浅谈销售经理如何提高团队的销售执行力

浅谈销售经理如何提高团队的销售执行力（精选8篇）

浅谈销售经理如何提高团队的销售执行力 篇1

今年在总公司参加培训，有幸学习到了《销售与市场》的王荣耀老师主讲的关于执行力的课程，课程结束后收获很多，受益颇丰。

王荣耀老师经过一天的培训，把什么是执行力，执行力对于企业的作用，如何做一个有执行力的员工等等进行充分的讲解。其中我感触最深的就是如何做一个有执行力的员工。

作为一名销售人员，往往是一个人在市场上单打独斗，独来独往，工作全靠自觉。如果具有较高的执行力，工作开展起来就相对容易的多。拿公司推广新产品来说，在同样的产品、同样的资源，有的市场前期推广的很好，有的市场则是一塌糊涂。当然市场的差异，消费习惯的不同也占一部分原因。但是作为前期推广，这就体现了一个员工的执行力的高低。执行力高的员工，遇到困难主动想办法，找原因，向领导同事取经。而执行力差的员工遇到推广不力的情况往往会埋怨公司的产品不行，政策不好等等。总有理由掩饰自己的失败。

那么结合我们的工作，如何做才能算是一个有执行力的员工呢？都知道所谓的执行就是按时、保质、保量的完成工作。那我再我们的日常工作中，对于公司的要求要不折不扣的完成；对于领导布置的任务，不能因为有困难而拒绝执行；

不能因为任务不是自己份内的事情而推脱。同时对于工作的进展情况，碰到的困难等等也要向领导汇报。

王荣耀老师讲授很多东西都是在工作中能够使用到得，经过这节课的学习使得在工作中碰到的问题能够得到很好的解决。公司花巨资聘请讲师培训，为的不仅仅是能够提升公司销售团队的战斗力，对我们每个人的个人发展都大有帮助。

浅谈销售经理如何提高团队的销售执行力 篇2

伴随着愈演愈烈的市场竞争, 许多企业为了生存, 不断加强自身品牌价值, 在提升自身产品质量的同时, 中小企业都遇到了一个相同的问题, 销售, 如何拓宽企业自身的销售渠道, 如何增强企业自身销售能力, 使自身企业在千千万万的企业中抢到更多的份额?[1]一家企业不管自身的产品质量如何之高, 外观如何之精美, 如果企业无法将产品信息传递给顾客, 就无法达到预期的效果。

1 公司销售现状分析

浙江省义乌市邦克木业有限公司坐落于闻名遐迩的世界小商品城—中国义乌。邦克木业是一家集开发、设计、销售与一体的个人独资企业。引进台湾先进的相框设备, 主要生产中高档框条、成品框、高档角花框等系列产品;;是相框行业中生产中高档产品的主要厂家。公司成立以来, 把生产中高档相框产品作为企业发展之路, 本着“质量第一、服务客户”的经营理念, 坚持“多出新品、多出精品”的企业宗旨。

邦克的销售人员从最初的一个到后来的两个, 到现如今又是一个, 由于请的销售人员一直处于一个不稳定的阶段, 而公司老板的思想成熟, 而且对于门市销售比较热衷, 所以, 两个邦克老板中的一个就兼职了门店中销售一职。邦克木业有限公司在销售途径中, 新客源主要以顾客找上门为主。

2 销售水平低的原因分析

2.1 公司销售区域局限

每个地方的销售对外来新产品都有一定的排外性, 漫长的时间形成每个地方不同的购物形式, 购物地点, 在购买选择上就会比较倾向就近原则, 而邦克产品销往的地区, 已经趋于一个固定的趋势, 而一些新的地方, 没有了解的途径, 而对于一些展会, 邦克也很少去参与, 这样更加没有办法让一些陌生区域去接受邦克的产品。以上原因导致了邦克销售区域的局限。

2.2 公司局限于门面销售模式和途径单一

邦克的销售过于依赖于门面销售, 或者是邦克供给一些画廊时, 有一些客户看中了画廊的框, 画廊会将我们邦克推荐给那些客户, 那些客户才会找到, 过于依赖门市。

邦克在网络销售方面也相当的薄弱, 曾经和义乌市大成贸易有限公司进行合作, 有过公司自己独立的网站。后来因为效果不佳, 以及大成贸易公司的不景气, 导致了邦克木业网络销售的空白项。而且也没有去发展地方的经销商, 也没有去开发更多销售的渠道, 从而制约了邦克的销售。

2.3 公司销售促销方式少

邦克在销售都属于定价的阶段, 对于新客户没有任何的优惠措施, 只有对于老客户有一定的优惠和方便, 而这些老客户也仅仅记在销售人员的记忆中, 所以对于吸引新客户的促销相当的少, 而日常生活中, 许多商品都是通过促销来吸引顾客的眼球, 已达到提高公司销售目的, 而邦克的销售理念过于陈旧, 对于促销概念也过于欠缺, 所以导致邦克几乎没有促销方式, 这样就没有了吸引顾客眼球的亮点, 导致了很大一部分客户的流失。

3 提高公司销售水平应采取的措施

3.1 扩大销售地区

邦克的多年的经营之下, 销售地区已经趋于固定。而在国外市场中, 我们失去了很多, 前两年稳定的外贸现如今也是降低相当之多。对于美国和英国等大市场, 邦克现如今都没有出口, 主要原因是, 义乌整个市场偏向于冷淡, 整个义乌的外贸都趋于下滑的阶段, 而义乌整个市场的客户大部分都是来自不发达地区。邦克要多去参加一些展会, 发现一些独特的小公司, 从这些小公司中汲取更多的养分, 看到别人的优势, 从而改进自己的不足, 从展会中获取更多新产品的动向。例如文明的广交会。

3.2 扩大渠道

第一, 邦克可去找一些诚信的外贸公司谈合作。初期在价格和给外贸公司的提成上, 要依靠他们的销售渠道, 所以邦克可以在利润方面尽心让步, 让外贸公司以及一些下游的客户更容易接受邦克。

第二, 邦克发布广告诚邀经销商。对于地区的选择则选择一些销售薄弱地区, 例如:云南和四川等地。这些地方现如今是邦克的销售薄弱地区, 同时这些地方消费水平低, 所以广告宣传费用也低。

第三, 邦克发展大客户成为经销商。对于一些想做经销商的客户, 邦克应该在前期进行一定程度的合作, 如果客户拥有成为经销商的能力, 则邦克应该给予大力的支持, 比如:在价格上给予一定程度的优惠或当有新产品出来的时候要及时通知客户。

3.3 增强网络平台宣传

现如今淘宝越来越盛行, 很多人在购物时更多时候会选择在家中足不出户的购物, 及时是了解产品信息也会在网上先行了解[2]。对邦克网络是越来越重要。在网络中邦克都将图片信息都放在QQ空间之中, 建立一个企业在网上进行品牌与业务传播沟通的平台。邦克也可以配合企业整体营销战略, 发挥网络互动性、及时性、多媒体、跨时空等特征优势, 策划吸引客户参与的网络广告形式, 选择适当网络媒体进行网络广告投放。邦克依靠义乌购网络平台, 将产品新款信息上传, 以及对店面进行一个根据邦克特色的装饰和设置, 让客户看到邦克的诚意。

3.4 增加促销方式

邦克销售过于平淡, 基本属于定价, 没有任何吸引客户的措施, 因此导致邦克流失了大量的客户, 所以邦克应该对自己销售的对象, 销售量, 以及库存货, 有一个更详细地统计, 进行科学合理地划分, 将客户从要货量上来区分客户的等级, 在哪个区段可以拿到什么样的价格, 从而很好地促进客户拿货量的提升。

摘要：文章从销售人员、销售方式、销售途径地区等方面出发, 深入分析如何让企业更加拥有销售竞争力, 如何在销售能力上更胜一筹, 从销售人员、销售途径和销售方式等方面进行入手, 让邦克可以更好更快地发展。

关键词：框业,中小企业,销售能力

参考文献

[1]沈凤.网络营销[M].北京:清华大学出版社, 2005:64.

如何提高销售团队凝聚力 篇3

如何提高销售团队凝聚力

一、销售团队的目标制定

一个企业的发展要有战略，一个营销团队也是如此，没有目标的团队没有凝聚力。

1、对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个工作的目的；使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间；迫使自己未雨绸缪，把握今天；使人能清晰地评估每一个工作的进展，正面检讨每一个工作的效率；使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力；

2、对企业而言

目标管理能促进“公司战略计划的达成”；

目标管理能带来“提升斗志、把握重点、集中精力”的效果；

目标管理使“解决问题”成为可能；

目标管理能培养能干的人；

3、我们营销团队制定目标应该考虑的因素：

行业大环境的影响

任何一个行业都会受到国家政策和市场环境的影响，有些行业是在下滑，有些行业是在告诉增长，我们在制定营销团队的目标时，一定要结合当下的经济形势，恰当的调整营销目标战略。

竞争对手的分析

在营销领域，我一直坚信，当竞争对手疲软的时候，就是我们进攻的最好机会，同时大家也要记住，没有淡季的市场，只有淡季的思想，所谓的淡季我们塑造品牌，培训团队，历练内功，而不是在家里休息，当旺季到来的时候，我们拼命的做利润，占领市场，因此我们要结合竞争对手的竞争策略，来制定我们的营销目标；如果我们的目标没有竞争对手的增长率快，我们在未来的竞争中，有可能处于被动地位。

自己营销团队的现状

自己的营销团队的作战能力，和优势以及劣势，要做好深度分析，如果自己的目标制定好了，营销团队的营销能力跟不上，人员不稳定，目标只能变成纸上谈兵；营销目标的达成一定是建立在目前营销团队的营销能力之上的，人员是否稳定，是否有足够的营销能力培训体系，以及客户服务的体系。

4、营销目标达不成的危害

公司战略落实不了；

被竞争对手抢占市场；

公司利润有所下降；

客户和员工都得不到很好的服务和待遇；

营销团队没有斗志和目标感；

公司整体执行力下降；

二、销售团队目标分解的流程：

1、目标分解程序：

销售团队的目标分解一定是自上而下的去分解：

如果一个营销团队的目标从下而上来制定，会出现什么情况呢？

举例分析：销售经理王冠军：他在一家家具行业做了很长时间了，所带领的营销团队的业绩一直没有太大的突破和发展，公司决定在年底进行整顿和改革，把不合适的团队进行合并，这次整顿的前提及时看一些各个营销团队的管理者对明年的团队发展思路和业绩达标的决心。

公司总经理在一次管理人员大会上，让每一位营销管理者进行明年各个团队销售计划以及销售业绩目标的制定，这是王冠军也说出了自己团队的销售目标，看来他已经想好了，也准备好了，毫不犹豫的脱口而出，其他的部门经理思考了半天，还没有说出一个数字。

到最后，所有营销部门都把业绩报完之后，王冠军的业绩时所有营销团队业绩目标最少的一个。

会后，总经理找到王冠军进行讨论，最后得知，他的目标制定方法是让下属每一个人写下下一年的销售业绩目标，最后他加在一起，就汇报给了总经理。

我们试想一下，王冠军这样的目标制定合理吗？

在一个营销团队，很多营销人员自己制定的目标基本都是根据自己过去的业绩达成情况制定的，很多营销人员制定的目标都非常保守，没有挑战性，甚至不用怎么努力就可以完成的哪一种。想想一下，这样的营销团队在市场竞争中一定是一只绵羊，没有战斗力和挑战性。

所以王冠军带领的团队很难在公司中间创造更高的业绩，公司改革的第一个团队就是他的营销团队。

因此我们制定营销目标一定是要结合公司的发展战略，明确公司的指导方针和市场的竞争动态，来确定自己的目标的，而不是从下而上的相加组成团队的销售目标。

2、分解方法：

下属的分目标之和大于总目标：

举例：假如明天你的销售团队目标是2000万，下面有五个员工。

在每一个员工制定目标的时候，他们都希望自己的目标少一点，这样压力就小啊，如果你每一个人让他们做400万，加在一起就是2000万，如果有一个人出现问题，有一个人出现偏差，整个团队的目标就很难完成。

我们应该结合他们每一个人的情况，进行适度调整：

第一个人：能力一直不错，业绩一直不错，就让他多做一些，可以定在600万。

第二人人：能力还可以，不如第一个，就给他定目标500万；

第三个人：按照正常来做业绩，可以做到400万的；第四个人：目标定在400万，第五个人如果能力弱一些，可以定在300万，这样加在一起就是2200万，比你的总目标要高，同时也结合了他们的每一个人的能力。这样的目标分解相对比较合理。

切记每一个人都平均分配：

销售团队目标的分解不是简单的加减乘除的计算方式，我们一定是结合每一个人的能力，以及他们的挑战欲望和达成的情况来制定的。

3、销售目标分解责任书：

销售团队的目标不是空口谈论，不是唱高调，更不是喊口号，公司的发展战略靠的是目标的达成，销售团队的士气和战斗力和目标的达成有很大的关系，做不成目标惩罚不是目的。销售团队的终极目标是不惜一切代价来达成销售团度的目标。

因此每一次销售目标的制定都要有奖有罚，坚决兑现和执行，目标责任书一定要签订：

目标责任书包括哪些：

销售目标的主题：口号，活动意义；

达成的具体的销售数字：具体，真实，有挑战性。

期限：销售目标达成的期限；

行动计划，达成目标的方法和措施；

奖惩条件，奖惩方式，内容；

挑战历史新高，创造公司奇迹；

4、销售目标达成的关键控制机会点：

我们如果以一个月为单位来划分，可以划分为月初，月中和月底。

试想一下，我们很多营销团队在月初的时候很放松，甚至没有目标，月底的时候都开始着急了，甚至很多人看目标达成的希望不大，就是去了信心和奋斗的决定，多么的可怕。所以我们在营销团队不要出现这样的情况，一定有效地去控制团队的士气和节奏。

我们应该做到：

月初紧：月初把目标制定好，紧锣密鼓的开始进行战斗，发行动方案制定好，开始执行，而不是在哪里放松的休息。

月中检：一个月过去一半的时候，我们结合销售目标的进行，进行检查和修订自己的行动计划，方法策略，讨论下半个月的改变计划，这是不管目标达成比例如何？一定不要下降和改变原来确定的销售目标，而是不断的改变达成目标的方法和措施。

月末冲：月底的时候也是营销人员创造奇迹的时候，也是很多客户在最后的决定时间，这是我们所有的营销人员都要做到冲刺的准备，不管你的目标是否达成，给自己一个创造奇迹的机会。

我们要有效的控制每一个环节的进度,不断为营销目标的达成提供指引.5、管理人员在目标管理中要做的事情

A、进行看板管理，时刻清晰目标进度：

如果条件允许,把每一个团队,每一个员工的销售目标和计划达成的情况，放在一个大大看板上面，挂在墙上，让每一个人都知道，让进度不太理想有些动力和压力。自己逼迫自己前进。

及时进行沟通和指导：

随时随地的沟通，这是最关键的一点，因为当一个销售人员压力比较大的时候，他不主动找领导沟通，他会自己的在哪里郁闷，甚至找不到方法和方向，时间长了，这样的营销人员就会郁闷的选择放弃，当一个领导主动找他沟通，给他更多的指导和鼓励的时候，他会有动力，有方向，收到尊重。工作的动力就会大一些。

B、过程的激励和鼓励：

我们很多营销管理者，经常是把目标下大了，自己就没事情了，坐等月底的业绩，很多时候都是不能达到我们的预期目标，很多时候是达不成的。我们关注的是结果，忽略了过程，营销团队过程的关注和激励也很重要。

举例：在我一次的销售团队培训的公开课上，一个企业老总是这样激励他的营销团队的，公司里面准备一个房间，里面放满了员工吃穿住用行的一些物品：比如，洗衣粉，自行车，食用油，厨具设备等等。有员工在某一件事情上，在工作上，做的比较突出，就在第二天的早会上随时奖励。

销售团队经理述职报告 篇4

一、思想及学习

在**总、**总的带领下我开始了新一年的工作，新领导班子的组建，给了我新的思想及动力，雷厉风行的行事态度、高标准的行事要求、平易近人的沟通方式，让我干劲十足。我上半年带领各级管理人员共同学习11次，各课长以上管理人员培训5次，配合现场管理人员对下培训6次，共同打造一个知识团队，和谐团队。紧跟领导们的步伐。

二、履职情况

(一)销售

上半年为抢抓销售，春节期间我带领各级管理人员和员工全天加班加点，我们的努力也换来了喜人的硕果，春节最高一天销售**万元，情人节和元宵节一天最高销售**万元。对于越来越严峻的市场形势，我借双节在广场西门口进行名优汤圆大展销，3天销售近万元。情人节我们与一楼名表珠宝合作在一楼显著位置陈列巧克力，最高一天销售**余元。

除此之外，我配合各区专员主动联系供应商做了几场大型外场活动，取得了不错的销售。XX家电城举办大型促销活动，连锁公司领导积极为我们争取了出摊外卖的机会，我与超市员工积极配合此次外卖活动，四天销售***余元。近2个月，受到金鼎一楼南门关闭因素影响，超市的销售不近人意，为了争取客源我带领超市各柜组员工每天利用兄弟单位下班时间去外卖，上半年为完成销售，积极组织人员外出进行销售工作，

(二)商品管理

1、每天对卖场进行商品质量、标识标签的检查，尤其是对生鲜、加工区的监督检查力度。为做好食品质量管理工作，各业务专员分片包干，每天早晨进行商品质量、生产日期、标识标注的检查，发现不合格商品立即下架。同时对于每年的内、外审工作，我非常重视，通过审查找出自身存在的不足，并使个人工作可以得到提升，与此同时，利用审查也是让下属工作质量提高的一个关键。上半年共检查商品质量、标识标签1000余次，对发现的问题督促柜组及时整改并进行了复核。

2、为了使超市布局更加合理，与**总、**总和**总多次沟通确定了非食区调整方案，5月份我与超市各同事对洗涤、百货和冲饮等柜组进行了布局调整。6月中上旬超市食品区和东超外区重新调整装修，在此期间，针对超外商户未装修完毕，面点及糕点面临的接电及下水管道维修更换，积极与**后勤部联系，但因商厦也面临装修调整所以工作进展缓慢，但在**总、**总、**总多次现场指导及李海存总监支持下，由**后勤与**后勤共同配合，加班加点对超外及店内后续工作紧张开展，现工作已经完结，面点区已开始经营，超外各商户已有4家开始经营，在此我也要再次感谢各位领导对我工作的支持，如果没有领导的重视，以上的困难也不会如此快的解决。

3、库存。根据系统的库存管理报表中的数据，结合商品的销售数据，合理控制商品库存。对于库存较大的商品，先集中销售，再联系退货;每天查看商品报表，对有效商品，进行科学订货;以提高库存周转。

4、新品的引进。针对超市针织品的品类一直不丰富的情况，为了丰富超市商品的品类，我与采购部沟通，增加了散装内裤、泳衣、丝袜和裤袜以及防晒系列产品等，并引进了儿童文具、玩具2个品类，既丰富了超市的商品品种，又提高了销售。

(三)团购开展。进入20xx年，我们仍然非常重视联系团购，上半年合计团购金额近***万元。而今年的端午节也有大小不等的团购，合计金额近万元。

(四)现场管理

1、所有管理人员打破以往部门管理制式，进行分片管理，打破常规，将各位管理人员能充分团结起来，对店内的各顶工作全面管理。

2、卫生检查

根据公司要求每天对店内卫生进行三三制，柜组、生鲜区每周卫生抽查，确保食品及环境卫生。

3、活跃职工生活

为了让员工在工作中之余得到放松，我店组织员进行外出踏青旅游以及节目表演，让大家在紧张的工作后能得以释怀。

(五)安全管理

安全工作一直是责任重于泰山。尤其是超市这一级防火部门，如果出现问题，损失将是无法估量的。作为安全责任第一人，我深感自身责任重大，因此，我是每会必讲，强化安全意识;落实责任，防患于未然。对于近期的店内装修施工也是，时时检查、刻刻督促，保障好店内安全经营。

(六)节支降耗

1、为了减少公司财物的损失，确保购物车的使用，上半年安排安保人员维修购物车两次，修好购物车十余辆。

2、针对超市初夏室温较低的情况，倡导员工5月暂不开空调，由此较预算减少用电约1万多度。

三、工作不足

(一)与各事业部沟通不到位，导致今年销售完成很不理想

(二)各部门工作不能做到细致化

(三)工作创新力欠缺

四、下一年工作计划

(一)提升自身高度

律人先律已，认真学习业务知识，日常多对上对下进行工作多沟通，了解自身不足及工作中的问题，虚心接受，快速提高，使自己成为一个多面手。

(二)借力发力提销售

1、全面开展促销活动，实现资源共享。利用**楼层及超市调整后的新布局，大做文章，作为超市本身进行一次大型重装促销外，并借助商厦的各期、各楼层的促销活动宣传自己，让广大顾客重新认识重装后的**超市;的竞争与困难并存，但“想干的人永远在找方法。”

2、优化商品结构提升毛利。现超外扩大后，连锁公司领导以为我超市增加了利润空间，做为我来说，接下来，我会打破以往常规，加强单品考核，加大淘汰力度，扩大畅销品的有效陈列，并多与采购沟通引进多种适销的商品，保证在与购物中心错位经营的同时销售、毛利共提升将上半年落下的销售争取回来。

3、确保生鲜集客力，提高生鲜人脉。此次调整，虽然生鲜区有所缩小，但引进了实力派的面点加工商户，丰富了超市的经营品类，下步，我已与**总及生鲜管理人员沟通，开展周周进社区送实惠，(每周推出针对社区的生鲜促销商品)以提高超市运行效率为根本出发点，提升顾客满意度。对于生鲜，我也会找差距，多向兄弟店学习，多引进一些菜品，新品，让顾客多向选择。

4、商品质量管理一直是超市的重点管理项目。现商品监管以由工商改为食品药监局进行监察，管理及要求更为严格，商品质量也上升至刑事犯罪，针对此对于商品质量我更会下大力度管理，杜绝商品质量问题出现。

5、多学习相关的陈列技巧，多向竞争店、向网络、向领导学习，让商品在卖场内自我销售。将商品优化与陈列有机结合。

(三)细节管理争客源要效益

1、细节管理，彰显服务。提升员工的工作积极性是现场管理重中之重，对于人员管理我们要从细处着手，从一点一滴关心职工生活，从员工的需求出发，让员工以店为家。

2、做好公司的安全工作，严格落实公司安全理念，切实做好安全工作。一是，消防安全;二是防损管理;三是夜间值班安全。

浅谈销售经理如何提高团队的销售执行力 篇5

就我个人的职业生涯，对销售经理应该具备的能力，简述如下：

一、分清“义”“利”

销售经理，一般是驻外；高级销售经理，也经常云游四海。他们所接触的对象，大多是公司的合作伙伴或者是同公司有关联的社会关系；他们的工作，直接以利益为基石，每一项具体工作，都同销售回款和销售指标有关，他们是业务纽带，传承着公司利益和合作伙伴的利益。

销售经理的工作，“利”字当头，这是对销售经理最基本的要求。

首先，是否时刻把“利”字放在心头，能否销售回款达标，是考量销售经理的硬指标

第二，能否共赢创“利”？不仅是个人得利，不仅是公司得利，而是争取公司、合作伙伴和个人多方得利，让市场良性发展

第三，是否正当得利？所谓“君子爱财，取之有道”，销售经理不能为了回款，欺压欺骗合作伙伴，或者以牺牲公司利益，换取暂时的个人利益，然后一拍屁股走人；更不能弄虚作假，吃拿费用，或倒卖假货，谋取不正当得利

与利字相对应的，是销售经理决不能够“见利忘义”，不能忘记做人做事的大义。常年外派，销售经理接受公司的管理相对松散，又面对各种放任自流的机会和利益诱惑，这对销售经理的品格是巨大考验

至少，销售经理不能忘记下列“大义”：

1、国家法律法规

2、公司基本管理制度

3、不在财务上动歪心思

4、不坑害不套取合作伙伴

5、保障工作时间

如果能够坚持大义，以君子爱财，取之有道的精神，拼命去追逐回款，就具备了做销售经理的底气，

二、策划

根据管理学的观点，销售经理就是一个管理者，它进行任何一项工作之前，必须做好工作计划，包括执行公司既定的方案；根据营销学的观点，营销方案如何具体化执行，必须根据市场实际情况，制定执行方案。因此，面对具体市场，销售经理，首先必须有策划的能力。

例如：

年度、季度、月度回款计划如何分解；通过何种方式实现回款，回款的节奏如何；公司的指导性市场推广方案，是否完全适合本地市场，哪些可以完全执行，哪些需要增加针对性；为了执行好公司的指标和方案，如何有效调配本市场的资源；本市场资源不足，如何向公司求助，等等。

一个合格的销售经理，面对公司的指标，必须迅速判断，拿出对应的策划方案，从而使公司的指令真正落到实处。

三、执行和变通

销售经理，就是公司派出去，带着作战方案，征战疆场的将军。作为一名士兵，他首先必须是一名不折不扣的执行者，是公司作战方案的完美诠释者。

销售经理容易犯的错误，是经常自以为是，往往认为公司的市场部或决策者不了解市场，乱做方案，乱下指令。他们的很多反映和认识是有价值的，但往往表现出本位主义或局域市场的片面性。在这种心理的指导下，销售经理在执行上经常打折扣，影响了公司决策的效果。

但是，正如很多销售经理的认识一样，他们对市场直接的认识最深刻，有时候，市场的实际状况同公司的预设发生了很大变化，销售经理就应该在遵从公司指令的前提下，适度变通，提高执行的效果。从小的方面来说，例如，公司指令进行“五一大促”，举行大规模ROADSHOW，如果某市场当天下大雨，就应该及时变通为室内活动；例如公司主推保湿性护扶品，南方市场就应当适度变通

浅谈海外油气销售中的执行工作 篇6

关键词：海外,油气项目,执行工作

1 中国海外油气项目的现状与意义

目前, 油气已经成为世界各国发展中必不可少的战略性资源。国土资源部的资料显示, 近十年来, 我国原油消费量以年均5.7%的速度增加, 高出全世界油气消费总增长速度4.4个百分点。近几年来, 我国对油气的需求量越来越大, 国内油气产量和需求量之间的差距日益拉大, 1993年我国成为油气净进口国;2000年我国原油产量是1.5亿吨, 进口5983万吨, 预计2015年我国原油需求缺口将达到2亿多吨。目前, 我国已经成为世界第二大油气消费国。

为了解决油气需求缺口逐年加大的问题, 必须从三个方面来考虑:一是加强勘探, 增加国内油气储量和产量;二是进口;三是促进海外油气投资, 建立海外油气基地。1993年中国步入油气净进口国后, 党中央明确提出要利用国内外“两种资源、两个市场”, 实施“走出去”, 开发海外油气资源的战略。十年来, 我国三大油气公司已经在海外建立起自己的油气开采基地, 每年为国家带回近千万吨份额原油。实际上, 海外油气投资不仅是中国企业走出国门, 主动参与国际竞争的一种尝试, 更是我国实施油气来源多元化战略、保障油气供应安全稳定的重要途径。由于近年我国原油进口量不断增加, 进口来源相对集中 (50%来自中东) , 油气进口的风险越来越大。美伊战争爆发后, 我国政府更加感受到这种压力, 也更意识到建立海外油气生产基地的重要性。无论从产业的发展, 还是从国家安全的角度来看, 海外油气投资都是一个具有战略意义的举措。

2 中国海外油气销售的类型

海外油气销售的模式根据合同的类型不同, 可分为参股分账, 联合作业联合销售, 联合作业独立销售, 作业者独立销售几种模式。简单的说, 可以分为分账和独立销售两种模式。早期的海外油气开发主要以合作开采、产量分成的形式与资源国合作, 这些油田大多规模小、构造复杂、原油产量也比较少, 中油气在秘鲁、委内瑞拉的油气开发都属于这一类的项目。二十世纪九十年代末期以后, 我国企业更多地采取参股或收购的方式获取海外油气资源, 原油开采的数量和收益都比以前有较大幅度提高。近年来, 海外并购更加成为中国油气公司参与国际竞争的重要手段, 中国公司不断收购海外油气资产 (包括油田、气田) 在国际油气资源竞争的中越来越显示出积极主动的姿态。

3 中国海外油气海外销售的几个关键点

在油气的海外销售中, 没有现成的课本提供学习和参考, 我国在此方面也是边干边积累经验, 下面我们从几个方面来重点阐述一下:

3.1 独立销售。

分账就不再此繁述, 就独立销售而言, 也要依据合同的规定来执行, 其中的几个关键点是看是否限制销售的流向, 以哪种基准油计价, 运输的条件是什么, 终端的存储能力和提油频率、数量是多少。

3.2 资源国来。

越来越多的资源国不再提供给作业者分成合同, 转而提供服务合同, 按照产量的高低或者任务的完成情况提供报酬。而且油气的销售除非得到资源国的首肯, 按照惯例, 是不能有油气所得者的关联公司进行市场销售的。事实上, 这也是现在资源国政府为防范销售风险而极力阻止的一条。所以选择由谁来进行销售, 也是一个引人关注的焦点。这将能直接影响到国际市场的油价波动。当然, 这也跟销售公司的市场运作能力有关, 本文在此不再详述。

3.3 销售和提油执行工作。

在确定了销售合同框架协议以后, 就要根据作业方提供的提油的计划, 进行具体的销售和提油执行工作。

4 中国海外油气海外销售的流程

按照惯例, 具体的销售流程是根据量的多少, 在国际市场上提前两个月进行销售。而真正的提货, 却在两个月以后。在提油前一个月左右, 就会将其运输的方式, 数量, 时间, 码头地点、商检等经过一系列的纸面工作一一确定下来。

就提油的执行工作流程本身而言, 虽然只是整个销售环节中的一个末端环节。却涉及面多, 工作周期长, 时效性较强, 要求有很强的业务能力和突发事件处理能力。在西方油气公司, 会有专门的提油工程师的职位来负责此项工作。而我国能在海外独立承担此岗位的人少之又少, 大部分还是依靠当地或者西方油气公司的资源做一些辅助工作。

图1是在提油过程中基本的操作环节。涉及的部门包括:资源国政府、装港码头、海关、商检、运输储运部门、油气公司、财务部门、买卖双方等。

计划提油, 协调装期:是在提油工作前一个月进行。需要买卖双方和油气公司、储运部门对提取的数量时间做好协商安排, 这一点直接影响到船是不是可以租, 什么时候租。当确定下来以后, 就可以对船进行港口申报;港口和储运部门则需要根据港口的条件和货物的品质, 来审核这类船是否符合条件。 (D I:documents instruction单证指令) :当船只和装期初步确定以后, 就可以向港口发出DI指令, 并指明由哪家公司进行商检, 清关等一些的纸面工作。

在没有其他变故的条件下, 船只向港口行驶的过程中, 会每天报告所处的位置, 行程, 预计到达时间。直到装期的三天前, 改为72小时到达提前报告, 24小时到达提前报告;按照预定的时间向港口提交靠港申请后, 进入正常的装载作业, 并实时传递环节完成信息报告。在离港前, 由港口、船方、商检等三方签发的提单生效后, 船只方能离去。

这些环节, 是在没有任何变故的顺利情况下的环节。事实上, 在实际操作过程中, 总会遇到船只早到、晚到、变更、装载过程中自然条件变化、人为或者其他等突发状况。这就需要执行方根据规范和经验来解决其中的问题。比如2008年得天狼星号被海盗劫持, 2010年得莫斯科大学号被海盗劫持等事件。抛开这些事发船本身不谈, 就其造成的恶劣影响, 也影响到了其他船只的航期和航线。船方不得不采取绕道海盗出没的区域增加航程, 或者推迟航期以确保能和护航的海军舰队一起航行来确保自己的安全。这样一来, 就给执行工作带来了变数。

5 中国海外油气海外销售的运输方式

中国海外油气海外销售的运输方式有管道运输, 有火车, 有海运。海运相比其他方式而言, 投入成本较低, 周期适中, 运载量大。因此, 大多数的海外油气首选海运作为其运输方式, 另外需要加强与海外有关国家的外交协调, 维护原油运输通道的安全。针对我国进口原油过分依赖南中国海通道的状况, 应尽早开始研究开辟新通道的工作, 拓宽原油运输对外合作渠道, 分散运输风险。

6 中国海外油气海外销售的合作方式

提油的执行工作根据销售合同的不同, 由买方和卖方来负责。一般来说, 可以按照FOB价格作价的合同, 由买方负责租船、申报。CIF作价的合同, 则反之。这主要看合同如何商谈的。进入21世纪, 石油资源日益成为国际争夺与控制的焦点。随着各国把石油安全确定为本国安全战略的主要目标, 特别是美国等西方国家和跨国石油公司正在通过各种方式和手段, 甚至不惜发动战争来争夺和控制世界石油资源, 未来全球石油资源争夺将更加激烈。全球油气资源的利用已经是涉及对外战略、国家安全、战略经济利益以及外交手段等多层次的战略和策略问题。因此, 我们应统筹考虑国家石油安全战略和海外销售的合作方式政策, 积极开展海外油气海外销售的合作方式。

7 中国海外油气海外销售的执行重点

像销售以合同为圣经一样, 提油执行也有一本圣经, 那就是海洋终端码头的提油程序。此提油程序详细描述了码头的位置、水深、风向、潮汐、暗流等装港条件, 以及整个船舶进出港的安全操作规范。执行人员必须对此流程熟悉掌握。此外, 在各个涉及部门中详熟的人脉也是确保提油执行工作顺利完成的因素。

8 培养中国自己执行人员的意义

中国石油集团多年来一直致力于开拓境外石油业务, 初步形成了非洲、中亚、中东、南美和东南亚五大境外石油生产发展区, 业务范围涉及了油气勘探、开发、生产、炼油、化工储运与销售以及工程技术服务等多个领域, 这一系列成果的取得离不开海外油气销售执行人员, 执行人员作为其中最基本、最重要、最具创造性的资源, 是项目的第一战略资源, 是影响项目成败的决定因素, 因此加强我国境外执行人员管理变得日益紧迫和必要。一个具有良好的爱国品质、全面的业务素质、具有国际项目管理专业资质认证的职业资格证书、丰富的项目管理经验、良好的心理素质和适应能力、顺畅的外语交流能力等素质的海外油气销售执行人员, 也是我们保证我们海外油气销售顺畅的重要因素。

总之, 海外油气销售中的执行工作对我国这样一个石油资源并不富裕、供需矛盾突出、进口依存度高、而且又处在工业化和现代化建设关键时期、需要大量石油能源的国家。中国海外油气销售要想在国际竞争中取胜, 首先要建立起一套适应市场经济规律要求的运作体制。如进一步简化海外投资的审批环节, 增加透明度, 提高工作效率;加快金海外油气销售管理体制的改革步伐, 完善海外油气销售监管制度;增强政府部门的服务意识, 改变工作作风, 提高工作效率。

参考文献

[1]张明涛, 姜波.海外油气项目人力资源管理[J].合作经济与科技, 2007 (4) .

浅谈销售经理如何提高团队的销售执行力 篇7

一、标准化训练是构建高效团队的基石

毛泽东曾说“只有铁的纪律才能打造铁的队伍”，团队建设首当其冲的是建立一套团队成员的行动标准。从团队成员进入团队的第一步就开始走向标准训练，这保证了首先让团队成员走正确的路，以避免出现团队成员在追求个人目标的过程中“爬上楼梯靠错墙”的结果。

一个没有标准的团队不能称之为团队而只能是男女组成的一群人而已。如团队没有日常作息制度、工作纪律及标准的行为规范，团队成员必将处于无政府状态，这个时候就只能靠成员本身的自觉性，而人性中的自我约束力常常是不可靠的，这时团队成员将会出现日上三竿才睡眼朦胧的走到经销商办公室，或与经销商狼狈为奸挖厂家资源；如没有建立日、周、月工作计划和反馈制度就没法使目标实现的过程得到有效的控制，销售经理也就不能掌握目标完成的过程，这将出现“平时不烧香临时抱佛脚”的现象。

A公司王经理是典型的从销售标兵走向管理岗位的，在执行日、周、月工作计划和反馈制度时说到：“因以前做业务的时候就不是很喜欢填公司下达的各种表格，在刚开始管理团队的时候以为每月将任务分配下去，没必要做那么多表格。在第一个月的月底时王经理不得不面对由于过程的管理问题而导致的，预期目标与实际情况的巨大差异所带来的业绩同比下滑的局面，也让自己新官上任的第一把火就没有燃烧起来。”像王经理这样的业务型销售经理在刚走向管理岗位的时候都会认为像日、周、月工作计划和反馈制度是没有太大必要的，结果就会出现王经理那样到了月底的尴尬。那么应该建立那些标准，既能起到有效的管理作用，又不会影响团队成员的工作积极性，从而与其他业务行为形成一张一弛相互促进的管理工具。

1、确定基础制度

日常作息制度、工作纪律、差旅费报销制度（需在制度中明确规定各岗位人员出差天数的要求、出差效果的检核标准、出差费用的检核等）、例会管理制度（明确晨会的召开时间、具体内容和流程、周例会的召开时间、具体内容和流程、月例会的召开时间、具体内容和流程）等。

2、建立日、周、月工作计划和反馈制度

月度营销计划内容包括：任务分解、产品策略（为达成目标需采用的方法、本公司产品分析、库存结构分析）、渠道激励策略、终端促销策略等。

每周工作计划内容包括：一周工作安排；拜访经销商名称和次数、明确打款开单量或分销量、新开网点数量、促销活动执行、市场信息分析结果等。

工作日志内容包括：当日重点工作项目、经销商拜访计划、当日工作总结等。

各营销团队带头人可根据上表和自身团队的特征编制符合管理实际需求的《营销人工作日志》。团队领导除了会制作表格还应该会看，面对表格输出的信息来判断团队成员的工作状态并从表中寻找解决的方法。

3、建立团队成员的营销行为考核制度

要想通过打造高效营销团队来实现其持续的竞争力就必须进入到团队成员营销行为的细节管理中。目前大多数企业对营销人员的考核基本停留在月底的几个数据上，如回款额、销售完成率、零售量等，而很少有企业将营销人员的考核落实到每一个具体的行为上，这种粗放式管理必将无法支持团队的营销力的提升从而无法实现持续性增长的竞争力。营销人员行为的细节考核，首先，得根据自身团队的实际情况制定一张符合于自身实际情况的考核表；其次，应与团队成员充分沟通确立每一个考核项的权重；再次，确立专人负责每一个团队成员的考核落实；最后，在规定的时间内将考核表统一上交团队带头人进行一对一的沟通，重要是对团队成员的考核表做出评价。

二、建立适合于团队的考核制度是构建高效团队的原动力

A公司刘经理为了充分调动营销团队成员的工作积极性，认真检核并结合市场及团队的实际情况，制定了针对性的综合业绩考核制度及任务限时完成制度。把营销工作落到实处，让各产品任务细分到每一成员和每一客户，使每一营销人员更明确业务开展情况，做到人人心中有数，个个胸有成竹，天天激情昂然，高效快速地开展工作，具体内容如下：

1、每月任务按品类并根据每个销售区域的市场容量和网络容纳情况分解到每一个营销人员、经销商。

2、每个营销人员制定详细的客户拜访计划，分时间段对经销商进行回款、提货、促销活动等重要业务活动的跟进，并全力协助经销商对产品进行深度分销。

3、以月为单位对销售团队中的成员进行量化考核。

第一步，由销售经理将公司总部分配的任务在与各区域进行充分论证后分解到各区域市场，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法。

第二步，在每月初的营销例会上，下发分解表给各业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量，无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表开始执行。

第三步，在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。

除了该制度之外，刘经理还给自己制订了每周对团队成员的关心计划，电话的内容主要是包括问候、感谢辛勤劳动、了解工作进展情况。电话关心计划能恰当的体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时的帮助。制度考核配合以人文的电话关心计划很快激发了营销团队成员的积极性，本制度自从执行以后，A分公司的业绩有了明显的提高，逐步建立起了以区域经理为领导核心、以业务骨干为专业核心的有能力的团结的战斗队伍。

三、建立有效团队激励机制是构建高效团队的加油站

经调查：按时计酬的工作人员每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，使他们的潜力发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高工作效率，其效果是相当可观的。这就需要依靠有效的激励！

我们常将营销人员比作是企业战斗在市场一线的战士。销售经理要善于利用望梅止渴的技巧恰当地激励自己的战士，如一个不懂激励的销售经理，总有一天会让自己四面楚歌，最后成为项羽的影子。激励也因此需要根据对象的不同、团队实际情况、周围环境来设定其激励的方式。说到激励销售经理脑子里首先冒出的是胡萝卜———钱！当然金钱做为激励方式是最直接的但却不是最有效的，激励这个词的诞生是因为人的情感需求，所以好的激励制度是物质激励和精神激励有机结合，使之相互辉映从而让团队成员时刻处于被激励中，以高度兴奋和积极的心态完成每一次的客户谈判、终端管理的每一个细节落实等。在如何建立一个有机而有效的激励机制这个问题上，A公司刘经理又一次分享了他的经验：

1、人尽其才

让合适的人到合适的岗位，让合适的人到合适的区域，让合适的人有合适的待遇这是销售经理重视对团队成员的培养和考核，认为每个人都是可用之才，使他们感受到受重视和尊重，并在工作的过程中发现其优点并用其优点。

2、创建职业通道

水往低处流，人往高处走。通过公平、公正、公开的机制考核，为营销人员规划好清淅的个人发展轨道，给予他们更多的成长机会，实现其在职业生涯中的快速提升。A公司在每月组织营销培训会，提升营销队伍整体营销水平和专业技能。使他们认清自己的现状及其在队伍中的位置，发现不足、拓展自我，清淅地定位自己和发展自我；敢于启用新人，放置于重要区域，信任他们，使他们感觉到被重视和支持。对业务潜质好的业务经理，建立总经理、产品经理不定期与其单独谈话制度，着意培养，使他们感受到公司的重视，鞭策其快速提升和成长，增强了他们对公司的信赖感，为他们创造了极佳的成长成才机会，从更高层面上解决了“我为谁工作”的问题，从而激活带动了整个团队的活力。

3、加强考评结果的执行

通过业绩考核和行为考核的结果，进行奖优罚劣的执行，在团队成员心中树立“付出总有回报”的信念。考评的过程应保证公平、公正、公开，对于考评的结果要根据相关制度严格执行，对于那些绩效好、综合素质强的团队成员要除了给予薪酬的提高之外还可以采用为其提供学习机会和其他方式的奖励，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得。在一定的期限内还需要对那些综合考评一直处于优秀的人创造职位空间，大大激发团队活力，精神上、物质上都给其他团队成员起到了较好的示范作用。也可采用各种竞赛活动的开展来激发团队的活性，如：设置阶段性营销竞赛，终端活化竞赛、有效分销竞赛等既促进团队建设，又提升了销售业绩。

4、营造团队氛围，强化归宿感

俗话说：“赞美的话是温暖冬天的阳光”，销售经理在日常管理行为中需对员工付出后的业绩给予适当的鼓励和褒奖，这样可以使团队成员产生信心，增强工作动力，提高团队凝聚力。销售经理可根据自身的实际情况，在每月营销例会后组织团队文体活动，组织非正式的聚会等，也可增强团队的归宿感和向心力。反之，对业绩不好的人员，三个月内给予调低年薪或降职处理，甚至淘汰，保持队伍的适当流动性。

浅谈销售经理如何提高团队的销售执行力 篇8

房屋建筑面积测算是一项精细、繁琐, 技术性及政策性很强的工作, 房产测绘公司测算的房屋建筑面积作为产权证面积, 直接影响房屋价格及相关费用。在项目开发中, 如何节约集约利用土地资源, 提高有效可售建筑面积, 从而达到利润最大化, 是非常重要的研究方向。本人根据国家及行业规范, 结合实际工作经验, 浅谈在商业开发项目中, 如何在规划条件允许的前提下, 提高房屋可销售建筑面积, 为投资者创造更大的收益, 实现造价控制, 以达到利润最大化。

2 同类工作现状

国内在项目开发中, 一般按项目基本建设程序, 拿地以后, 先按规划条件进行设计, 经规划、国土、建委、消防等相关职能部门审核, 完成报批, 取得由规划局核发的《建筑工程规划许可证》, 规划许可证上核准的建筑面积就是允许建造的面积。施工图一经批准后, 由规划信息中心存档, 一般不允许再修改。竣工验收时, 实测的房产测绘面积, 不能超过规划许可证上的面积。为了保证能通过验收, 一般的项目在设计时会留有一定余地, 以免超建, 这样就存在指标做不足, 不能充分利用土地资源。既使建筑面积指标做足了, 如果其中有效的可销售建筑面积所占的比例不高, 同样也不能保证投资者的收益最大化。

3 提高可销售面积的途径

在前期报建时, 规划部门以设计院计算并经图审单位确认的建筑面积为准, 核发《建筑工程规划许可证》;在竣工验收时, 规划部门以房产测绘单位出具的测绘报告中的实测建筑面积为准, 进行规划竣工核实, 房管局以此数据进行产权登记。在不同的建设阶段以及不同的部门其计算口径存在不一致现象。在商业开发项目中, 想要提高可销售建筑面积, 这就需要在设计报批前收集建筑面积计算规范、项目所在地政府职能部门的相关文件、条例, 进行深入研究、分析, 找出各部门计算口径的差异, 并分析形成原因。在项目报建时, 特别是工程规划许可证审批前, 预先做一次施工图的预测绘参考, 计算出相对准确的测绘建筑面积, 测算可售面积, 并与规划条件允许建设的面积比较, 尽量做足面积指标, 又不超出合理误差范围, 提高有效可售建筑面积, 达到利润最大化的目标。

4 工程实例

我们结合一个实际工程“五洲国际广场”为例来分析。该工程位于杭州市古墩路与余杭塘路交叉口西南角, 由商业、办公、影院组成, 总建筑面积为76631平方米, 其中地上建筑面积46525平方米, 地下建筑面积30106平方米。由四个塔楼入裙房组成, 地下一层为超市及设备用房, 地下二层为停车库, 地上一~二层为商场, 三层为影院, 四~十一层为办公楼。该工程设计时没有进行预测绘计算参考, 直到预售前做预测绘时才发现可销售面积偏小, 根据建设程序, 规划许可证已经申领, 因此建面积也已确定, 建筑单体也已定型, 只能从房产测绘的共有建筑面积分摊上找突破口, 我们通过研究各类计算规则及实施细则, 咨询建筑、规划、测绘等业内资深专家, 并经研究汇总, 找到了一条既可以增加可销售面积, 又符合相关政策法规的办法, 根据《浙江省房屋建筑面积测算实施细则》5.7.1条, “幢共有建筑面积由整幢房屋各单位按面积比例进行分摊;功能区共有建筑面积由该功能区内各单位按面积比例分摊。”而根据第5.9条, “独立的为多幢 (或小区) 服务的管理用房、公共用房等不计入共有建筑面积”。为了使商业功能区分摊到更多的面积, 调整设计功能布局:把原设在地上一层的供1~4号楼商场共同使用的设备用房移至地下二层, 分四处设置, 分别单独供1~4号楼的商场使用。这样地下这部分设备用房面积就可以分摊至地上商业面积中, 由此占用的原地下二层机动车停车位40个, 采用增加立体停车位的方法补足车位数量, 满足功能要求。这样, 经过重新测绘计算, 总建筑面积不变, 增加了可销售商业面积800平方米左右, 按平均售价4万元测算, 可增加收入3200万元, 极大地提高了投资者收益。由此可见, 施工图设计时做预测绘参考, 计算出相对准确的建筑面积, 尽可能的多做可销售面积是一条行之有效的途径!

5 结束语

在项目开发建设中, 按一般的基本建设程序, 可以按相关规定完成项目, 但不能达到利润最大化。希望通过对该项目如何做足规划指标, 如何提高有效可销售建筑面积的研究, 总结近几年我国项目开发的管理模式, 通过对计算建筑面积的各种规范、部门文件及实施细则的比较, 从造价控制角度指出了在建筑面积指标计算上存在的问题, 施工图设计时做预测绘参考, 并找出解决问题的有效途径。在商业开发项目管理中推广之, 供相关房产开发企业借鉴使用。

摘要：建筑面积是建设项目的主要经济指标之一。房屋单体建筑面积量的确认, 需经历立项、用地审核 (容积率) 、建筑设计、规划批准、施工、竣工验收、房产测绘、确权发证等几个阶段, 涉及多个行政管理部门, 不同的部门计算口径不完全一致。因此, 在项目开发过程中, 要求熟练掌握各部门的政策规定以及相关文件, 严格按计算规则对建筑面积进行精确计算、复核, 做到既做足指标, 又不突破验收条件, 充分合理地利用土地资源, 特别是在商业开发项目中, 提高有效可售建筑面积, 实现利润最大化。

关键词：商业开发项目,提高,可销售面积

参考文献

[1]建设部.BGJ96-98.建筑工程建筑面积计算规范-住宅建筑设计规范[S].

[2]GB/T17986.1-2000.房产测量规范[S].中国标准出版社, 2000.

[3]浙江省房屋建筑面积测算实施细则[Z].2007.

[4]杭州市建设委员会编.杭州市房地产业政策法规汇编[M].浙江古籍出版社, 2006.

[5]杭州市房地产测绘公司.房产测绘文件汇编[M].2008.