国美电器采购模式

国美电器采购模式（通用8篇）

国美电器采购模式 篇1

国美采购模式特点：

（发展初期）（1）采购方式单一，采购的量较少（2）采购的品种较少，卖多少东西进多少货（3）储备能力较低（4）采购系统单一，采购以人力进行，出错率高。（4）对供应商的管理不完善，与供应商是一种短期合作的关系。没能与供销商进行长久的合作。

这一时期的影响因素：

1、企业的发展规模。国美刚刚起步，规模较小，所以采购能力小。

2、企业的经济能力。公司刚刚起步，经济实力还较低，所以没有强大的储备能力。

3、采购系统简单，采购部门的制度不完善。这使员工的出错率高，议价能力低。就出现了对供应商管理不完善的现象。

（成长时期）这一时期国美快速增长，急剧扩张，其采购模式也随之发生变化。（1）采购规模大，采购品种多。（2）采购系统复杂，采购的部门开始增多，采购人员增多。（3）供应商的数量多，实力参差不齐（4）物流路线交叉过多,成本过高

影响因素：这一时期对采购行为的影响因素有：

1、企业的策略。国美一直实行扩张的策略，他一路兼并了大中、永乐等名牌企业。这是它的需求增大，采购量急剧增大。而急剧的扩张使得企业的管理，就出现物流交叉过多、采购部门复杂等问题。2经济发展前景。国美成立于80年代末，90年代初，这一时期经济发展快，特别是家电行业迅猛发展，家电的需求使国美迅速崛起。采购量大，规模大，与多家供应商有业务往来成为了必然。

（成熟期）这一时期采购特点：（1）实施集中采购，统一采购，实现规模效应，降低采购成本（2）建立自己的供销模式,摆脱中间商环节。直接与生产商贸易，采购的成本较低。将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势。以低价格占领市场。（3）采购管理系统不断完善，建立了完善的采购部门，使其办事效率提高。（4）实行先进的采购管理，实行ERP管理，国美和其供应商可以使用电子订单来下单，确认销售及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预；可以相互了解对方的存货情况，以及通过系统进行财务结算。从而提高了效率。建立物流信息系统，实现实时采购管理。根据库存销售，实时进行采购补充库存，避免缺货造成的损失和过多挤压产品使库存成本过高。

国美电器采购模式 篇2

苏宁电器作为中国家电连锁企业的领航者, 建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络, 依托WMS、TMS等先进信息系统, 实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。苏宁物流是苏宁服务体系中一个重要的组成部分, 苏宁电器对于自己的城市物流车一直有着较高的要求。

近期, 通过公开竞标, 星锐快运版物流车——星快运凭借自身的外观形象、高档等级、内部尺寸、舱备布置、制动性能、空调效果、舒适程度、操纵感受等, 在各项考评中深深地折服了苏宁电器的评审团, 获得首肯, 中标量占据苏宁电器采购量的97%。

相比市场上传统欧系轻客的产品, 星快运为缓解城市物流配送和城市限行的矛盾, 提供了一种新的思路。这体现在空间价值效应更大、城市适应性更高等方面。

瞄准城市“大”快运市场空白推出的星快运, 拥有12.3立方米超大空间, 首先将城市快运用车空间容量拉到了一个新高度, 让城市快运用车的空间效益找到了一个更佳的平衡点。面对城市限行管理日趋严格, 6-7座星快运可上蓝牌, C照即可驾驶, 能在城市畅行无阻。零门槛的驾驶要求, 对于高频率用车的电商用户而言又是一大成本优势。

苏宁电器负责人称, “在安全、动力性能、时尚外观、人性配置、市场价格、服务体系等方面, 江淮星锐作为一款新产品以优异的表现为我们提供了更多的价值空间。”

简氏电器“卖煲”新模式 篇3

一边卖着紫砂煲烹制的煲仔饭、煲仔菜、紫砂靓汤、紫砂炖品等美食,一边把紫砂煲等“顺便”卖给食客们,这种富有创意的“卖煲”模式由紫砂电器炊具生产企业顺德简氏家用电器厂(以下文简称简氏电器)开创,如今正在向全国各地复制。

简氏电器成立于1986年,其私营企业营业执照的批号为001,乃顺德第一家,其注册商标为“依立”,如今已成为拥有绝对市场竞争优势的“紫砂专家”。目前,简氏电器的产品内销保持着20%～30%的增长速度,依立紫砂煲每年的产值约为2亿元,在国内市场的占有率超过50%,出口到40多个国家和地区。

简氏电器董事长简广认为,简氏电器营销的独特之处在于“家电销售+美食连锁”,以紫砂文化、美食连锁、产品销售三者互推互补。

简氏电器市场战略部推广经理彭涛向《新营销》记者介绍说,作为中国独有的资源,紫砂深藏于山中,不会受到污染,含有人体必需的铁、钙、钠、锌等微量元素,用紫砂做电饭煲的内胆,做出的食物呈弱碱性,有益于贫血患者、老人、小孩和孕妇等体弱群体,符合现代养生趋势。经过多年潜心研究,随着技术日益成熟,就在顺德乃至广东电饭煲行业风起云涌的时候,简氏电器避开竞争,专注于生产拥有自主知识产权的系列紫砂煲产品。

在多年的发展过程中,家电企业的自建渠道模式大多被经销代理模式所取代。由于行业分工更加明确,流通业态在竞争中逐步演进,厂家在成本和效率的权衡中,不由自主地选择了后者,其渠道模式步入了一种固定的轨道。而且,由于家电行业的渠道集中度非常高,长期以来,家电厂家难以寻找到更加有效的渠道模式。

于是,尝试渠道创新,就成为简氏电器拓展市场的突破口。2003年10月1日,简氏电器在其总部所在地佛山推出了一项促销活动—“先吃免费餐,好吃再买煲”。此次活动吸引了众多消费者,平均每天有近300人就餐。在活动现场,简氏电器安排专人讲解紫砂煲的好处和用法。“吃饭不要钱”活动,很快就成为当地媒体报道的热点和市民津津乐道的谈资,拉动了紫砂煲的销量。

简氏电器为什么要开展“先吃免费餐,好吃再买煲”促销活动?“反正公司有现成的门面,不如开间餐饮店,让消费者通过吃饭了解产品,培养紫砂煲消费群。”简广说。于是,简氏电器开设了第一家紫砂美食店,一楼作为依立紫砂煲系列产品专卖店,二楼作为紫砂美食店,安排专业厨师用紫砂煲烹制各式各样的美食供消费者免费享用。面积达数百平方米的店面被布置得古香古色,以一个开放式的厨房为中心,所有就餐的消费者坐在餐桌前边享用美食边观看厨师做菜的全过程。消费者在免费享用完美食后,可根据自己的心意选购简氏电器的产品。

不过,这种“吃免费餐”促销活动只能是一时之举,毕竟,要想将这种销售模式坚持下去,就不得不考虑费用支出。于是,简氏电器注册成立了紫砂美食店,配合专卖店销售依立紫砂煲。当然,紫砂美食不再免费,而是象征性地向消费者收取一些费用,以维持紫砂美食店正常运作。

目前,简氏电器在广东广州、顺德、佛山、肇庆以及广西、江西等地开办了以美食带动紫砂炊具销售的紫砂美食连锁店。事实上,由于紫砂美食店以美食体验销售紫砂煲,对消费者有着很强的吸引力,每家新店开张都能吸引众多消费者光顾。如今,简氏电器的紫砂美食店集餐饮服务与紫砂产品销售两种功能为一身,成为名副其实的“双赢店”。业内人士指出,简氏电器推出的“享用美食销售产品”活动,迎合了消费者“满意再买”的“理性消费”心理,所以才会带动产品销售。

当然,除了独特的销售模式,简氏电器的炊具产品能够吸引消费者,还在于其有着很高的技术含量,而且品类齐全,其产品包括紫砂电饭煲、紫砂汤粥煲、紫砂炖盅、紫砂快速汤粥煲、紫砂神农百草壶、紫砂品茗壶、紫砂电子烧烤炉等。如今,简氏电器一共获得了30多项专利技术,把电脑控制技术、数字技术、电磁技术应用到电饭煲等炊具产品中,其炊具产品具有智能化、功能多、耗电低、保温性能好等特点。

电器材料采购合同 篇4

(采购方)：以下简称乙方

乙方现从甲方采购电力电缆。根据《中华人民共和国合同法》及其他相关法律、法规的规定，遵循平等、自愿、公开和诚信的原则，经甲乙双方协商一致，订立本合同。

第一条、产品及价格

第二条、供货时间

乙方支付甲方定金后20xx年xx月xx日，甲方供货给乙方。

第三条、产品质量要求

甲方供货给乙方电线及材料，供货需提供产品合格证、检测报告等证明材料，证明材料提供给乙方存档使用，甲方供给乙方同样质量的产品，并且符合国家现行标准规范要求。并按乙方要求每段电缆中间不应出现断头，电缆每米长度偏差不大于—0。5%，若不能满足以上要求采购方可采取拒收、退货等处理办法，并追究供货方违约责任，电缆质保期一年。

第四条、运输交货及验收

1、交货方式：所有货物甲方负责运输到双方约定的交货地点，

2、交货地点：。

3、货物交与乙方之前，由甲方负责妥善保管，在进行验收时，如发现缺少损坏等，乙方有权拒收，因此造成的损失由甲方承担。达到验收标准乙方应及时对货物进行签收

4、如货物送到乙方指定位置，因乙方原因导致无法卸货而产生的费用皆有乙方负责。

第五条、支付及结算方式

甲乙双方签订协议后乙方支付给甲方_____元作为预付金，甲方负责将货物运输到乙方指定地点，并经技术人员及现场监理验收合格后：乙方将剩余款项一次性支付给甲方。甲方接受的付款方式为现金，银行电汇，支票。

第六条、合同生效

本合同一式两份，经双方法人代表或授权代理人签字盖章后生效，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。

甲方：(盖章) 乙方：(盖章)

代表签字： 代表签字：

国美电器营销模式 篇5

摘要：随着国家经济的不断发展，这几十年来中国的家电连锁零售业也得到了迅速地发展。尤其是中国加入世界贸易组织十年来，中国家电零售连锁企业走过了国际同行三四十年才能走完的路，不仅在行业规模上有了质的飞跃，而且还实现了信息技术与商业模式的结合，提升了自身的核心竞争实力。业内人士分析称，在庞大的消费电子产品市场支撑下，中国有望孕育全球最大的电子家电零售企业，而积极推进供需链变革的国美电器则有望成为未来全球电子家电零售行业的新主导者。因此对于国美电器来说，随着跨国家电连锁零售企业进入中国市场以及面对中国市场的激烈竞争，如何快速提自身竞争盈利能力，是个亟待解决的问题。因此本文希望能够通过对国美电器的盈利模式的研究，找出其目前盈利模式所存在的问题，分析其原因，并提出策略性建议，以期对国美电器甚至整个家电连锁零售行业未来长远健康发展给予一些启示。

关键词：家电连锁零售行业

差价

非主营业务

类金融

债务结构

一．

我国家电连锁零售行业背景

随着中国经济的不断增长，中国家电专门零售商品销售额也在不断增长，如图所示，中国家电连锁零售行业是中国竞争最为激烈的行业之一。，家电连锁行业从无到有，从小到大，逐渐发展壮大，经历了较为充分的市场竞争，最终国美和苏宁凭借其雄厚的资本实力和先进的管理理念，不断的扩张、并购，在大中城市形成双寡头垄断的市场格局。

从1987年1月1日国美电器连锁零售的萌芽在不足一百平米的小店成立开始，到1996年，苏宁全资子公司—扬州苏宁诞生，揭开了苏宁电器连锁发展的序幕，此后永乐电器、大中电器、武汉工贸、浙江百诚、山东三联商社等中坚型家电连锁零售企业同样开始书写下了家电连锁零售企业发展史上的崭新篇章。

完成对传统渠道的“侵略”之后，我国家电连锁零售业开始进入同业并购时代。从2003年12月中永通泰成员间的并购开始，到国美电器借助资本力量大举并购，将常州金太阳、哈尔滨黑天鹅等区域连锁收归旗下，直至2006年11月国美电器与上海永乐闪电合并，并以迅雷不及掩耳之势从苏宁电器“虎口夺食”将北京大中纳入囊中。2007年12月国美托管大中，从而使国美电器在家电连锁零售业处于绝对的霸主地位。2008年年初，国美电器陆续收购山西大同电器、大连迅达移动通讯、陕西蜂星电器以及上市公司三联商社，为我国家电连锁零售业的业内并购划上了一个休止符。从2003年至2008年的6年间，家电连锁零售行业遭遇了以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁零售企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中“四方”割据到“三国鼎立”，最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。

在国美、苏宁两寡头的竞争如火如茶的同时，海外资本渗透也已经拉开序幕。2004年12月11日，我国零售业全面开放。2006年5月，美国最大的电器连锁百思买集团以1.8亿美元控股五星电器，2009年2月百思买收购五星电器剩余股权，全资控股五星电器。2011年2月22日，百思买在官网发布公告，将关闭在我国的9家百思买门店，并计划于2012财年在我国开设将近50家五星电器门店。拥有六大PB品牌，150余种独家商品的百思买在我国家电连锁零售经营业中的竞争将举足轻重。

2009年末日本家电连锁零售霸主山田电机提前进军我国市场，投资6亿多元开设出我国及海外市场首家门店，向我国推介“购物即生活”的领先经营服务理念。日本第三大家电连锁零售淀桥相机瞄准网购商机，于2008年年末宣布借助互联网的力量，启动我国银联卡结算服务、网上订购服务，正式进军我国互联网邮购市场，开启其以“网店先行，进攻在后”的方式抢食我国家电连锁零售市场的蛋糕的征程。

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

家电专门零售商品销售额（亿元）

1377.15

1848.43

2178.09

2553.28

1517.69

1768.80

3891.11

3407.71

增长率

34.22%

17.83%

17.23%

-40.56%

16.55%

119.99%

-12.42

二．

国美电器基本状况

国美电器成立于1987年1月1日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元以上。1993年，黄光裕原来的电器小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年，国美进军天津，开始从北京走向全国，也开始了大规模的全国性扩张；2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店；2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。2004年12月，国美电器直营门店达200家，并进入音像连锁业；2005年，国美进军地产业，建造国美第一城；随后3年，分别并购山西北方电器、大中电器和永乐电器；2008年2月，战胜最大竞争对手苏宁电器成功收购三联商社。2011年4月，国美电子商务网站全新上线。2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。国美电器在其领导人黄光裕的带领下，一举成为中国最大的连锁零售企业，2006年-2008年居于中国连锁百强企业榜首，如表1所示。但是由于家电连锁行业的激烈竞争，2008年，随着国美电器领导人黄光裕入狱以及2010年国美电器控股权之争，使得国美电器的家电连锁零售的霸主地位逐渐被同行业的苏宁云商所取代。

2006-2012年中国连锁百强企业

单位：亿元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

第1名

国美电器

国美电器

国美电器

苏宁云商

苏宁云商

百联集团

苏宁云商

销售规模

8693000

10235000

10459378

11700267

15622292

11820757

12400000

第2名

百联集团

百联集团

苏宁云商

国美电器

国美电器

苏宁云商

百联集团

销售规模

7709457

8713915

10234242

10680165

15490000

11000000

12205221

第3名

苏宁云商

苏宁云商

百联集团

百联集团

百联集团

国美电器

国美电器

销售规模

6095237

8547546

9432939

9791537

10369291

11000000

11747974

数据来源，中国连锁经营协会，三．国美电器盈利模式及其分析

你的盈利能力只能支撑昨天、今天,你的盈利模式才能支撑明天。盈利模式，又称商业模式，指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱盈利模式在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的赢利模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身盈利模式的研究。国美电器作为目前中国最大的家电零售连锁企业，其盈利模式值得我们探究。

3.1

赚取差价盈利模式

赚取差价盈利模式，也可叫做“吃差价”盈利模式，是大多数零售企业完成原始资本积累并实现盈利的“必经之路”，也是零售的起点。这种传统的零售企业盈利模式是通过零售企业扩大网点规模和提高销售规模使自身在与供应商的议价中占取主动方优势，从而“逼迫”供应商降低采购价格，同时降低自身其他采购成本，再利用薄利多销即低价低利扩大销售的策略获取采购价与零售价的差价以达到盈利的目的。

国美电器作为家电零售行业的龙头企业，在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家，并且国美电器于2011年4月全新上线电子商务网站，这种“实体店+B2C”线上线下的销售模式，使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模。薄利多销是国美电器的经营战略，这使得国美电器更好的拴住更多的消费者，同时国美进货量大，销售业绩好，强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作，国美在与供应商的议价方面拥有主动位置，从而供应商“自愿”降低采购价格。销量越大进价越低，进价越低销量越大，国美的利润及销售规模也会逐渐提升，就这样，国美电器形成了一个循环体系，如图1所示。

图1.国美电器赚取差价盈利模式运作图

面对如此的“价格压榨”，供应商为什么还要忍受亏损坚持与国美合作？因为国美所处的连锁零售行业销售份额占到城市市场总销量的40%-50%，供应商不敢丢掉这个市场。所以说国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上。为了更加降低自身采购成本，赚取更多的进销差价，国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位：不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。

国美电器的薄利多销策略主要体现在销售毛利率上。如表2所示，2005年—2012年，国美电器的销售毛利率平均在10%左右并呈上升状态，也就是说，国美电器每有100元的销售收入可以为公司创造10元钱的毛利润。如此低的毛利，国美电器却能在竞争如此之大的家电连锁行业立足并且逐渐成为行业的老大，可见国美电器的资本的强大。同时，国美电器毛利率的上升，也说明了国美电器其差异化战略以及定价策略得到了较好的成效。

表2.2006-2007年国美电器销售毛利率

单位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

毛利①

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202791

销售收入②

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

销售毛利率①/②

9.54%

9.64%

9.82%

9.98%

11.63%

12.63%

12.96%

数据来源，国美电器2006-2012年年报

图2.2006年-2012年国美电器销售毛利率

3.2

非主营业务盈利模式

传统的销售行业都是依靠其主营业务来获得较高的利润，而家电连锁行业多数零售企业却依靠非主营业务来赚钱，这种盈利模式被称为非主营业务盈利模式，也被叫做”吃供应商”盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。国美电器用薄利多销策略的低价销售来吸取更多消费者以扩大销售规模，低价有时必定会带来盈利损失，那么这些损失怎么弥补呢，这就得靠国美电器的非主营业务盈利模式，将这些损失巧妙地转嫁给供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补损失，其实这也是对供货商的一种”变相“压榨。国美电器的非主营业务盈利模式运作过程如图2所示。

图3.国美电器非主营业务盈利模式运作图

国美电器的非主营业务收入主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成，这些收入归根结底均来源于供应商返利及缴纳的通道费。仅以入场费为例，其费用率最低为15%，最高可达30%之多（数据来源，http://blog.sina.com.cn/s/blog_3ed685630100kbge.html）。这样的盈利模式使国美电器不但获得了丰厚的隐蔽利润，同时也很好地解释了为什么国美频频发动价格战而仍具雄厚的资金保障——低价带来的损失被可观的非主营业务赢利成功地弥补了。

表3.国美电器非主营业务数据

单位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

其他业务收入①

1251297

2548711

3267315

3131800

3239050

3302108

1541326

从供应商收入②

887778

1842782

2519320

2222980

2166652

2081763

521753

①/②

70.95%

72.30%

77.11%

70.98%

66.89%

63.04%

33.85%

其他业务利润③

1095297

1943943

2751958

2641738

2863727

2889022

1121998

毛利④

2359747

4095247

4508034

4259530

5918790

7556530

6202790

③/④

46.42%

47.47%

61.05%

62.02%

48.38%

38.23%

18.09%

数据来源，国美电器2006-2012年年报

如表3所示，国美电器从供应商处所获得收入占取了其他业务收入的极大部分，约为65%，2008年更为明显，竟达到77.11%。我们从表3也不难发现，2006-2012年国美电器的其他业务所带来的利润与毛利的比率平均在45%，在2009年达到了62.02%，可见国美电器从其他业务，主要是从供应商处获取了较多的利润，这为国美的急速扩张、扩大网点及销售规模提供了后续保障，也为国美电器薄利多销策略所带来的亏损进行了一定程度上的填补。

3.3.“类金融”盈利模式

国美电器的门店急速扩张、规模不断扩大，这些资金来源除了自身资本、非主营业务收入、赚取的差价收入等外，不得不提到国美的“类金融盈利模式”。类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易时，利用供应商给予零售商一定时间内一定的信用额度，在此信用额度内，零售商可以先货后款的方式，延期数月支付上游供应商货款，这使得其账面上长期存有大量浮存无成本短期融资形成的现金，这样就形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转作他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”的资金内循环体系。国美电器就是利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，此方式下的资金拖欠期限短则数日数周，长则可达6个月之久。就这样，国美像银行一样，吸纳供应商的资金供于自己使用。其基本运作过程图4.所示，图4.国美电器类金融盈利模式运作图

怎样才能证明国美电器的类金融盈利模式呢？

表4.国美电器2006-2012年

单位：千元

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

短期负债①

14955396

16180091

15147247

20682377

19556858

22623020

22867586

带息银行贷款②

729330

300000

170000

350000

1000000

0

2434374

应付账款及应付票据③

12615000

13556545

12917958

15815261

16899683

17140383

16971671

③/①

84.35%

83.79%

85.28%

76.47%

86.41%

75.77%

74.22%

销售收入④

24729192

42478523

44889257

42667572

50910145

59820789

47867260

流动资产⑤

15497140

22337559

18482711

23272720

23496343

24083984

22974374

③/⑤

81.40%

60.69%

69.89%

67.96%

71.92%

71.17%

73.87%

数据来源，国美电器2006-2012年年报，新浪财经

图5.国美电器2006-2012短期负债与销售收入趋势图

表5.国美电器2006-2012年应付账款及应付票据周转天数

单位：天

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

平均周转天数

应付账款与应付票据周转天数

135

124

117

137

135

149

119

130

数据来源，国美电器2006-2012年年报

国美电器的负债主要为短期负债，从表4可以看出，应付账款和应付票据占据了短期负债的极大部分，构成了短期负债的主体，而带息银行存款占短期负债规模的比例极小。我从图5不难看出应付账款及应付票据与销售收入成正比关系，国美电器通过账期方式先货后款，占用供应商资金的同时与消费者进行现金交易，国美电器就可以持有大量的浮动现金，在一定程度上也促进了国美电器销售规模的提高以及主营业务的发展。同时，我们从图5也可以看出，应付账款及应付票据从2009年开始逐渐上升，这主要是因为2009年国家实行相对宽松货币政策，银行给予承兑汇票的信用额度有所增加，国美电器较多地采用了银行承兑汇票的方式支付供应商的货款，从而导致短期负债也随着大幅增加。就这样，国美电器不用向银行或其他企业借款，也不用付出高额的利息支出，通过应付账款及应付票据就可以获得无成本的大量资金，就这样周而复始形成一个循环体系，使得国美电器不断的扩张规模。以2011年为例，国美每天的销售额为1.64亿元（598.21亿元/365天），从图可得2011年应付账款及应付票据的周转天数为149天，那么国美电器就有244.36亿元的浮动资金。这些资金国美电器既可以用于自身扩张，又可以投入其他行业，还可以存入银行获得利息收入。

四．

国美电器现有盈利模式存在的问题

家电连锁零售行业的快速发展，使得国美电器在市场上取得了垄断性地位。其独特的盈利模式，使得国美电器的营业额逐年增长，取的客观的成就。直到2012年，国美电器出现上市以来的首次亏损，这不是一个偶然。国美电器对外称亏损是受到电子商务投入、销售业绩下滑以及运营成本过高的影响。其实我们也可以从此看出国美电器的盈利模式所带来的仅仅是业态的胜利，在快速扩张、赚取市场规模的过程中，存在着许多急需解决的问题。

4.1

企业与供应商之间的关系紧张

2004年5月，国美电器与其空调供应商、空调界的老大格力电器决裂，这是因为国美在未经格力允许的情况下，私自对其销售的格力空调大幅度降价销售。2011年5月，就在格力与国美的冲突仍然为业界津津乐道时，黑电的龙头企业创维也与国美公开叫板，国美和永乐的促销措施使得创维撤掉了河南所有国美永乐卖场的厂家销售人员，并停止对国美永乐供货。同时，有供应商在家电产业资深观察人刘步尘的博客中爆料，已经有部分供应商决定五一之后停止给国美供货2-3个月，究其原因，竟然是国美过于高昂的信道费、返利等各种费用使得供应商已经无法承担。该供应商还说到：“供应商与大连锁是唇齿相依的关系，是共生共存的关系，大连锁无论如何也不要把供应商逼到绝境。遗憾的是，国美的企业文化完全是吃、拿、卡、要”。

从上面的种种事件，我们可以看出国美电器与零售商之间的紧张关系。其实零售商与供应商之间的矛盾一直也是整个家电连锁行业间公开的秘密，这也成为了遏制家电连锁行业发展的大问题。国美电器本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，可近年来，国美电器与零售商之间围绕着信道费、返利、账期、促销措施以及采购价格等问题出现的矛盾冲突一直不断。但是，这些矛盾冲突的最后，还是以供应商的服软而结束。这种长期以来被彻底扭曲的零供关系，使得供应商成为国美电器的附庸，也使得国美认为供应商唯有向其低头才算正常。2010年，国美电器创始人黄光裕的妻子杜鹃主政国美不久，即喊出“国美与供应商之间的关系，不是谈出来的，是打出来的”。国美的霸道，似乎“打”出了企业的盈利，“打”出了黄光裕危机后的东山再起。放眼最后，供应商终究不会象国美设想的那样任人宰割想打就打，在这个竞争愈演愈烈的家电连锁零售行业，其竞争对手变得更为强大的时候，国美高压式零供关系死灰复燃，只能让更多供应商倒向其竞争对手。这样，国美电器的“吃”供应商盈利模式在给国美电器带来丰厚利润的同时，也相应的给国美电器带来危机。然而，无论如何变化，家电行业的产销双方总体上应是共存共荣的关系，国外大型连锁企业充分发展的经验之一就是产销之间在竞争与磨合中形成了相互依存的关系，相互交恶是不利于双方健康成长的。

4.2.企业的债务结构不合理

苏宁电器物流配送模式的分析 篇6

近年来家电竞争日益激烈，在未来的市场竞争中，企业必须加强物流网络建设，以配送为中心，开展家电连锁业务。配送中心作为物流系统的节点，在现代社会经济的发展壮大中扮演着重要的角色。

一、苏宁电器物流配送的基本模式以及发展现状

（一）苏宁电器概况及基本模式

苏宁电器1990年在南京创立，距今已经有15个年头，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的第一创立公司，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器主要经营的家电分别是彩电、冰箱、洗衣机、空调和数码等家电产品。并建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，每日的最大配送能力为17万台套，能够实现24小时无间歇配送。虽然苏宁电器以及取得了如此大的成功，但是物流配送环节存在的缺陷使得物流已经成为了制约连锁零售企业规模进一步扩大的障碍。

目前苏宁由最初的完全自营配送模式转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其实还是以自营配送模式为主，比例约占80%。自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理,实现对企业内部和外部货物配送的模式。自营配送模式，能最大限度的满足企业销售服务的要求，为企业提供更灵活、更方便的配送需求，其服务质量和服务水平较高。但是这样的配送模式，对物流资源的重复配置，造成很大的浪费。

（二）苏宁电器物流配送的发展现状

苏宁的物流配送流程是以资金为工作中心的，对营销、物流和采购等业务进行统一处理，在这个方式下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心发出配送指令，无论是苏宁的自有车辆，还是向外租赁的车辆，在完成一项订单前，都要到大厅领取出库单，再去提货、送货，待完成后，到信息大厅核销此订单后才算完成。

苏宁已经拥有配送车辆自备40辆，在销售好的季节，配送中心会根据不同需求随时增减外包车辆以避免车辆的浪费。苏宁电器配送的方式有两种：一是给各门店配送，按照各门店的订货信息，由配送中心按订单进行配货、补货；二是直接给顾客配送，顾客苏宁任何一家门店购买电器后，门店将根据客户提供的信息传递给配送中心，配送中心接到信息后再根据所在的地情况一一将物品送往顾客那里。

（三）苏宁电器配送的特点

苏宁家电有整体大规模的配送业务，苏宁家电连锁企业配送的特点有以下几点。

1、时效性，按订单进行配送，接到订单后及时与商铺取得联系，确定时间并且取一个较为集中的时间段，尽可能在相对短的时间内尽快将货物送到顾客手中，及时反映客户的需求。

2、沟通性，家电配送是直接与客户联系的配送服务末端，与客户的联系性非常强，比如确定客户的送货时间、送货方式、送货地点。也是表现苏宁电器客户服务态度和能力的重要方面。

3、方便性，家电配送作为一项增值性的服务，必须最大程度上满足客户的需求。在空间地域上，将苏宁电器细分为旗舰店、数码店、手机店、网上商店等不同的商店形式。使客户的选择更加便利，能更快的选择出自己想要的商品。

4、季节性，不同的家电在不同的时节在市面上客户的需求是不一样的，例如：空调、电风扇在夏天的需求较大；电热杯、电热毯在冬天的需求较大。对不同产品需求量的不同会导致配送线路、配送管理以及配送人员各方面的改变。

5、安全性，安全性对各个业务都非常重要，在配送方面主要是将货物完好无损的送到目的地，避免货物在卸货，搬运碰撞，避免带给企业和顾客资金和时间上的损失。

6、经济性，经济性表现在配送方面也就是减少配送的开支，将配送成本降到最低。建立合理的计算系统，集中采购、仓储、运输等业务，综合全局来控制成本，同时保证服务质量。

二、苏宁电器的配送模式分析

苏宁电器的配送模式可以分为三种类型：自营配送模式、共同配送模式、第三方配送模式等三种模式。

(一)自营配送模式

这种经营模式是苏宁电器根据自身的经营特点、门店分布、配送数量从企业内部出资建立的一个或几个配送中心，由配送中心向全国各门店完成配送业务。自营配送也是苏宁电器最主要的配送方式。这种自营的配送模式下各连锁门店对配送业务直接进行管理和运作，并且各项配送业务是围绕商品的销售开展的，能过及时准确家电配送的信息。因为自主性较高，不必受其他企业和市场的控制，更加灵活方便。

但是因为是自营物流，企业需要花费大量的人力，资金投入到自营建设和运行中去，将会带来大额的配送成本，难以发挥连锁经营的优势，无法达到理想的规模效益。

（二）共同配送模式

这种配送模式是苏宁电器与其他企业合作的共同建立的配送中心。这里的其他企业包括两类。

1、其他业种的企业，包括运输业、仓储业、流通加工业等不同的行业，与这些企业合作形成一个完整的物流系统，缩短整个物流系统运作的时间损耗，提高企业效益。

2、其他的连锁企业，主要是自己不具备建立配送中心的能力，与其他企业共同建立配送中心，从而实现共同配送，苏宁店器如今已经发展壮大，不再使用这样的配送模式。

共同配送模式是目前比较节约资金的配送模式，苏宁电器现在也再广泛运用这种模式，积极的与其他行业取得合作。

（三）第三方配这种配送模式

这种是指连锁企业不建立自己的配送中心，而是以签订合同的形式将将各连锁店的集货、送货等业务委托给专门从事该项业务的社会化配送中心来承担。这里的专业化配送中心是独立的专业的社会化配送中心，不隶属于任何一家连锁企业。苏宁电器虽然有自己自营配送中心，但是对于较远、分送地较散和设施要求较高的还需委托第三方配送。

三、苏宁电器物流配送模式存在的问题

苏宁电器发展壮大之后一直以自营配送为中心，不断的加大投入建立自己的物流配送中心。与此同时参与共同配送和第三方配送方式。这与苏宁“提高客户满意度，进而增加长期利润”的理念是分不开的。值得称赞的是自苏宁自营物流以来很大程度上掌握企业管理的控制权，降低了交易成本，提高自身企业品牌价值，树立了企业形象，但是在这之后也存在负面效应。

（一）自建物流配送中心增加了苏宁投资负担

1、苏宁电器为了自营物流，必须投入大量的人力、物力以及资金用于仓库设备，运输设备，苏宁建立一个物流基地费用高达十亿元，不论苏宁资金有多么强大，投入这么一大笔资金依然会导致苏宁在未来几年内资金的紧张。近几年，投入了120亿的资金到配送中心的建设中，这必然会导致对其他重要环节的资金投入减少，一定程度上削弱了企业的市场竞争能力。

2、另一方面，苏宁除了自建物流外还需要投入资金到其他配送业务中去，弥补自营配送业务的不足。这笔开销一方面会影响到自营物流的建设，另一方面会导致苏宁总的资金紧张。

（二）企业内部物流运营存在风险和企业规模小

针对自营物流的而言，自建物流配送中心在业务上必然存在风险，总结为 以下几个方面

1、仓储货物的风险，静止存放的风险，装卸搬运过程的风险（1）货物存放在仓库可能有发霉、受潮，损坏、被盗窃的风险，从而造成货物预期交货或者无法交货的情况。

（2）在装卸过程中会由于车辆选择不合适、设备损坏、人工疏忽造成货物部分损坏或者全部损坏。

2、人员风险

（1）公司员工将企业内部的机密信息泄露，造成企业利益受损。

（2）企业花众多时间、资金培养的专业配送人员在苏宁工作一段时间后离开本公司，企业又将重新培养或外聘，这又加重自营配送的负担。

3、车辆风险

（1）由于是自营配送，苏宁必须要有自己的运输车辆，车辆的保修、损坏都

要本公司承担。

(2)车辆上路可能存在碰撞栏杆、其他车辆和路人的风险，这些费用也都是自己承担的。

（三）配送中心选址不科学

1、目前，苏宁选择配送中心地址上，由于缺乏对选址地点的认识，只是单纯的考虑仓储租金的高低，没有结合配送成本、配送效率和服务质量来具体分析，从表面看仓储资金投资减少了，但是实际上由于仓库位置比较偏僻，配送路程加长了很多，配送的难度在一定程度上也增加了，客户的数量比较少，利润减少、成本增加。

2、另一方面，苏宁配送中心选址的盲目性还表现在没有及时更新选址地信息，造成预定的计划不完善，在选址前没有综合考虑周围商铺、居民小区以及空地的具体情况，造成配送中心确定之后无法正常的运转。

（四）配送中心建设不规范

由于配送中心建设的不规范，苏宁电器零售企业的配送中心至今没有满足需要的固定车位和标准的装卸平台，这就使得出库效率低下，又容易造成商品损坏，更严重的是在进出货的高峰，容易造成混乱，后果不堪设想。货物进入配送中心后，要求对货物进行验收入、备货、配送安排、送货等一系列操作，如果物流设施的技术和设备没有及时维修或者比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流动量做科学性的评估，就会造成了配送中心闲置浪费或者可容纳的库存不能满足其需求，造成浪费。

（五）人才设施建设不健全

1、由于我国物流引进的时间不长，对于物流人才的培养并不是十分成熟，大多物流从业人员数都是从没有太大联系的行业和专业转行而来，专业和熟练程度小。人才的缺失很难满足专业配送人才的需求，企业自身不得不花费大量的时间和资金在人才的培养上，耗时耗力。

2、除了人才缺失外，物流基础设施不健全，大多比较简单，自动化信息化的设施少，很多地方因为没有完整配套以及自动化的物流基础设施，因为没有完善的设施，苏宁电器的配送业务也很难就当地开展，也就不得不使原本简单的配送活动开展采用求远的方法，变得耗时耗力。同时因为没有健全信息化的物流设

施，往往会造成物流信息更新知晓缓慢，难以跟上现在高速信息变更的步伐，没有第一手信息也就失去了市场竞争力。

三、苏宁电器物流配送模式的优化措施

（一）发展共同配送，控制配送成本，以减少苏宁投资负担

苏宁电器可以利用发展共同配送，即与其他企业合作的形式，来实现整体的物流配送合理，弥补自身的不足。将互惠互利作为工作的原则,共同出资建立配送中心,并且和出资方共同经营配送中心,减少资金和经营的负担，这是为苏宁电器提供外来支持的一种协作式物流模式。苏宁电器实行共同配送不仅可以达到配送作业的经济规模，降低配送成本，提高配送服务质量，可以更快将货物送到顾客手中，提高物流作业效率，而且可以提升物流合理化程度，实现社会物流资源的共享、互补，达到资源充分有效利用的效果。苏宁电器要控制配送成本需要做到

1、建立专业配送中心，进行货物统一配送；

2、制定合理的配送路线，分别将各门店到配送中心的路线按具体情况进行优化；

3、进行合理的车辆配载。实行轻重配载配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，降低运输费用，提高运输效率；

4、利用现代化的信息网络管理系统来控制和降低物流配送成本。利用信息系统进行货品扫描、货品跟踪等过程。

（二）建立完善的管理制度，合理的运用现代化信息技术

苏宁应该建立完善的管理制度，加强货物装卸操作人员的专业培训，严禁违规操作情况的发生。加强车辆设备的维护和保修工作，发现有异常情况要立即维修，尤其是防护的挡板、液压升降系统等安全设备的维护保养应当特别主要。现如今苏宁的配送采用将自主经营和外包相互结合的两种配送模式，使用第三方物流配送作为意外情况的补助，重点应用与信息技术，包含WPS（仓库管理软件）和TMS（运输管理软件）。这样一来，仓库的自动化程度提高了，配送的效率业就提高了。

苏宁物流配送采用了信息管理技术，很大程度提高了客户服务水平和运营绩效。但是，使用信息化和自动化的仓库成本也随之提高，高于人工成本。对于零

售业正确态度，不是以为的追求自动化发展，而是结合自身的实际情况做出符合要求的对策。

(三)科学选址

苏宁电器的配送中心选在何处能使物流总成本最低，要结合苏宁电器给客户的配送量分布、交通状况、车辆需求情况、服务承诺时间、人员分布、仓储成本、配送运价等多个因素进行综合考虑，对苏宁电器的物流系统进行各个方面进行综合的分析，以及其地形条件、地质条件、客户分布、服务水平、物流费用、公共设施状况、地区或城市规划以及人力资源等。通过建立合理的配送网点，可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改善顾客服务质量等的效果。同时要强调的是陪送中心选址的信息必须及时更新，确保掌握的是一手的信息。

（四）对配送中心进行合理规划和建设

苏宁电器的配送中心的建设要结合其所销售的商品，进行对配送中心合理规划，降低物流成本，减少库存，提高顾客服务水平，缩短物流作业周期，整合上下游通路环境，通过合理安排货位来提升货品周转率，提高企业的物流服务竞争力。如我们所知，家电产品带有较大的季节性，产品需求的浮动性大，所以对库存管理要求比较高，为了迎合市场的要求的更换速度、准确及时掌握客户需求、加快存货周转、避免呆滞存货，这就要求家电物流企业信息系统具有更高的开放性和反应能力，与客户的供应链系统更好的衔接，实现业务协同、网络销售的快速发展。

四、结论

解析国美模式危机背后的谜团 篇7

对家电连锁来说, 基本的盈利模式包括正常营业收入与非营业收入, 正常营业收入是最基础的盈利模式, 主要包括进销差价、阶段性政策返利、年度政策返利政策及包销机、战略合作政策等内容, 这一类也是最常见的。

非营业收入, 是指不通过营业来实现的收入, 那它具体包括什么呢?这主要是指家电连锁所利用各种名目收取的各项费用, 例如:场地费、选位费、节假日促销费、管理费、凉夏促销节、店庆费、阶段性促销费、广告费、垃圾费, 这些费用有个特点, 即便供应商一台货都没有销售, 也要按照此金额支付其费用。相比较来说, 这一块也占连锁收入较大的比例。

第二部分税票滞留事件分析

我们举个例子来说明, 供应商向零售商销售商品价格为1 170元, 其构成为基本价格1 000元+增值税170元, 这里增值税是指17%, 供应商销售的产品都是含税价格。我们假定该产品零售商对该产品销售毛利率为10%, 则销售价格为1 170× (1+10%) =1 287元;当零售商拿着供应商开具的增值税票, 到税务局进行抵税时, 实际上需要所交税为:1 287-1 000-170=17元, 也就是在整个销售链条中, 供应商为此支付了170元的增值税, 而零售商需缴纳税金为17元。

但如果当供应商税票到不了税务局时, 不管是什么原因, 此时在税务局系统中, 供应商开出的销项税可以找到, 但就找不到对应零售商提供的税票记录, 也就是说, 零售商为此并没有支付其应该缴纳的税金, 则存在重大的逃税嫌疑。

这个数字看起来很小, 或许不是很重要, 但如果当上亿元的税票滞留在零售商那里, 那么在税务局系统里, 则会形成巨大的差异, 而零售商则会将这笔暂时滞留的现金用于其他方面, 获得其他的收益。

第三部分解析类金融模式

首先来看财务上的一个概念, 浮差是指公司托收未承付存款, 即银行实际支付的款项数额与银行账面数额之间的差额, 也就是分公司分类账余额与银行分类账之间的差额。具体分为2大类:支付浮差与收取浮差;银行分类帐目大于公司分类账, 当为支付浮差;银行分类帐目小于公司分类账, 当为收取浮差。

我们举例说明:假设A公司当前银行存款余额为100 000美元。在购买了一些原材料后, 公司用一张7月8日开具的100 000美元支票向供货方支付货款, 则企业账上 (即账面) 显示现金余额减少100 000美元。但是, 直到供货方将该支票存入其开户银行, 且供货方银行通知A公司开户银行进行支付时, 比如说7月15日, A公司开户行才知道A公司曾开具一张100 000美元的支票。在开户银行收到这张支票的支付通知之前, 企业银行存款余额一直高于企业的账面现金余额, 企业拥有“正浮差”。具体表述公式则是:

7月8日前的现金状况:

浮差=企业银行存款余额-企业账面现金余额=$100 000-$100 000=0

7月8—14日的现金状况:

现金支付浮差=企业银行存款余额—企业账面现金余额=$100 000-0=$100 000

浮差的存在告诉我们一个道理, 浮差对企业收入是存在较大的影响, 那么如何去降低浮差对利润的影响呢, 财务上也有很多方法, 例如暗箱法、银行集中法、零余额调节法, 在此就不再进行赘述。

接下来我们再分析一下, 企业经营周期这一概念, 具体表述 (图1) 。

对企业来说, 只有通过缩短延迟收款期、增加延迟付款期, 即减少应收款项、增大应付款项来实现资金占用的最大化, 实现经营性现金流的最大化, 然而对家电供应商来说, 当连锁出现后, 这些家电供应商对连锁的应收账款管理就成为头等大事, 一旦管理不好, 则很容易形成呆死帐。下面我们继续看一个概念——零售浮差 (图2) 。

通过图2, 我们很容易理解, 也就是当顾客把现金交给连锁时, 这笔钱并没有及时到达供应商, 那么在连锁账面上就出现了一笔现金浮差, 对家电连锁来说, 则是收取浮差, 即企业账面余额大于银行分类帐目。那么, 这笔货款经过多长时间会到供应商账面上呢, 请大家想想看?30天、60天、90天、120天、180天、210天、240天, 实际上一般都会超过210天后, 才会达到企业的银行分类账, 期间所需要的时间为:

所需时间:帐期+限制性拖延+银行承兑兑现时间+收取浮差

从微观上来分析, 假如零售商销售出1元商品时, 则应该立即支付给供应商1元的货款, 但要经历一段时间后, 才进行支付, 并且开具的都是6个月的银行承兑, 如图3所示。

也就是说, 在2个时间点上会产生一个差额, 其公式为:终值-现值=现值 ( (1+R/360) ×时间-1) , 这里的R为年利率。那么这个资金就是时间本身所创造的价值, 就这样被连锁们不用任何成本地占有了, 这就是零售浮差的由来。

经过上述分析, 我们可以发现, 通过零售平台, 连锁系统获得了巨额的账面浮存现金, 也就是说, 连锁系统通过这种零售方法变相地获得了一种无息融资, 而随着国内房地产进入迅猛发展期, 这笔巨大的资金以不同的方式、途径转移到房地产项目上, 从而连锁企业获得更大的财富收益。

连锁系统上市后, 与资本市场建立的纽带为资金赢得了更大的流动空间与利润空间, 这就是目前家电连锁运作的本质, 俗称为“类金融”模式, 同时也催生了新的商业模式“电器+地产+资本市场”, 而实际上这种模式, 也只有在中国大陆才会找到他的影子。请大家看一下国美系核心的几个子公司 (图4) 。

在国美系的基础层, 存在两个产业, 一个家电产业, 一个房地产, 这两个产业从现金流与收益角度上讲, 正好是互补关系, 前者是现金流量大、利润低, 后者则是占用资金大、收益高;而第二层, 则是国美资本运作的平台, 包括鹏泰投资、鹏润投资、国美投资, 还有战圣投资等, 第三层则是其控股的上市公司, 包括国美电器、中关村、三联电器 (图5) 。

在这个链条中, 还有一个重要的角色就是银行, 那么在金融海啸危机日渐暴露下, 银行必然会对信贷控制进行调整, 房地产的不景气则会对资金占用造成更大的影响。那么这种情况下, 国美电器的现金流就会出现大问题, 进而有可能出现危机。

实际上, 国美模式爆发危机, 早在前段时间就已初显端倪, 将原先分部对供应商付款的权力全部回收到总部, 同时要求供应商从经销改为代销, 也就是说, 如果国美欠供应商100万元的帐期款, 现在国美剩余库存是50万元, 未结算费用 (也包括各种明目费用) 10万元, 那么国美会要求, 必须减掉库存、未结费用后, 再给予办款, 按照原先模式供应商可以拿到90万元, 而现在却只拿到40万元;事实上, 国美与供应商关系如一层窗纸, 在结款上的诸多手法更是让供应商所耻的诟病。当供应商库存超过一定时间后, 就会成为滞销, 原先做法是连锁要求供应商进行退货, 而当黄被抓消息公布后, 国美反而不再允许供应商随便退货, 并且如果供应商有帐期款40万元, 那么必须发同等或更高金额的货物后, 方可进行付款, 这种做法更是让广大供应商感到无法接受。事实上, 当供应商向国美索要货款或通过货物来影响国美的资金量, 这种做法无异与银行挤兑性质上是非常相近的。而一旦成为恐慌, 则必然会造成更大的危机。

国美电器采购模式 篇8

强强合并历来是产业发展的重要契机和转折点，国美永乐合并，不仅是两家企业的联盟，更是中国家电业的重大历史事件。它们合并的前提、方式是两个企业的理性选择，也是市场竞争的必然结果。两个企业的合并将肩负着推进中国家电流通业由大到强的转变，肩负着快速缩短与发达国家的差距的任务，肩负着打造具有国际竞争力的中国民族品牌的责任。

跟永乐合并后的新国美集团已成为中国最大的家电零售连锁企业，约占国内零售市场12%的份额。新国美集团拥有20万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。不过， WTO过渡期结束之后，面对洋品牌家电连锁大鳄大举进军国内市场的形势，作为领军人的民族品牌的前途将是什么?

人们等待新国美集团的回答。

目前，新国美集团正紧锣密鼓整合，并将在原来计划的时间内，提前完成国美永乐的整合工程。

中国家电产业现状

家电产业大而不强、整体利润水平低下、自主创新能力较弱是长期困扰中国家电产业健康发展的三大顽疾。

首先，中国是全球市场上无可争议的“家电大国”，近几年一直拥有位居前列的销售量。中国家电业的自主生产能力不仅解决了满足国内市场家电产品需求的问题，同时也成长为世界最重要的家电产品输出大国和家电制造基地。但是，中国并不是真正意义上的家电强国。

迄今为止，可以说整个中国家电业的发展并没有摆脱对低成本优势、价格优势的依赖，产品供大于求，并由此产生反倾销诉讼频发、贸易争端不断，中国家电产业毛利水平长期徘徊在盈利和亏损的边界。

我国家电制造的技术升级主要依赖对核心技术的引进，技术升级的高利润、技术升级的主导权大都掌握在少数核心技术出产企业，自主品牌、核心技术发展缓慢等问题得不到解决，致使我国家电产业在高端市场、高端产品上一直不能摆脱受制于人的被动局面。

导致问题的症结，主要有竞争高度同质化、产业集中程度过低、产业分工不明晰、经营资源大量浪费四大根源。

首先是竞争高度同质化，表现为产品同质化、卖场经营同质化，服务同质化、竞争形式同质化，高度同质化的竞争是产业利润损失的原因之一；

第二，产业集中程度过低，则会导致无序竞争、低效竞争。任何一个产业的发展都要先经历众多小规模企业云集的阶段，在几番拼杀之中，强者胜出，弱者淘汰，之后市场逐渐集中到一定的程度，产业获得外部市场活力和企业内部经济效率的均衡，这样有助于更好地发展先进的经营形式。与发达国家相比，中国家电流通业长期存在产业集中程度过低的问题，这种现状如果不能得到改善，不利于建设大市场、发展大贸易、搞活大流通。

第三，产业分工不明晰。由于历史的原因，与家电制造业相比，流通业发展相对滞后，导致家电制造业不得不把大量资源投入到流通业，形成目前多领域重复投入，资源大量浪费的现象。因此，制造业和流通业必须越过产业分工的界限，才能专注于研发、生产等核心环节的经营，渠道供应链价值才有望提升。

第四，同质化竞争造成社会、产业、企业经营资源的大量浪费，大量资源被用于争夺市场，而非创造价值、传递价值，严重阻碍产业效率的提高。

产业未来发展导向

要让我们的家电产业走向强盛和繁荣，提高整体利润水平，就必须提高自主创新能力。这是中国家电产业的使命，也是制造商与国美这类流通渠道商共同的责任。因此，实现差异化竞争、优化产业分工机能、适当提高产业集中度、高效整合及使用资源是产业发展的必经之路。

——实现差异化竞争。今天的消费需求日益多元化、个性化。中国目前的同质化竞争不仅代价惨重，也不能满足消费者差异化的需求。差异化是摆脱同质化竞争、恶性竞争的必然选择，这就要求更多将目光投向市场、技术、产品、服务等的深层次开发和经营之中。

——优化产业分工机能。发达国家的经济增长历程表明，经济增长速度愈快、技术水平愈先进，则社会的分工程度愈高，不同的企业愈益凭借专业能力、核心竞争能力获得优异的经营能力，企业之间的合作愈益紧密和重要。例如，联合库存管理等先进的厂商合作模式显示出非常强大的竞争优势。制造商和零售商在未来会更加相互依赖、紧密合作，提高厂商的合作能力是未来连锁零售企业的重要发展趋势。

——适当提高产业集中度。通过市场竞争，扩大企业规模，能够有效提高产业集中度。目前，中国家电业已经走过了产业发展的初级阶段，迫切提高产业集中度，遏制恶性竞争，要求企业能够运用较大规模的资金，使用较先进的技术等提高企业的管理水平、服务能力，在经营理念、管理手段等多个方面有所提高。

——高效整合及使用资源。大规模企业最主要的优势之一就是集聚资源，只有资源集聚，方可放大使用效能。

陈晓介绍道，新国美将把国美、永乐、鹏润三大品牌纳入新国美集团统一管理，成为新集团所辖独立运营的家电零售品牌。