精益生产概述及实施（精选8篇）
精益生产概述及实施 篇1
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2011年6月
摘要：归纳了精益生产的基本内容和特点，内容即一个目标、两大支柱和一大基础；讨论怎样实施精益生产，叙述应当培育精益的战略观、精益的业绩目标、精益的行动计划、精益的生产观、精益的培训网络和精益的社会责任的基本理念，实施过程中应当贯彻的思想；简述实施精益生产的内容即识别并消除生产过程中的浪费，同时监控生产过程的稳定性，以及基本实施流程。
关键词：精益生产、先进制造、生产流程、实施手段
凭借我们对于企业生产模式的了解，大致分为小批量和大批量生产。前者企业规模小，原材料的供给和产品的外销受到一定限制，利润有限，但具有运转灵活、方便管理的优点；后者有丰富的原材料和成品库存，有固定的供货商和销售伙伴，但生产环节冗杂，生产人员的管理具有不小难度。这两种传统的企业生产模式各具优缺点，但始终满足不了现代生产对于更高的生产效率和更大的既得利益的追求。所以，我们十分有必要去学习去实践一种相对新型、更优越的生产模式——精益生产。
精益生产的内容及其特点
精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其中“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”，“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低，越能为
①客户创造价值，越能表现企业的效益。要达到的目标:通过消除浪费、缩短生产时间来提高
②质量、降低成本、保证交货。精益生产的内容:一个目标、两大支柱和一大基础。
一个目标，即低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。说明精益生产是以市场为导向、以用户为出发点。
两大支柱，即准时化与人员自觉化：
准时化即我们常说的JIT(JustInTime)生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上的机械设备发生质量、数量、品种上的问题时，会自动停机，并有指示显示;而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
一大基础，即改善:
永远存在着改进与提高的余地，从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。就像丰田英二当年考察美国福特公司时，尽管福特公司当时的生产效率比丰田公司的产量高几百倍，但是丰田英二并不以此为最终目标，他在考察报告中写到:“此生产体制还有可改进的余地”。因此，在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
消除一切浪费。精益生产思想认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
持续改善。持续改善是与全面质量管理原则相似的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固和提高，经过不懈的努力以求长期的积累，获得显著效果。
需要指出的是，精益生产与准时生产、全面质量管理等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。比如精益生产强调的准时化支柱即准时生产JIT，精益生产强调的持续
改善和全面质量管理中的不断改进有相似之处。但是，虽然不同的管理思想间会有相似的内核元素，然而它们各有侧重点，所涵盖的范围也有所不同。
精益生产在产品质量上追求尽善尽美，保证顾客在产品整个生命周期内都感到满意。在此基础上，通过改进生产方式及材料供应方式，以多品种、小批量、高品质、低成本的及时生产满足顾客需求，最大限度地降低制造成本，提高赢利水平。精益生产作为自治的管理系统，其特点为:
1、拉动式准时化生产。
它以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。组织生产运作是依靠看板(Kanban)进行，由看板传递工序间需求信息。采用拉式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，在操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
2、全面质量管理。
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量，生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
3、团队工作法。
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。团队工作以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。
4、并行工程。
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
精益生产的实施
精益企业是一种经营战略, 也是现代企业经营管理的一个发展理念。在实施精益生产的过程中必须树立和培育如下的基本理念：精益的战略观、精益的业绩目标、精益的行动计划、③精益的生产观、精益的培训网络和精益的社会责任。
我们在实施过程中应该强调精益生产哲理的落实，具体讲，精益生产中有如下几条思想④：以人为本：正如门田安弘指出：尊重人性的目标是减少浪费、降低成本的基础，提供了工作流程设计、组织结构设计、激励机制设计等方式帮助落实该思想；流程制造的思想：企业的一切行为都应该围绕着给企业增加价值的原则；合作致胜的思想：现代社会没有合作,靠单个企业的力量是不可能长期生产的，精益生产中关于供应链管理的思想和企业员工之间的合作方式都是有利的指导；精益求精的思想：除了在生产中对各种浪费彻底杜绝外,另一个重要方面就是它的持续改进思想，注重细节的管理，不论在全面质量管理、全面设备管理还是在全面制造管理中,精益生产都强调对于每一个细节的落实。
精益生产实施的内容，归根究底是要识别并消除生产过程中的浪费，同时监控生产过程的稳定性。
1、识别生产过程中的浪费
浪费原理是:并非所有工作都有价值，超过客户要求的任何生产所需的设备、材料、场地以及人工都是浪费。生产中常见的浪费有七种:等待的浪费（闲着没事，等着下一个动作的来临。原因通常有:作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等）、搬运的浪费（搬运包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。在不可能完全消除搬运的情况下，应考虑调整生产布局，尽量减少搬运的距离）、不合格品的浪费（产品制造过程中，任何的不合格品产生，都会造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出）、动作的浪费（检视生产线的工作人员，多有一些不具附加值的动作，例如为取得材料而步行的浪费，以及花费人力寻找零件所造成的浪费）、加工的浪费（在制造过程中，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的。除此之外，精益生产更重视的是在产品设计阶段就避免不必要的加工动作）、库存的浪费（库存泛指一切原材料库存、在制品库存以及成品库存。库存占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加）和过量生产的浪费（包括制造太多或太早。原因有以下两点:一是企业生产能力过剩；二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产品需求，从而需要一部分过量生产以备不时之需）。
2、消除生产中的浪费
消灭七种浪费的方法是:通过逐步削减库存，不断暴露问题，解决问题。随着库存的减少以及其他各种浪费的减少，这种改善活动不仅仅降低了企业的成本，并且也缩短了产品的生产周期。企业可以从生产流程，生产活动，劳动效率等多个方面着手进行改善。
3、监控生产过程的稳定性
借助统计过程控制(SPC)这种借助数理统计方法的过程控制工具，对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。
每项精益生产改善的实施，都有标准的流程和要求，如改善时间进度、改善主导者、改
⑤善参与人员等，具体有以下实施流程：
1、精益改善计划。由精益生产经理负责，通过与相关人员交流，收集所发现的相关流程问题及改善结果的期望；通过员工建议渠道，收集员工对流程和工作提出的改善建议等不同方式，确定改善需求后制订。
2、改善前期准备。提前收集现状情况和数据，确认改善工具及改善目标的准确与所有参加人员确认时间表，确保所有计划参与人员能够准时参加。同时，准备改善所需要的场地、工具、材料等，确认改善后勤需求的完备。
3、现场改善。每次现场精益改善活动，需要一周的时间完成。周一对所有改善团队成员做工具培训;周二至周四改善团队做现场改善;由改善团队组长带领所有成员，到改善区域的工作现场，做精益工具的应用改善。由黑带大师进行现场指导，对改善中遇到的问题做出正确指导，确保准确应用精益生产工具，达到改善目标。
4、改善成果报告。改善周的周五上午，由团队组长带领全体成员共同向最高管理者及相关管理人员做改善成果报告，包括改善目标、改善成果、学员心得及行动计划，回答管理者提出的问题。最高管理者必须参加报告会，听取报告，对改善成果给出明确的意见，对团队成员表示感谢，对行动计划给予支持。
5、改善行动计划。在现场改善过程中，通过改善团队的努力，对所了现的问题，立刻做出了改善。但有些问题是跨部门存在的，一周的时间内无法解决，需要制订改善行动计划，在以后的时间里，由相关人员负责解决。改善行动计划包括问题描述、完成时间、负责人及帮助需求。精益工具改善中发现的问题，必须在3 个月内全部解决完成。负
责人必须指定为一位小组成员，以保证问题的切实解决。
6、行动计划实施及跟踪。由改善行动计划指定的负责人协同相关部门人员，对行动计划所列的改善，按时间进度要求实施;每月由精益生产经理召开改善行动跟踪会，对所有行
动计划中未完成的项目，与负责人一起进行回顾，将结果进行通报，以确保所有行动计划能够按时完成，达到预期的目标。
完美实施各项精益生产改善，并将改善成果维持且标准化，是企业成功实施精益生产的关键所在。只有按照标准的流程进行并达到每一步的具体要求，才能确保每一个精益生产工具改善取得预计的成效，才能确保精益生产整体实施的成功。
参考文献 ① 曾凤华.精益生产的理念及其实施手段.机械管理开发，2004（10）；
② 董雷.精益生产在汽车零部件企业的应用研究.北京交通大学出版社，2010；
③ 陈心德.构建精益企业实现精益生产.上海工程技术大学学报，2005（6）；
④ 孙林岩，汪建，曹德弼等.精益生产及其在先进制造中的地位和作用.现代管理，2008
（4）；
精益生产概述及实施 篇2
一、精益生产及其特点
(一) 精益生产 (LP) 。
精益生产起源于日本丰田汽车公司, 是一种继单件生产方式和大量生产方式以后的又一种新兴的生产方式, 它围绕着彻底消灭浪费这个核心理念, 在企业管理的各个层面都贯彻了不同的管理理念并开创了一套完整的生产管理技术和方法。这种生产方式能够以越来越少的资源消耗生产出最能满足顾客需求的接近完美的产品。精益生产是一个不断发展和完善的过程, 它从最直接的生产管理过程开始, 逐渐发展到了企业运营过程中所有产生浪费的环节, 包括:原料的采购过程、产品的开发过程和销售过程等, 逐渐形成了一个彻底消灭浪费的社会协作系统。
(二) 精益生产的特点
1、消除浪费, 创造价值。
精益生产的目的是最大限度地消除浪费。它把生产中不能增值的各种因素都视为浪费。如, 过量生产、闲置的库存、不必要的工序、各种等待、材料的移动、产品的缺陷等。为了消除这些浪费, 精益生产采用“拉动式”生产方式, 即企业的生产需求由客户决定。如果没有需求, 就停止生产, 从而消除额外库存。这一点与传统生产模式有很大区别, 传统生产模式是厂家根据销售预期生产产品, 然后设法将产品“推”出去。这些产品往往被运送到仓库中, 长时间等待着供应商来订购。“拉动式”生产由看板管理来实现, 每一个生产过程通过看板确认下一个生产过程是否有请求, 有了请求才进行生产。
2、充分发挥人的潜力, 强调个人对生产过程的干预和团队协作。
精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的员工身上, 而且任务分到小组, 由小组内的成员协作承担。因此, 员工要树立适应精益生产方式的新观念, 具有高度责任感, 精通业务, 每人都是“多面手”, 从而实现“少人化”, 打破“定员制”的传统配置法, 减少人力资源的浪费。每个小组内的成员对他们的生产负责, 在生产过程中出现故障时, 他们有权决定停机, 查找原因, 做出决策;实行团队协作, 依靠集体智慧纠正错误、改进生产, 提高生产力水平。
3、采用适度自动化, 提高生产系统的柔性。
精益生产方式并不追求生产设备的高度自动化和现代化, 而是注重对现有设备的改造和根据实际需要采用先进生产技术, 实现柔性生产。生产设备的利用率以生产量为主, 只生产必要的产品, 使生产能力适应生产量的要求, 避免不必要的资金和技术的浪费。而传统观念是想方设法使生产量去适应生产能力, 为了提高生产设备的利用率而生产现在并不需要的产品, 导致过量产品造成更大的损失。
4、控制质量, 追求完善。
精益生产方式强调质量是生产出来的, 不是检验出来的。通过将质量管理贯穿于每一工序之中来提高质量、降低成本。如果在生产过程中把出现的错误及时纠正, 就不会发生无效加工。而以往与质量管理有关的方法是在最后一道工序对产品进行检验, 尽量不让生产中途停止。这样会因错误积累导致不合格产品的大量出现, 而造成浪费。精益生产把“完美”作为不懈追求的目标, 不断改进生产, 消除废品, 降低成本, 为客户创造价值。
二、我国钢铁企业生产现状
我国是钢铁生产和消费大国, 粗钢产量连续13年居世界第一。进入21世纪以来, 我国钢铁产业快速发展, 粗钢产量年均增长21.1%。2008年粗钢产量达到5亿吨, 占全球产量的38%, 国内粗钢表观消费量4.53亿吨, 直接出口折合粗钢6, 000万吨, 占世界钢铁贸易量的15%。2007年规模以上钢铁企业完成工业增加值9, 936亿元, 占全国GDP的4%, 实现利润2, 436亿元, 占工业企业利润总额的9%, 直接从事钢铁生产的就业人数358万。钢铁产品基本满足国内需要, 部分关键品种已达到国际先进水平。钢铁产业有力地支撑和带动了相关产业的发展, 促进了社会就业, 对保障国民经济又好又快发展做出了重要贡献。
2008年下半年以来, 随着国际金融危机的扩散和蔓延, 我国钢铁产业受到严重冲击, 出现了产需陡势下滑、价格急剧下跌、企业经营困难、全行业亏损的局面, 钢铁产业稳定发展面临着前所未有的挑战。面对未来竞争, 改变生产经营管理方式, 变粗放的规模效益经营为集约经营、精细管理, 增强企业内部降低成本的能力, 改善企业生产运营管理的成本控制水平, 提高企业赢利能力和市场竞争能力是十分必要而紧迫的。
三、钢铁行业存在的主要问题
随着国际市场对我国钢铁企业造成的压力, 使企业的管理水平在一定程度上有了很大提高。但与世界先进企业相比, 还存在很大的差距, 主要表现在:1、生产规模仍以大批量生产为主, 造成生产过剩引起一系列浪费;2、企业在响应客户需求上速度缓慢, 产品数量、质量、交货期存在的问题;3、客户、企业、供应商彼此之间的合作方式原始、松散。
这些差距主要不在于生产设备等方面, 关键在于生产和管理方式。因此, 如何采用先进的生产管理方式成为国内钢铁企业的当务之急。而精益生产则是解决企业目前生存和发展问题的最佳方法。
四、实施精益生产的主要对策
精益生产方式的精髓在于人员、在制品库存、质量和技术管理四个方面, 而钢铁制造业是一个劳动与技术密集型的行业, 因此在钢铁制造业中运用精益生产方式有其行业背景基础。同时, 从运用于其他行业的经验分析, 其优于大批量生产方式的影响因素中, 人员的相关度最大占到40%左右, 因此不难预见将精益生产成功运用于钢铁制造业中定会实现预想目标, 实现资源的节约以及循环经济的发展, 然而要成功地将其贯穿到钢铁制造业中, 就必须将以下几个方面的工作协调进行:
(一) 将精益思想深埋于企业文化中, 进行全员教育。
企业文化作为一种无形的力量在企业发展壮大过程中发挥着人、财、物等都无法比拟的作用, 因此要想推行精益生产, 必须使企业员工像承认企业文化一样承认并接受精益思想, 只有这样才能减小精益生产推行过程中的阻力。
(二) 生产系统重组。
生产系统重组的原则:即组织机构扁平化。生产衔接刚性强或对主工序产品质量、生产稳定性影响大的工序重组整合, 形成对主工序提供稳定生产条件和有力保障的整体。产品质量连续性强、品种开发系统性强的工序重组, 形成企业产品结构、产品质量、产品开发的系统整体组合。对为主体工序稳定生产提供能源、动力、介质和相关服务的单位进行分类集中归并重组, 以加强专业化管理水平, 为生产保驾护航。
(三) 建立工序服从生产秩序。
生产的稳顺是实现生产运营管理效果最佳的基本条件。生产工艺流程上的各个单位必须为生产的稳顺提供保证, 必须建立起产品服从市场, 生产服从销售, 辅助服从主体, 供应服从生产, 上道工序服从下道工序的生产秩序。强调服务意识、大局意识、质量意识、工序服从意识。前者要为后者提供优质产品或优质服务, 每一道工序都要为下道工序创造良好条件, 不将不合格产品流到下道工序而影响企业产品形象和企业质量信誉。
(四) 运用看板管理。
运用看板管理, 从而实现在制库存品的零库存, 降低生产成本的同时给企业及全体员工以紧迫感, 适时处理好与协作单位的关系、时刻保持高度警惕状态以应对市场的无常变化。通过看板控制系统, 使生产各工序既实现及时生产又防止过量生产。
(五) 全面质量管理。
通过消除质量问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费。生产线上的操作人员发现有不合格的产品, 有权按照规定进行处理, 查找和消除产生不合格产品的根本原因。同时, 在生产线上安装各种加工状态检测装置, 使生产线能够自动检测不良产品, 一旦发现不良产品自动停止。这样可以采取措施, 杜绝不合格产品发生。总之, 精益生产的推行是一个过程, 要有持续改善的理念和决心。企业一旦完成了精益转型, 就具备了以更低成本生产出更高质量、更高价值的产品的能力, 大大提高竞争力。
(六) 加强库存管理, 实现“零”库存。
当然, 在企业的生产中, 由于诸因素的影响, 要真正实现零库存是很难的。但是, 我们一定要把“零”库存作为库存管理工作的目标去追求。一是适时生产, 即要在需要的时候才生产;二是适合生产, 即顾客或市场需要的才生产;三是避免过量生产。目前, 仍有部分企业由于库存的计划控制管理工作没做好, 导致车间工序半成品以及产成品积压严重, 企业资金成本增加, 造成了资金的浪费。更有甚者, 由于产品不适销, 积压长时间后不得不作废品处理, 给企业造成了更大的经济损失。
(七) 建立并实施相关的激励约束机制。
要确保精益生产得到长期有效的推行, 实行激励与约束的机制是很必要的, 也是十分重要的。首先, 要明确企业各层级人员的责任, 同时, 要对他们进行定性与定量相结合的考核。对在推行精益生产管理工作出色, 消除浪费方面成效显著, 为企业创出巨大效益的有功之臣, 要给予表彰与重奖。相反, 对于经常“大手大脚”, 无视企业浪费的人, 要给予批评、警告、处分, 同时给予严厉的经济处罚。要让企业的所有员工树立“节约光荣”、“浪费可耻”的理念, 把消除浪费作为自己义不容辞的责任, 自觉地投入到精益生产的潮流当中, 为企业增创效益做出贡献。
五、结束语
当前, 精益生产管理理论正日益广泛地为现代企业所应用。基于精益生产在汽车制造业中的成功经验以及钢铁制造业亟待解决问题的紧迫性和行业基础, 再加上国家对钢铁产业调整和振兴的政策支撑, 精益生产方式在钢铁制造业的成功运用指日可待。如果钢铁产业的经营者和广大员工也能重视精益生产, 切实采取措施改变落后的生产组织模式, 精益生产所产生的巨大效果将会使企业受益匪浅。
摘要：2008年下半年以来, 随着国际金融危机的扩散和蔓延, 我国钢铁产业受到严重冲击, 出现了产需陡势下滑、价格急剧下跌、企业经营困难、全行业亏损的局面。面对如此严峻的形势, 如何变粗放的生产经营为集约经营精细管理, 显得尤为重要。本文对精益生产做了简单的介绍, 就目前钢铁企业存在的问题、实施精益生产的可行性和对策进行探讨。
关键词：精益生产,钢铁制造业,对策
参考文献
[1]国务院办公厅.钢铁产业调整和振兴规划.2009.3.20.
[2]杨丽丽.精益生产方式应用于矿产资源开采企业的模式.矿业工程, 2006.6.3.
浅谈企业精益生产的实施 篇3
【摘要】目的：“精”是指更少的投入，“益”则是指更多的产出。越来越多的中国企业通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造，加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，从而整体提高企业的竞争力和盈利水平。作为一种先进的生产管理方式，越来越多的企业开始走上精益化的道路。在目前的情形下，大多数企业所面临的共同难题就是如何通过有效的管理来实施精益生产，使“精益生产”不只是一句口号。本文从精益思想推广、组织结构、生产线布局、质量管理、生产流程等方面给出了企业在精益生产在实施过程中的一些建议。
【关键词】精益生产；推行；反馈；标准化作业
【中图分类号】R-0 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2016）02-0193-02
在公司内广泛的传授精益思想和技能
建立项目组：精益生产的实施是一项系统工程，强调全员的响应，涉及到公司多部门的配合和支持，必须要有强有力的领导机构，给予高度重视，全力推进。应建立精益生产推广项目小组，项目组织结构采用矩阵式，从各职能部室如生产、采购、销售、人力资源、投资规划、财务抽调优秀青年骨干担任推进小组成员，力在最大限度地利用组织中的资源和能力；公司生产管理负责人为推进小组组长。
加强沟通宣传：与传统的生产管理方式相比，精益生产方式作为一种崭新的生产管理方式，在思维观念上、工作思路上、工作方式上等等很多方面都存在独特的观点，理念决定行为，思维观念的改变，是成功推行精益生产的关键因素之一。应在项目最初阶段，邀请咨询公司首先对精益生产项目小组的高层、中层和基层成员进行沟通，了解公司的现状和存在的问题，并就精益生产核心理念和成功案例进行初步宣讲，让项目小组成员先建立起最初对精益生产的感性认识，并且通过多层面系统性地进行精益生产培训和学习，将精益生产的知识系统性地向项目组成员进行宣传。
对精益组织进行整合发挥更大作用
建立由生产副总直接领导的精益生产小组，各生产团队推行自我主动管理，IE部门在生产过程中发挥着精益促进的作用。即对各生产团队中遇到的精益生产问题提出建设性的意见，组织定期的改善活动并引导各团队有效地完成每一次的改善。而各个生产团队之间可以进行相互的学习和有效的竞赛，进行定期的评比和打分给予适当的奖励，各生产团队可以把好的改善同其他的团队一起分享，共同改进。在各团队内建立起不同的精益改善小组，对生产计划、库存、现场、设备、生产线进行各式各样的改善活动，由车间副主任担当各小组组长，全员参与，充分调动员工的积极性，使员工更具有成就感，将团队工作的作用大大发挥出来。
建立较为完善的反馈机制、充分调动员工的主动性
精益生产推行初期，为了及时改变员工思考问题的方式，使精益生产系统能尽快有效运行，应采取自上而下的工作方式，即由IE部门对问题制定出优化的方案，并立即执行。当员工的精益思想提高到能够作为精益改善的领导者，并能成为本工序的工程师时，应该建立有效的反馈机制，在各车间适合的位置设立反馈意见箱，让大家有话可以说，有意见可以投。改善小组成员定期的小组间会议进行分析，表决，并付诸实施。最后，这些好的建议，好的精益改善也会在各生产车间成果的共享中借鉴给全厂。每一项被最终采纳的合理化建议者都应得到适当的物质和精神上的奖励。
实施现场改善，优化生产线布置
现场改善即是对现场管理优化，对生产现场的人、机、料、法、环等各生产要素进行持续改善，保证产品质量；消除各个环节的浪费，降低成本；改善工作环境，提高工作效率。
在生产改善前，应该对生产现场进行评估和作业测量，其中包括人员配置与生产状况、工序能力调查、物流与信息流等的人机料法环的评估，方可对现场进行有目的、有方向的改进。只有做好前期的作业测定、5S活动、定置管理、目视管理、班组管理等环节的基础上，才能真正实现现场改善，只有现场实现了目视化管理，问题才能一目了然的呈现出来。
提高员工的质量意识并规范标准化操作
加强员工自身管理，以提高员工们的质量意识，才能真正加强对质量的控制。通过尽可能多的培训向员工灌输全面质量管理的思想，同时还要加强对员工技能的培训工作，让员工们具有多种技能，提高自己的操作水平。
制定各类产品和工序详细的生产作业流程及标准操作方法，以指令的形式下达至各个工位，监督员工的执行情况，以提高操作水平、操作效率，同时减少操作失误，生产出高质量的产品。
结 论
精益生产实施成功的五个步骤 篇4
精益生产的研究者总结出精益生产实施成功的五个步骤：
(1)从样板线（model line）开始
(2)画出价值流程图（value stream mapping）
(3)开展价值流程图指导下的持续改进研讨会
(4)营造支持精益生产的企业文化
(5)推广到整个公司
下面就结合上面的五个步骤，阐述如何实施对传统生产方式的改造。
（一）选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
（二）画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在价值流程图中，方框代表各生产工艺，三角框代表各个工艺之间的在制品库存，各种图标表示不同的物流和信息流，连接信息系统和生产工艺之间的折线表示信息系统正在为该生产工艺进行排序等等。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
（三）开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。
在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。
持续改进生产流程的方法主要有以下几种：
(1)消除质量检测环节和返工现象
如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中 每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护＂（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
消除返工现象主要是要减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。
(2)消除零件不必要的移动
生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。
(3)消灭库存
在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。
减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应＂为“单件生产流程＂（one－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。
理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存。精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似，请参见上一章的相关内容。
4)合理安排生产计划
从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。
在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。
(5)减少生产准备时间
减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。它包括：
①列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
②辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）
③尽可能变内在因素为外在因素；
④利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
(6)消除停机时间
消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有力的措施是全面生产维修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行维修、预测性维修、预
防性维修和立即维修四种基本维修方式。
①例行维修：操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。②预测性维修：利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
③预防性维修：为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。全面生产维修的目标是无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常维修任务。
④立即维修：当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
(7)提高劳动利用率
提高劳动利用率包括两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在于对操作工进行交叉培训，使一人能够负责多台机器的操作，使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。
提高直接劳动利用率的另一种方法是在生产设备上安装自动检测的装置。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率主要是消除间接劳动。从产品价值链的观点来看，库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显着降低，劳动利用率也相应得以提高。有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。
（四）营造企业文化
虽然在车间现场发生的显着改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。
其实文化的变革要比生产现场的改进难上十倍，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。公司副总裁级的管理层持之以恒地到生产现场聆听基层的声音，并对正在进行之中的改进活动加以鼓励，这无疑是很必要的。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板＂工具、及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
（五）推广到整个公司
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个公司，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
精益生产概述及实施 篇5
中国零部件企业正在从战略的高度用精益思想来分析和优化整个价值链,运用各种先进的管理手段和工具,逐步实现向精益企业转变,从而全面提升企业的市场竞争力。
我国汽车行业在20世纪80年代开始导入精益生产方式,如一汽、东风、上汽等企业,并取得了一些好的成效,但在实践中还存在一些问题,主要表现在以下几个方面: ·仅在整车装配厂实现了看板取货,对零部件企业生产管理并未按精益生产的核心(需求拉动做深层次的扩展和推进;·零部件企业的管理多数依然采用传统模式,依靠建大量的库存来保证满足整车厂的需求,因此浪费情况依然大量存在;·未从完善企业整个供应链出发来着手推进精益生产,向企业采购及销售环节延伸不够;·不切合自身实际状况,盲目照搬国外模式,反而导致了企业管理上某些环节的混乱,而且对开展精益生产的渐进性、艰巨性和持久性认识不足。
导致上述问题的原因主要有以下几点:
·20世纪80年代国内汽车市场仍是卖方市场,传统生产方式可以满足当时市场需要,故当时引入精益生产的外在动力不足;·实施精益生产方式是一场深层次的管理变革,难免会遇到来自各方的习惯势力的抵制,但企业在组织员工学习和转变观念方面力度不够,缺乏内在推动力;·推行精益生产势必要大量削减库存,会对零部件企业满足供货造成一定压力,也会对零部件企业管理者带来个人政治前途的风险,缺乏管理者强有力的支持。
通过长时间的实践,目前中国零部件企业对TQM、看板管理、IE等精益技术已经有不同程度的应用,只要我们找准推行精益管理方式的切入点,循序渐进、逐步改善,就一定会取得较好效果。
精益管理的新实践
东风汽车悬架弹簧有限公司是国内最大的汽车板簧和悬架系统产品供应商之一,公司于2002年7月开始尝试推行精益生产方式,主要是基于以下几方面的考虑:
1、产品品种和产量急剧增加。公司产品品种由20世纪90年代初的十余个总成品种增加到400多个品种,产量由年产2万t急增加到年产5万t,传统生产组织方式难以满足市场要求。
2、随着产品结构调整及产量的增加,公司的生产设备也相应增加,但厂房面积及库房并没有增加,生产现场拥挤,如何有效减少库存,是公司必须考虑的问题。
3、客户对交货期限越来越苛刻,传统生产方式应变能力明显迟缓,常因不能按时交付而导致产品积压,形成大量不良资产。
4、与日产公司合资前,日方专家到公司进行现场评审,指出通过管理改善,可使工作效率提高40%,使公司看到了与世界先进企业的差距。
推进精益生产方式的主要做法
1、观念导入
精益生产方式与传统计划推进方式是两种截然不同的生产管理模式,它涉及到企业的方方面面,实质上是一种管理变革,势必会冲击部分人的现有工作思维方式及既得利益。我公司采用的是通过公司和部门两级学习和讨论的方式,在全公司开展精益思想的宣传和学习,通过各单位每周的部务会形成制度化的学习方式,组织管理人员集中学习精益生产业务知识等来促进员工思想观念的转变。
2、现场改善准备
精益生产方式需要良好的现场做为基础支撑,因此,一定要对现场进行必要的整顿和管理,我公司是以现场的定置管理、物流的规范和库存的压缩来切入的。重新划分主要在制品区域、实行定置管理;按目视化要求更新工位器具,规范物流程序,规范现场各类作业文件和质量记录,压缩成品库存和工序在制品等,从而使现场整洁规范。
3、找准切入点
我公司制定了需求拉动生产管理运行办法,变传统计划推进式为需求拉动式。两种运行方式比较如图所示,实线为物流,虚线为信息流。
需求拉动式与计划推进式相比有如下优点: ·实现了工序间物流与信息流的统一,工序间实现信息的直接交换;·生产部的计划只对最后一道工序发出,由后工序向前工序发出要货指令;·各工序成为相对独立的作业单元,实现了计划、调整、执行的统一。
“拉动”是精益生产方式的核心,实施了“拉动”的生产方式是实施精益生产的前提。传统生产方式、需求拉动方式、精益生产方式比较见表所示。
表 传统生产方式、需求拉动方式、精益生产方式的比较
4、正式运行需求拉动式程序并不断加以完善
在运行过程中主要控制以下几个环节:最低安全储备和常规交付期设立,销售需求合同评审、主计划制定、日计划生成、计划的调整、看板要货和日生产控制、现场和物流规范等。通过制定阶段性目标(成品储备和在制品定额、设备开动率、入库完成率、不良品率等来检验阶段性管理效果,通过问题的暴露或阶段性的平稳运行来制订下个阶段的运行指标,通过这样的循环不断提高自身的管理水平。
5、导入市场管理机制
推行精益生产方式是一项系统工程,任何一个环节出了问题都会阻碍整个精益生产的进程,根据精益生产的要求,结合实际,我公司实施了一系列以市场机制为原则的管理制度,如装配线停线赔偿制度、装备停工赔偿制度、质量赔偿制度、投入产出赔偿制度、要货不满足率赔偿制度等,有力促进了精益生产方式在该公司的推进。
6、需求拉动式生产实施的效果
·产品交付能力大大提高,面向东风的产品交付率由98%提高到了100%,非东风市场由85%提高到92%,等截面产品交付周期由7~9天降低到了5~7天,变截面产品也由13~15天降低到了9~11天。
·工序在制品明显压缩,现场环境得到较大改观。通过近两年的运行工序间在制品存量下降了30%,成品库存储备量下降了24%,公司原有四个成品库,目前已经压缩了一个库房,有效地减少了资金占用。
·新增不良资产减少,产销率由2002年的82%提升至目前的92%。
·成品库存周转率提高,由2001年的1.1提升为2003年的2.6,周转天数由28天减少为11天。
·制造成本(不含主料由2001年的2362元/t下降为2003年的2246元/t,全年可降低成本500万元。·业务行为得到了规范,建立了一种可行的自我诊断和改善的机制。
中国零部件企业实施精益战略的思考
通过我公司的实践,笔者对中国零部件企业实施精益提出以下建议:
1、以顾客需求为企业的动力源,以需求拉动式生产方式做为企业管理切入点,以减少成品及在制品数量为初始手段,不断暴露企业管理存在的问题,以QCD改善为基本措施,不断解决问题,从而达到提升基础管理水平的目的。
2、由企业内的精益方式向企业供应链延伸。
(1向采购环节延伸。与供应商建立良好合作关系,共同关心所供产品成本,指导供应商建立精益体系,实施规模订购、准时按需供货模式。
(2向销售环节延伸:利用量本利分析及边际贡献定价分析原则,对产品价格进行全面梳理,停止非战略考虑的无边际贡献产品的供货。分析企业拥有的客户,找出企业的忠诚客户(产生价值的客户并对不同客户调整营销策略。
3、做好精益管理与ERP信息管理系统的融和
精益管理思想的精髓在于以客户价值增值为导向,全方位控制企业供应链成本,从而使企业获得较强的竞争优势。ERP是面向供应链管理的信息集成,实现了整个供应链信息的集成性、准确性和实时性,同时规范梳理了业务运作流程。精益管理以供应链作为整个管理的对象,以ERP汇集供应链的系统信息,更能有效达成精益管理目标。
需要指出的是,ERP在应用于生产制造管理时,其主要功能是定在依据销售预测和库存补充控制来形成主生产计划(MPS上,当企业实施具体作业任务时,还应建立看板拉动系统,不宜按照ERP生成的工作单进行生产,以避免因工序能力不一致以及无法预测的品质不良、设备故障出现制造异常。有条件的企业可以考虑用MES 来补充ERP对直接生产制造环节的控制管理。
4、建立与精益战略相适应的市场激励机制。
企业管理有效手段除行政管理、法规管理外,利益驱动管理扮演着越来越重要的角色。上海“易初通用”管理模式就是这一原则的成功运用。其利益驱动管理的核心内容如下:把企业模拟市场,充分导入市场经济机
制;以货币形式量化资源,在企业内部建立买卖型等市场关系;将岗位设定为独立核算的经营体,成为内部经营者;核算单位分解细化到企业资源的最小利用单位。中国零部件企业应借鉴“易初通用”经验,构建具有本企业特色的利益驱动管理机制。
5、向精益企业转变,提升企业核心竞争力。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功已经逐步延伸到企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理方法上升为战略管理理念。中国汽车零部件企业应该从战略的高度,认真学习、吸收和应用,真正从顾客的角度定义价值,用精益思想来
精益生产的核心——精益思想 篇6
“精益思想”一词源于James P.Womack和 Daniel T.Jones1996 年的名著《精益思想》，该书在《改变世界的机器》的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，使之更加理论化。
精益思想是精益生产的核心思想，它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是以较少的人力、较少的设备、在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近客户，提供给他们确实需要的东西。
精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产的拉动者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。价值观、价值流、流动、拉动和尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法。可以概括为：
1、价值观
精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。
2、价值流
价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。
3、流动
精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。
精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，工作几乎总能完成得更为精确有效”。
4、拉动
“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。
实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低 50%～90%。
5、尽善尽美
精益生产概述及实施 篇7
机加车间时我公司科研试制机械加工主承制单位, 现有员工83人。车间拥有全新的现代化设备25台, 在镁合金、铝合金、钛合金、有色金属、黑色金属等材料, 箱体类、支架类、球壳类薄板类零件加工方面具有雄厚的技术力量。
在机加车间实施精益生产的根本目的, 就是杜绝一切浪费现象, 降低生产成本, 提高生产过程的协调度, 从而提高生产效率, 提高质量, 保证交货期, 为企业带来较高的收益回报。
车间的调查现状工作经历了半个多月时间, 把所有的统计结果进行整理归纳, 经过综合分析后, 总结出以下几方面存在的问题:
(1) 分部主制的某零件平均加工周期为50天。为了能更清晰的反应问题, 对加工的批产零件的交付数量和交付周期进行统计 (见表1-1)
(2) 加工过程中由于夹具附件不好用、短缺而造成的动作浪费和设备停工现象非常普遍, 严重制约生产的顺利进行, 如操作者使用工具完成对车床夹具的夹紧定位工作。此工装设计采用螺钉定位方式, 由于螺杆长短不合适, 操作者要做很多无用的动作, 浪费很多时间才能完成装夹工作。
(3) 零件加工过程在各工序间的周转需要花费一定时间, 通常至少为15分钟以上。由于车间加工的零件大部分是精度较高而且结构较复杂的零件, 零件加工完后待检时间较长。
二、实施精益生产的准备过程
1. 制定实施框架
为了确保精益生产顺利实施, 如期实现各项改进指标, 机加分部制定了精益生产的实施框架 (图2-1) 。
2. 组织培训
利用组织专家培训和自我培训两个方面进行。培训主要有以下几方面:对常见浪费现象进行分析和讨论、组织学习桌面模型、专业工具与知识培训。
3. 建立团队
针对精益生产全过程, 车间建立了五个精益生产改善团队, 即6S改善团队、目视管理改善团队、生产周期改善团队、技术改善团队、质量改善团队 (如图2-2)
三、精益生产的实施过程
精益生产的各个工具是相互关联成为一个整体的, 必须按照由浅入深、由点到面地逐步推进, 使企业所有流程达到精益化。
1. 现场管理
按6S管理的要求对现场再次整顿, 并将其作为一个持续改进提高的过程。加强目视管理, 做到规章制度与工作标准的公开化;生产任务与完成情况的图表化;与定置管理相结合, 实现视觉信息的标准化;生产作业控制手段的形象直观于使用方便化;物品的码放和运送的数量标准化。
2. 标准化操作
对不同工种的技术能手的动作进行对比观察, 从而找出各自可以相互学习提高的动作诀窍, 并在同工种内提倡推广。投入精力着力开展减少动作浪费的工作。在现场进行102零件加工标准化作业, 批量加工周期由原来的24天降低至7天。车间主要是通过编制《标准操作说明书》来实现操作标准化的。如下图所示:
3. 设备管理
对所有设备下发了总设备效率OEE记录卡片, 详细地记录每台设备各个时刻的运转状况, 包括:设备编号、日期、班次、操作者、零件、工序、批装夹时间、换件时间、零件加工时间、停工时间及原因、检测结果等、然后根据记录数据, 运用公式计算出车间每台设备和总设备的利用率, 计算公式如下:
OEE=可用性×生产效率×质量率%
可用性= (换夹具时间+换件时间+加工时间) /总时间
生产率=加工时间/总时间
质量率=合格件/全部件
总设备效率提供了一种衡量设备效率的办法, 传统上设备改进工作只着重于提高加工零件的时间周期, 其实这只是其中的一小部分, 为了提高OEE还必须改进更换工装时间和装卸零件的时间。要改善OEE, 应该从上图中自上而下各项解决问题, 即从最上面一项开始解决。
四、总结
本论文首先介绍了公司实施精益生产的目标和原则, 以及试点单位机加分部的实际情况, 确定了机加分部实施精益生产的具体改善目标、总体思路和实施框架。然后, 详细介绍了机加分部实施精益生产的各项准备工作, 包括宣传动员、组织培训。建立实施团队;介绍了具体的实施过程, 主要包括:6S管理、目视管理、操作标准化、质量改善、设备管理。
摘要：本论文基于我公司的精益生产实施过程, 以及试点单位机加分部的实际情况, 详细给出了基于机加车间的精益生产实施方案设计过程, 并对各环节容易出现的问题利用实例的方法进行分析并给出有效解决方法。本论文的内容主要包括以下几个方面:6S管理、目视管理、操作标准化、质量改善、设备管理、等, 在文中均给出结合实际的应用方法, 并给出了应用效果。
关键词：机加车间,精益生产,实施方案
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精益生产概述及实施 篇8
关键词：精益生产；文化变革
引言
目前世界上制造生产业公认的最好的生产方式就是精益生产模式。中国的制造生产业对于精益生产这一概念并不陌生，从1970年，我国一汽公司就组织了40余人去日本丰田公司学习，1980年，又邀请丰田生产模式的创始人现场讲授。精益生产在我国的发展已经40余年，多年的发展过程，使得我国很多企业都引入了这一生产模式，但是在众多的引入这一生产模式的企业中，能够成功实施的却是很少，而且实施的总体效果不是很好。分析其具体原因，我们发现，造成这一问题的主要原因就是我国企业在借鉴和实施精益生产环节中，通常都会多度的重视技术体系和工具的快速实现。技术体系虽然对于企业的发展来说很重要，但是一个全新的生产模式，能否在企业生产中成功实施下去，企业和员工的精神文化的支持也有着不可替代的作用。这一问题也就是我国众多企业实施精益生产模式失败的根本原因所在。
一、在实施精益生产过程中文化变革的重要性分析
文化变革对于精益生产模式的实施的重要性就体现在了对员工因素的改变。不可否认，人为因素在精益生产的实施具有重要的影响作用，在整个模式的实施过程中，正因为员工的存在才赋予了精益生产模式的生命力，在实施精益生产取得显著成果的生产企业内部，员工总是具备了很高的责任意识和主观能动性，他们能经常性的针对精益生产过程中的一些问题积极的提出一些改善的建议和方法。精益生产模式它对员工的依赖程度相比其他任何一种生产模式都有了明显的增强，对于在日常生产过程中的库存减少，找出并解决一系列的隐蔽问题都是依赖于员工的。工程师、专业管理人员以及其他相关工作人员都是精益生产模式实施过程中解决问题和持续改善的主力军。
二、适合实施精益生产模式的企业文化内涵
一个企业的文化内涵也就是这个企业所信赖的核心理念和价值观，那么，适合精益生产实施的文化也就是对这一生产模式能够顺利进行而提供支持和保障的理念和价值观。
（一）精益生产的核心理念
精益生产模式源于日本丰田公司，丰田的生产模式也就是现在我们所研究的精益生产模式。丰田高层负责人曾经讲到过：“丰田的发展一直就是坚持着通过制造高品质的产品和服务来来贡献社会的核心理念。也正是借助着这一核心理念的事业事务和活动所具体研发出来的而企业价值观、事业方法以及理念，在经过多年的发展以后，必定会成为公司的一大竞争优势”。由此可以得出，精益生产模式的核心理念就是：通过高品质产品的生产提供高品质的服务，以此来给社会做出更大的贡献。
（二）价值观
由精益求精核心理念衍生的企业价值观，也就是精益生产制度背后的文化基础，分别为长期理念、员工和事业伙伴、流程、解决问题。
1.长期理念：长期理念作为了管理层正确决策的基础。精益生产模式就是非常注重长期发展的一种思维模式，公司的高级管理层就是着重为客户和社会创造和提高价值，这也是主要公司的长期目标和方法。
2.员工和事业伙伴：由生产企业员工和事业伙伴的长期发展，为组织和社会创造更大的价值。
3.流程：正确的生产工艺可以得到优异的成绩。精益生产模式的流程就是以较低的成本，较高的安全性以及员工较高的士气达成产品最佳品质的关键。
4.解决问题：组织学习的驱动力就是不断的持续的解决根本性问题。持续学习的制度中心就在于对于问题根源的辨识，分析问题原因并能更好的预防问题的发生。
如下图1就是精益生产模式的企业文化内涵：
三、文化变革的机制
一个企业要建立一个精益理念的机制，是必须要采取一个以长期为考量的思维和连贯性的领导力，而组织文化的转变是一个相当复杂和艰难的长期过程，主要可通过以下几个层面和途径来实现文化变革。
（一）精神层面
主要指的就是企业的基本信息，价值标准，职业道德和精神风貌等软件部分。
（二）物质层面
主要指的就是企业的外部形象，属于企业的文化硬件部分。
（三）制度层面
指的就是企业对员工的行为产生规范和约束性影响的部分。
企业文化的形成离不开上述三部分，也正是因为以上三层面之间存在的机制才保证了精益生产文化的形成。企业的精益生产的实施过程中，灌输的概念是文化变革的起点，依赖系统保证强制执行的形成和技术的强化手段的应用实践，通过三者的有效结合，以保证文化变革的实现，使企业精益思想体系的生产模式逐步在企业的各个方面可以扩展，形成了一个独特的企业精益文化。
四、结束语
精益生产模式它不仅仅是一套有效提升企业生产效率的改善工具和方法，同时还是一种文化。在企业的精益生产模式实施过程中，必须要同时对精益文化的变革，只有这样，才能确保精益生产模式更加高效的成功实施。
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