内部建设（通用8篇）
内部建设 篇1
企业文化是员工对于企业目标、价值，以及行为的共同信仰，也可以说是员工处事的态度及做事的方法。而员工的行为与价值观念必然受到企业的各项规章制度、工作流程、领导风格等众多因素的影响，因此，不能单纯认为企业文化还仅仅是精神层面的东西，与物质建设无关。
但不可否认的是，文化的确是一种无形的事物，就像空气一样渗透到企业的每一个角落。从某种意义上讲，企业CEO的领导风格和态度对整个企业文化的形成起到了十分关键的作用。俗话说“种瓜得瓜，种豆得豆”，如果CEO能够正确判断企业发展所处的阶段，并能够及时将公司的经营战略与愿景及时传达给中层管理者和员工，并获得他们的认同。同时，及时修正和重塑企业文化的内涵，那么文化将会有助于企业落实其经营战略，并且推动员工朝企业所希望的方向发展。反之，效果则完全相反。
我们在以往的工作经历中曾经碰到过这样一个比较典型的案例，有一位CEO十分鼓励创新精神，这本来是一种很好的文化内涵。而这位CEO将它体现在提倡的管理中，却是频繁地调整组织架构，大概是二至三个月一次。“牵一发而动全身”，通常情况下，一个新架构的建立需要一段磨合期后，才可能看出它是否符合企业当前的发展需要。因此，管理层在决定调整组织结构时一定要格外谨慎。像刚刚那位CEO的做法，不仅没有在内部倡导起创新的文化，反而使很多员工感到无所适从，惶惶不可终日，因为大家不知道自己明天又会被调动到哪个岗位。
另外，许多企业虽然十分希望建立起强有力的企业文化，但往往将它与企业的流程改造或组织变革割裂开来，单纯从文化到文化，这其实是很片面的做法。通常情况下，企业文化的塑造应当同时关注内外两个方面：
一是内部的建设，主要是指企业要将其所倡导和鼓励的内容及时让员工知道，并潜移默化到他们日常的工作行为当中去，久而久之，这些被倡导与鼓励的内容就成为了企业文化的一部分。比如象EPSON公司一直十分强调环保及社会关怀，这一精神深深渗入到公司每一部分，例如在生产喷墨打印机时，他们就十分关心所用的材质是否能够循环使用；同时，公司也十4分
0鼓励其员工参与探访敬老院等各种各样的公益活动。
二是外部的建设，主要是指企业如何在内部倡导的文化精髓通过有效的渠道传达到市场上去，比如领导人接受媒体访问、参与与赞助有关各种公众活动等等，以帮助企业树立良好的“社会公民”的形象。从另一角度来看，这其实还牵扯到企业的人才策略问题，“志同道合”往往是企业能够吸引人才的主要原因，这里的“志”其实指的就是人才对企业的文化及长期目标的认可。华信惠悦常常鼓励客户在市场上树立产品品牌的同时，也要注重树立自己的雇主品牌，因为毕竟只有挽留及吸引优秀人才不断地与公司共同努力，才能为企业带来持续发展的动力。
要选好培育创建的具体途径和方法，一是企业主管领导从自身做起，把企业文化建设作为决胜市场的重要工作来抓，二是要把企业文化体现在经营管理的各个环节之中，内化到企业经营理念和员工思想意识之中，渗透到企业管理制度和员工行为规范之中，体现在企业整体和员工个体形象之上，三是要体现人性化管理，要通过建立竞争激励机制，使人性的优点得到
内部建设 篇2
一、企业内部控制体系的涵义
目前, 人们已普遍接受了国际通行的内部控制综合框架模型COSO模型即内部控制体系;主要内容有控制环境、风险评价、控制活动、信息沟通、监督五部分组成。
1. 控制环境。
包括企业实行内部控制的各种影响因素, 其中包括企业特征、产品与服务构成、企业文化、领导风格、法律制度、管理层对内部控制的认识和企业信息管理系统等。这些因素都直接或间接地对内部控制的推行、效果或效率产生正面或负面的影响。比如, 企业的机构发生变化, 可能意味着企业业务面临重组, 企业经营过程、局部目标或业务范围发生变化, 内部审计与内部控制的方式与范围也必然要相应地发生转变。控制环境是内部控制体系的基础, 是企业有效实施内部控制的保障, 直接影响着企业内部控制的贯彻执行、企业经营目标及整体战略目标的实现。控制环境确定了企业的总体态度, 是内部控制所有其他组成要素的基础。包括诚信和道德观、能力要求、董事会或审计委员会、沟通、管理理念与经营风格、企业结构、企业文化、权责划分和人力资源管理等方面。
2. 风险评价。
内部控制的目标是发现风险、分析风险、防范风险, 并使风险可能造成的损失降至最低。其中主要内容是对风险本身进行评价, 即对风险的真实性、风险可能造成的损失、防范风险可能采取的有效措施、这些措施可能产生的效果和风险发生后将产生的内外部影响进行分析和评价。所谓风险, 是指企业运行过程中所出现偏离企业目标的情况及其可能带来的损失。对企业来说, 研究、开发、采购、生产、销售、质量、财务、资产、企业运行与人事的稳定性等都可能发生偏离既定目标的情况。内部控制应当对这些过程进行即时监控与分析, 发现风险。更重要的是, 内部控制应当建立相应的风险自动反映机制, 以便对企业可能出现的风险做出即时反映。
3. 控制活动。
是对可能发生或已经发生的风险采取应对措施, 纠正偏差, 使企业的运行朝既定目标发展, 其中包括授权、职责分工、验证、信息处理、业绩评价、资产和记录安全等一系列相关的政策和程序。
4. 信息沟通。
内部控制涉及到企业的各个环节和各个方面, 特别是涉及到管理层的态度、管理层对风险的看法和对控制措施的配合, 甚至可能涉及到一些利益团体或项目团体的集体态度。为了获得有关内部控制充分准确的信息, 为了控制措施得到充分的响应和有效的配合, 同时也为了使风险评价客观公正, 广泛的信息来源和相关人员之间的充分沟通与理解是内部控制中十分重要的工作环节。应当说明的是, 内部控制中的充分沟通不能影响内部审计部门的责任对象和工作独立性。内部审计部门是对董事会负责的机构, 并按其职业准则独立履行职责。
5. 监督。
整个内部控制过程, 包括风险评价和控制措施, 本身都必须处于有效的监控之中, 并根据具体的情况进行及时的动态调整, 以提高内部控制的准确性、有效性和控制效率。
企业内部控制过程中, 内部审计的主要工作就是评估内部控制系统的有效性, 监督企业环境是否有利于控制意识的促进, 企业目标是否实际, 企业是否建立了经营治理方面的规章制度, 对经济业务的授权是否制定了恰当政策, 企业对高风险地区资产保护措施是否恰当, 信息传递渠道是否能够满足治理层的需要及可能影响内部控制体系建设健全、有效性的其他方面。
二、内部审计在现行企业内部控制体系中经常遇到的问题
1. 人们对企业内部控制体系所包含的内容理解不到位。
目前, 人们对内部控制体系的理解仍限定在管理控制、会计控制以及内部审计上, 对于控制环境、风险评估和信息与沟通如何实施, 考虑不多;甚至许多企业把内部控制局限于内部会计控制上。这种以内部会计控制替代全面内部控制、以控制活动替代控制五要素的状况是一种普遍存在的现象, 这给企业内部控制体系建设带来了很多不利因素, 影响内部审计人员开展内部控制体系评价工作的顺利进行。比如某大型钢铁公司根据企业发展需要, 2008年12月份在原有内部控制手册的基础上, 修订了公司《内部控制手册》, 但修订内容也是根据企业业务循环的变更所做的适当调整。因企业对内部控制体系理解不够, 公司在次年初集团总公司下发的《内控体系自我评估标准》, 统计内部控制体系建设自我评估得分满分300分中仅得176分;出现管理漏洞和控制缺陷大多集中在控制环境、风险评估、控制活动方面。
2. 企业内部控制体系建设动力需求不够。
企业的内部控制流程随着公司的不断发展和环境变化, 需要及时修订和完善;企业缺乏相应的激励约束机制, 主要靠各环节、各部门实际执行人自觉主动完成, 效果肯定不理想;没有人自愿将自己的手脚束缚而任由别人指手画脚, 制定出制度来约束自己, 因而内部控制动力不足。另外, 内部控制环节的改变会相应增加控制成本, 花费在企业管理上的成本由企业自己承担, 而内部控制的收益则隐性化、长期化和社会化, 当边际管理成本高于边际收益时, 企业本身的内部控制动力则明显不足。这就需要内部审计及时跟踪监督, 整体权衡、比较, 做出评价, 以满足企业管理当局根据变化适时调整内部控制系统的需要, 确保系统的完整、有效。
3. 企业内控各部门、各环节衔接不畅。
企业内部控制体系贯穿于企业经营活动的全过程, 是一项涵盖内容广泛的系统工程;内部控制体系下的各相关职能部门业务流程既相互独立又存在着必然的联系, 工作中出现重叠、交叉、相互牵制的方面很多;要求各职能部门之间相互协调配合, 紧密衔接;但目前在较大型的企业中, 尤其是国有企业在其业务循环流程中互相推诿、扯皮现象较多;这就需要企业内部审计在进行内部控制的相关测试和审计中, 可以针对其业务流程的重要环节点检查, 查看其控制是否有效, 有无梗阻、栓塞的地方, 有无冗余和空缺的地方, 就内控缺陷提出整改建议, 确保企业经营活动形成连续、高效的良性内控循环体系。
4. 内控各环节执行人员素质有待提高。
企业内部控制体系的建立、维护都离不开人;企业即便下大力建立了良好的内部控制流程, 但负责实施的各环节点的人员素质跟不上, 缺乏工作所需的基本知识和技能或者责任心不强甚至为个人私利舞弊等都可以导致内部控制体系运行缺陷。企业现有内部审计人员在财务审计和工程审计方面业务熟悉, 但对企业内部控制体系中除财务、工程项目之外的各环节点流程也不了解, 局限性较大, 在实施审计监督职能时, 需要更多有经验的、不同专业领域的高级管理人才加入;同时, 内部审计要求审计人员具备综合管理、数理统计等多方面的知识, 并有收集、整理、分析资料的能力。
三、内部审计在企业内部控制体系建设中的作用
1.企业内部审计是企业内部控制系统的一个子系统, 它在内部控制系统中通过其监督、评价职能, 发挥着防护性和建设性作用。可以监督企业经营活动的合法合规, 及时发现内部控制系统在设置和运行方面存在的不足;促使企业的业务、管理、监督与控制活动良性发展, 达到预定的目标。同时, 可依据同行业较先进的适用标准评价企业内部控制的健全性及有效性, 促进内部控制系统的不断更新与优化。
2.内部审计是企业经营发展的必然需要。随着企业经营规模不断扩大, 经营业务和经营方式日益复杂和多样化, 管理层次也趋于多级化, 使管理当局难以直接控制各部门、人员及有关的经济活动, 客观上需要设立专职的监督机构, 以代替管理当局履行监控职责。从企业治理结构的角度看, 为了对管理当局的权力运用与职责履行情况进行监督与评价, 沟通企业与部门之间的信息传递, 协调企业与员工及外界的经济利益, 也应当设立相对独立的监控机构。从企业发展的角度看, 受内外环境的变化因素的影响, 曾经有效的政策和程序可能会变得无效, 因此, 对政策与程序的制定、执行及效果需要进行动态式的跟踪监督与评价, 以便满足管理当局根据环境变化适时调整内部控制系统的需要, 确保企业内部控制系统完整、有效。
3.企业内控各环节中内部审计不从事具体的业务活动, 独立于业务管理部门之外, 能够客观地, 从全局的角度反映内控环节涉及的各职能部门存在管理缺陷;就内控缺陷向管理者提出建议, 确保企业经营活动形成连续、高效的良性内控循环体系。
内部建设 篇3
关键词：内部审计；内部控制；对策
一、进行内部审计和内部控制建设的重要性
（一）企业管理需要内部审计和内部控制
现今时代，是一个竞争越来越激烈的时代，企业想要继续生存下去，需要准备充分的条件。第一，需要对企业内部的管理效率予以重视，第二，需要保证企业具有较好的应变能力。而内部审计和内部控制建设方法便能使得企业大大提高决策的正确性。所以，企业越来越重视企业经营管理，进而不断提高经济效益，使得企业市场竞争力不断增强。但是随着企业规模的不断扩大，企业内部管理层次也逐渐开始增加，导致基层经营业务越来越难以控制，并且不断得引起当局管理者的注意。为了能够将该问题解决掉，笔者认为建立一个专门的机构，通过机构不断对经营进行控制与监督。
（二）企业内部控制需要内部审计和内部控制建设予以保障
内部管理审计能够完善审查单位内部控制程序，使得内部控制制度更加健全、运转更加正常，自我调节能力更好。同时，内部管理审计还能够在一定程度上，对内部制度的系统性予以评价，更好发现内部系统运行过程中，存在的各种问题与风险，在问题与风险分析的基础上，提出具有实质性和预防性的经营建议和管理意见。比如，在进行物资回收管理工作时，如果能够对废旧物资回收、处理环节等进行审计，并予以评价，及时发现存在的问题与风险，进而提出有效策略，迎接相应的风险，对于铁路资产管理工作重要组成部分的物资回收管理工作而言，具有很大的实际意义。
（三）内部审计和内部控制建设提高风险防范能力
企业的盈利能力以及行业地位是复杂多变的，这取决于多变的市场环境、经济环境以及竞争对手等。与此同时，企业内部管理过程中，由于管理方式的不一样，主要体现在人、财、物的分配上不一样，会影响到整个信息以及业务的管理工作，一旦考虑不周，将会导致出现各种错误，甚至给财务和管理带来极大的风险。但是若采用内部审计制度，那么就可以随时掌握企业经营中遇到的各种问题，深入到企业内部，掌握其信息动态，进而更早发现问题，并从实际出发，对整个企业运行的风险进行评估，在评估的基础上，提出相应的建议与对策。
二、铁路内部审计与内部控制现状
直到目前为止，铁路内部审计的发展仍然处于不成熟的环境当中，有的能够促使内部审计制度不停的发展，有的则阻碍内部审计制度的发展。
（一）内部审计的独立性与权威性比较弱
到目前为止，铁路内部审计有三级管理模式，这种模式有着较为严格的等级安排。第一级为铁道部审计中心，第二级为铁路局审计处，第三级为合资公司审计部。铁道部审计中心负责的主要内容是：铁路局及其下属单位审计工作；铁路局负责的主要内容是：铁路站段和合资公司及其下属各单位的审计工作；合资公司审计部负责的主要内容则是：本单位下属各单位审计工作。但是由于本单位总会计师或者主管财务副局长领导，对施工审计工作进行组织，而由于缺乏个人意志，使得整体集体决策，很难保证内部审计工作具有权威性。
（二）内部审计的覆盖范围狭窄，审计工作无法展开
铁路内部审计覆盖程度由于范围有限，使得轮换程度都不够高，审计工作开展时，只能够针对特定的审计任务予以开展。而在审计形式上，则只会对财务进行审计，停留在该层面。与此同时，由于审计对象只限于下级单位，因此同级之间的审计几乎没有开展起来。
比如在“预收账款”中反映的“工程结算”款项，在年末应与“工程施工”对销后在“存货”或“预收账款”中反映，而铁路内部审计时经常分别单独反映，且未在“附注”中充分披露。
（三）内部审计机构及其人员配置比较简单，培训无法达到岗位要求
根据《国际内部审计师协会内部审计标准说明》的规定中，内部审计包括财务、会计、统计以及线性规划、法律知识等多方面的知识，但是能够掌握所有知识的人十分少，而且在审计人员当中，绝大多数人都是持敷衍了事的态度。
三、完善铁路内部审计与内部控制策略
（一）完善公司治理结构，提高内部审计独立性
一般情况下，我国上市公司由如下几个专业委员会：提名委员会、战略委员会、财务委员会、报酬委员会等，在其中有两个委员会是必设的机构，一是审计委员会，一是报酬委员会。笔者认为铁路运输行业完全可以通过对这种模式的参考，通过设立不同的专业委员会，对董事会的权力进行分散，大大减少舞弊行为的发生。与此同时，针对铁路运输企业，如果设置铁路委员会和财务委员会将会有利于财务信息的集中讨论与判断，进而通过财务信息的合理处理，对各方利益予以协调。
（二）完善铁路内部审计制度，实现审计流程规范化
铁路内部审计制度的好与坏，与审计人员的技能、铁路经营管理的该款的指引息息相关，同时还需要考虑到相关的法律法规。在制度内部审计制度时，只有与铁路经营的实际情况相联系才能够建立起比较规范化、标准化的铁路内部设计制度，才能够真正做好铁路审计工作。
同时在铁路企业审计工作中，应当注重会计科目的规范性运用，包括工程计价核算、确认收入等科目均应当采用正确术语。
（三）注重人员的业务能力以及职业道德培养
铁路内部审计人员的素质与铁路内部审计工作质量兮兮相关，而要提高铁路内部审计人员的素质，需要从两个方面入手，一是业务能力，一是职业道德培养。首先，在工作过程中，铁路内部审计人员，应当主动积累经验，通过对专业技术的分析与判断，进而不断提高专业技术能力。其次，积极将自己所学的知识应用起来，通过广泛的学习与融通，不断拓展专业领域，进而为今后跨行业、跨专业执审做好准备。最后，将自己掌握的人际关系学应用在具体工作中，通过提高自身的沟通应变能力，通过有效协作完成工作。（作者单位：太原铁路房建段财务计划科大同会计服务部）
参考文献：
[1]方红星，段敏.内部控制信息披露对盈余价值相关性的影响——来自A股上市公司2007—2011年度的经验数据[J].审计与经济研究，2014（06）.
[2]王颖，卜海.内部控制与组织文化的契合及互动——特征辨析与路径探索[J].审计与经济研究，2014（06）.
[3]王兵，张丽琴.内部审计特征与内部控制质量研究[J].南京审计学院学报，2015（01）.
内部培训师系统建设 篇4
企业核心竞争力的根本，是人才的竞争！
我们处在一个发展的时代，员工要适应市场需求、企业发展，知识和技能要不断的更新，才不会被淘汰。只有通过不断的培训，员工的积极性、主动性才会被调动起来，企业才会有活力和发展潜力。
建设一支具有较高水平的内部培训师队伍将极大提高企业人才队伍的质量和水平，是企业进行人力资源开发培训的一条重要途径。内部培训师队伍建设是企业内部培训体系的基础建设，是保障企业发展的动力原动力。建立一支优秀的培训师队伍，可以为企业的发展提供人才、技术资源上的保障，为企业在竞争中立于不败之地打下坚实的基础。相对于外部培训师，内部培训师更加了解企业，培训更能针对企业的实际需要，更能解决企业急需解决的问题，而且培训成本较低、时间投入灵活、便于企业文化传承，同时企业人力资源部门对内部培训师的专业技能和培训技巧等也比较了解，培训质量更容易控制，而且内部培训师队伍建设还将有利于营造学习型企业。因此，为了增强企业培训的针对性和有效性，适应企业持续发展的需要，更多的培训工作还是要靠内部培训师担当，内部培训师队伍建设便成为企业培训体系中重要一环，是企业培训真正的基石和可再生力量。我们必须选拔一批管理骨干和业务能手作为培养对象，组建内部培训师队伍。
一、组建企业内部培训师队伍的意义
第一，内部培训师队伍的建立，培养了人才，推进了企业文化
建设。
第二，内部培训师队伍的建立，可大大增强企业内部培训的师资力量和培训的针对性、实效性、及时性。
第三，内部培训师队伍的建立，可大大节约培训成本。
二、建立内部培训师队伍的优势
（一）内部培训师制度的开展使企业的培训体系具有较强的可持续性
（二）内部培训师的培训课程往往具有较强的灵活性
（三）内部培训师的培训课程往往具有较强的针对性
三、如何组建内部培训师队伍
第一步：内部公开选拔
进行内部公开试讲、考评打分和综合考察，挑选出一批有潜质、有能力的报名人员作为重点培养对象。内部培训师最重要的职责是促进企业培训与学习，因此必须具备相关领域丰富的专业知识、开放的沟通心态、较强的语言表达能力、良好的职业素养、好为人师的热情。
第二步：专业培训
为提高内部培训师的有效表达技巧和培训授课技能，企业可邀请专业培训师对企业培训师进行有效训练。主要针对心理压力、授课技巧、礼仪体态、课堂气氛掌控等环节，使内部培训师充分认识到语言表达方面存在的问题，从而进行比较全面的纠正、指导和训练。
第三步：建立健全培训师制度
企业要从内部培训师的任职资格、职责权限、待遇、考核等方面，对内部培训师的选拔、任用、薪酬、福利等方面进行规定。第四步：职业资格认证
鼓励内部培训师参加国家、国际企业培训师职业资格认证，使其成为真正的行家。
四、培训师素质要求
内在素质：学习力、思考力、实践力、创新力
团委组织部内部建设 篇5
院团委有四大部门，每个部门都有一些活动。有些部门活动较多，有些部门相对要少一些。无论多还是少，这都是其次，对于一个部门而言，内部建设才是最重要的。部门内部建设就体现在常规工作上，反映在部门制度上，表现在各个干部的时间观念、责任心、宽容、协作精神等等。
在学生会工作一年多来，我最大的感受就是工作一定要有创新，这样才不会疲倦，而创新就需要我们每个人的思考。比如例会，这是每个部门都会开的，但这不只是一个传达上面精神的会议，如何让例会生动有趣，如何让各个干部从例会中获取更多的东西，都需要大家的创新。所以，我部门内部建设的一个重心就是在每周一或周四下午15:30的例会上。
在例会上，除了总结上周工作传达下周工作的事外，就是对内部建设的活动。例如我们在这之前已经做过的小型学习园地交流会（纳新后的第一次会议，除了相互认识外还让内部成员针对不同专业的交流学习，这最大的作用是让我部门成员真正的融合在一起）、内部演讲（临时演讲既能锻炼胆量还能锻炼思维能力和语言组织能力）、经验交流会（老干事对新干事的经验交流和总结、策划书、计划书等的学习）；刚说的是我部门已经进行过的内部建设，以后我们在例会上还准备的活动有内部成员的辩论赛、新闻热点学习
（大学生除了学习外还应该关注国家和社会，每周让成员自行准备1至2的热点在例会上相互学习）等。
各个部门都有自己特色的常规工作，我们要认真对待，落到实处。所以我部门第二个内部建设的重心在特色的常规工作上。
在常规特色工作中除了开学关于团员证和费上外就是
每月的主题班会，特别在检查每班的主题班会时，我们要求内部成员熟记评分标准、在班上对班会的总结、写新闻稿和采集照片〃〃〃在做这些工作中要求了成员做到工作严谨、认真、负责，在行动语言上要时刻注意自已代表院团委组织部。这些要求会在一定程度上给成员压力，让他们时刻有动力。能力并非在活动中才能得到锻炼，才会得到体现。无论在哪，学会观察，学会思考都是很重要的。其实观察别人主办的活动的同时也可以学到很多东西，观察别人的优点与不足，再联系到自己，要是自己来做又会是怎样的效果。只要留心观察，勤于思考都可以让自己体会很多。所以我部门的第三个内部建设的重心就是在观察或协作参与其他部门的活动，在这过程中起到内部建设的作用。
只要我们每个人都做好自己的本职工作，那么每个部门也就做好自己的常规工作了。因为内部建设是部门的根，而每一个干部都是填土的人，要把根填稳，我们才可以让其枝繁叶茂。团委组织部才会成为一个有血有肉的团队！
眉山职业技术学院
院团委组织部
建设企业内部管理制度 篇6
企业要发展必须有良好的外部环境，但任何外部环境的改善都不能取代企业内部管理。因此企业必须练好内功，固本强基，向管理要效益，在管理中求发展。企业内部管理之要义在于内部管理的企业内部管理制度化，大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、规范的企业内部管理制度。
我司自创立以来在企业内部管理制度建设方面，取得了较大的成绩，我司还将公司内部规章企业内部管理制度汇编编成册以方便各级职员了解、学习和遵循。在本次内部问卷调查中部分职员认为我司内部规章企业内部管理制度还必须进一步完善，如在生产管理、财务管理、母子公司关系等方面，部分职员这一看法是必然的，公司高层也充分意识到了这一问题，因为企业在不断发展，制定企业内部管理制度的因素也在不断变化，因此，今年公司要在健全、完善内部规章企业内部管理制度方面要下大力气，争取在下半年要把内部规章企业内部管理制度进行整理、完善、汇编成册。重点要在生产管理、财务管理、人事管理以及母子公司关系等方面要有新突破。
在企业内部管理制度建设方面要排除以下错误认识：
有的职员认为企业内部管理制度订的太多，不利于职员个性的发展和创造性的发挥。我们十分赞赏有个性、有创造性特点的职员，但任何个性和创造性都必须有利于企业整体的利益，否则其个性越强，创造力越强，对企业利益的损害就越大。美国是世界上法律最多的国家，但美国公民并没有因此失去个性和创造力，事实上却完全相反。
还有一部分职员甚至管理人员认为“将在外，君命有所不受”，只要能把事情做好就行，不要受企业内部管理制度的约束。看看中国历史，君命有所不受的大将们“黄袍加身”，犯上作乱的血腥场面比比皆是。古代的“君命有所不受”是因为当时信息传递条件的限制，“君”对战场的信息作不到及时、准确的把握。而现代社会通讯、交通完善发达，如果在末经“君”授权的情况下再谈所谓将在外君命有所不受，此将决不可予以重用。没有规矩，不成方圆，这也是古训。至于“只要能把事情做好了就行，不要受企业内部管理制度的约束”，此想法更欠妥当。今天你也许在没有遵守企业内部管理制度的情况下，做好了一件事，明天你就可能因违反企业内部管理制度而砸了一件大事。
内部建设 篇7
目前, 我国大学通过政府和市场两种途径获得了巨量的资源, 这些资源进入大学后如何配置和运用是影响大学发展的关键问题之一, 大学组织的内在运行很大程度上取决于资源配置机制。大学的管理者面临越来越多的内部压力, 尤其是资源分配方面的压力, “公立大学内部各院系和行政职能部门仍然感到资源缺乏, 并不断地向大学总部寻求资金支持……在大学掌握巨量资源的背景下, 建立内部资源的合理分配机制是提高我国公立大学内部管理水平和资源使用效率的当务之急” (顾远飞等, 2007) 。在大学内部进行重点资源配置已经成为我国大学组织在资源约束条件下普遍的资源配置策略, 这种现象应当引起研究者的重视。
一、内部重点建设:大学内部资源的非均衡配置策略
(一) 大学内部重点建设的概念
“大学内部重点建设”是本文提出的一个概念, 它的含义是, 大学组织在内部实行公共资源的非均衡配置, 对校内的某些领域实行优先或重点投入, 以达到大学特定的组织目标。在大学内部确立发展重点和优先顺序, 对战略重点增加资源配置, 是大学组织发展战略的主要原则, 也是目前我国大学内部资源配置的主要策略。大学资源的内部非均衡配置或“资源约束而引起的大学组织与管理模式的改变, 正是我国大学组织与管理所发生的最广泛、最深刻的变化, 它将改变我国大学原有的组织与管理方式。”[3]
这里需要说明的是, 关于大学内部重点建设中的大学内部资源, 主要是指大学的公共资源。我们在产权理论的意义上定义本研究所涉及到的大学内部资源, 依据资源的使用权将大学的可计量资源分为两部分[5] :一是大学总部可以使用的资源, 是可以在全校范围内分配的公共资源, 包括财政教育经费的一部分, 学费的一部分, 新建基础设施, 院系收入中的提成, 财政经费中未指定专门用途的部分, 科研经费和合同的提成, 社会捐赠的一部分, 经营收入, 附属单位缴款等。大学内部重点建设涉及到的资源是指大学学校层面可以支配的大学资源。二是由院系、个人等掌握和支配的资源, 具有私人资源的性质, 主要包括学校拨付的人员工资和津贴, 拨付的教育办学经费, 科研项目合同的资金, 社会服务收入等。需要注意的是, 在大学内部的资源中, 有些资源、经费被指定为专门用途, 如基本建设经费、专项经费等 (包括211工程建设经费、985工程建设经费等) , 其安排是大学根据政府高等教育政策, 由学校申报或投标, 经过论证和评估最终被政府批准而下达的, 这部分经费在使用时是专款专用而不能再分配, 但申请什么工程和项目是由学校来决定的, 因而学校对于这部分资金也有间接的分配权[5] 。因此, 我们把这些资源也同样作为本文所界定的内部重点建设中可支配的资源范围之内。
(二) 我国大学内部重点建设的基本内容
1.大学的公共建设。
大学的公共建设, 是大学利用学校的公共资源对大学的公共设施进行投入, 主要内容包括两大块:一是校园基本建设。二是校园公共信息系统、图书文献及公共实验室建设。
2.大学学科建设。
由于大学组织以学科为基本组织单位, 从事知识的传承和生产, 学科发展水平提高就意味着大学整体能力的提高, 因此, 学科建设是大学发展最为重要的工作, 也是大学内部重点建设最主要的内容, 大学公共资源的很大一部分都投入到了学科建设领域。
3.重点项目建设。
在我国研究型大学中, 重点项目建设最主要的内容就是“985工程”项目的建设。为了获得“985工程”资格, 各个大学都会整合内部资源, 重点投入, 以期能在遴选中入围。进入“985工程”的大学, 选择哪些学科和项目作为“985工程”建设的项目就成为内部重点建设的主要内容。在大学内部, 能够成为“985工程”建设的项目同样意味着资源、权力、声誉、地位等一系列的利益。在“985工程”建设中, 最主要的是科技创新平台和哲学社会科学创新基地的建设, 这也是研究型大学内部重点项目建设的主要内容。大学组织一般采取资源整合、重点配置的做法, 将“985工程”建设经费配置到少数优势学科、平台和基地以及学术团队。
另外大学的重点项目建设还包括学校为争取国家重大项目而对相关学科或者学术人员的前期重点投入和配套投入, 如863项目、973项目等。在“985工程”项目之外, 大学还对一些未能入选“985工程”建设平台和基地的一些学科和项目进行投入, 使这些学科和项目能够在今后的“985工程”项目申报中具备足够的实力。
二、我国大学内部重点建设的主要特点
大学内部重点建设是一种大学组织的内部资源配置策略, 同时也是大学组织层面的组织行为, 可以从其行为本质、目标、价值取向和机制等方面认识其基本特点。
(一) 大学资源的非均衡配置
大学内部重点建设一个共性的特点就是学校组织层面运用行政手段将大学可以支配的资源在学校不同单位之间进行分配, 是大学公共资源的非均衡配置。
大学内部重点建设中资源的非均衡配置主要表现在三个方面:一是在不同工作领域之间的非均衡配置, 如在公共建设领域、学科建设领域、科学研究领域、教学领域等领域之间的非均衡配置。二是在校内不同单位和不同组织成员之间的非均衡配置, 如资源倾向于重点配置到某些学院、学科、学术团队和个别教师等。大学学科的分化不仅体现在知识体系和组织结构方面, 也体现在资源配置方面。由于学科的禀赋、发展水平不同, 大学内部重点建设倾向于将大学公共资源配置到那些能够为大学带来学术声誉的学科, 其结果是形成了学科发展的“马太效应”——学科间的资源非均衡配置进一步加剧了学科之间的分化。大学内部重点建设中的资源配置在个体之间的非均衡表现在那些文化资本和社会资本较多的教师得到较多的大学公共资源, 大学组织相信分配给他们较多的资源会产出更多的产品。三是配置主体权力的非均衡。这主要体现在资源配置的权力主体是大学组织, 由行政权力主导, 虽然其决策过程中有学术人员的参与, 但最后的决策权还是掌握在大学领导层那里。
(二) 实现大学组织特定目标
大学内部重点建设是学校层面的组织行为, 是为了实现大学某一时期的特定目标。就大学公共建设来说, 大学在某一时期进行重点的投入, 是为了进一步扩大规模的需要, 改善办学条件, 有的是为了达到教育部规定的基本办学条件标准, 但是大部分是为教学和科研提供更好的服务条件。学科建设, 对于不同层次和类型的大学来说, 又分为几个不同的行为目标:一种是追求卓越, 例如重点研究型大学的内部重点建设是为了在学术领域内保持领先地位;一种是为了提高学校水平和层次, 例如许多学校为了争取进入“985工程”和“211工程”建设的行列而对学科进行重点投入;有些学校为了争取博士点和硕士点而进行重点投入;还有一种是从学校人才培养和为了学校自身学科结构的合理性出发而进行的, 例如有些单科性的理工科高校在一段时期内重点建设一些人文社科类学科在很大程度上是为了学科结构的平衡, 克服由学科结构单一而带来的人才培养、学校文化等方面的弊端, 提高学生的人文素养, 培育具有人文精神的大学组织文化。
(三) 绩效优先的价值取向
一种组织的行为总是蕴含着一定的组织价值观。目前我国大学学科建设中一个较为通行的原则是“扶强不扶弱”。就是说, 大学组织在分配资源时的一个基本的前提是把资源投入到学校的强势学科, 而不会对弱势学科进行扶持, 除非大学组织要组建一个新的学科, 而这个学科可以带来学术声誉和资源。大多数大学校长的战略思路和学科建设的理念, 就是在资源的分配上一定是有重点的, 实行资源的非均衡配置, 重点建设那些优势领域或者学科。以此为指导思想的大学内部的重点建设在价值取向上是强调绩效的。这表现在两个方面:一是效率方面, 大学内部重点建设的投入和产出是以效率衡量的, 也就是说, 大学实行内部重点建设是希望一定的投入能够获得更多的产出, 其中主要以可以量化的学术指标为依据;二是绩效方面, 建设重点的选择是以绩效为标准的, 那些在绩效方面高的学科、单位往往会获得更多的内部资源。
(四) 行政权力主导的行政机制
大学内部重点建设涉及到大学内部公共资源的分配, 而公共资源的分配则是需要学校层面在整体上进行协调, 因此要通过大学组织科层系统的行政机制进行分配, 因为只有大学组织才有正式的职权分配公共资源。从产权的角度来讲, 大学公共资源属于大学组织, 而不属于大学组织中的子单位或者个人。大学公共资源的产权属性决定了大学组织与其他子单位和个体之间的行为关系, 包括在资源的所有权、使用权、用益权和让渡权方面的关系, 只有大学组织才有权力在这四个方面对大学公共资源进行分配, 以此来约束和激励功能。因此, 大学内部重点建设在分配公共资源时, 一般采取行政的机制, 通过行政力量推进。
行政机制的另一个表现是顶层设计, 即大学组织层面对重点建设的领域、基本原则和管理机制进行总体的设计, 它反映了大学组织对外部环境要求的适应性和对大学组织自身使命的认识。大学中的子单位和个体存在和大学组织目标不一致的情况, 他们有可能因为追求自己的目标和利益而忽视大学组织的目标, 因此大学在确定建设重点时需要一种顶层设计以确保大学的组织目标的实现, 并通过资源配置建立激励机制, 引导组织中的子单位和成员与组织目标保持一致。例如大学的战略规划、学科建设规划或者学术发展规划等政策性文件都有关于大学发展重点的表述, 它们基本上是由大学管理层从学校整体目标出发制定的。虽然顶层设计有利于确立大学目标的共同愿景, 提高资源利用效率, 但是由于大学本质上的松散联合性以及底部沉重的组织特点, 自上而下的顶层设计有可能产生官僚主义、判断失误、违背学术发展规律等现象, 遭到来自学术组织的反对和抵制。
三、我国大学内部重点建设的主要类型
大学内部的资源配置反映了或者说在某种程度上决定了大学的价值观、行为方式和任务结构。按照大学组织的价值取向, 我们将大学内部重点建设这种内部资源配置策略分为三种类型。
(一) 以大学组织目标为导向的大学内部重点建设
这种类型的大学内部重点建设是以实现大学组织的目标为组织行为的基本逻辑前提, 围绕大学组织目标的需要, 以顶层设计为行为机制, 以决策者为中心, 以结果为导向进行资源配置。这是一种功利的学术思想, 根据大学组织的功利性目标来重点配置资源, 实现大学组织目标, 重点支持和学校办学目标一致的领域, 其行为指向是大学组织的功利性目标或者工具性目的。例如大学在一段时期内的公共建设是为了提升学校的办学基本条件, 以适应日益扩大的规模, 其中新校区建设的投资占到了很大部分。另外一个比较典型的例子是, 大学对某些领域的重点建设, 为了获得较好的学术声誉和较好的高等教育系统内部优势, 以争取更多的外部资源。例如为了获得国家的重点学科 (实验室) 、重点项目, 或者为了进入重点建设序列 (如985工程、211工程建设) , 或者为了学校某一时期的目标, 大学在其内部通过资源配置将资源集中于决策者认为重要的领域或者通过行政手段组建学术团队, 去争取政府资源。一些“985工程”建设大学在申报985建设项目时, 整合多个学科的力量组成学科群或者实验室, 为此在有限的几个学科投入了巨额的资源。
在我国大学内部重点建设中, 受到这种功利性的学术思想而进行资源重点配置所占的比例最大。这种内部重点建设隐含的逻辑是, 大学的组织目标优先于学术组织的目标。大学组织的功利性目标以追求结果和绩效为目的, 体现在大学内部重点建设中的表现就是工程性思维:行政性的资源配置机制, 自上而下的顶层设计与协调, 学科目标和个体目标服从学校整体目标, 强调投入与产出的效率、计划特点等等。
(二) 以知识创新为导向的大学内部重点建设
围绕知识创新进行资源配置, 是根据创新的需要而进行的大学内部重点建设。其评价标准不是大学的组织目标, 而是知识与学术的标准。它是面向未来的, 寻求新的知识增长点, () () 而不是根据原有的知识存量来配置资源。知识具有不确定性, 按照卡尔·波普尔的观点, 不存在绝对权威的科学知识, “我们的知识有各种各样的来源, 却无一具有权威性”, “科学只能始于问题, 科学知识的增长总是始于问题和终结于问题”, 他提出任何知识都是有待于被“证伪”的[7] 。沃勒斯坦针对当代社会科学的困境, 提出知识的不确定性和“社会科学确定性终结”的论点[8] 。知识的不确定性决定了知识创新具有一定风险, 并不是任何知识的创新探究都能够产出预期的成果, 因此, 知识的创新需要自由的、宽容失败的环境。在大学内部重点建设中, 大学根据知识逻辑发展的规律和趋势, 根据社会经济对于知识的需求, 同时根据大学内部知识发展的状况, 发现知识的创新点, 并对其进行重点的资源配置, 以期产出创新性成果。基于知识创新的内部重点建设倾向于将资源重点配置到创新项目、创新团队或者某一个研究方向上, 往往是项目资助的形式 (program) 。
(三) 以学科发展为导向的大学内部重点建设
基于学科发展为导向的大学内部重点建设, 把提升学术组织的学术水平和制度建设作为主要的目的, 以学科组织为基本单位, 资源配置面向整个学科组织, 包括学科的各种要素, 如队伍建设、学位点建设、专业与课程建设等。大学中枢管理层根据学科发展的需要和学科的现实状况进行资源配置, 标准是学科实力, 例如各种学术指标——发表、成果、项目以及经费, 实力强的分配到较多的资源, 这基本上是一种基于绩效的资源配置策略, 是根据学科以往的绩效进行重点配置资源的“后资助”的模式。在我国大学内部重点建设中, 这种基于学科发展的资源配置方式也比较常见。
参考文献
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建设内部合作的营销团队 篇8
营销团队问题突出
国内众多企业的营销团队中，主要存在以下10大问题：
(1)营销人员积极性不高，责任心不强，执行力差；(2)拉帮结派，独霸一方；(3)团队矛盾重重，形不成合力；(4)坐吃费用，营销腐败；(5)人员工资性支出大，企业营销成本高居不下；(6)人员流动大，优秀人才留不住；(7)客户是营销人员的客户，营销人员离开把客户也带走；(8)恶意控制销售进度，赚取提成、奖励；(9)短期行为，无打造品牌意念，重结果，轻过程，重销售，轻市场，(10)窜货、乱价，扰乱市场秩序。
营销团队如此“伤痕累累”，其效率可想而知，企业营销环节出现问题也就难免了。导致营销团队出问题的因素有很多，如组织因素、文化因素、制度因素、激励因素、领导力因素、人才培养因素等。高绩效团队建设往往需要多方面的综合考虑，系统改善。内部创业的魅力
通过企业内部创业，营销团队行为不仅能发生很大改变，而且双方的收益都将明显提高，其原因何在?
1角色变了。打工者变成“老板”，真正成了企业的“主人”。角色变了，思想就变了；思想变了，行为就变了，行为变了，效果就变了。就像农村经济体制改革，自实行联产承包责任制后，农村、农民和农业发生了天翻地覆的变化，这一切都是因为体制变了，农村的积极性发动起来了，劳动生产力最大化发挥出来了。企业内部创业改革，也是一样的。
2目标明确了。在传统的直线职能营销组织下，营销团队是上下级的雇佣关系，公司的目标虽然分解为营销团队的目标，但压力和责任不一样。团队在此状况下，总有完成完不成目标无所谓的思想，最多是少一些奖金或提成。而内部创业后，营销团队是打心眼地接受目标。
3激励加大了。在传统的营销团队激励方面，一般多是基本工资+提成(或奖金)模式，基本工资只与岗位级别有关，提成(或奖金)与销售目标达成相关。由于企业大多在目标设计上冒进，在团队奖励上保守，营销团队的激励机制不合理(例如变动的提成奖金太少，或者目标过高奖励不可企及)，团队缺少完成目标的动力。而内部创业后，营销团队基本上是多劳多得，少劳少得，不劳不得，亏损自负，所以激励作用加大了。
4主动性增强了。内部创业后，市场发展成为营销团队自己的事业。付出就能得到回报，营销团队工作的积极性明显增强，工作效率、工作质量明显提高。市场上出现问题能够快速反应，客户的满意度会增加，市场业绩就能得到很大提升。
5费用使用合理了。一般情况下，伴随内部创业，公司的费用政策也非常清楚了。营销团队既要尽力提高销售业绩，又要考虑费用投入，因为赚钱和花费都是自己的。所以，营销团队对费用投入与产出就会做真实、全面的分析和规划，而不是原来那种不负责任，甚至发生营销腐败。
建立内部合作模式
一，内部合作的几种形式
企业内部合作时，营销团队与企业的隶属关系改变程度非常关键，一般团队独立程度越高，需要团队投入的资源就越多，团队的责任、风险与收益也就越大；团队对企业的依附性越大，需要团队投入的资源就越少，团队的责任、风险与收益就越小。根据内部合作程度的不同，内部创业可以采取以下几种模式：
1目标责任制。企业和营销团队之间维持现有的上下级关系，营销团队仍然以公司身份开展业务运营，但目标绩效考核更加明确，双方签订目标责任书，约定营销团队应该完成的目标，公司应提供的支持，完成目标后团队的收益。在这种模式下，产品是公司的，市场投入是公司的，团队也以工资、奖金形式得到回报，但营销团队的激励比传统的营销团队明显清晰、加大。
2承包经营制。企业和营销团队之间已经不是简单的上下级隶属关系，企业和营销团队就某一区域市场或某一产品签订承包经营协议，营销团队仍然以公司的名义进行运作。但营销团队独立对市场开拓、市场维护负责，公司和营销团队同时对市场进行投入。营销团队具有了相对独立经营的资格，也担任自负盈亏的责任。
3合作经营制。企业和营销团队已经不是上下级关系，而变成了合作伙伴关系，公司和营销团队共同组建公司，以独立的经营主体开展市场运营。公司可以以资金或产品入股，营销团队以管理和资金入股等，营销团队负责运作市场，公司负责监管，收益按照股份比例分配。营销团队的压力和积极性明显加大，但又不同于独立的经销商，团队和企业“鱼水隋深”、“荣辱与共”。
4内部经销商制。企业和营销团队的关系发生本质变化，营销团队变成经销商，代理销售公司的产品。营销团队对公司、对产品熟悉，对企业存在较深感情，同时公司也认同营销团队的业务能力和道德品行。企业将市场经营权优先授于营销团队，营销团队享受经销商的待遇。此模式属于富含感情的新型经销商合作关系。
二、内部合作方案的设计
企业鼓励员工创业，希望建立全新的内部合作关系，首先要设计完善的合作方案，不然，可能导致双方的合作不成功，甚至连优秀的营销团队也离开了公司。内部合作方案设计应该包含如下的内容：
1合作方式的选择。究竟选择什么样的合作方式?是变革一小步，还是作出巨大变革?这些要取决于公司的规模、市场地位、营销团队的实力和能力，以及公司的战略规划。合作方式的选择标准是在可控的前提将企业和营销团队的优势发挥最大化。
2合作对象的选择。不是所有的营销团队都适合进行内部创业的，企业建立内部合作关系时，一定要考虑营销团队的实际情况。可以内部合作的营销团队一般具有能力比较强，有一定的经济基础，忠诚于公司，有较强的进取心和创业精神等特征。
3合作内容的确定。设计合作方案一定要清晰约定合作的内容，包括合作的区域市场、合作的时间期限、合作的产品及价格等内容。同时，必须明确双方的权利、责任。
4合作投入和收益。合作方案中，也必须明确公司投入什么，营销团队投入什么，特别是公司现有的产品库存、资金、账款应该怎么办，经营的收益应该如何分配，分配的时间，如何兑现等内容。此部分是双方合作的关键和基础。
5禁止行为。方案中必须规范营销团队哪些行为是可行的，哪些是禁止的，特别是伤害公司战略发展和品牌形象的行为。
三、内部合作模式的导入
1合作协议签订。设计好内部合作方案后，双方要签订合作协议，将合作关系确认下来，对双方也是一种约束。因为现在企业和营销团队都存在“诚信”的问题，内部合作最忌讳的是政策改变，所以，一定要签订合作协议。
2试点导入。企业和营销团队的内部合作，这种体制的变革不管对企业还是营销团队，都会有一定风险性，
对现有市场发展会产生一定的影响。建议企业，采取逐步导入的方式，首先在一些条件相对成熟、成功几率比较大的区域市场和营销团队试点，待验证成功后，再复制推广。
3平稳过渡。内部合作模式的导人还要注意市场的平稳过渡，不能因为新模式的导人，得罪了原有的客户，甚至影响到消费者的利益。新模式转换时，市场的交接、客户的交接、库存的交接、促销物品的交接、人员的交接、账款的交接等都非常重要。交接不当，可能毁掉一个市场。
4核算结算。新模式的导入比较关键的还有企业和营销团队之间如何核算、结算，特别是没有独立实体的营销团队。建立固定的核算、结算制度很重要。如果因为核算结算不顺畅，可能影响到市场的发展，以及双方的合作关系。
5评估改进。任何一种合作模式，都不会是完美的，所以要定期评估双方的合作，发现合作中的问题，改进合作方案。通过评估改进，避免合作中的漏洞，清晰双方的权利、责任，优化分配机制，保证双方的长期、稳定合作共赢。
内部合作的管控与转化
一、内部合作可能带来的问题
内部合作既可以发挥双方的优势，释放营销团队的生产力，带来企业和营销团队的共赢，但也可能带来一些问题。主要有：(1)营销团队市场短期行为，仅考虑自身利益，不考虑市场的长期发展；(2)不注重培育品牌，甚至为了自身利益，作出伤害品牌形象的行为；(3)弄虚作假，中饱私囊，侵蚀公司资产，伤害公司利益；(4)偏离公司整体战略方向，不按照公司规划发展。
二、内部合作的管控
企业内部合作，没有完全切断营销团队和企业的隶属关系，营销团队的行为对公司的发展影响密切。所以，针对内部合作可能存在的问题，企业应该对内部合作的营销团队进行管控。
企业对内部合作营销团队的管控方式可以分为行政管控、战略管控、操作管控、财务管控等几种形式。行政管控主要是通过行政手段，对营销团队主要领导人进行任免、升迁、调换等，以实现对内部合作营销团队的管控。战略管控主要是对营销团队的区域规划、产品规划、推广规划是否符合公司的营销战略规划进行审核，实施战略纠偏。操作管控主要是对营销团队的客户开发、广告宣传活动、促销活动等日常经营活动通过申请、审批、督查等方式进行控制。财务管控是对营销团队采取预算控制、费用利润等财务指标考核控制、资金管理控制等。
内部合作管控要达到如下目的：战略方向不偏移；品牌形象要一致；市场发展要平稳；企业利益有保证；合作风险能降低等。
三、内部合作模式的转化
内部合作是企业发展到一定阶段的产物，合作模式适合了，确实可以促进企业的快速发展。但随着企业发展，可能这种模式已经阻碍了企业的前进，需要再次改变甚至取消内部合作模式。隆力奇的多级承包模式虽然在过去的几年实现了巨大的成功，但随着市场竞争的激烈、现代KA渠道的发展壮大，这种模式已经显示出了一定的局限性。就像前些年农村联产承包责任制发挥巨大的作用，但随着科技化、机械化进展，劳动生产率的提高，大型农场类型的规模经济可能效率会更高。