员工情绪管理文献综述

员工情绪管理文献综述（精选8篇）

员工情绪管理文献综述 篇1

管 理 学 院 本 科 生

学 年 论 文

题目： 一线员工绩效管理文献综述

专业： 人力资源管理指导教师： 黄兴原

学生姓名：彭嘉译班级学号： 人力081-2

22011年8月

一线员工绩效管理文献综述

摘要：企业中，工作在一线的员工占绝大多数，一线员工就如同高楼大厦的地基，对于他们的任何管理都不容忽视。本文就一线员工的管理进行了探讨分析，结合国内外的管理模式对中国企业一线员工绩效管理加以评述。

关键词：一线员工绩效管理人本管理

一、前言：

如若把人力资源管理比作一盘棋，那么HR的任务就是为每个棋子定位清晰明确的角色，在博弈的过程中发挥各类棋子的特性和优势。在众多棋子中，有一个很普通——兵。既没有“车”的凌厉，也没有“马”的威风，更没有“炮”的屡出奇招。可是它却又是那么的不普通，因为它也许就是你或我，是这个宇宙独一无二的生命体。

兵的特点是勇往直前，决不后退。企业里的普通员工就像它们一样，虽然普通，却一样有着自己的追求；虽然本领不是很大，却一样有自己的梦想。他们的本职工作或许只是负责组装一个零件，或者只需要管理一盒文件，但是在整个企业的重要性却是不言而喻的，中国有句名言：问渠那得清如许，为有源头活水来。如果企业获得了生机勃勃的一线员工，拥有了可持续发展的人力战略资源，还怕没有辉煌的未来吗？

二、国内外对一线员工管理的演变

（一）国外对一线员工的管理

1766年，亚当·斯密出版了《国富论》，宣告了古典经济学的诞生，其最大的贡献就是人性的假设——经济人——趋利避害，个人利益最大化。

美国学者兼职业经理人泰勒根据这一人性的假设，认为工人是“经纪人”，工人工作只是为了挣取工资，为此它改进工艺流程，实行标准化

和计件计酬。1911年它公开出版《科学管理原理》，该书的出版，在管理史上是意见划时代意义的事件，它不仅改进了管理手段，而且开辟了管理科学发展的道路，此书的出版宣告了管理学正式独立于学科之林，并创立了管理学中最重要的派别——科学管理学派[1]。泰勒的科学管理仅重视技术性的因素，忽视了人群社会因素。他的科学管理加快了脑力及体力劳动的分离，加剧了劳资之间的矛盾，同时，使分工越来越细，管理越来越专横，工人感到乏味，渐渐成为机械的附属品。

1933年，美国的哈佛大学教授埃尔顿·梅奥等人在“霍桑实验”的基础上提出了“人群关系理论”，并且在他《工业文明中的问题》一书中，还原了人是“社会人”而不是“经济人”的本来面目，使管理理论由最初的“以物为中心”上升到“以人为中心”的阶段[2]。

随着心理学和经济学的发展，关于人性的研究不断进步，管理学也随着人性不断发现而更新换代。马斯洛的需求层次理论和奥德佛的成长理论详尽地描述了生存与自我实现之间的关系；赫茨伯格的双因素理论是通过一项研究，重点在于阐明员工重视与工作绩效有关的要求；美国心理学家弗洛姆研究了需要与目标之间的规律，提出了期望理论，他认为人在预期自己的行动会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来；美国心理学家、管理学家波特和劳勒在期望理论的基础上引申了一个更为完善的激励模式，他们认为努力程度取决于报酬的价值加上他个人认为需要作出努力和获得报酬的概率[3]。

在管理学逐渐成熟之后，美国出现了A模式，代表了西方的管理模式。A模式的管理理论属于理性主义的管理范畴，而对理性的盲目崇拜，对物质的迷恋，对定量化和技术手段的依赖，造成了企业管理“灵魂的缺失”。当代管理理论提出了以人为本，以价值观塑造为核心的价值观管理模式。彼得·德鲁克认为，管理本身也是一种社会价值和信仰[4]。而今美国及西方流行“绿色管理”，但仍没有摆脱经济主义和功利主义的本质。

日本出现了Z模式。Z模式不同于“性本恶”的X理论，也不同于

“性本善”的Y理论。Z理论是“既追求效率又尽可能减少当局与员工的对立，尽量取得行动上的统一”。Z模式是明显地优于A模式，具体表现在以下方面：

1、终身雇佣制。长期雇佣员工，即使经营不佳，一般也不解雇工人，要采取别的方法渡过难关，对员工的的职业保证会使人更加积极地关心企业利益。

2、缓慢的评价和晋升。对员工要经过较长时间的考研再做全面的评价。

3、分散与集中决策。企业的重大决策，要先由生产或销售一线员工提出建议，经过中层管理人员把各种意见集中调整、统一后上报，最后再由上一级领导经过调查研究后作出比较正确的决策。

4、含蓄的控制，但检测手段明确正规。基层管理者一方面要敏感地抓住问题实质，就地解决，另一方面要在上报情况前，协同有关部门共同制定出解决问题的方案。

5、融洽管理人员与员工的关系。全面关心员工生活，把对生产任务和工作涉及的要求同员工劳动生活质量结合起来，让员工在工作中得到满足，心情舒畅。

6、让员工得到多方面的锻炼。不把员工局限在狭窄的范围内，既注意培养员工的专业知识能力，又注意使员工获得多方面的工作经验，对生产技术和社会活动能力都要进行长期全面的考查[5]。

（二）国内一线员工的管理

1、人本管理——上世纪八十年代初兴起的一种新型管理模式，人本管理最早应用于西方的一些企业，继而得到广泛传播。我党十六届四中全会已经指出“以人为本、全面协调可持续的科学发展观，更好地推动经济社会发展。”它在企业管理实践中都较好地得到了体现[6]。例如，“尊重人、培养人、激励人”的海尔人力资源管理体系。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境，另一方面，也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都十分重视与一线员工对话，要求员工要有长远的打算，并不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者[7]。

2、柔性管理。随着知识经济时代的发展，柔性管理已成为现代企业人力资源管理的必然发展趋势，并受到人们广泛重视和研究。所谓柔

性管理是针对员工刚性管理提出来的。员工刚性管理强调以规章制度为中心，用规章制度实行强制管理；员工柔性管理则注重以人为本，对员工实行人格化管理。采用非强制性的方法手段对员工形成一种潜在说服力，从而使企业运营、组织意志转化为员工自觉行动的管理模式[8]。

3、绩效管理——人本管理与科学管理的完美融合企业管理理论大部分源于泰勒的科学管理，但自20世纪80年代以来，面对新的世界经济竞争，欧美、日本等国家开始对经营管理思想和模式进行了深刻的反思与变革，一种新的经营管理理论——人本管理便应运而生。欧美企业奉行的人性化管理，日本精益生产管理推崇“减少员工智慧的浪费”，TQM（Total Quality Management）推行的全员参与、全面提升质量管理[11]……先进的管理理念里无不饱含着对所有员工的重视，对所有员工智慧的关注。属于企业管理中重要的绩效管理，也面临着这样的一个问题，绩效管理应体现人本管理思想还是科学管理思想？

从大环境来分析，中国的贫富差距已经逼近了社会容忍的红线，在调整收入分配格局过程中，如何协调劳资关系同时又能化解成本压力是企业经营者和人力资源管理者不得不面对的难题。以通过延长劳动时间、降低人工成本来获取企业的利润，这条路恐怕已经走到尽头。因此，企业的绩效管理需要在以绩效导向和以人本导向之间寻求一个平衡点，实现将科学管理和人本管理理念的有效嫁接和融合，实现企业与员工发展的和谐一致。也只有在这种情况下，才可能使员工的智慧、才能更多地贡献于公司的发展和价值增值，这与公司的效益最大化的价值取向仍然是相协调的，也能使得员工个人本身获得持续发展。

FSC（Frontline Score Card）绩效管理结合人本管理与科学管理的思想，在两种经典的管理思想中选取一个平衡点，把对一线员工的物质激励、精神激励作为其目标。通过对发展指标和业绩指标的考核，注重绩效改善，培养考核关键人物和建立双向、积极的沟通来解决企业中普遍存在的一线员工绩效管理问题。其中发展指标体现了人本管理的思想，业绩指标体现了科学管理的思想，通过二者完美的融合，来达成企业与

员工的持续发展，创造互赢：企业能从业绩指标的达成降低成本、提高利润，员工因此而获得物质的奖励；在发展指标中，全体员工的智慧激发出来的“金点子”将持续改善项目，会给企业带来巨大的成本节约，员工也因参与感的提升获得自我成就感的满足，获得精神激励[9]。

三、总结

欧美资本主义国家在经济人理论风行后，深刻反思其管理模式，现在已经进入了对人性的尊重阶段，其“血汗”阶段已经过去。但当中国变成世界上的制造王国时，我们的一线员工也因此走上了一段相当长的血汗路。有些制造业视一线员工为机器、廉价劳动力，剥削其剩余价值，以求不断提高成本、降低利润，却忽视了对他们的人性对待。企业没有把员工当成有血有肉、会哭会笑的人，而是一台机器，一台在制造线上不断重复劳动的人工机器。“低成本、低工资、低利润、高效率、高运转、长加班、人海战术、机械管理”是许多制造企业降低成本的最大手段。这种视员工为机器的企业注定赢不了未来。目前，一线员工更多地是80后、90后，他们不仅仅有对良好薪酬的需求，还希望工作与生活平衡、有更多的发展机会，有学习和成长的空间…….这些“追求、价值观、理想”等精神需求印证了社会人的假设。当“刘易斯拐点”和“民工荒”现象出现时，当一线员工频繁流失、抱怨迭起时……管理者不得不清醒地认识到这一基本问题：一线员工不是机器而是有血有肉、有追求有想法的人。同时，应在基于深刻理解人性的基础上去制定和实施管理措施。

2010年初，美国《时代》周刊评出2009年人物，排在第二名的，竟然是一个群体——中国工人，而入选理由是，正因为中国有着千千万万勤劳坚韧的中国工人，才能抵抗国际金融风暴的冲击，实现社会经济快速发展，并成为带领世界经济走向复苏的中流砥柱[10]。关注一线员工的管理是企业管理的精髓，努力提高一线员工的素质，充分发挥他们的潜能，激发他们的热情，才能不断增强企业的向心力和凝聚力，进而不断提高企业的经济效益。，参考文献：

1．[美]弗雷德里克·泰勒．《科学管理原理》，中国社会科学出版社，1984

2．梅奥．工业文明的社会问题 [M] ．北京：中国社会科学出版社，1987

3．阎雨．《中国管理C模式》，北京：新华出版社，2010．3

4．[美]彼得·德鲁克．《卓有成效的管理者》，北京：机械工业出版社

5．威廉·大内．《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》

6．王晓波．《论现代企业管理中的“人本管理”》，东方企业文化CEO，2010．9

7．陈述文．《海尔的人才资源管理之谜》 [J] 《企业改革与管理》

8．稻香．柔性管理 [M] ．北京：中国纺织出版社，2006

9．肖建楚 周勇 谢凤凰等．《破冰之剑——FSC一线员工绩效管理》．《人

力资源管理》2011．1

10． estic/shiyong/2009/12/17/7198184.shtm1

11．Alvero，A.M.，Bucklin，B.R.Austion，J.，An Objective Review of the

Effectiveness and Essential Characteristics of Performance Feedback in OrganizationalSettings(1985-1998).Journal of Organization Behavior Management，2001，21：3-29

12．何银基．让一线员工昂起尊贵的头.中国石化，2008．6．35．

13．王育琨：一线员工是企业最大的财富.华人世界，2008，10．25．

14．张路萍．以绩效考核为载体提升管理水平[N].中国石化报，2008

15．黄剑峰．如何对基层班组实施绩效管理 ．《运营Operation》 ．2010．9

16．尹丽英．基于柔性管理的人力资源管理模式．商场现代化，2007（12）

17．刘轶．重读麦格雷戈的告诫——评麦格雷戈《企业的人性面》

18．刘冬梅．基于心理契约的基层员工绩效管理．《合作经济与科

技》．2011 ．6

19．李妮．对科学管理与人本管理关系的思考．《企业科技与发展》．2008．6

20．苏钧． 现代企业人力资源管理．[M ] ． 中国致公出版社,2007．

员工情绪管理文献综述 篇2

关键词：程序公平,分配公平,员工薪酬满意度

薪酬管理是企业人力资源管理和开发实践的核心内容之一, 而公平性是薪酬管理中首要也是最重要的原则, 公平合理的薪酬管理是有效激励员工的基本保证。从上世纪60年代开始, 薪酬管理的公平性就是人力资源管理理论和实践领域中的一个重要研究课题, 国内外均已对其开展了大量相关研究。当前, 国内外学者对薪酬管理公平性的研究主要聚焦于薪酬管理公平性的结构及测量和薪酬管理公平性对组织效果变量的作用这两方面。

1薪酬管理公平性的内涵

薪酬管理公平性是指工作组织即企业中的成员对组织的薪酬管理及所得的薪酬, 在主观层面上是否感到公平的判断、知觉或感受 (刘耀中、姜荣萍, 2008) 。

薪酬管理公平作为组织公平的重要组成部分, 在相关研究中得到的关注最多, 这不仅是因为在薪酬实践中对公平问题的研究是公平感研究产生的源泉, 更重要的是薪酬管理实践中公平性问题的重要性以及研究它的巨大实践意义。国外对薪酬管理公平性的研究大部分是实证研究, 早期我国研究侧重于理论分析薪酬管理不公平性的原因及应对策略, 相对而言实证研究比较单薄, 近年来, 一些实证研究相继开展, 但是比较零乱, 不成体系。

2薪酬管理公平性的结构

尽管目前国内外学者对组织公平理论进行了大量研究, 但对薪酬管理公平性维度的构成仍然存在一定的争议, 有关薪酬公平性维度的研究主要有四种理论: (1) 双维度论。将薪酬管理公平性分为分配公平性和程序公平性。 (2) 单维度论。认为分配公平和程序公平之间联系紧密, 无法在二者之间做实证区分。 (3) 三维度论。认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性和互动公平性三部分构成。 (4) 四维度论。认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性组成。

薪酬管理分配公平性, 又称薪酬管理结果公平性, 是指员工对薪酬分配结果包括薪酬分配、增幅等是否公平的评价。根据美国学者亚当斯1965年提出的公平理论, 员工会对自己与他人的得失之比进行比较, 判断分配结果公平性。分配公平性有内部公平性、外部公平性和个人公平性三种表现形式。

薪酬管理程序公平性是指员工对企业的薪酬管理程序与方法是否公正的评价。鉴于分配公平性只注重结果, 而忽略了“过程”的缺陷, Thibaut和Walker (1975) 提出了程序公平的概念。Lewenthal (1980) 提出了程序公平性的六项基本原则:一致性、无偏向性、准确性、可修正性、代表性和道德性。Wallace和Fay (1988) 随后指出, 员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与普通员工的双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作以及员工申诉程序来评估企业薪酬管理程序的公平性。

互动公平性的概念是由Bies和Moag (1986) 提出来的, 他们发现程序进行时管理人员如何对待员工也会影响组织成员对公平感的感知。后来Greenberg提出将互动公平分为人际公平和信息公平, 薪酬管理的人际公平性主要是指员工是否能感知到管理人员在薪酬管理过程中礼貌地对待自己, 尊重自己, 与自己公平交往;薪酬管理的信息公平性是指管理人员为员工提供薪酬管理的相关信息, 能清楚解释薪酬管理过程及结果。

目前学术界已达成共识的是:薪酬管理公平性的构成是多维度的。唐莹 (2004) 在硕士论文中从分配性公平和程序性公平两个方面来探讨报酬公平感与薪酬战略和员工忠诚度的关系。孙伟 (2005) 在研究工作组织中的薪酬公平感研究中, 把薪酬管理公平性划分为结果比较、过程说明、沟通态度三个维度;伍晓奕等 (2006) 在研究宾馆员工的薪酬管理公平性时, 通过确认性因子和二阶因子分析得出, 薪酬管理结果、程序、交往、信息公平性是四个不同的概念, 而且是“薪酬管理公平性”的四个组成部分;刘耀中, 姜荣萍 (2008) 通过探索性因素分析和验证性因素分析发现, 我国企业员工薪酬公平感四维结构更合理:即分配结果公平感、程序执行公平感、领导评价公平感和信息提供公平感。丁倩 (2009) 在薪酬管理公平性对组织承诺和工作绩效影响的实证研究中亦支持薪酬管理公平性的四维结构;李先鹏、邱颖明 (2010) 采用Moom (1991, 1996) 的问卷, 选取金融业、IT行业的知识员工作为研究对象, 通过数据分析与检验亦得出知识员工的薪酬管理公平性由分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四个维度构成。由上可知, 近年来我国越来越多的实证研究支持薪酬管理公平性的四维结构说。这很可能是由于在我国特殊的文化背景下, 员工对薪酬管理公平性的感知会更加容易受到人际交往及信息传达的影响。但是薪酬管理公平性的结构的确定在我国仍需要更广泛研究。

3薪酬管理公平性对薪酬满意度的影响效应

薪酬满意度是指员工将其从组织中所获得的薪酬与他们期望值相比较后所形成的主观心理感受。薪酬公平与否, 最直接的影响到的是员工的薪酬满意度, 一般而言, 员工所获得的当前学术界普遍认为薪酬满意度包括五个方面, 即薪酬水平、晋升、福利、结构、管理满意度。从上世纪70年代开始, 学者开始研究薪酬管理公平性与薪酬满意度的关系, 发现二者存在显著的正相关作用, 不少欧美学者认为, 员工的薪酬满意感和公平感是相同的概念。

McFarlin和Sweeney (1992) 对美国某银行员工的研究发现, 薪酬管理分配公平性、程序公平性与薪酬水平满意感的相关系数分别为0.63和0.51, 分配公平性对员工薪酬水平满意感影响更大。

Greenberg (1993) 的实证研究结果表明, 当管理人员做出对员工不利的决策后, 向员工详细解释, 关心员工的心理感受, 可以降低员工的不满。这反应的是交往公平性和信息公平性对员工薪酬满意感的影响。

郭玲、马新建等 (2007) 通过对南京8家企业的285份问卷调查中:调查结果显示结果公平对薪酬满意感的影响最强烈, 大部分员工只要感受到结果是公平的, 满意度就会大幅上升;而管理者则认为程序基础上的结果公平影响较大。交往公平和信息公平具有一定影响, 但程度较小。

郭起宏, 万迪昉 (2008) 采用薪酬管理公平的二维结构, 运用中国电力行业的实地调研数据分析得出结果公平和过程公平都对员工薪酬满意产生显著的积极效应。

张金、高素英等 (2012) 在以高校教师为对象的研究中得到了不一样的结果, 教师薪酬管理公平性是影响教师薪酬结构满意度的重要因素, 其中尤以薪酬交往公平性的影响最为显著, 其他三类公平性亦存在影响。

目前国内对于该主题研究比较深入细致的是中山大学的伍晓奕、汪纯孝等, 他们在2005年以广州10家宾馆的员工和管理人员为研究对象, 采用横断调研法, 在国际上首次对四类薪酬管理公平性和员工的5类薪酬满意感之间的关系进行了实证检验, 表明员工的薪酬满意感和公平感是两个既有联系又有所区别的概念。研究结果表明:不同薪酬管理公平性会对宾馆员工的各类薪酬满意感产生不同的影响。结果公平性对员工的加薪、奖金、薪酬制度与管理和薪酬水平这四类满意感产生显著的直接影响;程序公平性对员工的奖金满意感和薪酬制度与管理满意感产生显著的直接影响;交往公平性对员工的各类薪酬满意感没有显著的直接影响;信息公平性对员工的各类薪酬满意感有显著的直接影响。

随后, 汪纯孝等对广东省七家饭店的员工进行先后两次调研, 采用纵断调研法, 对薪酬管理公平性和薪酬满意感进行因果关系分析, 得出:薪酬管理程序公平性影响员工的薪酬水平满意感;薪酬管理信息公平性影响员工的奖金满意感和薪酬制定与管理满意感;薪酬管理结果公平性与交往公平性对员工的各类薪酬满意感没有显著的正向影响。由纵断调研的结果可以看出, 只有程序公平性和信息公平性对员工的薪酬满意感有比较持久的影响, 这和之前的横断调研的结果有差异, 也与一些欧美学者认为的结果公平性或程序公平性更可能影响员工的薪酬满意感的观念不一致。

由以上各学者的研究结果可以看出:

所有研究结果都可以表明:薪酬管理公平性是与薪酬满意度显著相关的, 但是不同类型的薪酬管理公平性对薪酬满意度的影响程度则不尽相同。国内外学者得到的研究结果并不完全一致, 且国内不同学者针对不同研究对象、采用不同的研究方法得到的结果也存在差异。这很可能与薪酬管理公平性维度的选取, 使用的测量工具、方法及不同人群的心理特征等有关系。

4研究局限与未来研究展望

本文综述了国内外有关薪酬管理公平性对员工薪酬满意度影响的研究, 发现我国在该领域研究中存在一些亟待解决的问题, 据此提出未来研究展望。

首先, 薪酬管理公平性的构成上, 存在较大的分歧。纵观所有的研究, 在薪酬管理公平性的划分上维度不一。近年来我国实证研究采用三维、四维结构的虽然比较多, 但是并没有达成一致。在今后的研究中, 进一步通过大范围的调查, 探究薪酬管理公平性的结构仍然是一个重点。

其次, 薪酬管理公平感测量的指标也比较混乱。国内研究都是借鉴国外的成熟的量表, 但是一般时间都是比较早的, 有点过时, 而且也不一定能适用于我国的企业员工。也有少部分研究是自制的量表, 但是其适用性并没有得到大范围的验证, 总而言之, 全国范围内缺乏本土化的得到公认的薪酬管理公平感测量量表。因此, 在未来的研究中, 针对我国的特殊文化背景, 编制一个适合我国企业员工的薪酬管理公平性量表也是一个后续研究任务。

盈余管理研究文献综述 篇3

关键词：盈余管理；动机；程度

中图分类号：F275.1文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）08-0111-02

在学术界，盈余管理是一个有30年历史的研究话题。在这30年间，已有很多中外学者对盈余管理进行了研究，并且取得了不菲的成果，如盈余管理的定义、盈余管理产生的条件和动机、估计盈余管理的模型，盈余管理的影响等。关于盈余管理的诸多方面，学者们都有自己的看法和观点，并且这些观点和看法都不尽相同。

一、盈余管理的定义

盈余管理对投资者的利益和资本市场的资源配置有着重大的影响，既包括有利的影响也包括不利的影响，为了发挥它的有利影响及控制它的不利影响，就必须对盈余管理进行监管和限制，而进行监管的首要前提就是对盈余管理有一个准确的定义。

Healy and Wahlen（1999）认为盈余管理是经营者运用会计方法或者安排真实交易来改变财务报告以误导利益相关者对公司业绩的理解或者影响以报告盈余为基础的合约。这一定义主要是强调盈余管理的目的是通过改变盈余来误导利益相关者和影响以盈余为基础的合约，而利益相关者主要是指投资者，以盈余为基础的合约主要包括债务条约和薪酬条约，这说明盈余管理是一个与投资者保护和债权人保护密切相关的问题。

Scott（2000）认为盈余管理是在公认会计准则（GAAP）许可的范围内，通过会计政策选择使经营者自身利益或公司市场价值达到最大化的行为。从Scott的定义可知，他认为盈余管理是在不违背会计准则的范围内进行的，是一种合法的行为，盈余管理对各个主体产生的影响是会计政策选择具有经济后果的一种表现。

宁亚平（2004）认为盈余管理是指管理层在会计准则和公司法允许的范围内进行盈余操纵，或通过重组经营活动或交易达到盈余操纵的目的，但是这些经营活动和交易的重组增加或至少不损害公司价值。该定义认为盈余管理是盈余操纵中不违反会计准则的规定，且不会损害公司实际价值的一种行为。

从以上的几种观点可以看出，关于盈余管理的定义，仁者见仁，智者见智。就合法性而言，有些学者认为盈余管理是在会计准则允许的范围内进行的，有些学者认为盈余管理是一种非法的误导投资者的欺诈性行为，还有一些学者对两种观点兼而有之。但就其手段而言，大部分的学者都达成了一致的意见，认为是通过会计手段或者实际行动来管理盈余，使盈余达到管理层所期望的水平。

二、盈余管理的动机

评价报告盈余质量的方法既包括检查盈余被管理的程度，还包括观察管理盈余的目的，如误导投资者有关于企业的潜在的经济业绩或影响以报告盈余为基础的合同后果。不管是通过会计政策的选择还是进行实际的交易，盈余管理的动机总是多种多样的。盈余管理的动机主要有以下几类：1、利润平滑；2、减少税收收入；3、契约目的；4、减少政治成本。

薪酬契约是公司的所有者为激励和监督管理者的工作，就管理者的薪酬与管理者签订的合同。该合同一般是建立在报告盈余的基础之上，这就为管理者进行盈余管理提供了动力。王倩(2009)以A股上市公司作为样本，对高管是否出于薪酬动机采取盈余管理进行了经验研究，结果表明上市公司高管的确存在为了薪酬而进行盈余管理的行为。债务契约是公司就所借的债务与债权人签订的合同，合同中一般包括借款的限制条件或违反借款合同的惩罚性措施。Sweeny(1994)讨论了债务契约对公司盈余管理的影响，研究发现，最终出现债务违约的企业在在违约前的数年中平均来说更加偏好选择可以增加收入的会计政策。

持续性是衡量利润质量的一个重要指标，而波动性大的利润容易传递一种利润不能持续的信息，给投资者带来风险感，进而减少投资者的投资欲望。Defond and Park(1997)发现管理者会把利润从好的一年转到坏的一年；例，如果当期利润是好的而预期的利润是坏的，管理者会把一些利润从好的年份转到坏的年份。

管理者进行盈余管理的一个动机之一是税收因素。当应税收益与报告盈余挂钩，并且受报告盈余的影响时，就会为公司递延收益以减少税收现值提供激励。Coppensa and peek（2005）检查了欧洲的八个私人企业，研究发现当这些公司没有收到来自资本市场的压力时，会避免报道少额的亏损；但是在那些有税收管制的国家，公司会避免报道少额的亏损。

会计信息被投资者和财务分析师广泛用来对公司股票进行估价，这使得管理当局产生通过操纵盈余来影响公司股票短期价格表现的动机。Burgstahler and Eames(1998)利用财务分析师关于股票交易的建议来预期盈余管理的方向，主张并发现得到“买”的建议的公司更可能通过管理盈余来达到分析师的盈余预期，而得到“卖”的建议的公司更可能报告负的非预期应计项目。

很多的行业都受到一定程度的监管，但是一些行业的监管是直接与会计数据挂钩的。银行业的规范要求银行必须满足借助会计数字表达的一定资本充足率。这些行业监管激发了管理损益表和资产负债表的数据来应对监管的动机。Collins，Shackelford and Walhen（1995）发现，近一半的样本银行为对付监管而运用5种及5种以上的方法进行盈余管理。

三、盈余管理的程度

对盈余管理定义和动机的研究，能够帮助我们识别公司是否发生了盈余管理，以及在哪些情况下用什么样的方式进行了盈余管理，但是却无法衡量有多少公司（频率）在多大程度上进行了盈余管理。最先采用模型对盈余管理程度进行衡量的是Healy。Healy将总的应计利润拆分为不可操控性应计利润和可操控性应计利润，并以可操控性应计利润来衡量盈余管理。继Healy后，有不少学者如，DeAngelo、Jones等都建立模型来估计盈余管理的程度，尤其是Jones的模型更被广泛运用，不过这些模型的基本思路都是用可操控性应计利润做为盈余管理程度的衡量标准。

Jones（1991）以1980至1985年间申请进口减免税的行业中的23家公司为样本，研究发现这些公司导致收益减少的非预期应计项目的频率比较高，有线电视行业为样本公司的70%，申请进口减免税为样本公司的90%。如果导致收益减少的非预期应计项目的期望频率是50%,那么有20%的有线电视公司和40%的申请进口减免税的公司有盈余管理行为。

由于可操控性应计利润模型往往只能估计影响应计项目的盈余管理，而无法估计通过安排真实交易所进行的盈余管理，这可能会导致估计的盈余管理程度不够准确。为克服可操控性应计利润模型的局限性，Burgstahler and Dichev在1997年提出了一个全新的模型：盈余分布法。盈余分布法所估计的盈余管理不仅包括了影响应计项目的盈余管理，还包括不影响应计项目的盈余管理。杜滨、李若山和俞乔（2003）运用盈余分布法发现，中国上市公司的确存在为配股而进行的盈余管理，从不同年度的比较来看，盈余管理频率最高的是1997和1998年，分别达到66%和67%，其他年份也都存在盈余管理的行为。

大量有关盈余管理程度的研究文献都得出了有力的证据，证明有许多公司出于各种动机进行了不同程度的盈余管理。对盈余管理程度的研究，能够揭示出投资者利益在多大程度上受到了损害，为监管部门是否需要及需要在哪些方面加强监管提供了依据，也为准则制定机构是否有必要对会计准则进行修改指明了方向。

结束语：近30年来，很多中外的学者对盈余管理进行了研究，但是他们的研究内容主要集中在盈余管理的动机、影响、衡量方法等，这只能帮助我们识别公司是否发生了盈余管理，以及在哪些情况下用什么样的方式进行了盈余管理；却不能帮助我们了解有多少公司进行了多大程度的盈余管理。对盈余管理的频率和程度的研究，能够为监管部门是否需要加强监管及加强多大程度的监管提供了一个参考；对各项具体准则与盈余管理关系的研究，能够帮助我们了解各项具体准则的优劣及是否需要对准则进行修改。因此，我认为将来的研究重点既包括对盈余管理频率和程度的研究，也包括对盈余管理与各项具体准则之间关系的研究。

作者单位：中南财经政法大学

参考文献：

[1]魏明海.盈余管理基本理论及其研究评述[J].会计研究.2000,(9):37-42.

[2]杜滨,李若山,俞乔.我国上市公司盈余管理程度研究[J].中国金融学.2003(6).

店长如果管理员工情绪 篇4

很多经销商老板、店长都表示，目前最让她们头疼的问题之一就是员工的工作情绪化，有的店员能力很好，但是一闹情绪，说辞职就辞职；有的店员情绪总不稳定，业绩也时好时坏；有的店员心情不好，就不理会顾客……而这些都直接间接的影响到店铺的销售业绩。

作为直接管理者的店长，遇到员工闹情绪时，到底该如作为一名店长，在教导店铺员工的时候，我遵循一点就是先教他们做人，后教他们做事。教做人往往在我们零售终端教导员工中被遗忘掉了，然而对员工的情绪化开导是教他们学做人中一个很重要的部分。

所谓情绪，是指个体受到某种刺激后所产生的一种身心激动状态。情绪状态的发生每个人都能够体验，但是对其所引起的生理变化与行为却较难加以控制。情绪每个人都会有，心理学上把情绪分为四大类：喜，怒，哀，乐，再把它们细分还有很多，基本包括我们身上所发生的所有。有的情绪，如快乐、舒畅、开朗、恬静、和悦、好感、豪爽等，这类属于正情绪给人体以适度的良性心理按摩，这类愉快的情绪有利于工作和生活。而另一类是不愉快的情绪，如愤怒、焦虑、害怕、沮丧、悲伤、不满、烦恼等，这类属于负情绪不仅会影响正常的工作和生活，还会影响身体的健康。

在店铺中，一些员工由于工作的压力、家庭突发事件、人际交往矛盾等原因，常常会遇到这样或那样不开心的事情，从而产生一些不良的情绪，这是很正常的，但如果把这种情绪带回工作中，从而影响到店铺正常的销售，那就需要管理者进行监督和疏导了。

因为情绪是相对情感而言短暂性的表现，所以，一般通过当时的一些改变是可以变换情绪的。而如果一个员工总体来看的情感态度属于消极性和负面性的，那么还是要从根本上，长期地来改变。这就如同治标治本的概念一样，仅仅懂得改变情绪也许是不会改变人生的，如果能够从根本上改变情感态度，那么，情绪也就会得到很大的影响和改善。

店铺里每一个员工都有不同的性格和想法，也都有自己的情感空间。而根据多年的零售经验，我认为有五点因素会和情绪紧密相连：

1、性别；

2、性格；

3、经

历和经验；

4、工作环境和氛围；

5、待遇和福利。因此，对员工进行情绪化管理时，先要找到情绪的原因，再一一对症下药。

案例一：

曾经我带过一家店铺里有10名员工，其中有3名男员工，女员工很多，这个现象在本地零售市场很常见。记得5月初刚开店的时候，鞋区让一名女员工负责。有一次她因为一些鸡毛蒜皮的小事情绪很低落，在卖场中做销售不是很积极，来了客人也不打招呼、做服务，有几单生意就因为她态度不好，反而把原本有意购买的顾客给气走了。我看到这种情况，就把她单独叫出去进行了一些沟通，但效果不是很明显，导致全天鞋区的销售业绩下滑很大。

第二天我让一名男员工去替换她的区位，而这位男员工不仅态度积极，情绪也很高昂，结果鞋区的销售业绩不仅回升并且超越了以前的正常水平。

事后，我不得不深思这个重要的区位要男生还是女生负责。经过1个月时间的观察，我发现男生对鞋文化和科技非常感兴趣，而且如果内心有情绪，也会比女生控制的要更好一些。

所以，现在在我负责的店铺里，一般比较出业绩的区位都会要男员工去站，因为相对一些女员工来说，他们更理性，不太爱闹情绪。

案例二：

不管是男生还是女生每个员工都有自己的性格，作为店铺的管理者，我经常和他们说：“不要用你的个性来挑战我的耐性！”因为性格也是影响情绪的一个很重要的因素。

我们店有个女导购，非常有性格，刚来的时候自己从不吃屈，在我与员工沟通的时候，往往是她“不鸣则已，一鸣惊人”.记得有一次天气不好，客流非常少，卖场里没有顾客，店员们在谈论奥运的事情，我从楼上下到卖场的时候看到他们在扎堆聊天，于是，我对他们当场制止。其他人都没有说什么就自动散开了，可是刚来的那个女导购仍然站在那里看着我说：“我们在谈论与工作有关的东西，奥运会很多的队伍都是NIKE赞助的，我们就是拿出来分享一下，有错吗？”

那时所有的人都用惊讶的眼光看着她还有我，在很多人的面前被指责，当时的场景真是让我很尴尬。那时我没有急，很快的冷静了下来，叫她来到了库房与她单独沟通，告诉她：“你的目的没有错，可是如果你是一名顾客进到店铺里看到有

一群导购在扎堆聊天是一种什么感受？”她沉默，然后又教导她：“如果你想让别人尊重那首先学会尊重别人。”

所以，针对店铺里比较有性格的员工，当她（他）不服你的批评和教育时，不要和她（他）硬杠上，用自己的地位去压她（他），这样只会让他们产生更多不好的情绪，在工作中和你对着干。这时，作为店长，最需要平复自己的心态，抱着积极的态度单独去跟她（他）沟通，以理服人，让她（他）明白你是为她（他）好，同时纾解她（他）一时产生的不良情绪，这样，才能及时化解跟员工的矛盾，从而不为店铺销售轻易设下障碍。

案例三：

经历的事情越多的员工，在工作中经验会越丰富，自我调整心态的能力会越强。在卖场的工作中我们称他们为老员工，其实他们小情绪会自我控制，大情绪还是需要我们这样的管理者去解决！

店铺里有个导购，来公司已经很长时间了，在我们店铺是资格最老的一名员工。有一天她上班时两眼通红，眼睛肿肿的，很明显就是刚哭过，我找她沟通知道她的家里人病了，非常严重。此时她内心波动很大，一边说一边哭。针对她的表现，我发现病了的那个人对她很重要，我给她放了假，并且教导她：“积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。”等她回来后，我发现她变了，变的非常成熟了。

因此，我觉得，对于一些老员工，他们往往很忠诚，也有经验处理自己的小问题，但是难免会遇到一些大问题，比如说家里出了大事等等，而这时，作为店长，我们应该适时给予他们帮助和引导，帮他们克服困难，而最终他们会奉献给店铺更多的忠诚。

案例四：

店里有个员工，刚来店的时候与大家融入不到一起，她感觉自己像一个局外人，那段时间里她情绪很低落。于是，我找到并告诉她：“试着用心去感受别人的快乐，并且坦诚地和别人分享你的快乐，那么你就成功了。”没过多长时间我组织开店会，其中想给我的员工一次推销自己的机会，就像祝文欣老师说的：“人生无处不行销。”我们的员工就是缺乏这样的环境和机会。让我意料之外的是那个

员工非常踊跃的来到了台前谈了自己这段时间来和大家之间接触的感受。这不得不让我深深的感觉到环境可以改变人的思想。

所以，创造积极、快乐的店铺环境和氛围，是改善员工消极、被动情绪的有效手段。如果每天，员工一来到店里，就感受从店长到同事都如此快乐，自然也会积极的销售产品。在管理上可以实施内紧外松的形式，大家可以在生活上成为朋友，但是在工作上要讲究原则。氛围是大家来营造的，只要不出原则的框框我会让员工自由发挥自己的特长。

案例五：

员工来店铺做导购其实目的很简单：1.为了挣钱；2.为了学东西；3.为了以后更好的发展。在零售字典里可以解释成为生存，升职，生涯。生存是最基本的一项，待遇是每一个员工都很关注的，往往一点疏漏就会影响员工们的情绪。

在正常的店铺运营中，罚款是避免不了的，每个公司每家店铺都有自己的规章制度，当员工触犯了这些规章制度后就会得到一些相应的经济惩罚。记得有一次，我的一名男员工上班迟到了，按照店铺的规章制度，他被处以20元的罚款。当时，他心里挺不服气的，也很生气，于是在当天工作变得很没精神，业绩自然做得不好。我私下找他沟通，告诉他：“如果把工作当成一种游戏，你会享受到这场游戏给你带来的喜，怒，哀，乐。而且任何的游戏都是有规则的，当违反游戏规则后果会是什么呢？首先你知不知道规则是什么？知道游戏规则后才能玩好这场游戏！”

针对店员们的一些问题，很多时候店铺管理者采用的都是罚款方式，这固然能督促他们更加卖力、积极的工作，但同时也激发了他们消极的情绪，这时如何合理的安抚、开解他们，就成为店长不能忽略的工作。比如，要告诉他们为什么罚款，还有告诉他们如何做才能避免挨罚，替他们积极的想办法去解决问题，那么员工也会明白，你这样做的目的是为了帮助他们改正毛病或者错误。

其实，在我看来，作为一名店铺的管理者，要想管理好员工的不良情绪，方法很简单，一是多沟通，二是做到对店铺所有员工公平，公正，公开，并尊重他们，而且我们应多关注细节，并告诉她们我会一直关注她，看的是行动和结果。以上这些小案例的解决办法，都是我通过日常的工作经历和参加一些培训，不断总结

企业员工管理之情绪劳动管理 篇5

那么，什么是情绪劳动?情绪劳动管理的价值真何在呢?我们可以先看一个小故事：

相传成吉思汗有一个“盛怒杀爱鹰”的故事。他带着心爱的老鹰上山打猎，干渴难耐时发现一处有少量水渗出的山谷，便耐着性子用杯子接那滴答下来的泉水，在接满水准备喝的那一刻却被老鹰把杯子扑翻在地。如此反复两次令成吉思汗勃然大怒，一气之下杀了爱鹰。之后当他寻往高处的水源地喝水时才发现，原来爱鹰不让他喝水并不是出于逗弄，而是由于水源里有一条死去的毒蛇尸体，

成吉思汗在盛怒那一刻已经被“情绪绑架”，情绪阻断了合理的逻辑思考过程，最终酿成大错。

由此可见掌握情绪的负面影响，对于情绪管理具有重要的义。员工的情绪劳动越来越具有不可替代的价值，研究学者将情绪劳动定义为：与顾客高度接触的工作者，在工作时管理情感以创造公开、看得见的脸部表情或肢体语言的表达;情绪劳动是为了薪资而贩卖的，因此具有交换价值。

质量管理文献综述 篇6

摘要：随着新世纪的到来，特别是我国加入WTO后，中国将进一步融入世界经济的主流，质量将成为我国广大企业抓住机遇、迎接严峻挑战的关键。要拓展海外市场，必须靠有竞争力的质量；要保护国内的市场，不再有高关税和政府的过渡保护，也要靠质量的较量。随着科学技术的进步，质量管理的理论和方法有了更大发展。本文综合了质量管理的发展历程，并简要评价，提出看法，以便为企业的质量管理和理论研究提供参考。

关键词：质量管理、管理改进、可靠性

21世纪是质量的世纪”。随着经济全球化和信息革命的迅猛发展，竞争日益加剧。在“数量”问题已解决的今天，人们将越来越追求和依赖于高质量的产品和服务，而且质量的领域不断拓宽，生活的质量、环境的质量、文化的质量、经济增长的质量更加受到全社会的关注。质量已成为竞争的焦点，不仅关系到企业的生存发展，而且影响到国家经济实力的增强和民族的形象。质量已成为全球经济发展战略的核心问题。

一、质量管理理论的回顾

（一）、质量管理的发展阶段

（1）质量检验阶段（20世纪20-30年代）

生产力迅猛发展，生产过程分工细化、日益复杂，许多美国企业按照泰勒的管理模式，纷纷设立检验部门，使检验与生产分离开来，其最大特点为“事后把关”。（2）统计质量阶段（20世纪40-50年代）

早在20世纪20年代，美国贝尔实验室工程师休哈特就提出“控制与预防缺陷”的概念。主要是利用数理统计原理，预防产生废品并检验产品质量，在方式上由专业质量控制工程师和技术人员承担。但这种方法只是保证生产过程中的产品质量，而不能提高产品本身的质量。

（3）全面质量管理阶段（20世纪60年代至今）

美国的费根堡姆提出，“全面质量是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，将企业各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系”。

（二）、质量管理的理论流派

1、事后检验

20世纪，美国工程师泰勒提出“科学管理理论”，1911 年泰勒出版了专 《科学管理原理》，创立了“泰勒制度”，强调科学分工，故产品检验由以往的自产、自检改为产、检分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。结果，产品质量得到提高。这是质量管理事后检验阶段的开始。

2、过程控制 世纪20年代，著名科研基地美国贝尔电话实验室开始研究质量问题。当时美国休哈特博士作为过程控制项目的首席科学家应用统计学于1924年提出过程控制（现今统称之为SPC——统计过程控制）理论以及监控过程的工具控制图——不合格品率（p）控制图，将事后检验转变为事先预防。同时，同一实验室的道奇博士作为产品控制项目的首席科学家与数学家罗米格一起也于1929年应用统计学提出产品控制理论，即抽样检验理论.（挑选型抽样检查方案）及其用表。由于休哈特与道奇的研究成果影响深远，其后有关质量的论文虽然数以千计，但都未脱其巢臼。1931 年休哈特将其理论与实践经验总结出版了代表性专著《加工产品质量的经济控制》.在1931 年后，质量管理由事后检验阶段进入统计质量控制阶段。

3、全面质量管理

20世纪60 年代，美国费根堡姆与朱兰等人考虑到产品质量不仅需要注重其性能（即符合性质量），而且增加了可靠性、安全性、经济性、质量保证、环境等多种要求，即质量开始走向“大质量”的概念，从而提出全面质量管理（TQM）。我国数学大师华罗庚早在60 年代也指出：全面质量管理是质量的系统工程。质量管理由统计质量控制阶段进入全面质量管理阶段，早期曾称之为TQC，C即Control（控制），后感不确切，旋改为现名（TQM）。全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务, 把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的 有效体系。”（注：费根堡姆《全面质量管理》1961）20世纪60年代以后全面质量管理的观点得到广泛的传播，各国都结合本国的实践进行了创新。例如，日本结合日本本国国情提出了全公司质理管理CWQC，全面质量管理的概念已逐步为世界各国所接受。

4、IS9000族标准

随着全球经济的一体化，国际产品质量保证和产品责任问题突出，故国际标准化组织ISO从1982年起开始陆续提出ISO9000 族标准，经1994 年与2000年两次修订，现已为许多国家采用。

5、以顾客为导向

从20世纪80年代以来，全面质量管理的重点已经由制造阶段向设计和售后服务两侧延伸。售后服务和产品质量同等重要。故必须以顾客为导向，不断加以改进使顾客满意，甚至进一步提出促使顾客忠诚。高质量的产品与服务是由优质并及时供应的原材料、严格精确的设计、精密稳定的制造过程来共同构筑的。市场的竞争从企业间的竞争发展为供应链间的竞争，质量是由整条供应链来共同保证的。（水野滋、赤尾洋二《质量功能展开》1978），该书从日本全公司质量管理的角度介绍了质量功能展开方法的主要内容。以后一系列的理论奠定了质量功能展开（QED）学科的基础。（赤尾洋二教授编写的《灵活应用质量展开的实践》1988年）

6、零缺陷

20世纪70 年代曾参加美国马丁导弹计划的克劳斯比（1926-2002），在工作的需求下提出“零缺陷（ZD）”的概念，他的名言是：“第一次就把事情做对（即差错不一定必须发生）”，“质量是免费的（即提高质量之效益可以大于其花费）”等。如果质量仅仅被当作是一个控制系统,那么它永远不会得到实质性的改进,质量不仅是一个控制系统,它更是一个管理功能。（克劳斯比《质量无泪》1984）。克劳斯比的质量改进过程是以下列4项质量管理原理为基础的：（1）质量应定义成符合要求，而不是好或优秀；（2）质量保证体系的原则是预防不合格，而不是对不合格进行评估；（3）工作标准应该是零缺陷，而不是差不多就行；(4）以不合格付出的代价来衡量质量，而不是用不合格的百分比来衡量质量。

7、六西格玛管理

六西格玛（6σ）是一种用于测量每百万次操作中所犯差错的计量单位。差错次数越少，质量越高。σ表示68%的产品合格；2σ表示95.4%合格；3σ表示99.7%合格；6σ表示99.999997%合格，即在百万次机会中仅发生3.4次不合格!。1987 年摩托罗拉公司首倡六西格玛管理，通过这一行动，将其产品的差错率由4σ减少到5.5σ 的水平，并由此节约了2.2亿美元，取得了显著的效益。六西格玛管理是将事后检验转变为事先预防的思想的进一步发展。

二、对质量管理的理论的评价与看法

（一）对质量管理的理论的评价 1.事后检验

生产和检验是一个有机的整体，检验是生产中不可缺少的环节。特别是现代企业的流水线和自动线生产中，检验本身就是工艺链中一个组成工序，没有检验，生产过程就无法进行。泰勒提出了靠检验把关的质量管理思想将质量管理作为一项专业劳动独立出来，但是单一的事后检验只能保证从企业流向市场的产品质量，这种质量管理成本高，而且难以找到质量问题所在的原因，更难以起到有效的预防、控制作用。这些缺陷随着生产规模的扩大和产品复杂度的提高，变得越来越明显。

2、过程控制

过程控制是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。只有有效实施统计过程控制，企业才能长期、稳写地向顾客提供优质的产品和服务，同时也可以有效地降低生产成本，增加企业的经济效益。实施统计过程控制对生产企业、顾客和社会都是有利的。

3、全面质量管理

首先，质量的涵义是全面的，第一，全面的质量，包括产品质量、服务质量、成本质量；第二，全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，用工作质量来保证产品质量；第三，全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组；第四，全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。但全面质量管理还存在一些问题:一是没有就企业质量管理的组织进行规范；二是全面质量管理虽然顾及到了客户的需求，但是仍然以产品为中心进行管理。

4、IS9000族标准

IS9000是以TQC作为标准, 系统性、规范性很强, 可少走弯路, 易见成效。但ISO9000系列质量保证和质量管理认证则容易产生一堆文档体系，但是缺乏系统的工具和方法，难以真正提高企业产品和服务质量。

5、以顾客为导向

企业在“顾客导向”观念方面虽然已经有了一定的提高,但是还有很多方面需要实践。企业需以实际行动更好地管理顾客投入与合作生产。只有这样,才能实现真正意义上的“顾客导向”,实现顾客满意,顾客忠诚,顾客价值,最终取得质量目标和竞争。

6、零缺陷 零缺陷管理认为从来就没有什么质量问题，所谓的质量问题是由于人们缺乏知识和缺少注意，没有第一次把事件作对而造成的缺陷和失误。零缺陷质量，要求企业的产品质量和工作质量标准都是零缺陷，围绕实现这一管理目标建立以“零缺陷”为标准的核心预防系统，坚持质量改进过程，在每一环节上追求第一次作对，消除不增值的活动，避免失误及返工产生的浪费。

7、六西格玛管理

和早期的全面质量管理理论相比较，“6σ”更加强调了对客户满意的关注和保障质量管理全面展开的组织建设，将质量管理的工具和方法放置到了更为合理的技术层面，而将满足客户的品质和创新作为企业追求融入到企业文化之中，为员工创造人性化的生产服务条件，使客户对企业信誉、产品和服务产生最佳的感觉，从而全面提升企业作为一种生命体的价值。

（二）对于质量管理作者的看法

作者认为在新世纪质量管理的主要特征之一是系统化和信息化。系统化是指新世纪经济的发展对资源的优化配置提出了更高的要求，要求每个组织的质量管理能综合、兼容其它所有管理，从产品开发到市场营销，从成本价格到用户服务，形成一种以质量管理为主线的系统化的全面管理。以信息是科学技术传播和转移的重要载体，质量管理若要为组织的全部经营活动服务，就必须以“信息驱动”充分收集、利用组织外部的各种信息，为组织的生存和发展提供质量决策和质量改进、创新的科学依据。质量管理是全员性的管理, 只有调动一切积极因素, 动员社会力量和企业全体人员都积极参加管理, 才能确保商品质量。随着管理科学的发展, 人在管理中的作用大大加强了, 对人的素质要求也大大提高了。重视人的作用, 不断提高全员的素质, 已经成为质量管理的重要内容。参考文献：

1、泰勒《科学管理原理》中国社科出版社1984年议版

2、[美]W.爱德华兹.戴明著：《 戴明论质量管理》，海南出版社。

3、[日]石川馨著：《日本质量管理》，李伟明译，企业管理出版社。

4、[美]J.M.朱兰著，《质量管理》，企业管理出版社。

6、[美]A.V.费根堡姆，《全面质量管理》，机械工业出版社。

7、[日] 赤尾洋二《灵活应用质量展开的实践》机械工业出版社 2000年出版

8、徐鹏航主编，《质量管理指南》，中国财政经济出版社。

9杨志远《企业质量管理现状研究》期刊-核心期《企业活力》2004年第11期 10傅丞操《质量管理——软件企业提高企业竞争力的关键》 期刊《科技咨询导报》2007年 第02期

11吴玉军《我国企业质量管理的现状及对策思考》 期刊 《甘肃科技纵横》 2004年 第04期

12现代质量管理发展的趋势 经济纵横 贾建锡

13陈伟 《质量管理发展的三大阶段 》《电子质量 》2003年第3期 14吴文伶，刘卫东，叶碧琼

《质量管理的发展及趋势》第23 卷第12 期2001年12月

15.张公绪《百年质量管理历程与当前的质量管理形势》 《质量论坛》2004年第3期

16.《质量管理成熟度研究》 赵敏

世界标准化与质量管理 2008

员工情绪管理文献综述 篇7

组织承诺作为认同组织及预测员工行为的一个态度变量, 一方面体现了员工与组织关系的和谐度;另一方面也对组织潜在的绩效具有前瞻性。因此, 对知识型员工组织承诺与工作绩效进行研究, 对企业人力资源管理具有重要的理论和现实意义。

组织承诺的相关研究

1.组织承诺的概念界定

(1) 国外对组织承诺概念的界定。组织承诺这一概念最早由Howard Becker在1960年提出, 此后, 国外研究者对这一概念存的界定存在着两种方式, 即从行为视角与态度视角, 以及从早、中、后三个时期对组织承诺进行界定。第一种方式, 是从行为视角和态度视角界定组织承诺。其中, 行为视角研究, 主要围绕个人行为倾向与认知、态度之间的一致性是如何实现等方面展开;态度视角, 则是研究如何将组织价值传递给个人, 并得到个人的认可, 使其愿意为实现组织目标而付出努力, 最终达到保持组织成员身份的目的。第一种方式, 是从三个不同阶段界定组织承诺。第一, 早期的单方面投入阶段。Becker在1960年最早提出了组织承诺, 他认为组织承诺, 是随着员工单方面对组织投入的增加, 而使其不得不继续留在组织中的一种心理现象。Kantor (1968) 认为, 组织承诺是个人对组织奉献与忠诚而继续工作的承诺, 是由于单方面的投入, 使个人觉得离开组织代价惨重, 而应继续留在组织的承诺。Sheldon (1971) 认为, 组织承诺是个人和组织连接或附着成一体的个人态度或倾向, 以投资和投入来说明组织承诺形成的过程。Hrebiniak, Alutto (1972) 认为, 组织承诺基本上是个人与组织交易的结构性现象, 会随着时间增加但不具转换性的投资结果。成员为了薪资、地位、职位上的自主性等, 而不愿意离开组织;第二, 中期的情感依赖阶段。Lyman Porter (1974) 认为, 承诺表现为员工对组织的一种情感依赖, 并非Becker (1960) 所强调的是一种“经济工具”。Lyman Porter与他的支持者Steer, Mowday (1976) 最终将组织承诺定义为个人对组织认同和卷入的相对程度。Salancik (1977) 从员工行为角度出发, 指出个人受限于过去行为所产生的一种信念, 即组织的依赖而表现出来的相应的行为。情感依赖阶段彻底摒弃了早期的单方面投入阶段对于组织承诺的“经济工具”一说, 更多地强调情感因素。第三, 后期多维结构阶段。O’Reilly, Chatman (1986) 发现, 先前的研究没有仔细分析承诺形成的前后过程, 没有对承诺形成的不同阶段情感依赖基础进行观察, 提出了情感依赖的3种不同形式, 即服从、认同和同化。Meyer, Allen (1990) 提出了组织承诺三维结构, 包括情感承诺、继续承诺、持续承诺。

(2) 国内对组织承诺概念的界定。国内对于组织承诺的研究相对落后。王重鸣 (2000) 认为, 组织承诺是由于组织成员对组织目标和价值的认同和接受, 而激发个人对组织的一种责任和义务, 进而衍生出积极或消极的态度或行为的倾向。凌文铨、张治灿等 (2001) 结合我国国情, 将组织承诺定义为员工对组织的持有的某种态度, 是用来检验组织成员在何种程度下, 实现企业忠诚度最为有效的指标。刘小平、王重鸣 (2002) 等根据我国民族文化情境下员工组织承诺的特点进行了研究, 将组织承诺定义为, 员工对自己所在组织的价值观、感情和心理上的认同和投入, 乐于承担作为企业员工所设计的各项责任和义务, 并以应有角色的责任感和事业心努力工作。

2.组织承诺的构成维度

(资料来源:根据相关文献整理)

笔者采用Meyer, Allen (1990) 对组织承诺的定义。

3.组织承诺的前因变量和结果变量

(1) 组织承诺的前因变量包括, 组织因素、工作因素和个人因素。其中, 组织因素包括组织支持感、政策公平、分配公平等。王雅琼 (2012) 的研究发现, 组织承诺和组织支持感之间有显著的正相关关系;员工对组织中政策公平的感知与情感承诺呈显著的正向相关;分配公平也影响着情感承诺和规范承诺。工作因素包括工作的难易程度、挑战性、员工在工作中是否积极主动等等。谢智红 (2007) 的研究发现, 情感承诺与工作自主性、工作挑战性, 以及员工间相互学习到的各种工作技能呈显著正相关。个人因素包括年龄、婚姻状况、家庭负担等。杨春江、逯叶 (2007) 的研究发现, 婚姻状况对组织承诺有明显的影响, 已婚者在组织承诺的3个因子上均明显高于未婚者;至于家庭负担因素 (包括:部分抚养家庭、单独抚养家庭、只抚养自己) , 部分抚养家庭的员工有着较高的情感承诺与规范承诺, 单独抚养家庭的员工则持续承诺最高, 只负责抚养自己的员工在组织承诺3个因子上都是最低的。此外, 年龄与组织承诺呈正相关 (Meyer, Allen, 1992) , 个人受教育程度与组织承诺呈负相关 (Mowday, 1982) 。

(2) 组织承诺的结果变量主要有工作绩效和员工退缩行为。其中, 工作绩效表现为, 企业员工的组织承诺与工作绩效呈正向相关关系。同时, 较高的组织承诺对工作绩效会产生积极的影响。凌文铨 (2001) 的研究表明, 高情感承诺者更积极付出劳动;高规范承诺者更尽职尽责;高理想承诺者从工作中更容易获得快乐与满足;高经济承诺者更注重经济利益;高机会承诺者则往往表现不佳。而员工退缩行为主要包括缺勤、离职以及自愿离职。Steers (1997) 的研究表明, 组织承诺与员工自愿离职有着显著的相关性。Meyer, Allen (1996) 认为, 员工所表现出来不同行为的本质原因, 是他们的组织承诺存在差异, 情感承诺与工作转换意向、自愿离职的关系最为紧密。

(3) 组织承诺的测量。笔者将组织承诺的测量总结如下:Porter等 (1979) 建立的组织承诺问卷, 简称OCQ;Meyer, Allen (1990) 建立的三因素组织承诺表 (3-OC) ;国内学者凌文铨、张治灿等 (2001) 结合中国特色, 开发了中国员工组织承诺量表, 该表共设置25个项目, 测量了五维度的组织承诺。

工作绩效的相关研究

1.工作绩效的概念界定

(1) 国外对工作绩效的概念界定。Porter, lawler (1968) 认为, 工作绩效由绩效的质、绩效的量和对工作的尽力程度组成;Kane (1976) 对工作绩效的定义是, 员工在特定时期内执行工作所获得的结果;Boyatzis (1982) 认为, 工作绩效是指从事特定的行为以达成工作要求, 并能维持或符合组织的条件、政策和程序;Bermaridin等人 (1984) 提出的工作绩效, 是指员工在特定的工作性质及职责在一定时间所创造的产出。笔者认为, 上述几位学者所定义的工作绩效本质是工作绩效就是完成任务的结果。Schermerhorn (1989) 认为, 工作绩效是人作为组织成员完成组织所期望、规定或正式化角色需要时所表现的行为。Murphy, Jensen (1990) 认为, 员工在工作组织中的行为, 或者为实现其所在组织部门的目标而做出的一系列相关行动。可见, 工作绩效的定义已从结果论向行为论跨越。Rotundo, Sacktett (2002) 将工作绩效定义为, 员工或组织在一定时间内通过特定方式完成目标的情况, 这无疑是将行为论与结果论综合。

(2) 国内对工作绩效概念的界定。国内对于工作绩效的研究起步较晚。凌文铨等 (2000) 将工作绩效定义为, 在特定时期内, 个体或组织通过特定方式所实现的结果。彭泽 (2002) 认为, 工作绩效是企业员工按照企业生产战略目标, 按照上级安排的工作任务, 在规定的时间内所获得的工作绩效和工作成果。钱振波 (2008) 则认为, 工作绩效是指员工在某一时期内工作的结果、行为与态度的总和。

2.工作绩效的维度结构

(资料来源:根据相关文献整理)

3.工作绩效的影响因素

(1) 国外学者的观点。Korman (1977) 提出了工作绩效的3个影响因素, 即工作动机、技巧和能力、角色知觉。Blumberg, Pringle (1982) 认为, 过去学者遗忘了环境因素对工作绩效的影响, 故将潜能、意愿以及机会三大因素作为绩效的前因变量。Robbins (1996) 认为, 在组织研究中, 往往将个人因素被假设与工作绩效之间存在某种关联, 个人因素主要包括个人特征、人格特征、知觉等。Schermerhorn (1989) 提出, 个人工作绩效=能力×支持×努力。Herman Aguinis (2008) 提出, 工作绩效=陈述性知识×程序性知识×动机。由此可见, 要有工作绩效, 就要保证三大因子均不为零。

(2) 国内学者的观点。孙彤 (2000) 认为, 个人工作绩效=F (能力, 激励) 。杨清河 (2006) 认为, 个人绩效不单由能力与激励决定, 而是由多因素共同影响决定的。进而提出, 个人工作绩效=F (SOME) 。其中, S (Skill) 代表技能、O (Opportunity) 代表机会、M (Motivation) 代表激励、E (Environment) 代表环境。

4.工作绩效的测量

国内外许多学者为了测量工作绩效, 针对工作绩效的不同结构, 设计了多种工作绩效测量表。

(1) Borman, Motowidlo (1992) 提出了工作绩效的二维度结构, 设计了任务绩效和周边绩效量表, 采用的是5点量表法。Williams, Anderson (1999) 提出了角色绩效量表, 量表测试内容根据工作职责来设定。该量表信度较高, 但没有表述表达能力和专业技能。

(2) 温志毅 (2005) 提出了工作绩效四维结构模型, 并计了相应的工作绩效测量表。该测量表包括7个任务绩效项目、6个人际绩效项目、10个适应绩效项目、6个努力绩效项目。韩翼、廖建桥 (2007) 设计的工作绩效量表, 包括7个任务绩效项目、14个关联绩效项目、7个学习绩效项目、8个创新绩效项目。

组织承诺和工作绩效的相关研究

目前。国内外对于组织承诺与工作绩效的相关研究未能取得统一的结论, 仍存在着不少的争议, 大体上表现为两大类:组织承诺与工作绩效显著相关;组织承诺与工作绩效的关系未能达到显著水平。

1.组织承诺与员工绩效的相关性研究

(1) 学者在进行实证研究后发现组织承诺与工作绩效显著相关的。其基本解释为:高组织承诺的员工更倾向于在组织内工作, 并且把工作看成是实现个人需求的过程, 从而竭尽全力去实现组织目标与价值, 最终表现为较高的工作绩效。例如, Porter (1975) 的研究发现, 组织承诺越高, 工作绩效也越高;Steers (1977) 的实证研究结果也发现工作绩效与组织承诺皆显著相关;Fukami, Larson (1984) 在研究中指出, 组织承诺是工作绩效的终稿指标, 高组织承诺与高绩效是相关的;胡坚、莫燕 (2005) 发现, 组织承诺对工作绩效有影响;卢光莉 (2005) 表明高校教师的组织承诺与工作绩效存在显著相关。

(2) 与之相反, Lee, Mowday等 (1987) 认为, 组织承诺与绩效之间的关系是很弱的;Reichers (1985) 的研究表明, 组织承诺与工作绩效之间的关系未达到显著水平;Becker、Billing等 (1996) 认为, 组织的承诺与员工工作绩效无关, 但对上司的承诺却影响着员工的工作绩效。

2.组织承诺各维度与工作绩效的相关关系研究

以上学者的研究均只证明了组织承诺与员工绩效的有无相关性, 并未对组织承诺各维度与工作绩效的相关关系进行具体研究。

(1) Meyer等 (1989) 的研究表明, 情感承诺和高生产力相关;Meyer, Allen (1996) 发现, 情感承诺与更积极的工作态度相关;Micheal Riketta (2002) 表明, 情感承诺与工作绩效间成统计上的显著相关关系;Ashforth, Saks (1996) 发现, 规范承诺和总体绩效正相关。

(2) 樊钱涛等 (2003) 对浙江省多家私营企业员工组织承诺3个维度进行分析后发现, 这些企业的员工具有较高的情感承诺和规范承诺, 但持续承诺比较低, 且情感承诺、规范承诺与企业绩效之间有较强的相关性。

知识型员工组织承诺与绩效的相关研究

1.知识型员工

知识型员工, 是能对知识进行创造、利用与增值, 能实现资源的合理配置, 进而实现组织目标的高素质人群, 实属稀缺的资源。知识型员工具有较强的流动性、自主性与创造力、倾向于实现自我等特征。

随着知识经济的到来, 知识型员工逐渐成为企业核心竞争力的一部分, 对于企业如何留住这部分员工, 使其为实现企业总体目标而竭尽全力地付出提出了更高的要求。因此, 将组织承诺作为自变量, 来分析知识型员工的工作绩效具有重要意义, 而国内在此方面的研究非常少。

2.知识型员工的组织承诺与工作绩效的相关研究

任桂芳 (2011) 的实证研究表明, 知识型员工的组织承诺与工作绩效在0.01的水平 (双侧检验) 上呈现显著正相关, 且知识型员工的组织承诺3个维度, 对其任务绩效都产生了直接的正向影响, 。情感承诺对任务绩效的相关性要明显高于持续承诺、规范承诺与任务绩效的相关性;知识型员工组织承诺3个维度对周边绩效也有显著的直接影响, 且情感承诺和持续承诺, 比起规范承诺与周边绩效的相关性更高。

结论与建议

1.结论

(1) 国内外学者对组织承诺与工作绩效之间的关系还存在着较大分歧。而这种分歧主要源于研究对象的多样化、采用模型不一致、研究方法不相同、研究者所处的时代、地理环境不同等因素。另外, 由于影响员工工作绩效的因素有许多, 如工作压力、员工满意度等, 可科学地将组织承诺与其他影响因素结合后, 交叉研究它们对工作绩效的影响, 以便分析两者之间的关系。

(2) 我国学者在组织承诺方面过多注重对其构成维度与各维度测量方法的研究, 而对组织承诺与工作绩效的相关关系的研究起步较晚, 也较多地采用了定性分析, 缺乏实践指导意义。况且, 我国目前多种所有制经济共同发展, 经济模式较为复杂, 经济态势难以预测。笔者认为, 应将组织承诺与工作绩效置于现实生产中的各个领域, 理论结合实际, 进行长期的实证研究与探索, 获得最接近实际生产的研究结果。

(3) 国内对知识型员工组织承诺与工作绩效的研究非常稀少, 就已有的研究发现, 组织承诺对知识型员工工作绩效呈显著的正向相关, 那么, 提升知识型员工的组织承诺, 可从本文所选择的Allen, Meyer (1991) 的三维模型入手。

2.建议

(1) 提升知识型员工的情感承诺。一是加强企业与知识型员工的思想交流、情感沟通;二是建立有效的民主决策机制。知识型员工能参加企业各项决策项目, 培养知识型员工的责任感, 并使其感受组织内部的认同感;三是创建以人为本的企业文化。支持与尊重知识型员工的自我实现需求, 激发其主动性和内在潜力, 为企业贡献优良业绩。

(2) 提升知识型员工的持续承诺。一是建立合理的薪酬体系。合理的薪酬分配直接影响知识型员工的公平感, 进而影响其对企业忠诚度;二是重视知识型员工职业生涯规划。将其发展目标与企业经营目标进行融合, 促进知识型员工有效工作;三是发挥福利的激励作用。

情绪劳动及员工招聘管理要点 篇8

关键词：情绪劳动；胜任力素质；招聘管理

空乘人员和酒店服务人员的微笑式服务、窗口服务人员（售票员、电信工作人员）以及行政工作人员亲切耐心的回答、教师和蔼详细的讲解、导游和医护工作者的贴心关怀，以及演员的各种表演等已经成为这些工作人员的常态，虽然他们属于不同的行业，但是存在一个共同点，那就是在工作中都需要与人沟通、交流。更重要的是，他们在与人交流的过程中要管理好自己的情绪。大量研究指出，情绪劳动会给员工带来许多负面影响，如压力增加、工作倦怠、情绪失调、离职等。因此，本文重点归纳探讨情绪劳动的内涵、结构，以及情绪劳动对组织与员工自身的影响，在文献分析基础上总结出情绪劳动从业人员胜任素质特征并对招聘工作提出管理要点，以期有利于组织的人力资源管理的健康发展。

一、情绪劳动的含义

情绪劳动的概念最早由霍奇德（Hochschild）[1]于1979年提出。他认为，情绪劳动主要存在于情感密集型行业（如护士、教师、服务员等），是指被雇佣者为了获得一定经济收入或者报酬而对自己的情绪进行管理，以营造出公众可以观察并认可的面部和身体上的动作表现。莫里斯和费德曼（Morris &Feldman，1996）[2]认为，情绪劳动是指在工作以及与工作相关的人际交往中为了表达出组织想要传递的情绪，员工必须进行努力、计划和控制等活动。国内学者张冉[3]等人认为情绪劳动在本质上是对情绪和情绪表现进行管理与控制以期符合组织要求和期望的一种需要。

前人分别从不同的角度界定了情绪劳动，在以往情绪劳动的定义基础上我们总结出情绪劳动应具备的几个要点[4]：（1）情绪劳动需要在与顾客面对面、声音对声音的交流互动过程中完成；（2）情绪劳动主要目的是对他人的情绪、态度和行为产生影响；（3）情绪劳动要遵循一定的规则或者制度，这其中包括人们在社会交往过程中要遵循的一些习俗、准则，同时也包括组织对员工的工作内容及方式制定的一些具体规定。

二、情绪劳动的结构

根据情绪劳动所使用的情绪资源的层次，以及不同行业情绪劳动的表现，我们将情绪劳动归纳为三种类型：自发的情感行为、表层的情感行为和深层次的情感行为。

（一）自发的情感行为

自发的情感行为是一种自主的、无意识的情感反应。在很多情况下，员工对顾客的情感反应是无意识的条件反应，是员工对外部相关因素的刺激作出的一种本能的反应（Ashforth & Humphrey ，1995）[5]。以护士为例，当护士看到一个病人被疾病折磨的时候，她可能首先想到的并不是“这是我的本职工作，我应该去帮助他”，而是她发自内心地想去帮助他。虽然后来表现出来的都是对病人的治疗，但是这种本能的行为反应更多是来源于一种“不由自主”的无意识条件反射。这种行为反应被认为是自发的情感行为，是情绪劳动从业者在外部相关因素的刺激条件下作出的一种本能反应。

（二）表层的情感行为

表层的情感行为不是来自其内心真正的情感，即是一种表面的现象，也可能是一种伪装的假象（Grandey，2000；Hochschild，1983）[6，7]。也有许多研究者将这种表面的情感行为称为职业情感。这也就意味着内心感受与外部表现是分离的，如果长期处于这种状态，会对员工的身心健康造成严重损害。如面对数以千计顾客的窗口售票人员，他们对顾客的问题进行耐心的讲解与说明，日复一日。在如此高强度情绪劳动的条件下，由于情绪资源的有限性，员工很有可能出现情感的“透支”甚至耗竭。

（三）深层次的情感行为

深层次的情感行为是指情绪劳动从业人员在工作中有意识地对自己的情感进行管理（Hochschild，1983）[1]，一方面，他们能够意识到自身的工作角色，清楚自己是在工作中，从而能够作出合适的情绪表现；另一方面，还要恰当地调整自己内心的真实情感和情绪，在高强度的情感与低强度的情感之间作好转化，然后对情感持续的时间进行适当的管理与控制，在很好地完成工作任务的同时，将自身情感的损耗减少到最低。这种类型的情感行为是一种积极主动的情感管理行为。

三、情绪劳动对组织与员工自身的影响

情绪劳动是一把双刃剑。我们主要从积极、消极两个角度来说明情绪劳动的影响。

情绪劳动积极影响表现为：在人际方面，情绪劳动本身可以提高员工人际交往能力，从而增强员工的安全感与归属感；在工作态度方面，情绪劳动所诱发的公众积极情绪，会强化员工对工作的自觉性，增强应对复杂性和挑战性工作的自信心和能力感。同时如果员工有效地表达组织所期望的情绪，赢得客户的满意，获得工作上的肯定，也可以增加员工个人的成就感和自我效能感；在工作绩效方面，情绪劳动能够通过调节员工与顾客的关系从而增加顾客满意度，促进工作绩效的增长及目标的实现。

情绪劳动消极影响表现为：在生活态度方面，长期的情绪劳动会使得员工在工作情境之外（如回到家中，朋友聚会）表现出缺乏耐心、缺乏自控的破坏性行为；在工作态度方面，情绪劳动最容易及最直接的消极影响是加剧工作压力感和工作倦怠感，员工按照组织要求有时需要抑制或掩饰自己的真实情感，会产生情绪失调，从而出现工作压力增强，工作倦怠感加剧等状况。员工若长时间处于较高强度的情绪劳动中，会逐渐出现情感冷漠和耗竭状况，进而导致离职倾向的升高；在工作和组织绩效方面，情绪劳动所诱发的负面情绪会降低员工工作的积极性与绩效，甚至最终导致员工离职。对组织而言，这样不仅会降低组织绩效而且会流失大量的人才，从而增加组织各种成本，如招聘、培训等，同时会严重影响到组织的长期规划。

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四、情绪劳动对从业人员的素质要求及招聘管理要点

成功地招聘到适合的员工已经成为人力资源管理的重中之重。下面我们先对情绪劳动从业人员的共同素质进行分析，继而在胜任力素质分析的基础上提出情绪劳动行业在招聘管理过程中的要点。

（一）从业人员必备素质

胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作岗位上的卓越者与表现平平者区分开来的个人特征，目前广泛认可的胜任力模型是冰山模型（iceberg competency model）。冰山模型是将个体素质按照不同的表现形式划分为外露的“水面以上冰山部分”和隐藏的“水面以下冰山部分”。其中“水面以上冰山部分”的素质包括基础知识、基本技能，“水面以下冰山部分”的素质包括社会角色、自我形象、特质和动机。

情绪劳动可以跨越不同行业、阶层和职务，任何工作只要涉及人际互动，都可能需要员工进行情绪劳动[7]。情绪劳动的对象不仅有顾客，还包括上司、同事、下属等人员，甚至包括自己。霍奇德认为以下六种职业最需要用到情绪劳动[7]：（1）专业性、技术性和同类中的特定职业；（2）经营管理者；（3）销售人员；（4） 办事员以及同类中的特定职业；（5）服务性工作中的特定职业；（6）私人家庭工作者。虽然这些行业所要求的胜任素质有所差异，但它们在用于情绪劳动的胜任素质上却有共同之处。

笔者在涉及情绪劳动的工作中选取销售人员、酒店服务人员、医疗人员、教师这四类较为典型的工作为研究重点，依据情绪劳动的含义、条件及结构，抽取出有关胜任素质的中心词语：“情绪管理”“人际交流”“遵守规则”，并以此为关注重点，在文献分析的基础上，参考冰山模型和斯宾塞（Spencer）的胜任特征词典提出通用的情绪劳动的胜任力素质。

在工作中，情感行为需要员工本着对工作负责的态度，控制自身情绪，按照情绪劳动的规范和要求向外界传达令人舒适的表情、语言及动作，建立或维持与他人良性的人际关系。这需要员工有“纪律性”和“责任心”以及较高水平的“情绪控制”能力，同时在与人交往时能够正确理解他人，通俗流利地表达自身观点，形成畅通的沟通渠道，在良性的沟通协调氛围中完成工作任务和目标。长期的情绪劳动容易诱发员工的焦虑、沮丧、愤怒等负面情绪，使员工的情绪资源透支，从而产生抱怨、争吵等消极的情绪性行为，这些负面情绪及行为不仅影响员工个人工作效率，也影响组织的工作运转。因而，胜任力素质中还需要员工本身具有“耐心”“宽容”“坚韧性”等个人特质以及高水平的情绪调节能力，以应对长期的工作所带来的情绪负荷。

（二）招聘管理要点

招聘是人力资源管理的核心环节之一，是组织人力资源形成的关键。下面结合情绪劳动的胜任力素质，提出组织在招聘过程中的管理要点。

1. 建立有针对性的胜任力模型

胜任力模型是针对组织特定职位建立起来的综合能力素质结构体系，是能够直接导致高绩效的能力素质的有机组合，借助“胜任力模型”进行人员的评价和选拔，可以最大限度地减少“用人不当”。 构建有针对性的胜任力模型是招聘的重要环节。本文中提出的胜任力素质是适用于情绪劳动行业的基本特征，是一些围绕情绪劳动本身的能力与特质，而非一个岗位所要求的完整的胜任力模型。因不同行业、不同职位所要求的知识、技能等胜任力特征差异显著，且不同职位层级所要求的胜任力特征水平也有所不同，因而无法建立情绪劳动密集型行业的标准胜任力模型。在招聘之初应根据招聘岗位的情绪劳动特点，基于岗位分析，构建适用于该岗位的胜任力模型。模型应包括每一胜任力素质的定义描述、等级划分标准、参考权重、典型行为等信息，使得岗位要求最终以具体的工作行为描述的形式呈现，而这些行为是可观察的、可测量的、易操作的，是影响个人和组织绩效的关键所在。

2. 采用复合漏斗式的招聘流程

“复合漏斗模型”[8]是由知识技能、行为能力、人格潜能、核心文化等四层“过滤网”构成的一种科学选拔人才的技术操作模式，它是基于组织文化和组织用人标准的、对于“能力素质”的整合性评估，是人员选拔过程中最有效、最简捷和最实用的技术操作模式。招聘时应采用复合漏斗式模型的理念，基于部门特点，明确各部门在招聘流程中的职责分工。例如，A公司在招聘流程上分为三道考查关口：人力资源部门重点负责能力素质考查，业务部门重点负责专业知识技能考查，业务部门中高层负责总体把关，重点考查核心文化。但需注意的是，并非所有职位都要刻板地采用同一招聘流程。如果不同级别的职位使用同一招聘流程会造成不必要的资源浪费，严重影响招聘的效率和效果。因而组织应依照岗位的要求和实际的招聘需要适当简化招聘流程，以利于整个招聘管理效率的提升。

3. 设计合适的招聘测评工具

招聘测评工具可从测评内容上分为知识考试、心理测量和行为观察三大类。知识考试测查的是应聘者的知识技能水平，包括专业知识考试和综合知识考试等。心理测量通过仪器或量表等工具来测查应聘者的某些特定的倾向、能力或人格，主要包括能力测验、兴趣测验、人格测验等标准化心理测验。行为观察法通过招聘者对应聘者语言、行为等外部表现的观察来评定应聘者的心理和能力素质，主要包括面试和情景模拟技术。对各测评工具的测评维度、信效度、实用性等进行分析，建议选用心理测验中的人格测验，面试中的结构化面试和情景模拟技术中的无领导小组讨论来综合考量应聘者的情绪劳动胜任力素质。

人格测试能够帮助招聘者了解应聘者的情绪、行为模式和性格特点，可用于重点测查应聘者情绪劳动胜任力素质的个人特质、自我控制维度。以九型人格测验为例，九型人格测验按照人们的思维、情绪、行为将人群分为九个类型，其中以“热心、耐心、助人、情感和人际关系取向”为人格特征的“助人型”应聘者与其他类型的人群相比，会更加擅长做与人有关的工作，因而招聘者可依据测验结果、职位要求选拔和安置不同类型的应聘者。

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结构化面试能够让招聘者通过压力性问题、经验性问题等考查应聘者在压力性或是经验性问题场景中的能力及品质，可用于重点测查其理解能力、语言表达能力、沟通能力以及情绪稳定性等与情绪劳动有关的胜任力素质。如“你过去的工作中有和顾客发生冲突的情况吗？当时你是如何处理的？”通过运用STAR法，即情境（situation）、任务（task）、行动（action）和结果（result）四要素必备的技术模式对应聘者当时的处理情况进行追问，深入了解其人际沟通、情绪控制等能力水平。

情景模拟技术让应聘者在模拟的、逼真的工作环境中处理各种问题，用多种方法来测试应聘者的心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。其中无领导小组的应用范围更广，且能够较好地测查出应聘者的情绪控制及人际交往能力。如，在一个无领导小组任务中，应聘者被告知“是甄选小组成员，负责酒店前台职位的招募工作，现有六名候选人，需选择一个候选人来承担该职位”。在相互讨论、争辩、决策的过程中应聘者很难进行伪装，很容易暴露自身在人际沟通中的各种问题，例如有些应聘者逻辑混乱、表述不清，有些应聘者不善倾听、抢话、插话等。这些不良行为反应很可能出现在类似的日常工作中，因而这种对现实情境的模拟任务能够较好地反映考生真实的性格面貌和能力水平。

五、结语

随着服务型社会的到来，情绪劳动作为一种新型的劳动类型，受到组织越来越多的关注。本文通过对情绪劳动内容的梳理，总结出情绪劳动的通用胜任力素质特征，结合现实的招聘需要，提出情绪劳动密集型行业在员工招聘过程中的要点。但如何细化各个行业间的情绪劳动差异，使招聘工作更加有针对性，同时更加深入地探索情绪劳动新的评估方法是研究者和企业管理者今后需深思的内容。

[1] Hochschild， A. R.. The Managed Heart[M]. Berkely， CA： University of California Press， 1983： 90.

[2] Morris. J. A.， Feldman D.C.. The dimensions， antecedents， and consequences of emotional labor[J].Academy of Management Review， 1996， 21 （4）： 986.

[3]张冉，[美]玛瑞迪斯纽曼.情绪劳动管理：非营利组织人力资源管理的新视角[J].浙江大学学报：人文社会科学，2012，42（2）：5～21.

[4]Wharton， A. S.. The effective consequences of service-work： managing emotions on the job[J].Work and Occupations， 1993， 20（ 2）：205.

[5]Ashforth， B. E.， Humphrey， R. H.. Emotion in The Workplace： a Reappraisal[J]. Human Resource， 1995， 48： 97～125.

[6]Grandey， A. A.. Emotion regulation in workplace： A new way to conceptualize emotional labor[J]. Journal of Occupational Health Psychology，2000， 5（1）： 95～100.

[7]Hochschild， A. R.. The Managed Heart[M]. Berkely， CA： University of California Press， 1983： 90.

[8]李运亭，陈云儿.基于能力模型的招聘管理系统[J].HR经理人，2006（3）：58～62.

栏目编辑 / 任玉丹.终校 / 王晶晶