、对企业产生责任感。企业的发展是一个长期持续的过程，因此企业人力资源的开发和利用也是一个持续和长期的课题，正确对待员工的忠诚与责任，使企业不走进用人的误区。怎样正确引导员工建立良好的忠诚度和责任感呢？在实际工作中充分发挥潜能和激情呢？笔者将从八个方面着手，逐一剖析员工的忠诚度和责任感，提出自己的见解。

第一条 员工忠诚度与责任感的建立必须循序渐进

拥有一批忠诚并有责任感的优秀员工，拥有一个能拼能冲的优秀团队，是每个企业最期盼的事，甚至是迫在眉前的事，但这并不能一蹴而就，而必须是一个长期的、持续渐进的过程。企业在不同的发展阶段，需要不同层次的员工，企业对优秀员工的培养要与企业的发展同步，因为，企业不可能在创建初期就能一次性建立和完善人力资源体系，而只有根据阶段性目标和战略规划培养适合企业需要的员工，所以，一个企业应针对自己的发展进程和规模，配备不同的人力资源，方能保证企业的正常良性的营运和发展。

员工忠诚和责任的建立，应是一种企业的远景战略，是一种长期投资。从员工来说，他们在生活工作中总是与自已发生关系的人、团队、企业努力建立一对一的“亲密朋友”系统，如果在建立系统的过程中没有遇到明显的抵触，就会形成一种信任，并产生认可和归宿感，在生活与工作中逐渐形成对企业的忠诚度，并能把企业的发展与自己的价值融为一体，成为一个有价值有责任感的员工。在一个企业中，如果员工缺乏足够的忠诚和责任的话，企业的业绩和团队精神就要受到损害，也就是说，所有成员的责

任和忠诚才是一个企业最稳定的根基。所以，企业在创业之初当然应看重员工的忠诚，但在发展到一定阶段时，就更应注重员工的归宿感，并逐步引导员工对企业产生责任感，这样企业才能不经验、不教条、不腐朽经营，时刻充满活力，不管外界的环境如何变化，都能适应并能持续稳步的发展。

第二条树造企业的社会责任感和使命感

心理学认为，责任是对归属感的一种确认。当一个人确认自己属于某一个集体，这个集体可以是家庭，可以是团体，可以是企业，也可以是社会，只要他确认自己属于这个集体，他就会为这个集体承担责任，并愿意为之付出自己全部精力和智慧，甚至整个生命。

如果一个企业有自己的远大目标，企望的美景，并把企业自身的发展与员工、社会和国家的发展联系在一起，并为了这一些理想而奋斗，这样的企业对员工而言就是巨大的感召力与凝聚力，不管有多大的困难，付出多大的代价，有共同理想的员工都愿意为了这样的理想奋斗付出，为了实现梦想“爬雪山、过草地”。如果公司的目标只是“挣钱”，那就别怪员工也只想着“挣钱”了。所以说，一个公司要想自己的员工对自己的企业有责任感，首先应是公司要有自己的责任和梦想，说得更高一些，是要有“企业信仰”。

所以，一个企业对社会、对国家都没有责任感，而一味的要求员工对企业负责，就显得非常不现实了。只有企业把社会责任做为己任，并在日常工作和生活中不断履行社会责任，才能感化或者“同化”自己的员工，并形成良好的企业文化。让他们的思想与企业理想归流，形成共识，汇成责任感的源泉，同时让员工相互良性影响，建立一个社会人应有的使命感和荣誉感，真正做到人企合一。

第三条建立科学合理的绩效评价机制

利润是决定一个企业命运的重要指标，而企业的利润都是由每位员工创造出来的。客观来说员工工作绩效的高与低将直接影响企业利润的多与少，这也是员工自身价值的一个重要表现。事实上，员工与企业签订的不仅是劳动契约，还包括心理契约。使员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望之间达成“默契”，在企业和员工之间建立信任与忠诚关系。要使员工能对得起企业，能忠诚于企业，对企业负责任，那么有竞争力的报酬制度和公平、公正、合理的激励制度是必不可少的。

企业管理者必须清醒地认识到：素质是有弹性的，员工素质越高，企业越能达到和接近经营目标；素质越高、越稀缺的人才，越应该获得更多的工作选择机会，获得更高的薪酬待遇，这是发挥其聪明才智的物质动力，也是其市场价值的体现。为此，企业应将定量指标和定性指标结合起来，建立科学严谨的绩效评价体系，健全奖惩制度，根据每个员工的工作能力调整其职业和工作岗位，对那些为企业做出特殊或重大贡献的员工在工作机会和报酬方面给予相应的体现，使企业员工在付出劳动和汗水的同时，从企业所获取的回报最大限度地符合其心理期望，使他们与企业的心理契约协调一致。同时合理的绩效评价机制能平衡员工的心理，稳定团队的情绪，增加团队的协调力和凝聚力。

第四条建立企业和员工的共同愿景

建立企业和员工的共同愿景，是让员工稳定的最大动力。共同愿景是发自一个人内心的意愿，是人们所共有的意想或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到企业全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来——员工内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中，比工作本身更高的目的和价值。因此，建立企业的共同愿景显得尤为重要。

人们往往单纯地认为，只要有高薪就能够吸引、留住人才，为了留住核心员工，企业不惜付出很高的代价，但往往事与愿违，人才还是留不住。国内外的研究早已证实，高薪与员工的忠诚度并非成正比。

虽然员工在一段时间内会关注薪水，但员工如果对工作失去了兴趣，单靠金钱是不能留住他们的。金钱换不来忠诚，关键是你得让他们工作有乐趣。高薪留人是最后的选择，员工既然为了高薪投奔你的旗下，有一天也会因为稍高一点的工资弃你而去。企业对员工的忠诚就是企业对员工工作和生活的真诚负责。如保护员工的就业稳定、给予合理的薪资和福利、提供增长才干的机会，帮助和促进员工个人发展等，员工自然而然不会时时想到更换工作。

共同愿景是建立在个人愿景的基础之上的，共同愿景的形成依赖于个人愿景的充分发展。这就要求企业坚守以人为本的信念，珍视与企业有关的所有人员（从客户、供应商，从员工到股东）的利益，超越一般意义上的服务，关心社会乃至全人类的长远利益，进而把员工的个人愿景整合为企业的共同愿景。这种建立在信用、信任、信誉基础上的共同愿景能够很好地融入企业理念并具有“导向作用”、“凝聚作用”、“激励作用”和“规范作用”，并在共同的价值观引导下，促使员工在行为方式上产生共识，形成一个协调融洽、相互信任、高效率的有机整体，产生巨大的生产力和强劲的竞争力。

第五条正确看待员工的流失率

当一个企业发展处于瓶颈时，最大的困惑在于员工整体意识跟不上企业发展思想，员工的整体素质和业务技能达不到企业现实需要。当企业的平台已大大提升，但员工的整体意识和素质还在原地踏步的时候，就说明原有人才机制已经腐朽，至少丧失活力，缺少新的血液补充，没有新的动力冲击，自然是死水一潭、了无生气。但是，有很大一部分人力资源主管认为，员工留在企业才是忠诚的标志，才是对自已工作的肯定。其实这是一个用人误区。当企业的管理，实现了接近为零的流失率，这时，流失率倒是降下来了，但“懒和尚”却多了起来。

企业无疑是不希望员工流动过于频繁的，尤其是核心员工，但随着经济的发展和资讯的快捷，企业是无法阻止员工流动的。而且一些优秀的职业经理人都很忠诚于自己的职业，忠诚自己从事的行业，但不一定会忠诚于某一个企业。可以说，是市场而不是企业决定了员工的流动，企业无法逃避市场对员工的拉力，所以，员工的忠诚是相对的，流动是绝对的，而且，从某种意义上说，员工必须流动才能提升其价值，古语云：流水不腐，户枢不蠹，就是这个道理。员工留在企业可能是他们忠诚于企业的标志，但“懒和尚”的忠诚却不是企业所希望的。故，企业作为一个运动的有机体，其员工必须保持一个合理且可承受的流动率，这样才会给企业带来生机和活力。忠诚是标不是本，企业要的不是忠诚本身，而是忠诚带来的效益。员工光有忠诚是不够的，还必须有责任感，企业需要的是能带来价值的忠诚。

第六条忠诚与责任是双向的一些企业总是把忠诚当作对员工的单方面要求，很少考虑企业对员工的责任以及员工对企业的期待，即企业也应该忠诚于自己的员工。企业总认为给员工发了工资，所以就有权利要求员工忠诚；而员工领取企业工资就应该对企业绝对服从和忠诚，否则就是不道德，我想这是不够合理的。现代的企业必须反问自己：企业对员工忠诚吗？企业对员工负责了吗？是员工背弃了企业还是企业背叛了员工？并非人人都愿意流动，但现实中员工的流动率却是如此之高，那一定是企业做错了什么。员工的触角是相当敏感的，当他们发觉自己带来的利润没有合理地在自己身上体现，就会对企业的忠诚失去信心，出现这种情况，员工唯一的选择就是逃离企业。

以往企业关注的大多是它对社会、对消费者的责任，很少考虑对员工的责任。而今天已有越来越多的企业认识到了自身对员工的责任。如美国的强生公司认为：“我们对全世界的员工都有责任，每个人都应被视为有价值的个体，我们尊重每个员工的尊严和价值，让他们对工作有安全感，他们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任„„我们必须提

供同等的雇佣、发展和升迁的机会给那些胜任的员工。”只有把员工摆在第一的位置，对员工忠诚的负责，才会使员工以忠诚和热情投入工作。这样才能把一流的产品、一流的服务提供给顾客，从而赢得顾客的忠诚。

第七条正确识别员工的伪忠诚

就忠诚的内涵来说，它分为浅层反应和深层反应。浅层反应主要是由员工的工作行为构成，深层反应则包括员工的情感因素，即指员工对企业的热爱和归属认同。现实企业中不乏这样一些员工：每天按时上下班，也不违反公司的规章，给管理者造成一种忠诚的假象。而实际上，这些员工工作被动，缺乏热情，从无创新。他们常抱有这样一种心态：不求有功，但求无过，能混一天算一天。如果企业中存在这样一些员工，而管理者却未能识别出其伪忠诚，让其占据企业中的一些重要岗位，在绩效考核过程中不能很好的识别，错把“庸人”当“能人”，那将成为企业的一种隐患。因此，对员工忠诚的辨别应更多的侧重于深层反应，即员工不仅做好本职工作，还对企业有认同感，工作不断创新，积极参与公司的各种活动，关注企业的发展，有与企业同生存、共发展的信念，只有以这种员工做基石，才能推动企业的持续发展。

“我属于这个企业，并不仅仅因为我在这里工作，因为我的内心告诉我，我对企业负有责任，我必须忠诚于我的企业。”这是一个有责任心的员工心里的真实写照，只有员工认可了企业，并愿意为之努力和付出，那么，他才真正忠诚于企业，他才会对工作尽心尽责。一个人究竟属不属于一个企业，并不仅仅是他是否在企业工作，关键看他的心在不在企业，他的责任心有没有放在企业上。

有责任感和忠诚度的员工，他们会顾全大局，以公司利益为重，绝不会为个人的私利而损害公司的整体利益。他们相信，只有公司强大了，自己才能有更大的发展，事实上，有这样想法的员工才有可能被真正地委以重任。事实就是这样，有责任感的员工，才真正知道企业需要什么，自己需要什么。

第八条员工责任感大于忠诚度

员工对企业忠诚的确很重要，但企业如过份追求拥有一批傻瓜式的愚忠的员工，这对企业来讲，往往是一种灾难，中国企业的员工很难做到终生雇用制，所以谈不上永久的忠诚，所以，笔者认为一个企业看重员工的忠诚无可厚诽，但更要看重员工对企业的责任感，特别是企业的高层管理者，更应强调其对企业的责任。“在其位必谋其职”，在职一天就应做好一天，做一个对企业、对社会有责任感的社会人。

当然能否承担责任，一方面取决于责任本身的份量，另一方面则取决于责任心的强弱和能力。在企业中每一位员工都在不同的时间、不同的地点，扮演着不同的角色，而每一个角色都担负着不同的责任。俗话说：适合的才是最好的。最具有“责任心”的员工在某种程度上讲就是企业最“适合”的员工。换句话说，员工对本职工作的尽职尽责是他对企业的忠诚度的一个重要表现。

世界上本就没有完美的人和物，一个优秀的员工最核心价值就体现在，他(她)适不适合企业，适不适应工作岗位，能不能在现有的岗位上充分发挥自己热情和奉献。企业不能盲目的要求每位员工都忠于企业，过犹不及，在实际经营管理中，更应该引导员工逐步对企业产生归属感，不断加强团队的良性影响力和企业文化的建设，让在职的员工树立应有的企业责任感。

领导力与员工的忠诚管理 篇9

企业要求员工忠诚，但员工凭什么忠诚于你？

即将年底，HR们纷纷在撰写着年度考评和年终奖计算的方案，让辛苦一年的员工们思考这一年的得失，以及对未来的规划发展。同时，也不乏许多员工在年底思考自己是否要离开现有的企业，往其他方向发展。金三银四的由来，就是大量的员工在过完年、拿完年终奖后离开企业寻求新的岗位，同时也是企业招聘新人的时候。因此许多HR在年底评估时也在暗暗观察，哪些人准备离开，哪些人还会继续留在这里。许多老板们都在嘀咕，为什么现在不管是普通员工还是中高层，都很容易在很短的时间离职呢？为什么他们对企业不够忠诚？但是，他们凭什么对企业忠诚？或者说，你的企业有怎么样的优势，能够让他们对你忠诚？翻一翻HR论坛上，不少的话题实在是让人汗颜。老板要求员工每天“军训”，员工苦不堪言，怎么破？辞退员工，但不想花一分钱，我该怎么办？应聘人事助理，工作一个月后领导让我到前台工作，肿么办？工作量大，老板又不增加人手，怎么办？领导忙着做微商，没空管我们，怎么办？老板不给经费，要做全年培训计划，怎么办？看着以上的内容，感觉HR们每天都在焦虑，如何在没有经费时想尽办法变出效果，如何成为三夹板时既要顾着员工的利益，又要顾着老板的选择。结果往往是员工冲其撒气，老板觉得他办事不利。当以消耗员工的利益来使自己获益时，这两者之间必然是矛盾的。克扣奖金、不给赔偿、让员工不断加班完成工作，但不给予相应的加班费或者调休。曾经还看到一个案例，企业招聘了几名实习生来协助项目组完成一项紧急任务，当项目结束后企业以签订合约为理由，让实习生们携带相应资料，结果却是到公司办理离职交接手续，全部赶出公司。甚至是在赶出之后，也以工作能力不够、不配合工作的等理由，克扣全部的工资，等于这批实习生为企业做了免费劳动力，劳心劳力却没有任何的收入。当然劳动仲裁是不会放过这种“投机取巧”的企业，最终还是要给予相应的赔偿至这些实习生。这样的企业存在着一种思路，能想办法克扣一个是一个，能省一笔钱是一笔，似乎这样企业就多赚了一笔钱。还有一个很奇妙的情况经常在企业内出现，很多企业不愿意内部培养员工，当需要招聘一个重要的岗位时，时常都愿意用高薪从外部聘请，然而对于聘请人员的匹配与否却不多加考量。于是经常会出现，内部员工没有一个合适的晋升通道，升职无门，想要提升只能通过跳槽来获取；外部人员需要更多的时间去了解和适应企业，却往往碰上大企业出来的不适应中小企业的模式，外资企业的不适应民营的风格等等情况，适应不良后又一次跳槽，企业主再一次跳脚现在的员工忠诚感都去哪了。从企业中高层的角度看，如何用最少的钱达到利益最大化是最重要的事情，从员工的角度看，如何获得个人的利益最大化也是同样最重要的事情。许多买卖乍一看对企业主很合算，但真正细究，熟悉的人员流动，不熟悉的人员进入，这之间所耗费的招聘、入离职、赔偿、高薪、多久能熟悉上手有所产出等等成本，真的会比认真培养一个人所耗的少吗？又有多少企业主知道，经历过培养的人才，对于企业的忠诚度比高薪聘请的有时候只多不少，因为对方很有可能，再一次被更高薪的企业给挖走。而现在广被诟病没有忠诚感的8090后们，与中高层最大的分歧在于，他们关注的不仅仅是职场上的收入问题（当然这依旧是很重要且影响员工离职率的）。企业的文化是否合拍，员工关系是否紧张还是融洽，这个行业和这个岗位是否有发展前景等等，都影响了员工判断是否愿意长期留下一家企业中。当员工离职时，企业主拿着更高的薪水诱惑他暂时留下（以备企业有更多时间寻找替代人员）时，员工却往往在员工关系or发展瓶颈等关键问题上，默默给企业打了个大×。即使暂时的留下，也不是提升了员工的忠诚度，只是双方都在等待那个合适的机会离开或者换人。在员工忠诚度问题上，对于企业方与员工方，都有那么几点建议可以帮助改善这个问题。企业方：分析自己企业的具体现状和优劣势，了解企业目前处于市场中的哪一个阶梯，扩大自己的优势，缩小自己的劣势，以吸引更多的优秀人才。请人力资源部门调查企业内各个岗位薪资在同行业中处于何种水平，同时更多了解每个用人岗位的真实需求。在用人问题上，不是开价高或低就是好的，合适这个岗位的实际情况与要求才会让这个岗位的人员流动率降低。除了薪水，企业主是否有关注过企业的文化氛围，员工间的关系？在现在的职场中，拥有良好的企业文化团队氛围，能使员工更加的团结、关系融洽，用更多的时间精力处理工作上的事务。针对员工是否有详尽的规范标准以及奖惩机制？是否有明确各个岗位的发展方向？当员工看得到自己经过努力和拼搏可以取得更高层次的成果，员工愿意用更多的精力在职场上，也愿意留在一个会培养员工、激励员工的企业中。员工方：在挑选企业时，除了相关薪资和工作内容之外，也需要了解企业的运作模式、大致的企业文化，了解自己与该岗位的匹配度。以防进入后发现该企业与自己不合适，又不断离职调整。不能为了跳离一个坑而进入另一个坑。不少员工为了尽快离开现在的公司，盲目跳入另一家可能看上去薪资比较高或者某方面还行的公司，但没有仔细了解公司的情况。有时候变会进入新的一个坑，再次究竟是否要离职。即使是金三银四，也不能盲目离职。许多员工在年后看着身边的人不断跳槽，也看着招聘网站上的介绍就心动。但目前自己在企业中是否已经学到足够多的内容，是否要放弃现有积累的经验而进入全新的领域，还是需要员工再多思考自己的现状再进行打算。没有完美的企业和岗位，只有适合自己的。而每一家企业都有可以学习到的东西。当进入一家新的企业时，如果发现这个企业真的很坑，那么当断离断，以最快的速度调整完找寻下一个方向。如果企业有它的可学之处，那么取其精华，去其糟粕，为自己的职业发展之路增加一块奠基石。年底了，不如趁这个思考年终总结的时候，顺便思考下，自己的企业能够给到些什么，来让员工更加忠诚呢？

领导力与员工的忠诚管理 篇10

[摘要] 随着电子商务（以下简称EC）的迅猛发展，客户忠诚度和员工忠诚度的高低对企业获利能力的影响越来越大。本文建立了二维忠诚度评价体系，将客户忠诚度和员工忠诚度作为两个变量指标，通过模糊综合评价找出各指标的具体值，并借助二维忠诚度体系图将企业分为四类。针对处于不同获利水平的企业，提出了相应的策略，以改善外部客户及内部员工对企业的忠诚度，帮助企业提高获利能力。

[关键词] 客户忠诚度 员工忠诚度 获利能力

随着网络技术的飞速发展，EC越来越成为众商家利益的着眼点与增长点。EC的出现为企业提供了方便、快捷、实时的服务方式，使企业能够最大限度的了解客户的需要，满足客户的个性化需求。但在广泛发展的EC下，企业的客户忠诚度和员工忠诚度处于哪种水平、会给企业的获利能力带来哪些影响呢？这将是本文研究的重点。

欧、美、日各国对企业广义的客户（即外部客户，内部客户－员工）非常重视，不仅投入大量的资本与精力进行外部管理，以期赢得客户的满意与忠诚，同时也重视对内部员工的关怀培训，以期获得员工的满意与忠诚。西方业界、学界已经充分认识到了客户忠诚与员工忠诚的内在联系。据翰威特咨询公司（Hewitt Associates）的“最佳雇主调查”，员工满意度达80%的公司平均利润增长要高出同行业其他公司20%左右。由此可见，员工的满意度对顾客的满意度及企业的盈利存在着重要的影响。在以“顾客为导向”的今天，企业要想在激烈的竞争中获得优势，就必须重视员工忠诚度及客户忠诚度的提高。

一、EC下的客户忠诚

无论是传统企业还是电子商务企业，都意识到了客户忠诚对企业获利能力的巨大影响。资料表明，著名电子商务企业Ebay公司有超过一半的顾客是被推荐来的。电子商务企业营销成本的升高，使得忠诚客户的推荐为企业节省的营销成本相当客观，同时也提高了企业的利润率。因此，关注客户忠诚度对EC企业有着举足轻重的作用。

1.EC下客户的特点

主动性 互联网为客户提供了丰富的信息资源，客户利用网络强大的搜索引擎便可找到自己想要的东西，不再像以前要花费大量的时间、精力去寻找。此外，客户还可根据自己的特殊要求直接向商家提出要求，以期获得满足。

广泛选择权 网络不仅为客户提供了多种多样的信息，同时，就客户所感兴趣的某一类商品也提供了数不胜数的选择权。网络空间使客户获得了近乎无限的广泛选择的权利。在电子商务下，顾客会挑选到自己最满意的商品。

高满意低忠诚 忠诚的网络顾客能带来更高的经济价值，同时也很难保持。通过网络顾客可以通过对比选择，获得更满意的服务，但也为其提供了更为丰富且迅速更新的服务信息，使其忠诚度大大降低。但是，一旦成为忠诚的客户，便会通过推荐来帮助企业树立良好的形象，节省企业的营销成本，从而为企业创造更高的经济价值。

女性顾客将成为主流 越来越多的女性已逐渐改变消费渠道，变传统的消费渠道为网络消费，纷纷加入了网上购物的大军，并且占据着越来越大的比例。

2. EC下客户忠诚的影响因素

U11:网站使用经历－顾客感知网站使用的质量

U12:网络服务可靠性－电子商务企业对服务承诺的遵守程度

U13:安全与隐私－顾客感知的网络安全与隐私保护程度

U14:客户服务－附加服务与顾客帮助

U15:客户满意－顾客累计满意程度

U16:情感关系－顾客对网络企业的情感依附程度

二、EC下的员工忠诚

员工作为企业的内部客户，其忠诚度对于企业也有着举足轻重的作用。美国零售业巨人西尔斯建立了一个管理模型，用以测定员工满意度，客户满意度和公司业绩之间的关系。他们估计，如果员工满意度增加5个单位，将会使客户满意度增长1.30个单位，从而增加收益0.50%。忠诚的员工必然是满意的，因此提高员工的忠诚度与提高员工的获利能力直接相关，企业应重视对员工忠诚度的培养。

1.EC下员工的特征

技术性 电子商务更强调现代信息技术手段的使用，在进行信息的传递、存储、处理、发布等一系列过程中，技术发挥着基础性核心作用。对于员工来说，企业就要求其具有比传统商业模式下更强的技术性。只有技术性强的员工才能为企业赢得更大的利润空间。

流动性 网络不仅为顾客提供了大量的商业信息，也为员工提供了大量的招聘信息。出于对工作环境、满意度的考虑，员工可以针对自身的特点及爱好选择更适合自己的企业、职位。这就引起了在职员工流动性的增强，员工流动性的加剧也为企业带来了高额的沉没成本。

责任感缺失 员工作为联系企业与客户的纽带，其工作态度和服务意识对企业和客户都产生着重要的影响。但随着信息的多元化，员工对企业所提供的工作环境、福利待遇、企业文化等方面的心理期望与实际都会产生一定差距。在差距逐渐扩大的情况下，会导致员工对企业、客户不负责任的态度，从而影响企业在客户心中的形象，影响企业的获利水平。

2.EC下员工忠诚的影响因素

U21:工作内容－员工力所能及并取得一定成就能实现自我价值的工作

U22:人际关系－领导、同事对其工作的认可尊重

U23:企业关怀－对员工意见、想法及问题的重视

U24:工作待遇－企业为员工提供的薪水福利及工作环境

U25:发展机会－企业对员工进行的培训与职业规划

通过对上述EC下客户和员工的分析，可建立如下二维忠诚度体系图（图1）。具体说明客户忠诚度和员工忠诚度对企业获利能力的影响。

三、二维忠诚度体系模糊综合评价模型

1.建立指标体系，确定指标权重

将决定企业获利能力的指标体系汇于图2。定义指标集U={U1,U2}分別代表企业获利能力二维忠诚度体系中的两个指标，即客户忠诚度、员工忠诚度。采用层次分析法（AHP）确定指标权重，根据专家评分得到指标Ui={Ui1,Ui2,…,Uij}的权重，记为Ai=(aij)。

2.建立评价集

设V={V1,V2,V3,V4,V5}={高,较高,中,较低,低}为评价值，其中“高”，“低”分别代表了客户，员工的忠诚度度量，即客户忠诚度高低，员工忠诚度高低。利用问卷调查的方法，将“高”，“较高”，“中”，“较低”，“低”分别用数字9，7，5，3，1来衡量，那么V={Vm}={9,7,5,3,1}

3.模糊综合评价

设指标Ui作为评判对象,通过对外部客户,内部员工就Ui的全部影响因素进行详细调查,可得到评判矩阵。由此得到指标Ui的模糊综合评价集为：

Bi=Ai*Ri=(bi1,…,bi5)，表示指标Ui的综合评判结果。对Bi量化，并将其绘于企业获利能力体系图（图1）。根据其位置可得出企业获利能力所属水平（具体见表）。

从上述分析可看出，模糊综合评价法易于形成分类标准，通过对指标的计算分析，可找出客户及员工忠诚度的具体具体水平，并且该结果与实际较吻合。通过结果分析，可以帮助企业认识当前外部客户、内部员工忠诚度的水平，使企业更有针对性的调整内外政策，制度，以期获得更强的获利能力。

四、基于忠诚度企业策略调整

面对着不同的客户忠诚度和员工忠诚度，企业应找准自身的弱点，对症下药，以期能够达到内外兼修的水平。

1.内外兼修型

企业既注重外部管理又注重内部管理，实现了“双满意”理论的实践应用。以员工忠诚为主要推动力，积极地满足客户的个性化需求从而实现了客户的高忠诚度，同时也为企业带来来强势的获利能力。

2.员工导向型

企业注重内部管理并取得了不错的成绩——员工高忠诚度，但因其内部管理与外部管理尚缺乏有机的结合，使得外部客户的忠诚度较低。但从长远来看，该类型的企业获利能力会稳步增长。企业应积极调整外部策略，使内外协调一致，从而获得“双高”的忠诚度，实现企业获利能力的提高。

3.客户导向型

企业注重对客户的服务质量及管理，现阶段取得了较高的获利，但对内部管理漠然，对员工缺乏应有的关怀，导致了员工的低忠诚度。此种情况会导致未来客户忠诚度的降低，企业获利能力也随之降低的恶果。该类型企业应投入精力，成本以提高内部管理水平。了解员工的需求并尽力满足其合理的需求。企业管理层应将员工视为自身的第一客户，给予其充分的重视与尊重，以提高员工的忠诚度。

4.内外告急型

企业已摇摇欲坠，失去客户又失去员工的企业最终将走向灭亡。企业管理层应充分认识到问题的严重性，从企业内外部同时入手，不但要以客戶为导向调整对外策略，同时要以员工为导向调整内部策略。通过内外部的协调改善帮助企业走出困境，提高获利能力。

总之，不论企业处于哪一类型，都应树立以客户为导向的外部管理理念和以员工为导向的内部管理理念，通过理念引导实践，最终实现企业的高获利。

五、结论

本文提出了企业获利能力的二维忠诚度体系，分析了客户忠诚度与员工忠诚度各自的影响因素，并以此作为评价指标，对不同获利水平的企业进行了分类。同时，借助模糊综合评价模型，对二维忠诚度体系中各指标忠诚度进行分析评价，并据此将企业划为四种类型（内外兼修型、员工导向型、客户导向型、内外告急型）。针对不同获利水平的四类特征企业，提出了应对策略，以使企业能够在激烈的竞争中，通过不断的调整自身的经营策略来赢得更多的利润。

参考文献：

[1]席勇马凌:试论顾客满意的切入点——员工满意[J].经济论坛,2006(18):68～70

[2]Reich held F F, Schefter P. E-loyalty: your secret weapon on the Web [J]. Harvard Business Review, 2000(July~August):105～113

[3]俞立平曹进文高功步等:企业电子商务与网络营销[M].科学出版社,2004.7:208～213

[4]苏秦李钊崔艳武陈婷:网络消费者行为影响因素分析及实证研究[J].系统工程,2007(2):1～5

[5]曹海颖刘晋:客户关系管理的SCOPE模型[J].商业研究,2003(07):55～59

[6]彭祖赠孙韫玉:模糊数学及其应用[M].武汉:武汉大学出版社,2002.3:122～176

[7]于红霞汪波钱荣:基于三维客户分类价值体系的客户关系管理研究[J].商业经济与管理,2006(11):43～47