优秀员工的离职原因

优秀员工的离职原因（共11篇）

优秀员工的离职原因 篇1

千里马常有而伯乐不常有。

在管理过程当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应叫“经理效应”。

不信可以自己做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么?”你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”

一个人要想取得成绩有三个基本因素：

1、他要具备相应的优势

在一件事上他要有他的优势，这叫天赋，后文会详细地讲解，这是人才的一种识别选拔的观念。人是否能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系的。丑小鸭可以变天鹅，但前提是它必须是一个天鹅蛋，鸭蛋是怎么都孵不出天鹅的。所以他本身首先得是一颗好种子。

2、他的优势要和他的工作岗位是匹配的

一个优秀的上级管理者其实就像催化剂，它不是内因但它是一个重要的推动力量。

3、有一个优秀的教练，挖掘他、培养他

我们会发现：

一支优秀球队背后都拥有一个优秀的教练;

一个优秀运动员背后都有一个优秀的教练;

一个优秀演员背后都有一个优秀的经纪团队;

一个成功男人背后都有一个伟大的女人;

一个优秀孩子背后都有一位伟大的母亲…

所以一个优秀的上级领导是一个重要的推动因素，因而，我们把他称为“催化剂”。

对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素;他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工，但是所做出的成绩却可能截然相反。

在企业里面，很多员工在工作的过程中会提出各种各样的意见：“我们这边任务太重了，加班太多了，补贴不够啊，为什么一定要这样做……”会有很多的问题。在这个时候，谁能第一时间来处理?

就是员工的直接上司，他的一句话就能解决所有问题。

假如这个领导当时没有处理好问题的话，那么这个队伍的士气、能力、战斗力都会迅速下降。

团队合作当中人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾?

员工有情绪和抱怨时，谁能第一时间疏导?

员工出现错误时，谁能第一时间就发现并处理?

员工心态有问题时，谁能第一时间及时调整?

员工有意见时，他第一时间会向谁提出来?

员工有好的改善建议时，他第一时间会告诉谁?

员工违规时，谁能第一时间发现并制止?……

老板永远都是最后一个知道坏消息的人。当一件事情反映到老板这里来处理的时候，往往已经闹得不可开交，难以收场了。

所以，在组织管理当中，中层管理是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的中层管理队伍，这是管理的关键点。

铁打的营盘流水的兵

中层管理队伍做好了，那整个队伍就能够做起来，如果中层管理出了问题，只调整员工效果不会太明显。

一个好的中层管理能够去发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配的环境，同时能够做催化剂，促进员工发挥出他的价值。这才是一个好的、优秀的中层管理会做的事情。同样地，当一个员工持续取得好成绩，我们应该知道，他的背后一定有一个默默付出的好上级、好领导。

中层管理很关键!

中层管理是组织的脊梁!

中层管理是组织发展壮大的基础!

优秀员工的离职原因 篇2

在全球竞争和知识经济时代, 企业的可持续成长与发展, 从根本上来讲取决于企业的竞争优势, 只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机, 立于不败之地。企业的核心能力来源于企业内部所拥有的知识、技术、关系和流程, 这4个要素同时存在于企业内部的人员和系统之中。其中, 掌握知识的核心员工是企业知识管理的重点, 是形成企业核心能力的关键要素。

一般来说, 企业核心员工占企业总人数的20%~30%, 他们集中了企业80%~90%的技术和管理, 创造了企业80%以上的财富和利润, 他们是企业的核心和代表, 是企业的灵魂和骨干。这类员工对企业的发展及前途命运都会起到重要的作用, 因此, 一旦核心员工离职, 将给企业造成难以挽回的损失。

1 企业核心员工离职的原因分析

1.1 工作环境因素

美国心理学家勒温 (K.Lewin) 认为, 个人的绩效与个人能力、素质、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。一个人能创造绩效, 不仅与他的能力和素质有关, 而且与其所处的环境有密切的关系。如果一个人处于不利的环境中, 则很难发挥其聪明才智, 也很难取得应有的成绩。工作的环境条件包括:工作场所的布置及环境质量、设施配备及工具配备情况、后勤保障支持等。如果环境因素无法满足核心员工的需要, 他只能离开这个环境, 转到一个更适宜的环境中去工作。

1.2 工作团体角度

融洽的工作团体是保证和谐工作氛围的重要条件之一, 而和谐的人际关系是员工保持良好心境, 愉快工作的关键。对核心员工来说, 团体工作可以满足其社会交往的需要。同事之间的公开、自由、诚实、开放的沟通氛围有助于实现领导和员工之间心与心的交流, 可以促进员工彼此之间思维的碰撞、感情的升华, 从而避免一切不必要的误会以及释放领导或员工产生的心理上的不满情绪。如果团体不具备这种氛围, 则会推动核心员工离职。

1.3 价值观方面

著名社会学家马斯洛在《人的动机理论》一书中将人的基本需要分为5个层次:生理、安全、社会、尊重、自我价值的实现。企业核心员工在工作中会表现出较强的“求胜”心理, 极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。核心员工渴望参与企业的决策活动, 发挥自身的潜能, 在满足企业需要的同时, 也满足了自身在成功后带来的成就感, 满足员工的个人价值的实现, 获得社会的尊重。当核心员工更高层次的需要不能得到满足时, 他会选择离职。

1.4 工作报酬方面

企业核心人才在自己的知识和能力形成的过程中, 发生的沉淀成本较大, 自然要求更多的补偿, 他们对自己的工作报酬有较高的期望。令人满意的工作回报能够极大地激发员工的积极性和主动性。工作回报包括:任职年资、职位年资、升迁、职位晋升、工作被认可的程度等。当企业的薪酬、福利等物质利益不符合他们的价值标准时, 员工将产生离职念头。

1.5 经济发展的因素

随着中国经济的发展, 大批跨国公司蜂拥而入。跨国公司纷纷拓展业务, 积极实施人才本土化战略, 广纳贤才, 加大了市场对高素质人才的需求, 造成了核心员工供不应求的局面, 从而加剧了核心员工的流动。

2 核心员工的离职对企业的影响

2.1 造成企业人才资源成本损失

著名的人力资源会计研究学者弗莱姆霍尔茨 (Flamholtz) 提出的粗略测算人才更替成本模型指出:人才资源成本主要包括初始成本和更替成本两个部分。“初始成本”指由获得和开发人力资源而产生的开支;“更替成本”指由于人才流失而需要新人才来替补而产生的开支。从弗莱姆霍尔茨的人才更替成本模型可以看出, 企业员工流失会给企业带来直接的人力资源成本损失, 这些损失主要包括两方面:一是核心员工的获得成本、培训与学习成本及按照有关契约支付的离职费用;二是重置成本, 即重新招聘接替核心员工离职后所空缺岗位的员工的招聘、选拔、培训费用。

2.2 导致企业生产率降低, 成本增加

新员工与离职员工之间工作绩效存在差异, 导致企业生产率下降, 成本增加。这部分成本主要包括以下3个方面:第一, 由于核心员工离职影响到了组织的正常运转, 甚至使某些业务停滞不前带来的成本;第二, 新到岗的人员在适应新工作期间的低绩效、工作失误等引发的成本;第三部分是其他员工为带动新员工快速适应组织所花费的时间、精力和物质成本。

2.3 破坏企业的凝聚力, 诱发其他员工离职

由于任何企业内部都存在员工间的相互交流与合作, 核心员工的流失会给企业内部人际交流产生消极影响。如果团队的某个优秀领导离职, 必然会导致该团队工作效率下降。如果一个团队里同时出现几个优秀人才离职, 将会使这个团队原有的凝聚力尽失。一般来说, 在企业里, 员工对公司的承诺和忠诚感往往建立在对某个个人的承诺和忠诚感之上, 所以一旦该团体中具有重要影响力的人离职, 那么, 他的属下或其他部门中跟他私人关系较好员工也有可能会跟着他离开, 从而给公司造成无法估量的危害和损失。

2.4 影响企业的社会形象, 阻碍企业的长期发展

比尔·盖茨曾经表示, 如果微软的几十名核心员工离开了企业, 那么微软就将不复存在。可见, 核心员工的离职对企业的发展有着长远的影响, 它甚至会直接关系到企业的存亡。此外, 关键岗位离职的人才, 往往会引起媒体的关注和外界的很多随意猜测, 造成很多的流言, 再加上流失出去的人员说出对公司不利的负面言论, 那么企业的整体形象在社会上就会蒙受损害, 客观上也影响了企业人才引进工作的进展。

3 企业留住核心员工应采取的对策

3.1 培育独特的企业文化, 营造和谐的团体氛围

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容, 每个企业都有自身独特的经营理念、价值标准、道德行为准则, 这些因素组合在一起, 便形成与众不同的企业文化。企业文化建设要做到:培养核心员工的归属感和成就感。企业要让核心员工参与重大事务的决策, 让他们感觉到自己是企业的主人, 使他们认同企业的核心价值和经营理念, 激发出更大的工作热情。企业还应该授予核心员工一定的权力, 赋予其相当的责任, 同时要注意对核心员工的工作成绩给予充分的肯定, 让员工自己从工作中得到满足感。良好的企业文化不仅可以塑造良好的对外形象, 而且也可以营造良好的内部环境氛围, 有利于团队协作, 有助于工作的顺利开展。

3.2 注重企业自身的发展, 对员工进行合理价值定位

企业的经营状况与发展前景是影响核心员工流动的第一要素。当一个企业蒸蒸日上、蓬勃发展的时候, 就会不断涌现新的职位, 这样, 才可能向员工提供广阔的发展空间和施展才能的机会, 核心员工流动的可能性才会很小。只有当企业拥有较好的发展状况时, 才能为员工提供有效的职业发展通道和稳定而较高的薪资水平。企业的核心员工渴望能力的充分发挥和自我价值的实现, 管理者应提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施, 才能真正吸引和留住企业的核心员工。管理者可为核心员工提供适当的培训, 因为培训交流可以弥补知识更新的不足, 可以为企业核心员工获得竞争力、提升竞争优势起到保障作用。管理者还可为核心员工进行职业生涯规划, 制订有关其个人长期职业发展的战略设想与计划安排, 使他们感觉到获得了一个有成就感和自我实现感的职业。

3.3 构建合理的薪酬体系, 提供有竞争力的薪酬水平

在现代企业, 核心员工无疑是最有价值的稀缺性资源, 企业要留住核心员工的关键之一是提供富有竞争力和吸引力的薪酬, 以此实现核心员工的自身价值。企业在制定薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平, 以及本地区同行业市场平均薪酬水平, 再结合自身的特点构建薪酬体系, 使企业的薪酬具有竞争力, 吸引和留住企业发展所需的核心员工。企业还可采用浮动薪酬制, 浮动薪酬体现薪酬弹性、反映薪酬与业绩和效益相挂钩的一面, 是对核心员工年度经营绩效的一种奖励。还可以采取股票期权来调动核心员工工作的积极性。

3.4 掌握核心员工信息, 建立离职危机预警系统

企业核心人才的流动频率过大, 企业将面临被市场淘汰的风险。核心人才离职的原因很复杂, 企业需要安排专人负责定期分析和评估, 注意了解员工的个人状态和外部人才市场的状况, 及时调整企业的人力资源政策。核心人才离职的危机预警指标体系包括:组织因素、工作因素、人际关系因素、个人因素、环境因素等。企业的离职危机专门管理机构应经常运用这些指标对核心人才进行测量, 随时掌握离职意向动态, 及早发现问题并找出解决办法, 防患于未然。

参考文献

[1]唐效良.如何留住企业的核心员工[J].中国人力资源开发, 2002 (8) :53-55.

[2]吴慧静.高新技术企业员工流失问题研究[D].青岛:中国海洋大学, 2009.

[3]刘平, 张春瀛.组织核心人才主动离职危机预警系统的构建[J].科技管理研究, 2007 (4) :207-208.

浅析员工离职原因及对策 篇3

【关键词】员工离职 原因 对策

0 引言

近些年来，我公司在引进人才、留住人才等方面做了大量卓有成效的工作，人才资源不足的矛盾不断得到缓解，为保持公司持续稳定发展提供了切实的人才资源支持。同时我们也注意到，公司在加大人才引进的同时，员工离职的频率始终在5%左右，且以技术人员为主。在当前社会劳动力市场大环境下，如何通过有效的工作，最大限度地减少和避免不必要的员工离职，最大限度地防范人才流失，是一个值得深入探讨的问题。本文对公司近五年来合同制员工离职情况进行了粗略统计和梳理，愿与大家共同探讨，以期为公司人才管理工作提供一些参考。但由于缺乏系统翔实统计样本，特别是受个人专业水平和能力所限，存在偏颇是肯定的。

1 员工离职情况统计

1.1 离职人员结构分析统计

统计表明，2009年以来，公司离职员工总数为143人，年平均离职29人，年离职率为5 % ，其中：按学历划分，硕士研究生9人，本科77人，专科35人，中专及以下22人。从年龄维度看，30岁以下92人，30-35岁28人，35岁及以上23人。离职周期（在本公司工作时间）大概为：1年以内10人，满1年不满2年9人，满2年不满3年13人，满3年不满5年32人，满5年不满10年45人，满10年34人。按职称级别划分，高级职务7人，中级职务18人，初级职务96人。按专业性质划分，从事外业工作的135人，占离职员工总数的94%。

1.2 离职人员对公司的影响

从以上资料不难看出，离职员工中技术人员占85%，大都是我公司接收的院校毕业生，而这个群体恰恰是我公司人才战略中重点培养和使用的对象之一，有的在离职时已经或正在成为公司基层技术或管理工作的骨干，如果公司不能通过有效的工作加以改进，长此以往，对公司整体人才战略的实施带来更大的冲击和影响是不言而喻的。

2 员工离职的主要原因

员工离职的原因多种多样，归纳起来可分为“主动”与“被动”两大类。主动离职是指离职的决定主要由员工做出，即個人提出解除劳动关系；被动离职则指离职的决定主要由公司做出，即公司依法解除劳动关系。对于公司来说，被动离职是可控制的，而主动离职却往往不可预测也不可控。因此，我们将重点分析和探讨主动离职的原因。

2009年以来，公司离职员工绝大多数为主动离职，综合各种信息，员工离职原因主要为：

2.1 公司外部因素

2.1.1 家庭因素。如两地分居，父母赡养，子女教育，配偶工作等。

2.1.2 个人不适应公司工作。特别是近两年来，90后大学生已逐步成为职场上的主力军，而这些年轻人大都怕吃苦，难以适应野外工作，不喜欢受约束，个性鲜明，自我意识强，抗压能力差等。

2.1.3 个人价值取向。一旦有合适的机会，个人自愿外出“闯荡”。

2.2 公司内部因素

2.2.1 工作条件。主要包括工作性质，工作时间，休息休假，工作地点，劳动强度，工作环境及危险性等。

2.2.2 薪酬福利。付出/收入满意度，单位内部比较满意度，行业内比较满意度等。

2.2.3 学习成长机会。晋升机会（包括技术、管理和专职经营），发展平台和空间，接受培训的机会与效果等。

2.2.4 自我实现。公司发展前景，个性与工作符合度，工作成就感等。

2.2.5 和谐团队。与管理者关系，与同事关系，企业归属感等。

2.2.6 具有创造性的企业文化。

以上所述是员工离职原因汇总，因每个人所处环境和时间不同，离职原因也不尽相同。总体讲，不同时期员工离职考虑的重点因素及顺序是不一样的，如两年以前，多数离职员工往往把薪酬待遇放在首位，而近两年则更多的考虑工作条件、工作氛围、职业发展空间等。

3 对策和建议

近几年来，公司在实施人才战略方面取得了长足进步，效果明显，今后，与时俱进，继续强化和创新在用人、育人、留人等方面的工作，预防人才流失，仍是一项艰巨而长期的工作，需从以下几个方面着手：

3.1 文化认同

企业文化的实质是凝聚人心，要创造良好和谐的企业文化氛围，把公司目标与员工理想紧密地结合起来，为员工的自我实现创造良好的文化氛围，最终实现员工与企业的双赢。各级管理者应在平等基础上与员工进行沟通，尊重员工，让员工有表达自己想法的机会；同时通过沟通，真正了解他们对工作生活的期望，在工作中给予他们更多地赞扬和支持。

3.2 事业吸引

事业吸引可以从两方面入手：一是让员工更多地了解公司运营状况，公司的战略目标，使其为自己的工作感到自豪，对公司的业绩感到骄傲。二是为个人的发展提供机会，帮助他们找到自己的职业发展方向，制定具体可行的职业生涯计划，并根据其工作状态及时进行指导，提供必要的资源帮助他们迅速成长。

3.3 双重激励

激励分为精神激励和物质激励，精神激励主要是指各级管理者要发挥领导艺术，多鼓励、赞扬和关心员工，解决他们的实际问题；物质激励主要是指薪酬福利、和其他合理收入，物质激励要与工作绩效相联系。

3.4 工作生活条件改善

近年来，公司一直致力于改善生产一线的工作环境，如在项目部安装空调，为员工提供必要的安全保护措施等，效果明显，但仍需在条件允许情况下进一步改善。在目前情况下，一线工作艰苦紧张繁忙，安排一定的加班加点也是不可避免的，而员工对工作时间的关注度越来越高，政府相关管理部门的监察力度不断加大，各级管理者应按公司规定妥善安排员工必要的休息、休假和调整时间，并逐步探索完善适合社会环境和自身特点的工作时间和休息休假制度。

参考文献

[1] 张晓欣；高科技员工的流失风险与对策分析[J]；商场现代化；2009年04期

[2] 李宝莹；企业员工流失分析[J]；北京市计划劳动管理干部学院学报；2005年04期

员工离职的原因分析 篇4

员工多因家庭原因离职

据了解，此次人力资源调查报告历时近2个月，共向经开区内规模以上企业发放调查问卷102份，回收98份。

《调查报告》显示，在企业员工主动离职的原因一项，46.7%的被调查者选择“个人家庭原因”成为造成员工离职的首要原因。据了解，“个人家庭原因”主要体现在，年轻人在家乡找了对象、城里没有住房，于是回家结婚顺理成章，还有些是年轻女性，到了生育年龄，也会有一段时间放弃工作。

该《调查报告》中还显示，经开区规模以上企业五险的办理比例均达到95%以上，而公积金的办理比例为39.8%，比去年下降了13.2%。该报告分析，公积金没有到位，进一步加剧了员工难以在园区内购房成家立业的矛盾，这也可能是员工因“个人家庭原因”主动离职的因素之一。

要留人先“涨钱”

《调查报告》显示，经开区员工平均流失率在18.66%，人数大概在1万8千人。服装、酒店物业管理行业流失率依然居于前列，分列第一、第三位，但是和去年相比，流失率分别下降35.11%和22.21%。

其主要原因在于，相关行业的企业采取了提高薪酬、优化生产方式、改进工作时间等方式来留住员工。

该《调查报告》显示，在降低流失率的措施方面，提高薪酬是最有效的，有效性达到80%。

去年一年，普通工的月平均薪酬增长最快，达到14.54%，其次为熟练技术工人。去年，普通工的月平均工资为1565元。

人才也可以“订单培养”

本次人力资源年会上的另一个重头戏，是学校和企业签订一对一的校企合作协议。企业为学生提供实习就业等机会，学校为企业培养能适应企业需要的学生。

据介绍，未来几年，经开区打算实现100家省内职业技术类院校与经开区100家重点企业“深度”对接。学校将为企业提供“订单式培训”的学生，他们在入学之初的时候，就有了就业的去向，并在学习的过程中，到指定企业去实习锻炼。

目前，经开区有部分学校进行了此类尝试，“职业教育和企业的紧密结合，也许有很多模式，我们正在积极探索。”

员工离职原因[定稿] 篇5

一、入职几周就离职（不足一月）

入职几周就离职，说明员工所看到的，跟HR跟自己承诺的出入实在太大，对公司产生了怀疑。那么公司要做的，就是在面试的时候，尽量把公司的情况介绍清除，不能过度夸大，让新员工能够正确认识自己的企业，不能让新员工的心里落差太大。

二、几个月后离职（6个月内）

入职几个月之后离职的原因，基本是与工作内容有关，除去员工不能胜任该项工作被公司开除之外，员工主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

三、半年后离职

我想大家都知道经理效应这个东西，即他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。一个优秀的管理者相当于一个教练，他有义务和责任发觉下属的潜能和优势，为下属创造发展条件。同一个部门在不同的领导的带领下，成绩可能完全不一样。同一个员工在不同的上级的领导下，所发挥的价值也可能截然相反。所以，作为领导是有义务发掘下属的优势来为公司做出贡献的。

四、两年后离职 在企业待了两年后才离职，说明他完全能够胜任该工作，并能够给公司带来不错的效益。而公司对其的回报也能满足自身的要求。那么这时候离职，很大程度上是基于公司文化的问题。

企业文化好的公司往往对员工的价值观有全面的考察，并令其融入到自身的价值观去。而企业文化不好的公司，往往都是片面的考察员工的价值观，或者说并不重视这个问题。最后就导致员工与企业在价值观上愈走愈远，最后发生冲突，不欢而散。作为企业，就需要每日三省吾身，对公司内部的不和谐因素及时发现并排除，无论是大小公司，都需要给员工提供一个良好的工作环境。五、三到五年离职

已经在该行业岗位工作了三到五年的员工，基本已经是该行业的精英。在这时候，提出离职，原因只能有一个，就是公司给其提供的平台已经触及到了天花板，无法给予其相应的薪酬，晋升以及新的发展方向。那么对于员工来说，最好的选择就是跳槽到一家天花板更高的公司。而对于企业来说，这部分员工的损失对公司的发展来说是损失很大的。

这就需要企业在发展的过程中，不断探寻新的发展方向，研究市场供求关系，主动为员工提供新的发展道路，职位规划，留住员工。六、六年以上的员工离职

员工离职原因 篇6

马斯洛需求层次理论：

1.生存需求(衣薪酬待遇问题，食食堂饭菜问题，住寝室住宿环境问题，行公司地址远近问题)

2.安全需求(工作环境：人与物的安全问题，人与人的安全问题)

3.社交需求(工作环境：人与人的人际关系问题，员工活动、拓展训练和团体旅游等)

4.尊重需求(上级领导与下级的关系，同事之间的关系，公司决策的参与程度)

5.自我实现发展需求(岗位晋升渠道，培训计划，人员职业生涯规划，工作发展前景)

马云老师说的很到位员工离职的原因：1、钱，没到位;2、心、委屈了

公司员工离职原因与对策研究 篇7

一、企业员工离职原因

员工离职原因各异, 分为企业薪酬福利待遇、个人发展空间、个人家庭原因、企业工作环境与生产管理及企业内部人际关系等。相关调查显示, 企业薪酬福利待遇为员工离职最主要的原因, 所占比例约为31.0%, 而个人发展空间与个人家庭原因占比例也较大。关于企业薪酬福利待遇方面的原因, 在此不再赘述。对其他方面的原因进行分析。

1. 对员工的重视与尊重不够。

企业对员工的尊重与重视程度不够, 表现在不人性化的规则制度、未能认真听取员工建议并改善。众所周知, 企业重视并尊重员工, 可拉近企业领导与员工之间的距离, 增强企业凝聚力, 有助于实现企业的发展目标。而定期沟通、建立良好的沟通机制, 并听取员工合理意见, 落实实施, 是提升员工归属感的最佳方式。但是从实际情况看, 企业与领导并未给予员工足够重视与尊重, 使得员工萌生去意, 因为员工无论怎样努力, 都得不到应有的肯定与认可。

2. 员工成长与发展机会不足。

每个员工都有自身发展的要求, 企业是否能够为员工提供足够的个人发展空间、企业效益如何, 行业发展前景是否广阔等, 也成为企业员工是否离职的重要远原因。一个行业前景好、公司经济效益好, 且能够为员工个人发展提供良好空间的企业, 必然会吸引并留住员工, 员工也会安心留在企业工作。

一个员工从事工作之前, 会对自身的职业生涯做出规划, 并希望在企业获得晋升与发展的机会, 一旦企业不重视员工、员工觉得无升职空间、培训机会较少, 则企业员工也会萌生去意。

3. 公司缺乏公平的竞争环境。

一个现代企业应具有公平的文化、管理措施与企业制度, 公平对待企业员工, 使员工在公平的企业环境中成长和发展。如果员工在雇佣关系中感受不到公平, 则情绪会低落, 甚至会产生愤恨情绪, 进而出现离职行为。

企业缺乏公平环境, 具体表现在职位管理与贡献、能力不挂钩, 员工薪酬水平与市场平均水平差距大, 且薪酬水平与工作绩效相关度低, 存在严重的按资排辈问题, 绩效考核制度设置不合理, 在这种公司环境中, 企业员工埋怨与挫败感蔓延, 离职情绪必然高涨。

4. 管理者与团队建设不到位。

一个企业管理者的风格也会影响员工的情绪, 一般来说, 企业领导作风亲民、关心企业员工, 对工作不苛责, 员工的好感较大, 认可领导管理, 对企业归属感较强。而这无疑与企业管理者与团队建设密切相关。调查显示, 不少员工抱怨企业集体活动少, 且上下级关系不融洽, 一线管理者态度简单粗暴, 员工反映问题长期无法解决, 影响员工情绪, 使员工萌生去意。

5. 企业工作与生活环境差。

一个员工满意度比较高的企业, 必然具备良好的文化, 优越的工作与生活环境。在企业工作期间, 企业从环境中可感受到便利、亲切与自豪, 有助于缓解工作压力、有助于员工可安心工作, 则员工的归属感必然强, 轻易不会产生离职念头。相关调查显示, 企业的饭菜是否可口、食堂是否卫生、饭菜是否安全及办公区办公环境设备是否齐全、管理是否有效, 均会对员工产生影响, 如果工作与生活环境较差, 则时间一长, 员工必然离职。

二、企业员工离职的对策与建议

1. 建立完善的薪酬动态管理制度。

为了降低企业员工离职率, 企业应建立合理的薪酬制度, 充分体现员工岗位价值与人力资源价值, 激励员工工作。具体来说, 建立完善薪酬制度, 应从以下几个方面入手:一是形成内部公平性分配制度, 建立规范的薪酬制度, 并将员工的薪酬制度与工作成绩相结合, 使薪酬制度可体现出员工的自身价值与工作贡献;二是制定完善的、动态的薪酬福利计划, 健全薪酬体系, 这是企业薪酬体系的重要内容, 确保员工享受良好的福利待遇, 并按照员工工龄、工作能力与家庭状况, 给予不同的福利待遇, 满足不同员工的需要;三是提供外部公平性薪酬, 定期调查员工对企业薪酬待遇的意见, 合理确定企业员工薪资待遇在行业中的地位, 吸引并留住员工, 降低员工离职率。

2. 完善员工培训与职业发展规划体系。

每个员工都有自身发展需求, 建立一个公开的、透明的与晋升渠道培训与职业生涯发展体系, 可满足员工的心里期待, 员工可看到晋升的前景。为了使员工更好的适应岗位, 培训是企业给予员工最好的奖励, 同时也是一种福利。员工培训方式包括业务内学习例会、专业性培训班、研讨会与讲座等, 提升员工的能力与满意度。

而建立规范的企业员工职业生涯管理制度, 为技术型员工提供一个晋升路径, 可增强企业的归属感。企业为了更好满足员工, 应为员工提供较大的发展空间、多种晋升渠道, 使员工在做出一定工作贡献后, 可通过晋升或增加福利待遇得到认可与肯定。

3. 坚持人性化管理。

在企业人力资源管理中, 应坚持人性化管理, 坚持以人为本, 充分尊重员工人格与个人隐私, 特别是对于90后新一代员工, 应创造条件, 使员工充分表达意见、表达不满, 尊重员工个性、喜好, 避免工作流于形式。通过人性化管理, 在企业内部建立和谐的人际关系, 使员工在公司人际关系中感受到亲切感, 而不是感受到冷漠、潜规则与恶性竞争, 以此增强企业的向心力。

加强企业文化建设, 定期组织员工开展集体活动, 比如聚餐、比赛等, 通过各种形式的集体活动, 促进员工之间相互熟悉, 提升团队氛围。一个没有笑声与亲切交流的公司是没有活力的, 而实施人性化管理, 无疑有助于提升企业员工活力, 增加企业的归属感, 轻易不产生离职念头。

4. 妥善处理离职员工。

建立完善的离职员工管理制度, 可将损失降到最低。企业管理的核心与基础是管理制度, 一个规范化运作的企业, 应具备离职员工管理制度:一是离职员工知识的延续管理, 尽可能将员工的客户资源、技能与方法留在公司内, 弥补公司的损失;二是离职面谈, 一种是对被公司企业解雇员工的面谈, 一种是自动离职员工的面谈, 说明被解雇或离职原因, 并报请主管领导签字, 消除离职对员工的不良影响, 针对离职员工原因, 进行分析比对后, 制定完善的对策, 可降低员工的离职率;三是建立员工返聘制度, 由于离职员工熟悉公司业务, 技能娴熟, 同时拥有稳定的客户资源, 建立返聘制度, 可减少企业的招聘成本, 离职员工的回归, 会给企业带来更大的利益, 同时给予返聘员工更好的福利待遇, 打消其顾虑, 使返聘员工可安心回归企业, 这样就可为企业发展做出更大贡献。

三、结语

员工离职属于一种普遍的、正常的现象, 随着市场竞争的激烈, 人才选择的增多, 市场上的每个企业, 均面临着人才流失的可能性。为了降低员工离职率, 企业应建立完善的离职员工管理制度, 并分析总结员工离职原因, 通过建立合理的薪酬待遇体系、培训体系来提高员工的归属感, 降低员工离职率, 避免员工离职给员工带来重大损失。

参考文献

[1]罗鄂湘, 王瑾瑜, 吴孝颖.中小企业员工离职原因分析及对策研究——以S公司为例[J].科技与管理, 2012 (2) :116-119.

优秀员工的离职原因 篇8

关键词:80后知识型员工；自愿离职；国有企业；对策

一、80后知识型员工

美国学者彼得?德鲁克指出知识型员指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。80后知识型员工指出生在1980年到1989年之间，拥有高学历和专业知识技能且步入职场不久的新生代群体。

80后知识型员工有许多不同于一般员工的鲜明特点，他们自主、独立，不喜欢受他人的干扰；具有强烈的成就动机，喜欢处于主导地位，热衷权力；追求物质的同时更看重自我实现；强调以自我为中心，对个人期望值高；面临“421”式的家庭结构，生活压力大，情绪较起伏；重视通过工作为个人成长发展增加砝码；强烈要求在工作中能公平竞争，能被充分的授权；由于文化水平较高，自我意识较强，藐视权威，等级观念差。

二、国企的特点

国企的特点主要有：国企运营规模大，政策制度等有保证；制度严密，发展稳固；薪酬较低，福利欠缺；员工的发展机会少且缓慢；学习工作氛围凝重，缺少灵动；重权威，等级森严，管理者与员工缺乏交流；官僚现象严重；创新意识较淡薄，不注重员工的开发开放性思维，桎梏与传统的落后的经营理念。

三、80后知识型员工自愿离职的原因分析

自愿离职指由雇员决定终止雇佣关系,即在员工的立场依据个人意愿所做的离职。本文主要涉及到的离职指的是自愿离职。

1.员工层面

(1)追求授权、自主性的特点有悖于国企内按固定模式行事的要求。国企有其一定的固守的特点，它要求员工严格按照授权办事。而80后知识型员工自主性、独立性的特点又促使他们追求工作中自我个性的发挥。

(2)藐视权威，等级观念差。国企有其固定的等级制度，而80后生长在改革开放的浪潮里，较早的接触网络、接触新观念促使他们追求自由平等，强烈反对等级的束缚。

(3)注重自我的发展与国企缓慢、严格的晋升机制不符。国企庞大的制度体系要求必须有严格的晋升机制，而大部分80后成家立业的压力迫在眉睫，晋升是他们获得职业发展、改善生活水平的首选，所以国企的这一特点促使他们选择离职。

(4)追求职业的发展，自我的提升。80后知识型员工在追求经济回报的同时更希望企业能够提供较多的促进职业提升的培训与开发。而国企在培训与开发上的力度较小，忽视了员工的学习进步的要求。

2.企业层面

对于80后知识型员工的自愿离职现象越来越严重，国企也负有一定的责任。下面从企业层面进行分析：

(1)国企企业文化创新意识差，接受新事物缓慢，这与追求新时代新潮流的80后思想相悖。

(2)管理方式缺乏灵动性，与80 后知识型员工对工作的自主性、灵活性的要求不符。

(3)国企用人机制缺乏公平竞争性，裙带关系现象明显，而80后追求的正是公平的、开放的竞争格局，他们强烈希望企业能够唯才是举。

(4)不注重80后职业生涯的规划，虽然很多国企会喊出注重员工职业发展的口号，可却缺乏实在的执行，有的确实是走过场。而80后是注重自我发展的一代，得不到发展只得另谋出路。

(5)国企员工缺乏培训与开发的机会，而作为80后的学习欲望强烈，希望通过培训与开发学习新知识新经验。

四、减少80后知识型员工自愿离职的应对策略

对于如何减少80后知识型员工自愿离职率，我们仍将从员工与企业两方面来分析。

1.80后知识型员工层面

(1)理性的做好职业生涯的规划。在进入国企前必须做好详细的准备，列出个人的SWOT分析图，从自身的优劣势，外部的机会与威胁出发，客观的进行分析，减小以后的离职可能。

进入国企后要结合企业的实际情况及时调整自己的发展方向，个人目标等，与组织的发展做到最大程度的契合。

(2)提高组织忠诚度，积极适应企业的文化。80后员工要积极适应国企的文化特点，在展现自我的个性前有所取舍，设身处地理解企业为何形成某一文化特色。

(3)不要一味追求高薪酬、轻责任、贪享乐。当我们将薪酬看的不那么重要，将肩头的责任进行到底，少些享乐，多些实干，那么80后的离职倾向将会大幅度减小。

2.国企层面

(1)加强80后心理契约的构建。国企管理者要加强对80后心理契约的整个历程的管理，包括应聘阶段、工作适应阶段、正式工作阶段，乃至离职阶段。

(2)创造更多的沟通机会。80后是注重表达自我的一代，管理者应提供较多的沟通机会，如恳谈会、联欢会、春游、外出参观、设置领导信箱、采用网络社区、电子邮件、QQ、MSN等80后熟悉的方式。

(3)加强80后知识型员工的培训与开发。80后追求前沿的知识，企业应提供分层次、分阶段的培训，并注重其技能的开发，如工作开发、工作扩大、工作轮换等，削弱其离职倾向。

(4)构建合理的薪酬体系。80后正面临“421”式的家庭格局，企业需建立适合80后的绩效管理体系，提高其对企业的忠诚度，使其为了获得高薪而努力工作。

(5)创建积极的企业文化。80后的心理特征要求国企塑造以人为本的环境，积极倾听他们的建议。注重他们的全面发展及个人价值的实现。

(6)实行弹性工作制。80后知识型员工偏好灵活，可为其实施弹性工作制，如弹性的工作时间与地点、轻松方便的衣着等。

(7)巧用授权。要学会对80后知识型员工以充分的授权，多给他们表现的机会，提升忠诚度与积极性，以示组织重视他们的发展，从而减少离职率。

参考文献：

[1]张 倩：企业知识型员工组织认同感与离职倾向相关研究[M]. 复旦大学,2007年4月20.

[2]罗 帆 许彦妮:基于心理契约的人才流失预警模型[J].中国地质大学学报，2007，7（5）：52-55.

员工离职原因分析 篇9

分析：新员工进入公司的初期最容易出现波动，因为他们在离开校园加入公司前对公司有一个期望或一个理想模式，进入公司以后可能会感到现实的公司与他的期望是不一样的，或者他对企业文化或工作环境不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工会容易离职。

第二个离职高峰期通常会发生在服务年限1年后。经过一段时间的工作，员工积累了一定的工作经验，对自身价值的提升意识增强。如果这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，若有新的工作机会他们会容易离开。

通过对公司员工离职的简单分析，一定程度上也反映出公司在管理过程中的某些问题：

1、公司的部分管理人员在领导能力和艺术方面的欠缺，在维持团队正常运作的控制能力表现不足。部分离职的员工并非是对公司不满意而离职，而是对主管不满意而离职的，部分主管仅仅以罚代管，没有与员工及时沟通，了解员工个人需求，不能够根据个人实际合理安排工作，而且许多制度不能得到合理执行，往往是以领导个人意志代替规则，而且车间人际关系复杂，使员工感到不满员工提不起工作热情。

2、工作设计或岗位人员设计不合理。部分车间劳动强度较大，工作环境差，本身人员流动较大，往往造成人员配备不足，使工作强度更大，从而造成越是缺人越是劳动强度大，人员不断流失的恶性循环。

3、公司的薪酬政策的设计与员工对薪酬的心理认知程度有差异。部分车间劳动强度大工作时间长而工资收入却不高使员工感到不公平，一般员工较难接受。

优秀员工的离职原因 篇10

【辞职报告范文一】

尊敬的领导、经理：

您们好!

我很遗憾自己在这个时候向公司提出辞职。

来到公司差不多一年了，在这很感谢各位领导的教导和照顾，尤其是经理您!是您给了我一个又一个很好的学习机会，让我在踏进社会后

诚祝公司业绩百尺竿头，更进一步!

此致

敬礼

申请人：某某某

日期：XX年x月x日

【辞职报告范文三】

尊敬的领导：

您们好!

我因为诸多个人原因，经过深刻冷静的思考后，郑重的向领导提出辞职请求。

来到公司工作三年了，在这很感谢各位领导的教导和照顾。离开公司，离开曾经一起共事的同事，很舍不得，舍不得领导们的关心和信任，舍不得同事之间的那片真诚和友善。

祝愿公司在往后的发展中更上一层楼，事业蒸蒸日上!

现正式向公司提出辞呈，希望领导给予批准，衷心感谢!

此致

敬礼

申请人：某某某

日期：XX年x月x日

个人原因离职的辞职报告

目录

尊敬的领导：

我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出离职。

我自20xx年x月x日进入xxx公司，到现在已经快（？）个月了，在公司的过去（？）个月里，利用公司给予良好学习和锻炼时间，学习了一些新的东西来充实了自己，并增加自己的一些知识和实践经验。我对于公司（？）个月的照顾表示真心的感谢!今天我选择离开并不是我对现在的工作畏惧，承受能力不行。经过这阵的思考，我觉得离我所追求的目标越来越远。人如果没有追求，他的生活很乏味，相信贵公司领导会给予谅解。

我也很清楚这时候向公司离职于公司于自己都是一个考验，公司正值用人之际，公司项目的开展，所有的前续工作在公司上下极力重视下一步步推进。也正是考虑到公司今后推进的合理性，本着对公司负责的态度，为了不让公司因我而造成的决策失误，我郑重向公司提出离职，望公司给予批准。

祝公司项目顺利推进创造辉煌，祝公司的领导和同事们前程似锦鹏程万里!

此致

敬礼

签名：xxx 日期： 20xx年x月x日 我得以加入这个外贸部，并且在短短的一年多时间里学到了很多知识，积累了一些经验。同时在公司里也了解了网络营销相关知识，如何与客户建立良好关系等方面的东西。在过去的一年多时间里，我在公司在这个部门工作很开心，和同事像一个大家庭一样相处的融洽和睦。我对于公司领导和同事的培养和照顾，表示真心的感谢!由于我个人的原因，暂时离开**，所以不得不向公司提出申请，并希望能于今年5月31日正式离职。在离开公司之前，我将认真继续做好目前的每一项工作并做好分内工作的交接。

对于由此给公司造成的不便，我深感抱歉，当然，若您容许的话，我愿意并且渴望在以后离开公司的时间里，为我们这个团队继续出力，并祝愿我们公司我们这个部门开创出更美好的未来。

此致 敬礼

申请人：辞职报告 生活很乏味，相信贵公司领导会给予谅解。

我也很清楚这时候向公司辞职于公司于自己都是一个考验，公司正值用人之际，公司项目的开展，所有的前续工作在公司上下极力重视下一步步推进。也正是考虑到公司今后推进的合理性，本着对公司负责的态度，为了不让公司因我而造成的决策失误，我郑重向公司提出辞职，望公司给予批准。

祝公司项目顺利推进创造辉煌，祝公司的领导和同事们前程似锦鹏程万里!此致

敬礼 xxx 日期： 20xx年x月x日 指导表示衷心的感谢，也预祝公司业绩节节攀升，再创佳绩。

离职员工的财富价值 篇11

传统意义上的“离职管理”属于“员工关系管理”或“劳动关系管理”的一部分。通常, 公司的“离职管理”仅限于处理好离职手续事务, 完整的离职员工管理是一项大型的系统工程, 它需要收集、管理大量数据, 需要IT技术的支持, 但最重要的还是公司和领导者在观念上的改变。充满人情味儿地把离职员工看作是公司的朋友、公司的资源, 永久感谢和肯定员工在职期间的工作, 离职员工的价值才能体现出来。

一、离职员工的价值

既然观念的转变最为重要, 只有真正认识和认同离职员工的价值, 企业才可能搞好离职者管理。企业所管理的离职员工多为核心员工, 这类离职员工的价值可以体现在以下几点:

1. 公司改进的契机。

核心员工往往对公司的文化、管理、战略有着自己深入的理解, 对公司也有较为深厚的感情。通过与其关系较深员工的真诚沟通, 在这个时候会更愿意提出真诚的建议。没有无理由的活动, 其本身的离职原因就是一个很好的组织反思机会。这些都是在职员工受制于种种现实无法提供给公司的有用信息。

2. 行业与竞争对手信息。

具有专业知识的员工离职后所从事的职业, 无论是同类型公司还是行业内的不同方向, 都会与原来工作有着千丝万缕的联系, 而作为资深专业人士, 对各类信息和资源的把握会更胜一筹。至少, 离职员工可以帮助企业了解其他公司的薪酬体系及水平, 不仅节省了购买薪酬报告的费用, 而且免去了报告有滞后性这一弊病。一些行业内的大小活动, 都可通过离职者了解, 保证公司紧跟市场潮流, 把握宝贵商机。

3. 公司形象宣传员。

谁对企业最有评价权?恐怕再没有一个比从该企业离职的人更令人信服了。当一个员工怀着感激的心情离开公司时, 他对公司的每一句评价都将是正面而富有感情的, 这种无形宣传的作用虽然很难用数据统计, 但如果一个离职的人都对你说他的前公司多么多么人性化, 你会不对其产生敬意吗?

4. 可靠的低成本人才来源。

首先是该员工本人。既然他曾经被你雇佣且那么出色地胜任了本职工作, 为什么不能再为你工作一次?一项针对五百强公司的调查显示, 返聘人才的工作效率比那些真正“新入职”的人要高出40%~50%。这并不是没有根据的言论, 对于公司流程与组织的熟悉会让他更快地进入高效工作状态, 而曾经对企业文化的高度适应又减少了其不称职的风险, 可谓双保险。

5. 无限的合作机会。

当员工在不同公司间流动, 他们常常与旧同事保持联系。这是信任与亲近的表现, 所以员工流动能够创造一种信息渠道, 让知识在企业之间流动。这些关系还能成为将来公司间业务往来的基础。在日后合作中由于知根知底, 减少了大量介绍和建立信任的程序, 省去了许多关系成本。有些离开的员工是加盟了当前的和潜在的“合作者”, 诸如客户公司、供应商, 这样的流动其实更有助于你建立和加强同这些企业的业务联系。如果没有良好的离职管理, 让员工怀着怨恨离去, 新的合作是难以促成的, 甚至出现相反的结果。

二、离职员工的管理策略

传统上, 对于员工跳槽, 企业会采取两种类型的应对策略:预防型和报复型。第一种策略, 经理们会采取一些措施降低员工跳槽的动机。而采取报复型策略的企业, 则用一些行动威胁或伤害跳槽的员工或者雇用他们的企业。例如, 在用人合同中强加非竞争条款, 对挖人的企业提起诉讼, 或者对这些企业进行报复性挖人。其目的就是要让挖人的企业付出高额成本, 并限制跳槽员工运用有价值的知识和关系, 这样就降低了其他企业雇用他们的动因。

正确的做法是采用关系型策略。它与传统策略的不同之处在于, 它不是试图阻止员工流动, 而是专注于利用员工流动所创造的潜在社会资本。运用关系型策略的企业会采取积极的做法与跳槽员工保持良好关系。方法之一就是采用正式的“同事会计划”, 已经采取这种方式的公司包括宝洁、微软、毕马威、埃森哲、麦肯锡以及壳牌。通过这样的计划, 企业赞助各种论坛 (比如会议、社交聚会) 以鼓励前雇员相互之间以及与现雇员之间的互动。

在得到有效的实施之后, 关系型策略可以为企业带来至少三方面的好处:一是加强与潜在客户的联系, 二是增加人力资本的储备, 三是树立企业的好名声。关系型策略还能增加利用非常规的人力资本来源的机会, 从而减少与招聘有关的行政成本。人们辞去工作常常是为了寻求他们在当前公司里所没有的职业机会, 或者是由于非工作的原因 (例如配偶的工作地点变动, 照顾孩子或者年迈的父母) 而离开。但随着时间的推移, 这些问题可能变得无关紧要, 或者企业里可能出现了新的机会, 对他又有了吸引力。

目前, 一些世界顶级公司已经发现了离职员工的重要性, 专门设置了“旧员工关系主管”的职位。比如世界知名的咨询龙头麦肯锡公司就有一本著名的“麦肯锡校友录”, 即离职员工的花名联系册。将员工离职看作“毕业离校”, 而不是“背叛者”。离职员工是公司遍布各处的“校友”, 其中大部分为CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知, 随着这些离职咨询师个人的再发展, 他们定会成为其潜在客户或行业资源。此外, 在1985年, 贝恩公司还建立了一个前雇员关系数据库, 其中不但包括其职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。

三、保持与离职员工的关系

离职员工关系的培育首先就要从员工提出离职开始, 因此离职员工关系管理的第一步就是建立离职员工面谈制度。不少跨国公司都非常重视员工离职面谈, 坚持“员工离职意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。

离职面谈通常应在HR部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则是: (1) 面谈的目的是尽量得知为什么员工要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因进行改进, 防止流失更多的员工, 所以面谈不应该草草结束, 沦为形式化、表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀来。 (2) 安排足够时间, 供离职员工畅所欲言, 记住要适时保持沉默, 让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问, 而是要积极地倾听, 如果有不清楚的地方, 要仔细询问。 (3) 让离职员工感受到你的真诚, 使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付, 例行公事, 就不会得到积极的、有价值的回馈。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关, 体现出企业对其的尊重与关怀, 可以按照其心理适应状况逐步展开交流, 如其在企业中的工作感受、对企业不满的原因、导致离职的直接原因是什么、今后打算是什么及企业能否提供帮助、企业在哪些方面值得努力等。交流过程中, 管理者要注意:多听, 做他的倾听者。少说, 及时作良性或补救性沟通, 必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的, 可能会是牢骚满肚, 尽量让他发泄出来, 同时要找出令他不满的原因, 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会, 毕竟买卖不成情义在, 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。