论传统人力资源管理到现代人力资源管理的转变

论传统人力资源管理到现代人力资源管理的转变（共10篇）

论传统人力资源管理到现代人力资源管理的转变 篇1

人力资源管理简单的讲就是对人力资源的管理,其具体涵义包括:根据人的心理及行为规律,对人的思想和行为进行正确的研究、引导、激励,并对人员进行合理适当的安排、使用和管理,从而达到对人的积极因素的充分开发和调动,以取得最佳的经济效益,使人得到全面发展。人力资源管理是一门科学,是以心理学、社会学、管理学等学科为基础,并与其密切相联系的一门科学。相对于传统的人事管理概念而言可以说是一门新兴的学科,不论从理论上还

是从实践上都是需要理论研究者和实际工作者深入探讨的。

一、传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然性

1、所谓传统的人事管理(Personnel Management)是运用科学的原理、原则、制度和方法,对人事工作所进行的计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动。主要包括人事档案管理,人员的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等工作。它强调对人事制度的贯彻与实施,是管理活动的重要组成部分。从行政职能的角度上看，传统的人事管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作全部是一些企业日常管理工作，不能从本质上对企业的核心价值产生影响，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。另外,进入20世纪80年代以后,随着改革开放的逐步深入,传统的人事管理模式与经济基础由基本适应变成了基本不适应。尤其党的十四大决定建立社会主义市场经济体制以后,传统的人事管理模式与经济基础之间的矛盾日益尖锐化。历史前进到今天,传统的人事管理模式已完全不能适应新形势发展的需要,传统模式所展现出来的弊端日益严重地阻碍了国民经济健康有序的发展。

2、所谓人力资源管理(Human Resource Management)是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为。就是发现、投入力量“开采”和利用人力,它包括就业与录用、人力配置、激励、教育培训四个方面的内容。其内涵就是通过一定手段,调动人的积极性,发挥人的创造力,把人力资源由潜能转变为财富。它远远超出了传统的人事管理范畴,是管理学中的一个崭新的和重要的领域。近十年来,人力资源理论的发展势头,远远超过了人事管理,这是因为前者能够给人,特别是各级行政领导以及企事业单位的领导以全新的视野,它不仅符合历史潮流,世界潮流,而且符合中国改革开放的大方向,因此人力资源理论在中国的蓬勃发展是必然的。它既有行政领导者的推动,又有专家学者们的协力,更为重要的是,它还能满足众多企业家办好企业的强烈需求。社会需求为人力资源理论增添了无限的助力,顺应这浩荡的潮流,使得人力资源管理与开发理论在中国扎根、开花,进而结出丰硕的成果。

3、除此之外,传统的人事管理观念是建立在一种成本中心的前提上,将人事部门定为一个成本集中的消耗中心,主张通过一切可行的措施尽量减少人力资源以控制企业的人工成本,把减少人事管理费用作为自己的核心任务之一,这种观念比较集中的反映了企业重视短期利润,最为突出的口号就是“减人增效”,经过几年的实践证明,减人未必能增效,因为企业绩效不仅仅受到企业职工这个因素的影响,影响企业绩效的因素很多,如特殊的地理位置限制了就业渠道,减下来的职工没有脱离企业。尽管他们没有为企业创造利润,但企业还要为他们支付生活费、缴纳社会保险等费用消耗企业利润。然

而,现代的人力资源管理部门则不同,它是企业的“利润中心”,为企业创造价值。企业对人的知识、能力、健康等人力资源进行投资,收益率远远高于其它形态投资的收益率。近几十年以来,美国经济持续增长主要得益于对人力资源的投资。

二、现代人力资源管理的特点

现代人力资源管理是运用科学方法,协调人与事的关系,处理人与人之间矛盾,充分发挥人的潜能,人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标的过程。

1、现代人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”,把人作为第一资源加以开发,既重视以事择人,也重视为人设事,让员工积极主动地、创造性地开展工作,属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，考虑人的个性、需求的差异,又考虑客观环境对人的影响，用权变的观点开展工作，从而达到人力资源合理配置、人与事的系统优化，使企业取得最佳的经济和社会效益。

2、现代人力资源管理属于动态管理, 强调一种动态的、心理的调节和开发，将人力资源作为劳动者自身的财富,重视开发使用,强调人员的整体开发。结合组织目标和个人情况,进行员工的职业生涯规划,不断培训,不断进行横向和纵向的岗位职务调整,做到大才大用、小才小用,充分发挥个人才能、人尽其才、才尽其用。

3、现代人力资源管理同时采取理性与感情化的管理。较多地考虑人的情感、自尊、价值,以人为本,多激励,少惩罚,多授权,少命令, 发挥每个人的特长,尽可能地体现每个人的价值。

4、现代人力资源管理追求创新性,不断创新技,完善考核系统、测评系统等科学术方法。多为主动开发型,根据组织现状和未来,被赋予了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,并以企业变革推动者的身份有计划有目标地展开工作。

5、现代人力资源管理主体是市场运行的主体,行为受市场机制左右,而且须遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。

6、现代人力资源管理上升为决策层, 直接为企业的最主要的高层参与计划和决策。作为企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合。

三、现代人力资源管理在管理中的重要意义

马克思认为,生产活动是人类最基本的活动。从事生产和经济活动必须具有两方面要素,一是拥有一定数量的劳动者,即人的因素;二是拥有一定的设备工具、原材料,即物的因素,使两者结合才能形成生产力。因此,在现代管理活动中,也就相应地分为两个方面:一是人对生产资料和劳动过程的管理,即人对物的管理,表现为人与物的关系;另一方面是人对人的管理,即人事管理。在社会生产劳动中,物的因素是不可能缺少的,但它是死的因素,是被动因素;而人是活动的因素,是主动因素。所以现代管理的中心是对人的管理,缺乏对人的科学管理,不可能充分发挥物的作用,而且21世纪的现在是社会生产力高度发展和科学技术飞速前进的时代,因此管理工作越来越为人们所重视。而人事管理更被人们越来越认识到是现代管理中的关键环节。

1、人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。人力资源职能涵盖了组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。

2、人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，一方面充分考虑企业自身资源的优势和劣势，另一方面要考虑企业外部面临的机遇和威胁，主动分析和诊断人力资源现状以及竞争对手的人力资源状况等，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。

3、人力资源管理,不论是对于工作目标、管理对象,管理方式方法,管理规律,工作方针等方面,都有独特的内容,都有科学规律可循。在当前经济体制和科技体制深入改革的时候,我们把人事管理等政治生活的健康,政治制度的巩固,经济结构、经济体制的改革实行同步,力求从政权建设和国家经济建设的实际需要,从未来发展的需要,深入进行研究,提高人事管理的科学水平,保证国家在市场经济条件下持续健康发展。

4、人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而系统地建立起人力资源管理体系，为企业的战略经营目标服务。同时也能协调劳动关系和加强职业保障，维护员工合法权益，促进员工发展，实现“和谐”的生产经营环境，建立员工、企业利润共同体。

结束语

论传统人力资源管理到现代人力资源管理的转变 篇2

自改革开放以来, 国有企业的人事改革在争论和探索中进行了一轮又一轮的尝试和实践, 与传统人事管理相比, 现代人力资源管理在企业中扮演的角色发生了“质”的飞跃。现代人力资源管理是指运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才、事得其人、人事相宜, 以实现组织的目标。

二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别

我们要探索传统人事管理向现代人力资源管理的转变途径, 首先要知道它们之间的差别, 其主要区别在于:

1.从管理视角而言, 传统人事管理视人力为成本, 现代人力资源管理则视人力为资源, 为人力资本。前者是以“事”为中心, 将人视为一种成本, 把人当作一种“工具”, 强调“事”单一方面的静态的控制和管理;而后者强调一种动态的、心理的调节和开发, 其管理出发点是“着眼于人”, 达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。

2.从管理地位而言, 传统的人事管理属于执行层, 是事务性部门, 而现代人力资源管理则处于决策层, 是战略性部门。现代人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度, 主动分析和诊断人力资源现状, 为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据, 协助决策者制定具体的人力资源计划, 支持企业战略目标执行和实现。传统的人事管理则只能站在部门的角度, 考虑人事事务等相关工作的规范性, 充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。

3.从部门性质而言, 传统人事管理部门属非生产、非效益部门, 而现代人力资源管理则为生产与效益部门。现代人力资源管理作为企业的核心部门, 是企业经营战略的重要组成部分, 主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献;涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面, 通过企业文化整合战略、组织和系统, 保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。而传统的人事管理属于企业的辅助部门, 对企业经营业绩没有直接贡献, 主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。

4.具体职能方面:

(1) 人力资源规划。现代人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上, 科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照领导的指令来进行相关的人事工作, 根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。

(2) 招聘与选拔。现代人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外, 更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素, 确保招聘的人选能长期为企业服务。传统的人事管理只是关心应聘者的条件是否与职位相匹配, 或者只是能起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。

(3) 培训与开发。现代人力资源管理会根据企业战略发展需要, 结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系, 确保为企业源源不断地输送所需各种类型人才的同时, 实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统的人事管理只是负责新员工进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训, 很少会组织员工其他方面的培训;限于部门局限性等原因, 不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。

(4) 绩效管理。现代人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系, 关注企业全面的绩效管理, 包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程;更加关注绩效反馈与激励, 确保员工绩效不断提高的同时, 从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚, 大多扮演企业警察的角色, 只负责挑毛病、找漏洞, 不可能形成科学的绩效管理体系。

(5) 薪酬管理。现代人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素, 再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系, 确保所制定的薪酬政策既能吸引优秀人才加盟, 又能留住核心人才;同时, 更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作, 从而不断地完善企业的薪酬管理体系。而传统的人事管理只是按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理, 基本上没有什么制定和调整权;即使有也只能进行一些简单的工资计算, 且绝大部分工作是由财务部门负责, 试想如此状况又怎么会根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系?

三、重塑人力资源管理部门角色的主要措施

1.切实做好人力资源规划和管理制度体系。

(1) 人力资源规划。人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化, 预测未来的组织任务和环境对组织的要求, 以及为完成这些任务, 满足这些要求而提供人力资源的过程。

人力资源管理需要实现与企业的年度经营计划、业务模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接, 需要根据企业经营战略的目标, “切实做好人力资源规划, 确保组织在生存发展过程中对人力的需求, 控制人力成本, 在预测未来企业发展的条件下, 有计划地逐步调整人员分布状况, 为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整等提供可靠的信息和依据”, 从而确保企业战略的实现。

(2) 人力资源管理制度体系。人力资源管理部门从事的是一个包括人力资源规划、招聘调配、培训开发、绩效评估、薪酬管理、劳动关系管理、职业生涯规划等在内的系统性工作, 因此制定和有效执行人力资源管理体系, 即构建合理的组织架构, 建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划、绩效评估体系, 建设并完善企业文化等等, 能够保障各项人力资源管理措施的落实, 使得新的理念能够得以贯彻和实施, 使人力资源管理部门在企业当中的作用充分体现出来, 从而改变过去人力资源部门纯粹从事人事管理的形象, 提升人力资源管理部门在领导和员工当中的地位。

要构建人力资源管理制度体系, 我国绝大多数国有企业仅以现有水平还难以依靠自身力量做到这一点, 因此需要外部咨询机构的参与。企业需要在咨询机构的帮助下, 根据自身所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平, 借鉴成功企业的人力资源管理经验, 研究设计本企业的人力资源管理制度体系。

2.引进人力资源管理专业人才, 加强在职员工的培训。在当今成为一名人力资源管理者是一项具有挑战性的任务, 并且需要具备若干种专业技能。一项研究发现, 人力资源管理人员需要四类专业技能:人力资源专业知识、商业能力、领导才干以及学习能力。

人力资源规划和管理制度体系的制定和建立需要企业人力资源管理者的实施和操作。要胜任这方面的工作, 人力资源部的管理者必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识, 须熟悉国家有关法律法规, 了解企业经营的内外环境及本企业生产流程、发展方向, 掌握全体员工的个人基本信息。而当前国有企业人力资源管理者或者缺少相关专业背景, 或者知识技能落伍, 不清楚现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务, 不能完全按照企业发展战略的需要将企业人力资源作统一的规划, 更无法制定出科学、实用的选择、培养、任用和激励举措, 以达到尽可能地利用人的创造力, 增加企业及社会财富的目的。

为更好地履行人力资源管理部门的职责、充分发挥其在企业当中的角色, 必须引进足以胜任的相关专业人才, 充实到关键岗位;同时要对现有管理者进行必要的培训。通过培训使其了解和掌握人力资源管理的相关知识、技能, 转变观念, 提高胜任力, 以便适应和满足企业发展的需要。

3.明确人力资源管理目标, 参与企业经营战略的制定和实施。人力资源管理部门存在于企业内部, 归根结底是要为企业的经营管理服务的。因此要进行人力资源管理, 首先, 必须明确人力资源管理的目标。明确人力资源管理的目标, 就可以制定和实施有效的人力资源管理政策和活动, 从而促使员工提高工作效率、改善生产和服务质量、降低旷工率和跳槽率, 增加企业收益。

人力资源管理目标主要分为:直接目标、具体目标和最终目标。

(1) 直接目标是通过人力资源管理活动来吸引员工、留住员工、激励员工、再培训员工。

(2) 具体目标是提高生产率、改善工作质量、遵从法律、获得竞争优势, 增强员工的灵活性。

(3) 最终目标是通过组织中有效的人力资源管理来维持组织生存、提高组织竞争力, 促进组织发展和组织利润的增长、增强组织的竞争力和适应外部不断变化环境的灵活性。

其次, 人力资源管理部门必须参与到企业经营战略的制定和实施中去。人力资源管理部门根据企业总体目标确定自身的工作目标, 再根据自身的目标制定和实施企业人力资源管理的政策和活动, 从而实现企业效益的提升。同时, 人力资源管理部门还要为企业高层决策者提供重要的人事决策咨询服务和基于战略的人力资源规划及系统解决方案。

4.人力资源管理者要熟悉企业业务, 当企业主导产品和主营业务的内行。当今世界, 人力资源管理前所未有地与企业或公司的战略性商业需求紧密联系在一起。人力资源管理部门要转变在企业中的角色, 提升在企业中的地位, 就必须熟悉企业的产品和经营业务。

对商业能力的要求反映了人力资源管理专业人员对于企业经营发展的重要性。人力资源管理部门的整体质量只有达到较高的水平, 才能有资格与企业决策层对话, 与其他部门平等协调。因此, “当今人力资源管理者必须熟悉企业是如何运营的, 包括战略规划、营销、生产及融资, 必须掌握‘财务总监的语言’, 如投资回报率、投资回收期、单位服务成本等。”

总而言之, 通过构建起科学的人力资源管理制度体系, 引入专业人才, 加强在职员工培训, 增强企业管理人员的业务知识、专业技能和综合素质, 使人力资源管理部门真正参与到企业经营发展战略的制定与执行当中, 认准管理目标, 就有理由相信, 国有企业人力资源管理部门一定会在未来实现其角色的根本性转变。

参考文献

[1].彭剑锋主编.人力资源管理概论.复旦大学出版社, 2007

[2].加里·德斯勒.曾湘泉主编.人力资源管理 (第10版) .中国人民大学出版社, 2007

[3].赵署明.人力资源管理研究.中国人民大学出版社, 2001

论传统人力资源管理到现代人力资源管理的转变 篇3

关键词：传统人事人力资源　转变　体系

企业若想适应市场化、全球化的要求，管理观念上要创新，人力资源管理体系也要完善，否则企业的前展前景将很渺茫，做大、多强也就变成了一句空话。可现在，我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段，亟待向现代的人力资源管理观念转变。

一.人力资源管理的定义

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。　根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素　量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2.对人力资源内在要素　质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

二.现代人力资源管理与传统人事管理的区别

现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。

3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

三，传统的人事管理向现代人力资源管理的转变方式

1、制定科学的、具竞争力的制度

①企业要想拥有科学的、具有竞争力的人力资源管理制度就首先要合理配置、制订有预见性的人力资源规划，有规划才有行动。②根据企业自身的发展战略和经营计划，评估企业的人力资源现状及发展趋势，了解企业在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本。③在合理预测企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为企业对人员的考核录用、培训、开发、晋升、工资等提供可靠依据。④制定和完善科学的、极具竞争力和刺激性奖励制度和福利政策。⑤建立业绩评价考核标准。要以业绩为依据，以品德、知识、能力等要素构成各类人才评价体系，形成科学的人才评价制度。

2、制定切实可行的人才开发战略

从以事为中心的管理转向以人为中心的管理，要更加重视人力资源的开发利用，从而，引进企业需要的人员，为企业在不同的发展阶段储备适当的人才，并且通过考核、薪酬以及职业生涯规划等来激励员工。(1)建立起科学严谨的员工培训体系。做好职前教育、新员工培训、在职员工的职业教育工作，从而提高员工的素质和能力。(2)建立起员工激励体系。根据员工的各种需求，采用物质激励与精神激励相结合的种种措施，改善员工的工作和生活质量，提高了员工的满意度，在人力智慧的发挥下创造性地完成工作任务。

3、全面提高人力资源管理者的素质

全面提高人力资源管理者的综合素质是转变人事工作的主要思维方式和工作方法。当前的人事经理已不仅仅需要具备以往人事管理所应具备的行政管理业务能力，还必须学习人力资源管理的基础性学科。我們可以建立考核激励培训制度，通过激励奖赏和定期的培训来促使人力资源管理者成为企业高层的重要参谋。如：洋浦经济开发区就通过考核奖励培训让具备专业技能的人事经理以职业经理人的身份出现，成为企业规范、发展的参谋人员。

为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：(1)关于人的心理、行为及其本性的一些认识；(2)心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等；(3)职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理工作的前提和基础。

论传统人力资源管理到现代人力资源管理的转变 篇4

1.管理理念：前者重视“事”，忽略“人”，将人视为成本、工具，关注于降低人力成本；

后者将人视为资源，以人为本，注重对其进行开发。

2.管理内容：前者主要是具体的事务性工作，注重对劳动力的控制，一般是简单的招聘、选

拔、人事考核等；

后者的广度与深度扩大，以人为中心，重点开发人的潜能。

3.管理模式：前者是被动的，为了满足工作需要，是一个静态过程；

后者是主动的，为了实现员工个人和企业组织发展的双重目标，强调主动的整

体开发，是一个动态过程。

4.管理方式：前者运用传统经验和方法，按章程办事；

后者运用科学理论和现代管理信息系统等工具和技术，实现信息化管理。

5.HR经理在企业中的地位、作用：前者处于辅助性地位，相当于一个执行部门，主要为各

部门招聘和配置人力；

后者是战略性位置，定位于决策层。

6.直线经理的参与：直线经理即职能部门经理不仅是人力资源管理的执行者和建议者，而且

还反馈本部门的用人及培训计划给人力资源管理部门，由于有部门经理

分摊了一些事务性工作及企业的人力资源外包工作，人力资源部门经理

论传统人力资源管理到现代人力资源管理的转变 篇5

摘 要：在新世纪的今天科学技术已然成为第一生产力，然而科学技术终究是人力的体现，并且企业的发展落实到底还是企业人力资源的发展与进步。就此本文对传统人事管理与现代人力资源管理的异同进行了对比，并提出了一些传统人事管理向现代人力资源管理转型的方法。关键词: 现代人力资源管理传统人事管理转型

随着改革开放的不断深入，中国的经济发生了翻天覆地的变化。各行各业的公司如雨后春笋般成长起来了，但是这些企业的人力管理模式大多都是传统人事管理，随着经济的发展这种模式的弊端越来越明显，企业越来越感到力不从心。企业若想适应市场化、全球化的要求,迎接接踵而来的挑战和机遇就必须抛弃原有的人事管理制度，采用现代人力资源管理模式。进而使得人人尽其力，达到企业的效益最大化。要做到这样就必须对这两者有全面系统的了解和认识。

1传统人事管理与现代人力资源管理的基本含义

1.1传统人事管理

传统人事管理主要指各单位人事部门负责招聘，调配，考核等一系列的动态管理和相互协调的工作。他们主要参与人与人之间人与事之间关系的协调，是以社会劳动的人和相关的事为对象，以实现一系列管理行为的总和。说开一点就是在一个企业或组织内的所有机构部门对其内部人员的管理。

1.2现代人力资源管理

现代人力资源管理指为了完成既定的目标，对人力资源的来源，以及利用进行优化配置，达到物力的最佳比例。其开展的一系列的工作、活动都是为了吸纳人才，留住人才，并激励开发人力资本。做到“人尽其才，才尽其用。岗得其人，人适其岗。”目的，起基本内容为：“人力资源规划、工作分析、员工培训、考核和激励、工资福利、劳动保险和劳动保护、职位分类、定编定员、文化与团队建设、人力资源管理系统评估与生产力改进等”。

2传统人事管理与现代人力资源管理的异同

2.1传统人事管理与现代人力资源管理相同点

2.1.1观念的不同

传统人事管理其中心思想在于“事”,他的组织形式主要针对事。在其观念中认为人是生产的成本，因此在生产中为了提高产品的市场竞争力，各厂家都尽量的减少人力投入，包括各种培训、福利等。他们更加看重人员组织和调配的结果，要求应事择人，这么做当然无可厚非，但是过分的强调人适应工作，从根本上来讲就没有注意到人力这一宝贵的资源，因此可能失去很多拥有高素质人才的机会。其模式可以用三

个字来概括“进，管，出”。对人的要求是我要你做的“被动式反应”。

现代人力资源管理其中心思想则在于“人”，强调以人为主，注重人在实际工作中的效益，把员工看成一种资源，一种具有价值并能创造价值的资源，认为只有努力开发人力资源才能产生巨大的利益，基于这个理念他们把人才投入放于其他的有形产品之前，着重开发人力资源。

2.1.2管理的模式不同

传统的人事管理基本上是行政性质的，它是由上级下达命令下级无条件的接受并执行，在某种程度上有一种官僚的意味，Boss即是是至高无上的皇帝而员工则为尾随的群臣。总得来说是一种“被动反应式“的操作模式，而现代人力资源管理则更像是一种个家庭，他们努力培养员工的归属感，而不仅仅是一种被雇佣的关系，并且吸收员工参加日常管理，尽可能满足他们的需求。同时Boss注重人力更胜于其它有形产品、重视对人的创造力和智慧潜力的开发和利用。因此管理员工是一种“主动开发型“的模式。

2.1.3管理内容的不同

传统的人事管理相对来说比较单一，无外乎三个环节“进，管，出“。“进“指企业通过一些方法招聘一些岗位所必须的人才，而“管“则是指员工被录用后的人事管理比如：建立档案、奖罚事宜、工资薪酬等相关事宜。“出“则指聘用关系的结束，员工离开公司。而现代人力资源管理内容则要丰富的多，在传统人事管理的基础上还要进行工作设计、规划工作流程、协调工作关系。并且更加关注人与人的关系以及在岗人员的积极性、创造性。在必要的时候还要对现有的岗位进行调整，使之更加适合公司的综合效益。通过这些内容更加显现出现代人力资源管理的管理职能。而在传统人事管理部门是不参与公司日常事物的管理，仅仅是一个辅助部门而已。

2.1.4管理对创新的重视不同

传统的人事管理更多的是按部就班的工作，对所做的内容没有创新意识。给人的感觉就是上班，下班，拿钱这样三点一线。员工的心态更多的是在公司混日子等着老板发工资。而人事管理部门则是只要员工不犯错，按时完成工作就万事OK！但是随着只是经济浪潮的袭来，这种无创新，无作为的模式越来越跟不上历史的潮流。虽然在传统人事管理中也有组织一些人员进行科研创新，但毕竟太片面不系统，发挥的功效往往也只是在某一点上，远远跟不上经济的发展速度，同时投入的物力人力相当大。而现代人力资源管理非常注重每一位员工的特长，进而根据每一位员工的长处去组织、规划相关的工作，并且注重事后效果的调查，并及时的处理相关的问题，不断的改进体制，进而使之高效、有序、快速的发展。

2.1.5管理效率不同

传统的人事管理管理方法单一，且效率低下投入的人力物力大。比如：传统人事管理中对员工建立档案，大多都是采用纸质的。对员工的薪酬记录、考勤记录、奖罚记录都是采用手写和人工计算而得。这样处理日常的事务效率远远满足不了经济的发

展要求。而如今的人力资源管理大多都是半自动化或全自动管理。如：给员工建立档案时可以采用Access,SQL等相关的查询语言。对员工的考勤可以采用手纹识别系统，以及人脸识别系统。对员工工资计算可以采用Excel等办公软件。这样不仅方便而且有利于信息的传递分享，有利于实现公开，公平，公正。现代人力资源管理搭载上了信息高速公路，使之相对于传统人事管理的效率大幅度的提高了。

2.1.6绩效考核方法不同

传统人事管理由于制度上的缺陷，因而在绩效考核上很难体现出公平公正的原则。比如：在银行办事儿的时候他们的态度总是让人很不爽，你可能常常看到这样的现象：银行就开着一个或者两个窗口，然而满大厅都是等候服务的人，并不是说服务人员忙不过来，而是他们在里面却不做事儿。如果你们有留意的话就会发现他们每月评选的“服务之星”，几乎是每人一月轮着做。造成这样的原因我想就在于传统的人事管理考核制度流于形式化，笼统化，使员工造成“努不努力结果都一个样”的心理。那有拿什么来提高员工的积极性呢？试问企业的效益拿什么来提高呢？而现代人力资源管理易于区分每个员工的具体业绩情况，易于区分优劣次序。其操作的更加的细化，并且将考核结果与员工培训、薪酬管理等相关事物挂钩，并作为聘用的重要指标，从而使考核内容更加全面、考核方法更加科学，更加符合实际情况。

2.1.7对管理人员的要求不同

传统的人事管理对管理员没有太大的要求，可以说一般人都能胜任，其工作内容很单一，没有太大的专业性。而现代人力资源管理工作者必须具有较高的综合素质，同时不仅要掌握现代人力资源管理的相关基本理论、基本方法，而且要对公司各部门之间的特点了如指掌，以便在工作中协调各部门之间的关系，使之高效的运转。而且要分析内外环境，对公司的发展有较远见解以便进行相关的人才储备，可以说现代人力资源管理必须是一专多能的“T”型人才。

2.2传统人事管理与现代人力资源管理的相同点

2.2.1目的相同

无论是传统人事管理还是现代人力资源管理其目的只有一个--用最少的人力物力获取最大的利益。都是想通过适当方法调整企业内部各部门的矛盾，调节企业中人与人之间的关系，使之和谐共处达到最佳战力的目的，以及用最少的代价招来更好的人才，留住优秀的员工、培训特色人才，进而创造出更大的利润。

2.2.2管理对象有相同性

两者都是针对一个对象－－人，处理围绕着人而产生的人与人，人与事之间的关系，并衍生出人与岗位匹配的问题，人与环境相适应的问题，人与企业各部门之间的联系，以及人与外部人员之间的联系。这些都是两种模式要解决的问题，要做的事儿。

2.2.3管理程序有相同性

现代人力资源管理源于传统人事管理，但又高于传统人事管理。因此两者有一些

相通之处比如说：传统人事管理的人员招聘、培训考勤、职务升降，考核奖惩，绩效管理，工资福利、档案管理等，这些事物即是传统人事管理的内容又是现代人力资源管理的基础。

3传统人事管理向现代人力资源管理转型的探讨

3.1观念的转变

观念是做任何事的指南针，观念不对做起事来更多的是南辕北辙。因此要实现转型，观念的改变势在必行。以舒尔茨为代表的一些学者提出了人力资本理论,从理论上阐述了人力资源中“人”的重要作用。因此首先我们要把人力看作是一种生产成本、一种工具的错误观念抛弃掉，树立人力是一种自身就有其价值并可以创造价值的资源，把人力资源管理提高到企业战略高度来考虑。只要把这个观念改变了，在做很多事儿的时候自觉或不自觉的就以“人”为中心了，这样很多事儿就好办了。

3.2进行战略性的人力资源管理

战略性的人力资源管理由美国学者罗纳德·舒勒他的论文:“Strategies HumanResource Management:Linking the People with the Strategies Needs of the Business”中提出的。其主要思想在于人力资源管理必须要与企业的发展战略相结合，重视人力资源管理的时效性。他创造性的将资源管理的理念、政策、项目、实践和过程等五项通过企业的各个层级而有机地融合一个整体，也就是我们常说的5P模式。按照我的理解可以将其细化到以下这几个方面的规划。

3.2.1晋升规划

具体说来就是在日常工作中表现出色的人适当的加以提升。在心理学上马斯诺学者把人的需要由低到高分为五个等级生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。其实人力资源管理最高的境界就是使员工有一种自我实现的感觉，有一种被认可的感觉。但是在实施细节中要注意不要使职位频繁的变动，这样会使得员工没有安全感，压力感强烈。这样做有违于以“人”为中心的指导思想。并且又要防止其僵化，不要使员工觉得在这样的企业没有发展前途。这两者要平衡发展，不能偏向任何一方。

3.2.2空缺规划

预计企业在一段时期内可能需要的人才，可能空出来的职位，防止企业在人才方面出现断层的现象。尽早的规划，储备相关的人才。而且及时的补充人才有利于锻炼员工，以便为企业发展提供充足的准备性人才

3.2.3培养计划

根据企业的长期发展战略，选择一些基础好的，资质深的员工进行一些专业性的培训。比如说：企业的以后要实现现代化、信息化就必须对一些资质老的员工进行相关电脑知识培训。再者比如：可以组织一些青年才俊去外地考察，学习别人的一些先进的技术，先进的管理模式，以及在发展过程中一些可借鉴的经验。通过适当的培养计划，可以使企业少走很多弯路，并可以使企业快速、稳定的发展。

3.2.4职位调整规划

通过有计划的人员内部流动，合理调整企业内人员在未来职位上的分配。这样可使得企业部门之间交流学习，使其在以后的工作中更能明白自己工作的方向、工作的方式。因为一个部门是基于另一个部门而存在的，只有员工了解其他部门的工作方式后，才能很好的调整自己所在部门的工作形式。正如真正好的程序员他是非常精通硬件的，因为他知道软件是基于硬件上的，要写出好的、高水平的软件对硬件的了解是非常必要的。其次又能在企业内部形成良性的人员循环系统，使企业工作充满活力。

3.3制度的完善

制度是一切成方圆的保障，在人力资源方面要着重建立完整的奖励的机制，福利制度以便激励员工进行创造性的工作，留住人才。再者要有人才战略制度，要根据企业的发展方向进行人才培训、人才招募工作，储备相关的人才。其次各种科学评价制度、约束机制、监管机制，以及建立事业单元位和劳动力权益有保障的契约机制等。来使团体高效、稳定的运行。

3.4对人力管理者的要求

好的将军能抵十万雄兵，因此在实施这些政策时有一个好的执行官是非常必要的。首先人力资源管理者综合素质要高，待人接物要十分妥当，再者要对人力资源的基本理论，基本方法要有系统的掌握，并且对人力资源管理有自己独到的见解，并且对中外人力资源管理模式有一定的研究，不局限于书本上的东西。使之在实际政策制定中成为一个参与者，而不仅仅像传统人事管理那样作为一个旁观者而已。

4结后语

一个制度如果不本着“拿来主义”的思想进行选择吸收处理，使之适合自己企业的发展，那么再优秀、再好的制度都可能成为发展的羁绊，而发挥不了其实际的作用。因此在采用这一制度时要从实际出发，结合自身发展的特点制定出有自己特色的相宜的制度。这样才能在越来越激烈的市场竞争中占据一席之地。

本文在写作过程中，得到xx 讲师/教授的精心指导，在此表示衷心的感谢。

主要参考文献：

[1] 贾征.传统人事管理现代人力资源管理的比较[J].行政与法, 2012,(03), 24——26.[2] 杨华, 董丽华, 马凤华.传统人事管理与现代人力资源管理比较[C].826——828.[3] 阮柏荣, 宋锦洲.关于人力资源管理模式的研究综述[J].中国外资, 2012,(195), 266—

—268.[4] 阮新全.试论传统人事管理向现代人力资源管理的转变途径[J].经济师,2009,(9)，204—

—205.[5] 刘春安.浅议现代人力资源管理与传统人事管理[J].经管空间, 2009,(5).[6] 刘江.我国人力资源管理模式探析[J].经济师，2007，(10), 288——289.[7] 耿宏.浅论人力资源管理与传统人事管理[J].人力资源管理，2010，(5), 62——62.[8] 高 飞, 王 曦.浅谈人力资源管理与传统人事管理[J].财经与管理, 2013,(1), 231——

论传统人力资源管理到现代人力资源管理的转变 篇6

专业班级：人力091学生姓名：赵泽东指导教师：陈晓暾

陕西

科技大学管理学院 陕西 西安 710021

摘要：我国有五千年的灿烂文明史，在社会生产实践中，中华民族积淀了厚重的传统文化，贡献出了丰富的管理思想，对我国人力资源管理具有深远的影响，与现代企业管理有着密切的关系。本文主要浅析企业在现代企业人力资源管理中的选人、用人、育人和留人的人才管理思想。

关键词：中国传统文化，现代企业人力资源管理，人才管理

Analysis of Chinese traditional culture and modern enterprise human

resource management relationship

ABSTRACT：China has five thousand years of splendid history of civilization, in the practice of social production, accumulation of heavy Chinese traditional culture, contribute a wealth of management thinking, of our human resources management has far-reaching impact, and modern business management is closely related to.In this paper, Analysis of enterprise in the modern enterprise human resource management in the selection, employment, education and talent management to keep people thinking.KEYWORDS：Chinese traditional culture, modern human resources management, human resources management

【正文】

1.中国传统文化概述

中国传统文化是中华文明演化而汇集成的一种反映民族特质和风貌的民族文化，是民族历史上各种思想文化、观念形态的总体表征，是指居住在中国地域内的中华民族及其祖先所创造的、为中华民族世世代代所继承发展的、具有鲜明民族特色的、历史悠久、内涵博大精深、传统优良的文化。

中国的传统文化早在春秋战国时期就已基本定型，其五大主流派别分别为儒家、道家、墨家、法家、农家，它们相互影响，相互渗透，众说纷纭，百家争鸣。先秦阶段的思想是中国传统思想的精髓部分,它直接奠定中国两千年的社会形态和文化。其中以孔孟之儒学, 老庄之道学, 韩非之法学为主要内容，虽然不是儒、法、道三家思想就可以涵括的, 但这三家思想却是中国传统思想最重要的组成部分。

2.中国传统文化中蕴含的人力资源管理思想

2.1鸟瞰中国传统文化中蕴含的人力资源管理思想

众所周知，我国有着五千年璀璨的文明史，化底蕴深厚，中国传统文化中也不乏一些优秀的人力资源管理思想，这些思想在时与空的大浪淘沙中，仍闪耀智慧的光芒。以史为鉴，知史明智，在人类社会生产实践中，中华民族总结出了为之丰富的管理思想，这其中包括一些对现代企业人力资源管理具有借鉴意义的管理思想和方法。本文主要浅析企业在现代企业人力资源管理中的选人、用人、育人和留人的人才管理思想。

2.1.1 任人唯贤，不拘一格选人之道

如何选拔出优秀的人才是整个人力资源管理的基础，它直接关系着事业的成败。古代的统治者们特别-1-

注重招贤纳士，而任人唯贤是贯穿古代选人思想的重要原则。首先是“唯才是举，吾得而用之”。曹操在《求贤令》中明确提出了这一理论观点，体现了他对人才的无比渴求和在选人方面的无畏胆略。在实践上，曹操大胆起用陈琳、贾诩等敌营降将，成为了“唯才是举”的典范。其次是任人不避亲，不避仇。韩非子说：“举贤不避雠，废不肖不阿亲近”，即举贤荐能不能回避自己的仇人，罢免不称职者，不能偏袒亲近自己的人。唐太宗曾说：“古人内举不避亲，外举不避仇，而为举得其真贤故也。但能举用得才，虽是子弟及仇嫌，不得不举”。后来唐太宗起用仇敌魏征和亲信长孙无忌就很好的诠释了这一观点，被后世传为千古佳话。这样的例子在历史上比比皆是，充分说明了历代统治者对任人唯贤原则的推崇。

2.1.2 知人善任，扬长避短用人之道

中国古代的政治家、思想家深谙用人之道，其中知人善任是贯穿其中的核心。知人善任，首先要做到知人。诸葛亮在《将苑·知人性》中说“有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者。”可见知人并非易事。但《六韬龙韬贩选将》中列举的八种知人方法：“一曰问之以言以观其详，二曰穷之以辞以观察其变，三曰与之间以观其诚，四曰明白显问以观其德，五曰使之以财以观其廉，六曰试之以色以观其贞，七曰告知以难以观其勇，八曰醉之以酒以观其态。”对我们现在的人力资源管理，有很强的借鉴意义。其次要做到善任。屈原在《卜居》中指出：“尺有所短，寸有所长；物有所不足，智有所不明”，汉代东方朔也说过： “水至清则无鱼，人至察则无徒”，都意指用人不能求全责备，应扬长避短，用人所长。宋代政治家欧阳修则指出：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信”，揭示了用人不疑与疑人不用的重要性。

2.1.3 百年树人，高瞻远瞩育人之道

我国向有礼仪之邦的美誉，重视教育是中华民族的传统美德，仁人志士也就如何培育人才提出了自己独到的见解。苏绰的“良玉未剖与瓦石相类，名骥未驰与驽马相杂”指出只有“剖而莹之，驰而试之”，才能发现良玉和千里马，揭示了人才培养的重要意义。古人早就认识到树人是一个长期艰苦的战略过程，王安石在《上皇帝万言书》中提到“教之、养之、取之、任之，有一非其道，则足以败乱天下之才”，将其分为教、养、取、任四个环节。

2.1.4 赏罚分明，刚柔相济留人之道

古代学者就如何留住人才方面进行了深入的研究，认为赏罚分明、刚柔相济是留人的重要手段。首先是赏罚分明。奖赏和惩罚作为有效的管理手段很早就被古代学者所重视，而且赏罚应该以全面的绩效考核为基础。关于绩效考核，管仲认为：“成器不课不用，不试不藏”，即对于人才不经过绩效考核就不加任用，不经过使用就不能作为人才储备。考核的结果将作为激励的依据，激励必须做到奖罚分明，做到“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则近爱必诛”（韩非子）。从这些真知灼见中我们已经可以捕捉到现代人力资源管理中有关正负激励理论的影子。其次是刚柔相济。孔子曰：“道之以德，齐之以礼，有耻且格”，《孙子行军篇》曰：“令之以文，齐之以武，是谓必取”。孔孙之言都揭示了一个道理：应主张道德感化和制度约束两手并用，刚柔并济。

总之，中国传统文化毕竟是祖先留给我们的一笔丰厚遗产，我国人力资源管理具有深远的影响，与现代企业管理有着密切的关系。因此，现代人力资源管理者要充分汲取中国传统文化的智慧，将其运用于人力资源管理之中，促进现代企业人力资源管理的合理健康发展。

【参考文献】

论传统人力资源管理到现代人力资源管理的转变 篇7

(1) 事业单位人事管理把事作为重心, 根据事情去分配人, 所以说事业单位的人事管理是“以事为本”, 属于纯粹的事务管理, 是不去分析管理人与事的整体性和统一性, 不能有效的、系统的发展人力资源。

(2) 事业单位传统人事管理主要是强调静态的、固定的制度管理, 用制度把人事管理约束在相对静止的状态。人力资源处于封闭状态, 主要目的是去控制人, 而不是去管理人, 也即把人看为物, 也就是和“以事为本”一个道理, 这就造成在传统人事管理下, 事业单位人员具有固定性和被强制流动的状况。

(3) 事业单位传统人事管理是着眼于当前, 把当前的事情作为重点工作。传统人事管理和组织的目标没有直接映射的关系, 从而造成事业单位人员不论在个人还是在组织上, 都缺乏长远的自身发展规划。

(4) 事业单位传统人事管理是依据事业单位工作准则和所在部门办公章程以及个人工作任务去办事, 是按既定计划去办事, 在这个过程中就缺少甚至磨灭了工作的创新性。同时事业单位受上级主管部门管理, 所以一些人事的重大调整、调动等决策都集中在上级主管部门, 很大一部分事业单位在人事管理方面无主动权。

二、事业单位现代人力资源管理的特点

事业单位现代人力资源管理主要强调管理的系统化、规范化、现代化, 并且结合事业单位的现状更强调人力资源管理的标准化及管理手段的现代化, 就是把人、人力资源看成最主要的资源, 就是突出“以人为本”, 主要重视并挖掘人的才能, 使人在整个人力资源管理中占主要地位, 从而提高人力资源管理, 提高工作效率。

(1) 事业单位现代人力资源管理是强调“以人为本”, 把人才作为事业单位的主要资源去开发利用, 在传统人事管理的基础上改进, 既不丢失传统人事管理的“以事为本”, 也重视根据人的能力体现, 去为人找事。从而激发人的最大潜能, 让事业单位人员主动地、积极地去开展工作, 并在工作过程中具有创造性, 这就把现代人力资源提高到了最高战略地位上。

(2) 事业单位现代人力资源管理是具有较高能动性的人事管理, 与传统人事管理相比, 是将人作为事业单位最大的财富, 通过事业单位的公开招聘等办法的实施, 事业单位可根据组织目标性, 去最大限度地加强人力资源的开发利用, 同时也在公开公正的进行职务岗位的调整, 从而充分发挥个人的才能、才华, 做到人尽其用。

(3) 事业单位现代人力资源管理相对于传统更重视理性与感情化的管理, 较多地“以人为本”的考虑人的情感、价值等个人主观, 以人为本地表扬、激励, 从而给事业单位工作人员提高授权, 使事业单位人员在具体事情办理过程中, 更能发挥个人的长处, 这样才能使其在工作的过程中更能去主动追求创造和创新。

(4) 事业单位现代人力资源管理是要求不仅要管理好在职在岗的工作人员, 更要求对事业单位今后人才的规划和科学发展做好准备, 尤其是在一些执法类事业单位中, 更要求能够储备执法类人员或者能够随时顶替其他岗位的具有综合素质的人员, 而传统的人事管理只注重当前的工作人员, 不去考虑因单位扩大或急需相关人才时而不能及时提供人才, 所以这也是事业单位实行现代人力资源管理的一个重要因素。

三、事业单位中传统人事管理向现代人力资源管理的意义

目前, 在国家新一届领导人的正确领导下, 举国上下都为实现“中国梦”而努力奋斗, 科技与创新是开启“中国梦”至关重要的“钥匙”, 而科技与创新的主体就是人。事业单位是一个从事社会公益服务业务的非营利社会团体、组织, 不以盈利为直接目的, 其工作成果与价值不直接表现为可以量化物质、货币形态, 是国家的分支机构 (引用自百度百科) , 由此可见事业单位在国家管理中的重要地位, 所以说事业单位由传统的人事管理向现代人力资源管理转变具有极其重要的意义。只有把人力资源做到充分的开发和有效的管理, 一个国家才能富强民主, 一个民族才能振兴, 才能实现“中国梦”。在一个国家单位的组织中, 人才资源是第一资源, 以现代人力资源管理为利器, 立足事业单位的具体情况, 锻炼培养人才, 形成更加科学、更具活力的人才工作机制, 让人才用当适任、用当其时、用当尽才, 才能真正做到解放人才、发展人才、用好用活人才, 才能进一步提高事业单位服务社会、服务大众的能力。针对个人, 有潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值, 奉献社会的问题, 这都有赖于现代人力资源的管理。

(1) 对事业单位决策层, 应该树立“以人为本”的现代人力资源管理理念。事业单位作为为社会提供相应及补充服务的单位, 可以说服务是事业单位关注的主要方面, 而事业单位人员又是服务的主体, 也是服务提供的最重要的第一资源, 只有管理好了“人”这一主要资源, 才算抓准了管理的要义、重点。

(2) 对人力资源管理部门, 树立动态的、系统的现代人力资源管理理念。人是具有主观能动性、情感、思想的“主体”, 不是被管理的静态的、无思想的“客体”, 对于事业单位人力资源主管部门, 更应该去考虑如何制定人力资源管理制度, 去激发人的主观能动性, 去激发人的创新性等, 并为事业单位的决策提供有效信息, 把事业单位人才建设做到位, 从而推动事业单位的职责职能更好发挥。

(3) 事业单位中的现代人力资源管理能够提升服务社会服务大众的能力。良好的工作氛围、和谐的工作环境都是提高工作效率、提升服务水平的重要因素, 所以在事业单位中从传统的人事管理向现代人力资源管理的转变, 能更进一步激发事业单位人员的工作和服务热情。

(4) 对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运, 但自己可以做什么、适合做什么、如何有效地融入组织中、如何开发自己的潜能、发挥自己的能力等, 这是每个人十分关心, 而又深感困惑的问题。在事业单位中, 传统的人事管理没有完善的规章制度, 我们相信引进现代人力资源管理会为每位职工提供有效的帮助。

四、事业单位如何由传统人事管理向现代人力资源管理转变

事业单位中传统人事管理向现代人力资源管理的重要性前文已经提过, 如何在事业单位中从传统人事管理向现代人力资源管理去转变是一个尤其重要的问题, 个人认为, 要把该转变实现的更好, 必须要解决以下几个问题:

(1) 思想转变, 把人看作第一要素。首先要按照当前我国事业单位的实际情况和当前关于事业单位改革的相关政策, 切实转变好思想观念, 要不断完善事业单位中现代人力资源管理的思想, 通过结合实际由传统人事管理向现代人力资源管理进行转变。要切实改变事业单位在人事管理中就应该把“事”作为主要管理目标这样的思想, 更应该考虑“人”这一最重要的因素, 确立“以人为本”的管理理念, 要充分认识到人才资源是第一资源, 必须用战略眼光看待人才工作, 立足新的起点做好人才工作。

对于创新来说, 方法就是新的世界, 最重要的不是知识, 而是思路 (郎加明《创新的奥秘》) 。所以说没有创新的思维方式, 就没有创新的行动和实践。面对新时代新要求, 应该努力去创新思维去想新办法、找新出路, 而创新理念思维的主题都是“人”, 所以说把人看作第一要素是事业单位实现由传统人事管理向现代人力资源管理的必经之路。

(2) 动态的系统的去管理。任何事物都是发展的, 不是永恒不变的, 在事业单位中的传统人事管理这种静态管理观念已经不能适应现代事业单位现代人力资源管理发展的需要和要求, 所以迫切需要在事业单位中全面推动由静态管理向动态管理观念去转变, 从单一管理观念向系统管理观念转变。同时还应当注意, 传统人事管理主要强调管事, 而且管理的方式方法也是针对事去管人, 由此来看传统人事管理已经不能适应现代事业单位的综合管理, 因此, 管理者系统的、动态的管理理念, 将事业单位中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划利用, 以达到优化人力资源配置的目的。

(3) 提升管理理论高度。现代管理理论认为, 无论国家还是一个组织发展, 都要确定发展的战略目标、制定相应的发展战略计划, 而人力资源管理是发展计划的重要组成部分, 尤其在事业单位中, 人力资源更是重重之重, 所以说事业单位在人力资源管理上要树立起现代人力资源管理的管理理论高度, 要在事业单位中把传统的人事管理向现代人力资源管理去转变, 要提升战略高度去认识现代人力资源管理, 充分考虑人力资源管理在整个事业单位服务社会、服务大众中的作用和地位。

(4) 加强科学决策。现代人力资源管理是事业单位向更好方向发展一个必要条件, 从工作分工、定岗、考核、绩效等人力资源管理的环节和程序, 都有其专业的技术含量。如何在事业单位中把现代人力资源管理的每一部分科学的统筹起来, 更好地服务于社会、单位、职工, 吸引新的人才进来, 留住现有的人才尤其是核心人才, 只有科学地、系统地去解决这些问题才能使事业单位人力资源真正发挥功效。

摘要：随着国内经济发展形势转轨的客观要求, 传统的人事管理以事为重心已跟不上现代经济发展的步伐, 已经不能适应事业单位的发展现状, 所以, 事业单位传统人事管理必须向现代人力资源管理转变, 这一转变应该是迅速的, 是“以人为本”的。提高人力资源的利用率, 才能提高科技创新到实践的原动力, 从而以适应现代社会、经济发展模式。

论传统人力资源管理到现代人力资源管理的转变 篇8

关键词： 传统人事管理；人力资源管理；管理模式

引言：对人的管理和对事的管理，不仅是现代企业运行的基本程序，也是事业单位处理各项工作的主要方式，因此，人事管理无论在哪种组织中都十分重要。面对新的管理理念和人事的快速变化，事业单位人事管理工作该如何进行，值得我们思考。

1. 传统人事管理与人力资源管理概述

1.1 传统人事管理

传统人事管理是指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。传统人事管理的管理方法是“控制劳动的人”，管理目的是“为组织事务进行服务”，这样的管理多忽视人力在组织运行中的重要性，将组织发展的可能性集中在少数“领导”手里，而对基层人员的主观能动性发挥并未在意，简言之，就是认为“事”重于“人”。

1.2 人力资源管理

人力资源管理来源于管理学、心理学和组织行为学的研究发展，是基于组织发展战略目标进行的科学的、全面的管理，即包括对人的管理，也包括对事的管理。现代人力资源管理重视管理过程中员工主观能动性发挥、员工关系、组织对成员的激励与控制对组织发展的重要作用，因此可以说，现代人力资源管理是建立在对“人”的充分尊重上进行的对“人”和“事”的协调。

1.3 传统人事管理与人力资源管理的区别和联系

传统的人事管理的最终目的是组织的发展，这与现代人力资源管理的最终目标是一致的，现代人力资源管理也正是以摒弃传统人事管理不重视人的弊端而发展起来的；而在实际的管理理念、管理方法上，现代人力资源管理是站在更宏观、更人本的角度来进行组织事务和人员问题处理的，因此，现代人力资源更适合组织发展的需要。

2.事业单位由传统人事管理转向人力资源管理的方式

2.1 改变管理理念

传统的人事管理重视“事”而忽视“人”，割裂了组织成员对组织发展的能动性，而人力资源管理将组织成员看成组织发展所必须的资源之一，因此有“人力资源”一说。为了对“人力”这种资源加以利用，事业单位人事管理工作人员应该在工作中对员工的主观能动性加以重视，在处理事务时多从员工角度思考，多分析事务与员工能力之间的联系，在解决问题的过程中注意对员工主观能动性的激发和调用，以“管理人”的方法达成“管理事”的目的，将管理观念从“控制人、成就事”转变成“成就人、完成事”，只有这样，才能在管理工作过程中逐渐树立起“以人为中心”的管理思想，才能在日后的工作中，将“员工”这种最宝贵的组织资源的价值发挥到最大化，以促进组织的发展。

2.2 建立激励机制

现代职业发展形势越来越趋向利益化，事业单位要想在现代职业趋势中获得高级人才，完善自身的事务行为能力，就需要完善人才配置机制，即通过建立激励机制来吸引高级人才，通过激励机制的使用促进组织内部员工行为的积极性。例如，建立绩效工资制度，将员工薪酬分配设计为基本工资和绩效工资两部分组成，根据员工的岗位特殊性制定任务说明书，然后根据任务说明书制定绩效考核的标准，通过阶段性的工作总结和全面的考评制度确定员工工作绩效然后发放工资；又如，将组织管理权力赋予给每个员工，使员工重视到自身对组织发展的责任，以此作为对员工的精神激励，使员工在工作中发挥更多的主观能动性。

2.3 重视组织文化建立

人力资源管理认为组织成员的发展对组织发展有明显的促进作用，因此，也更加重视组织中的成员与组织的协同发展，能够达到这一目标的既是组织文化建设，组织文化建设是将组织发展理念与员工个人发展理念相结合而形成的组织成员都接受且秉持的价值观和行为习惯。在事业单位中，人事管理应更重视组织文化的建立，使员工对自身的职业发展有所期待，对单位的发展有所期待，在工作过程中收获除了劳动报酬之外的心理价值，如职业满足感、职业成就感等。通过组织文化建立，员工对组织的忠诚度将大大提高，组织的凝聚力也会明显上升，员工对单位工作的热情和员工之间的情感联系将更加紧密。

3.由传统人事管理向人力资源管理转变对事业单位的影响

人力资源管理因为有竞争和激励机制作为员工劳动管理的基本方式，因此能够有效的提高整个组织的工作效率；另外，多重绩效考评和绩效工资能够保证事业单位的劳动分配更公平，“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的社会主义分配理念，在事业单位将得到更明确的展现；除此之外，传统人事管理转向人力资源管理，对事业单位的思想建设还有帮助，由于人力资源管理更重视组织中个人的发展与组织发展之间的练习，充分给予组织成员关怀和重视，这对组织思想宣传的效用发挥起到促进作用。

4.结语

综上所述，传统人事管理与人力资源管理存在管理目的、管理内容和管理方式上的区别，但二者对事业单位人事工作的效果都是一样的。笔者认为，要使事业单位实现从传统的人事管理向人力资源管理的转变，要做到基础的三点，首先，管理者应重视管理理念的转化；其次，应建立合适的激励机制体现人力资源管理的实际效用；最后应着力于组织文化建设，使人力资源管理展示其工作的宏观性。

参考文献：

[1]曾汝林.伦传统人事管理向现代人力资源管理的转变[J]. 2010（05）：98-99.

论信息化与传统人力资源管理 篇9

随着市场经济的发展，人力资源管理在组织中的作用越来越大，传统的人事管理已明显不能适应。企业要想实现人力资源管理的战略转型谈何容易，这就要求我们必须有一个有效的手段来推动人力资源转型。

人力资源信息化完全改变了人力资源管理部门的工作重心。在传统的人力资源管理方式下，人力资源工作者从事大量的工作就是行政事务，其次是管理咨询的职能，而在帮助企业策略的制定方面是最少的。在人力资源信息化的管理环境下，人力资源工作者所从事大量的工作就是帮助企业在人员管理上提供管理咨询服务，行政事务工作被信息化、自动化的管理流程所大量取代，工作效率得到明显提高。

从未来的发展趋势看，人力资源管理信息化在我国企业人才战略实施中的功效会更加明显，理解并运用在人力资源管理信息系统中所蕴涵的管理理念，将会对企业的发展起到举足轻重的作用。

论传统人力资源管理到现代人力资源管理的转变 篇10

管理中的作用

人力资源是一个企业综合竞争力的源泉,是一个企业经营管理的命脉，也是一个企业实现可持续发展的核心性战略资源。

人力资源管理是运用科学的思想、方法建立起招聘、甄选、培训、报酬等管理系统对组织内外相关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化的管理活动。激励是指通过设置需要，促进、诱导员工形成动机，并引导员工行为指向目标的活动过程。是企业人力资源管理的宗旨和核心内容。可以说现代企业的人力资源管理系统就是现代企业的激励系统；管理人的目的，就是要激励人，就是要使员工的目标与企业的目标相统一，最终在员工目标实现的同时，实现企业目标。所以，激励机制在企业人力资源管理中运用的好坏，也就是企业人力资源管理工作内容的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、人力资源管理和激励在现代企业中作用及相互关系

1、人力资源管理在现代企业中的作用 人力资源就是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。人力资源与其他资源相比具有能动性（劳动者在劳动过程中有目的、有计划地运用自己劳动能力的特性）、再生性（人力资源在劳动过程中被消耗后，还可以再生出来的特性）、增值性（人力资源的存量不断增大和在劳动过程中创造更大价值的特性）和时效性（人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期中的特性），它是一种特殊的资源。人力资源管理就是运用科学的思想、方法建立起招聘、甄选、培训、报酬等管理系统对组织内外相关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化的管理活动。

人力资源管理在现代企业中具有重要作用：它是企业财富创造的决定性因素；是企业不断更新发展战略和目标的配合与支持力量；是企业实施战略过程中提供制度体系和操作方法的服务者；是企业发展和变革的有力推动者。从企业经营管理的基本命题看，企业是通过对外经营客户，对内经营人力资源来保证企业生存和发展的。并且是通过对内经营好人力资源，进而对外经营好客户的，客户的满意度取决于员工的满意度。可以说现代企业经营管理的基 本工作就是人力资源管理与开发工作，抓住了人力资源管理就抓住了企业的命脉。

2、激励在现代企业中的作用

激励就是激发和鼓励。激发是对人的动机而言，鼓励是对人的行为趋向加以控制。人的行为来源于人的动机，人的动机又产生于人的需要。在现代企业中，激励就是指通过设置需要，促进、诱导员工形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。所以，激励在现代企业中具有重要作用。一个企业是否具有生机和活力，能否不断发展，不断地创造出更大的价值，关键取决于它的员工队伍的工作状态，也就是说取决于员工对企业的工作责任感。而员工的工作责任感主要由一个企业的激励机制来产生。所以说激励是企业创新的动力源泉，在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。

3、人力资源管理和激励的相互关系 现代企业人力资源管理的主要内容就是企业人力资源的管理和开发。而人力资源的管理和开发的核心内容就是根据各种理论和原则，运用各种方式和方法完成对企业不同层次，不同范围，不同阶段的各种人员进行激励。从而使企业不同层次、不同范围、不同阶段的员工增强对本企业的责任感和使命感，积极为实现 企业的目标服务。现代企业中的激励作用就是通过企业的人力资源管理来实现的。它体现在人力资源管理工作的每一个环节中。所以说，激励是企业人力资源管理工作的核心内容，人力资源管理工作的最终目标就是通过不同的方式、方法完成对企业人力资源的激励。

管理学大师彼得·德鲁克谈到关于“激励员工创造最佳绩效”时，说：“唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度”。他指出：“可以通过四种方式来造就负责任员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。”

而上述四种方式正涵盖了人力资源管理的全部内容。也正说明了激励在人力资源管理中所起到的重要作用：

一是吸引录用员工的主要手段

“有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件（得鲁克《管理的实践》）”。而通过工作分析和工作设计、员工招聘、员工录用、职前教育和员工培训等方式将不同的人力资源吸收录用到企业不同的，适应其每一个员工素质特点的岗位正 是现代企业人力资源管理的基本工作内容之一。工作分析的科学、准确，员工招聘录用的科学、有效，教育培训的规范、实用。所有这些实际上，就是在创造一种需求。这种需求通过员工招聘、录用、安排上岗等过程将企业组织与被招聘人员联系在一起，进而通过被招聘人员的需求，形成要进入企业组织的动机，这就形成了企业对被聘人员的一个激励过程。这一激励是一种外显性激励，即通过人们对企业的外在感官印象，而形成的一种需求和动机。现代企业中好的人力资源管理中的上述工作，能够对被招聘人员形成良好的吸引作用；能够在被聘人员未进入企业之前，就对企业产生良好的未来期待，并保证企业人员招聘、录用、培训工作的顺利进行。同时又能保证被招聘人员进入企业后，根据自身的不同素质和条件被安排到合适的岗位，这样就可以保证企业在人才市场竞争中，占据主动地位，吸引和招聘一些本企业需要的优秀人才，为本企业服务。同时，又能激励本企业内部现有的职工更加努力工作。在企业内部形成良性的人才进入系统，推动企业各项工作的顺利开展。

二是保持稳定员工的必要条件

为了激励员工获取最佳绩效，一件很重要 的事情就是人力资源部门必须对企业各层次的工作提出高标准。因为好的各层次的工作职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。所以，企业人力资源管理部门通过工作绩效考核、新酬制度设计、员工新酬管理等人力资源管理工作科学设置每一个工作层次工作绩效标准，以此激励员工工作的积极性，稳定企业中员工队伍，为实现企业的目标贡献力量。员工的动力之源是理念、薪酬、文化、成长等多方面的有机结合，绩效、薪酬并非是唯一的，也未必是最重要的，但确是最敏感的。它是最看得见的、感受最直接的、最关乎员工利益的东西。所以说绩效、薪酬体系在整个人力资源激励体系中扮演了最为主要的角色。这是一种内在的激励，即通过员工在企业中的切身感受而形成的需求和动机。现代企业中人力资源管理中的上述工作，对稳定员工队伍，保护企业优秀人才，具有重要的意义；是稳定企业员工的必要条件。

三是培养员工愿景的动力之源

职务安排、绩效标准等激发员工责任感的条件其本身并不会提供创造高绩效的动机。只有当员工拥有与企业管理者共同的愿景时，也就是说，如果员工能站在企业管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰 存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。所以，它是企业人力资源管理的一个重要的内容。

四是实现组织终极目标的有力保障 企业组织终极目标的实现，来自于企业员工职业发展目标的实现；而企业员工职业发展目标的通路来自于企业职位管理体系。也即科学严谨的任职资格体系、考核、评价体系，以及公平公正的升降制度。如何规划好企业员工的发展目标，同时使企业员工的发展目标与企业组织的目标相统一，这是现代企业人力资源管理工作中的重要内容。这即是对员工未来的重要激励，也是为企业组织实现终极目标的有力保障。

二、人力资源管理中激励理论的应用 许多管理学家、心理学家、社会学家从不同的角度研究了如何激励人的问题，并提出了相应的激励理论。如何在企业人力资源管理中应用激励理论，是保证企业人力资源管理这一激励体系正常运转，保证企业动力源泉永不枯竭的关键环节。

1、激励内容理论的应用

需要层次理论的应用：美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛提出需要层次理论。他认为人类的 需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。他将个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。马斯洛的需要层次理论是激励理论中应用最为广泛的理论。在绝大多数人中，尤其在现代社会里，都具有马斯洛需要层次中所列的全部需求。所以，作为现代企业人力资源管理中的激励体系尤其要掌握好这一理论的应用。要使马斯洛的个人需要五层次理论在激励工作中具体化、应用化；使其成为激励系统。

第一层次的激励。即以满足员工基本需求为中心的激励手段，主要包括薪酬、奖金、现金替代品、食物、用品等。薪酬对员工而言是极为重要的。它不仅是员工的一种谋生手段，从根本上满足他们的物质需要，而且还能满足他们的自身价值感（薪酬激励并非单纯的金钱激励，它还隐含着成就的激励、地位的激励等）。这在很大程度上影响着员工的情绪、积极性和能力的发挥。人力资源管理部门要设计科学、有效的薪酬制度。要充分考虑到业绩优先（企业主要根据员工业绩的优劣来支付薪酬）与表现优先（企业主要根据员工努力与否来支付薪酬）、工龄优先（工龄在薪酬系统中的权重比能 力大）与能力优先（能力在薪酬系统中的权重比工龄大）、工资优先（企业中工资很优厚，福利较差）与福利优先（企业中福利相当好，而工资一般）、需要优先（企业薪酬系统主要考虑企业的需要，忽视成本的控制）与成本优先（企业主要考虑成本控制，而忽视企业需要）、物质优先（在薪酬体系中强调金钱薪酬，而忽视非金钱奖励）与精神优先（在薪酬系统中重视非金钱奖励，不强调金钱薪酬）、公开化（员工之间相互知道薪酬多少）与隐蔽化（员工之间不提倡相互了解薪酬多少）的关系。依据公平（薪酬系统要公平。要使员工认识到，人人平等，只要在相应的岗位上，作出相应的业绩，都将获得相应的薪酬）、适度（薪酬系统要有上下限，在一个适度的区间内运行）、安全（薪酬系统要使员工感到安全，要使企业感到安全，不能经常变动，一些重要内容变动要慎重）、认可（薪酬系统要使大多数员工认可）、平衡（薪酬系统的各个方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽视非直接薪酬；也不能只注重金钱薪酬而忽视非金钱奖励）、刺激（薪酬对员工要有强烈的激励作用）和交换（企业的薪酬系统与外部市场有可交换的内容，不能自行一套，我行我素）的原则，制定出企业不同发展阶段的薪酬策略 和薪酬体系。以满足员工最基本也最重要的需求。

第二层次的激励。即满足员工健康与安全需要的手段，包括劳保、福利、沟通、休假、健康健美活动、安抚、关怀、宽容、工作环境等。在当今这个竞争日益激烈的社会里，每个人对安全感的渴望和需求似乎远比以往任何时候都来得强烈。特别是公司的雇员，他们对于工作安全感的渴望之强烈，就象其每个人对自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且带有一定的防御性。所以说，员工对自身安全感的满足，与其他激励因素同样重要。员工如果在公司里没有得到充足的安全感，就不可能唤起他们的工作热情，管理者也将无法从员工那里得到最好的回报。人力资源管理部门要根据各自企业的实际情况制定出相应的安全保障系统。包括：福利系统（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等）、沟通系统（员工与员工、员工与管理者、员工与高层领导）、工作环境系统（自然环境、人文环境）。使员工无后顾之忧、心情愉快地工作，从而达到激励的目的。

第三层次的激励。即以满足员工友爱、归属及接纳需要的激励手段，包括团队作业、团 队建设、人际关系等。人是怕孤独、爱热闹的动物。个人在生活中感到需要朋友、爱人、孩子，渴望与同事之间有着深厚的情谊。爱、交往、情谊，对于个人来说有两个方面：付出自己的和接受别人的。绝大多数人都希望伙伴之间、同事之间关系融洽，保持友谊和忠诚。即把自己归属到一个群体或组织之中，获得友爱和人际圈。从情感上讲，都希望伙伴、同事之间有良好的人际关系环境，这些是情感的心理需要；从归属来看，人都有一种归属于某一集团和群体而得到相互承认和关心的愿望，这是合群的心理反应。一个人如果长期处于团体之外，便会产生一种孤独感，精神上不免受到压抑，这就是这种交往需要的反应。所以企业人力资源管理部门要根据实际制定出企业团队合作体系。激励员工建立良好的组织人际关系，以合作带来双赢。

第四层次激励。即通过表扬与批评、民主与授权等手段，来达到队员工的尊重和使员工自尊。马斯洛认为，社会上所有的人都希望自己有稳定牢固的地位，希望得到别人的高度评价。因为人人都有自尊心，都有需要人们认可、尊重和重视，由此产生两种情况下的追求：一是内在地渴望有知识、有实力、有成就，能胜 任工作，渴望独立的人格和自由的天地；一是外在地渴望个人成就、有人认可。以期提高自己在社会的地位和影响。尊重的满足，会使人增强自信心，觉得自己在社会上有地位、有价值、有实力，有自己用武的天地，有自己发展的前途。这就要求人力资源管理部门把绩效与期望、表扬与批评、信任与授权有机地结合起来，建立企业以人为本的尊重体系。

第五层次激励。即通过教育培训、工作自主，促使员工与企业同步发展，让员工形成追求个人能力极限的内驱力，促进员工成长与发展，发挥自身潜能，实现自己的理想。这是使员工的个人发展目标与组织发展的最终目标相结合的最好环节。人力资源管理部门要根据企业发展的战略和企业对员工发展的要求及员工自身发展的不同目标，为员工制定科学又合乎员工自身需求的发展规划。使员工的发展命运与企业的发展目标结合起来，从而形成企业与个人发展规划体系。

双因素理论的应用：美国心理学家赫茨伯格提出。他认为，人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。他把这 类因素统称为“保健因素”。此外，人们对于诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满。他把这一类又统称为“激励因素”。保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。他认为保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪；激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

事实上，双因素理论与马斯洛需要层次理论在激励内容上大致相当；只是马斯洛按层次从低级到高级进行排列，认为人们的需要是满足了低一层次后，才有高一层次的需求。而双因素理论则是从是否发生激励为标准，将对人们需求效果发生影响的因素分为两个方面。这样就使得人力资源管理人员在应用时更加具体化。同时，企业人力资源管理部门还应当将企业内部建立起来的激励系统，按照双因素理论分为相互关联的两个部分。这样应用起来，更加方便有效。

激励需求理论的应用：美国心理学家麦克莱兰提出的。他区分了人的三种需要： 成就需要、权利需要、社会需要。成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。对成功 有一种强烈的要求，愿意接受挑战，为自己树立具有一定难度的目标。权利需要：影响和控制他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响别人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。社会的需求：建立友好密切的人际关系的欲望。具有高社会需求的人努力需求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。激励需求理论给人力资源管理带来的启示是要根据不同的人进行不同的激励。

上述激励理论为内容型激励理论，它主要是用以领导和管理人员了解和激发员工理论。这一类型理论是人力资源管理中所应用的最主要，也是最广泛的理论。

2、激励过程理论的应用

期望理论的应用：美国心理学家弗鲁姆提出。基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。根据期望理论人力资源管理部门要将组织中的环境、个人在组织中的行为、不同人的不同目标、不同目标能否满足的程度等关键的要素结合起来，形成不同的期望模型，给不同需要的管理者以不同的激励。

波特—劳勒模式的应用：是波特和劳勒在期望理论的基础上引申出的一个实际上更为完善的激励模式。这一模式说明激励不是一种简单的因果关系。人力资源管理部门要根据这一模式，将努力、成绩、报酬、满足等等激励因素连锁地整合到管理系统中去。使企业人力资源管理的激励体系更加完善。

3、行为改造理论的应用

激励强化理论的应用：由美国心理学家斯金纳提出。是行为改造理论之一。它认为强化塑造行为是激励过程的核心。

归因理论的应用：是美国心理学家凯利等人提出的。着重研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。人们把成功和失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大的影响。归因理论有助于管理者了解下属的归因倾向，以便正确指导和训练正确的归因倾向，调动下属的积极性。

三、人力资源管理中主要激励方式 在人力资源管理中的激励方式来看，可分 为外在激励和内在激励两种类型。所谓外在激励就是通过外在力量引发下属积极工作的机制，包括福利、晋升、授衔等。而内在的激励则是通过表扬和肯定使下属确立自信的机制，包括对新技能、责任感、光荣感、成就感的确认等。外在的激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，更不能滥用，因为处理不好有时会降低其他人的工作情绪；而内在的激励方式，虽然激励过程需时较长，但一经激励，不仅可以提高效果，而且能持久。从激励的内容与要素来看，可分为物质激励与精神激励两种类型。物质激励是给予下属物质上的报偿；精神激励则是给予下属一种精神上的鼓励。从激励的运动方向来看，则分为顺向激励和逆向激励两种类型。顺向激励则是通过诱因以开发下属实现目标的潜力和动力，而逆向激励则是通过下属不愿接受的结果以激发他们的积极性。

以激励的手段和要素作为标准，可以将人力资源管理中的激励分为以下几种类型：

1、目标激励。西方行为科学强调通过目标的设置来激发动机，指导行为。第一，目标必须与需要和动机挂钩；既是鼓舞人心的奋斗方向，又是满足人们需要的目的物。心理学把其称之为“诱因”。第二，参与程度与义务感成正 比。第三，目标实现受阻时，引发两种行为：一是制定更为合理的目标，二是导致非理智行为的产生，人力资源部门应当通过“连续激励”杜绝后一种行为的产生。

2、评判激励。评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及员工的需要的不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。一般说来，人力资源部门的评判分为公开式评判和隐蔽式评判两种。公开式评判应该注意其他人对肯定或否定的员工的反应，因为人力资源部门的公开的肯定和否定员工实际上是代表了企业的追求和目标。它对整个组织起着一种导向性的作用。不恰当的肯定或否定会误导员工和分化群体。所以人力资源部门在运用评判激励作出肯定性评判或否定性评判时，一定要把评判之后的员工效应和心理效应估价充足。

3、榜样激励。榜样是人的行动的参照系。作为企业的人力资源管理部门如果能够建立起科学、合理的“参照系”，就会把人们的行为导向有助于组织目标实现的轨道上来。我们常说，榜样的力量是无穷的，就是这个道理。要注意榜样应当是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人，只有这样的榜样才能受到员工的敬佩、信服，因而也就具有权威性。因此，人力资源部门在实施榜样激励时，要坚持如下原则：一要明确榜样激励的动机；二要引导员工一分为二地对待榜样，不可使榜样人物承受不必要的压力；三要分析榜样形成的条件和成长过程，为员工指明学习榜样的正确路径和心态；四要关心榜样的成长，使之不断进步；五要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行进行批评教育，防止狭隘心理和嫉妒心理的产生与蔓延。

4、荣誉激励。属于典型的内在激励。因为荣誉属于一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”，来培养和激发官兵的荣誉感。拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。这一激励方式对企业的人力资源管理部门也有积极的借鉴意义。且这一激励方式在国有企业有广泛的运用。

5、逆反激励。这种方法并不是直接正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这一结果是员工无法接受的，从而使他们义无返顾地向着既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。

6、许诺激励。组织的许诺激励是通过满足员工的心理需要和心理预期以激发其积极性的激励方法。组织的许诺必须正确运用，才能达到激励员工的目的。在运用中，人力资源部门要掌握如下原则：一是准确性原则。它体现在许诺的内容要准确，不能乱许诺；许诺的范围要准确，不能无边无沿。二是适度性原则。所做的许诺要符合组织的发展要求，掌握分寸，恰到好处。三是公平性原则。组织作出许诺一定要有公平的尺度，不能乱开口子乱许诺。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他一面镜子而感谢你”，每个人都有其特定的需要，人力资源部门应该根据员工的不同需要进行许诺。五是有限性原则。许诺有其特定的时限，一旦许诺得以满足之后，就不能进行额外的附加许诺，否则就会助长员工漫天要价的心理。

7、物质激励。每个人都有自己的物质追求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质 利益的需求，来调动其完成任务的积极性。人力资源部门要把握物质激励与单纯的物质刺激的界限，要寓物质激励于精神激励之中，善于把员工的眼前经济利益和组织长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励员工的目的。

8、晋升激励。是一种适合于现代企业制度的激励方法。它在很大程度上有效地弥补了物质激励和精神激励的不足，使员工在更高的层面上体验到价值实现的感觉。众所周知，在现代组织中，其体制结构大多采取金字塔型的官僚制，即职位的稀缺和企图占有职位的人数永远处于一种矛盾中。正式在这样的体制背景之下，晋升就成为一种最具效力的激励。人力资源部门就要掌握好有限的职位资源中，将员工的潜力充分开发出来，使其职位提升的需要能够得到满足，达到有效的激励。

9、产权激励。产权激励的本质在于让员工做老板。产权激励的制度化形式是员工股份制，员工持股制的关键是在法律和经济两种意义上拥有所在企业的财产。当员工为自己劳动时，他们就会更好地工作。这一制度形式是由美国著名律师凯尔索首创的，它实际上是一种新型的企业组织形式，在这种制度形式中，企业的 产权、管理权和分配权均属于企业全体员工所有，由此使激励发展到一个难以超越的高度。

四、人力资源管理中的主要激励程序

1、洞察需要：激励机制的源头。企业组织要实施激励，首要的前提是洞察员工的需要，人的动机与行为完全根源于他的需要。因此是否能够洞察员工的需要，就成为激励工作是否成功的决定性力量。一般来说，组织的激励总是要与员工的需要相对接，只有这样才能将员工的行为纳入到激励体系中去。

2、明确动机：激励机制的前提。行为科学家认为，动机是指推动人们各种活动的愿望和理想。动机是行为的直接原因。它驱动人们和诱发人们从事某种行为，规定人们的方向。动机是由需要产生的。人们的需要有多种，动机也有多种。这许多动机在一定时期内只有一个最强烈的动机能引发人们的行为。而当这一强烈动机的目标实现了，一种需要满足了，这个动机的程度就减弱或消失。其他动机又强烈起来，继续驱使着人们的行为。动机的种类有：始发动机（驱使人们产生某种行动）、选择动机（使行动朝着特定的方向、预期的目标进行）、强化动机（行为的结果对动机有巨大影响，动机会因良好的结果而加强，从而使该行动重复 出现，也会因坏的结果而削弱或消失）。人力资源管理部门一定要掌握动机的不同种类，把握好各种动机，从而把握激励时机。

3、满足需要：激励机制的核心。满足员工的需要，实际上就是将员工的目标和组织的目标统一在一起，建立激励机制的过程。这是现代企业人力资源管理的一个极其重要的特征。因为现代企业的管理实际上就是人的管理与人的领导。管理员工就要充分调动员工的积极性和创造性，发挥员工的聪明才智，积极主动、自觉自愿、心情舒畅地工作。

从行为科学看，它强调通过设置目标来激发动机、指导行为、满足需要。其内容包括三点：一是目标必须与需要和动机挂钩，既是鼓舞人心的奋斗目标，又是满足人们需要的目的物。心理学上通常把这一类型的目标称为“诱因”。二是无论设置个人目标或团体目标，要让员工积极参与，参与程度越深，义务感就越强。三是当人们受到阻碍不能实现目标、需要不能得到满足时，往往会发生两种不同的动向：组织上分析原因，调整力量，部署或制定更适应的目标；或是导致员工非理智的破坏行为。所以，人力资源部门要善于把握激励的整个过程，控制激励活动朝向既定的目标进行。

4、激励机制与反馈机制、制约机制的相互补充。激励行为必然会对员工产生一系列影响，而且不同的人对这一激励机制的评价也是不同的，激励的结果是否是符合组织的意图，这些要素都需要在反馈过程中加以明确，从而为组织的递进式激励提供必要的信息。激励与约束是对立的，然而它们又是统一的。有时激励可以强化约束的效果，甚至本身就是最有效的约束；在许多情况下，离开了激励，约束就变得孤掌难鸣，难以奏效。因此，激励必须与约束相结合，才能有效地发挥作用。

五、人力资源管理中的激励原则

1、连续激励。激励是没有终点的，因为人的需求是没有终点的。因此，人力资源管理部门要奉行连续激励的原则，通过连续激励不断开发员工的需要，从而把员工的潜力充分开发出来，使其工作服从于组织目标的实现。

2、分层激励。激励不能全盘满足员工的需要，而是要分区、分步骤、分阶段地满足下属的需要。如果一个人的需要一下子得到了全盘满足，那么人的奋斗欲望也就没有了。也就是说，需要满足了，就不再是一种激励的力量了。

3、适用激励。适用激励就是要求组织对每一位员工的需要有着准确的判断，使每一位员 工的不同的需要都能得到最大限度的满足。

4、及时激励。就是要在员工出现挫折和失望时，组织要及时激励，把激励的力量投放到员工的心中，使其能够消除懈怠和失望，摆脱消极状态，进入积极状态之中。

在人力资源管理中应用激励原则，也是由人的行为规律决定的。从心理学的观点来看，激励是指持续激发动机的心理过程。人的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标。当人们产生某种需要一时又不能得以满足，心理上就会产生一种不安和紧张状态，即激励状态。这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力——动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。人们的需要得到满足后，紧张和不安就会消除，即激励状态解除。但随后会产生新的需要，从而导致新的行为。如此周而复始，直至生命的终结。这个反复的过程就是激励过程。将激励这个心理学概念用于管理，也就是调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。

六、如何正确运用激励原则

正确地运用激励原则，可以提高激励的效 果，达到人力资源管理中预先设定的目标。激励原则的运用应注意到以下因素：

1、准确地把握激励时机。

从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。

2、相应采取激励频率

激励频率是指在一定时间进行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为其时间单位的。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者可能成反比关系。因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。激励频率选择受到多种客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高，反之，则相反。对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高，反之，则相反。在具体的人力 资源管理中，应具体情况具体分析，采取恰当的激励频率。

3、恰当地运用激励程度

激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，又会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升的动力。所以要求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。

4、正确地确定激励方向。

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显著的影响作用。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需 要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进

。一

般来说，当较低层次的需要相对满足以后，较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。