如何打造高绩效团队

如何打造高绩效团队（通用8篇）

如何打造高绩效团队 篇1

成 立 期

即团队形成的初期。在成立期：

1．团队成员的行为特征： ·被选入团队的人既兴奋又紧张。·高期望。·自我定位？试探环境和核心人物。·有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。·依赖职权。

2．团队组建的两个工作重点： ■ 形成团队的内部结构框架。■ 建立团队与外界的初步联系。

团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的框架；一个是对外，怎样跟团队之外的领导者，或其他的团队保持联系。(1)团队的内部框架需要考虑的问题： △团队的任务是什么？

△团队中应包含什么样的成员？ △是否该组建这样的团队？ △成员的角色如何分配？

△团队的规模多大？

△团队生存需要什么样的行为准则？(2)团队的外部联络需要注意的问题： △建立起团队与组织的联系 △确立团队权限

△团队考评与激励体系 △团队与外部关系

3．如何帮助团队度过第一阶段： ■ 宣布你对团队的期望 ■ 与成员分享成功的愿景

■ 提供团队明确的方向和目标（展现信心）■ 提供团队所需的资讯 ■ 帮助团队成员彼此认识

(1)宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，取得什么样的成就，达到什么样的规模。

(2)明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。

(3)为团队提供明确的方向和目标。在跟下属分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么下属会有信心么？

(4)提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组的成员到东北成立一个分公司，就必须给他足够的资讯，首先包括竞争对手在这个商圈中的分布，市场占有率分别是多少；计划在这个区域投入多少资本。

(5)帮助团队成员彼此认识。第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。

【小活动】 认识你真好

在组建团队的初期不妨试一个活动，名称是“认识你真好”。如果每一个团队成员都通过彼此的认识，形成一种印象和感觉的话，那么就已经初步建立了一种比较融洽的气氛，为后面团队精神的培养，合作气氛的营建奠定基础。这个活动分成五步：

第一，团队成员组合在一起，交叉进行分组练习，每五个成员一起，最多不要超过5个。第二，每个成员介绍自己有代表性的三件事情，其中有两件真的，一件假的。比如我曾经做过两年的培训经理，这是一个经历，让大家猜测一下是不是真的；１３岁以前一直生活贫困，这段经历对我以后的工作很有帮助等等。

第三，其他成员来猜测，到底哪一个是真的，哪一个是假的，并说出理由。第四，由陈述者介绍一下，哪个真哪个假，依次进行。第五，提供足够的时间，让大家相互认识。除了这三件事之外，可以就广泛的问题进行沟通，以便加深彼此的了解。

【自检】

在你的团队加入新成员时举行“认识你真好”的活动。

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动 荡 期

第一阶段完成以后，团队就进入到第二个阶段——动荡期。

1．团队在动荡期阶段的表现

■ 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。■ 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ ■ 人际关系紧张（冲突加剧）。

■ 对领导权不满（尤其是出问题时）。■ 生产力遭受持续打击。随着时间的推移，一系列的问题都开始暴露出来，人们从一开始的彬彬有礼，互相比较尊重，慢慢地发现了每个人身上所隐藏的缺点。慢慢会看到团队当中一些不尽如人意的地方，比如团队的领导朝令夕改，比如团队成员的培训进度落后，刚开始承诺有很多很好的培训机会，为什么一遇到问题的时候就耽误了？

团队对于团队的目标也开始了怀疑，当初领导者很有信心地要达成某个目标，但经过一两个月的检验，基本上是高不可攀，达不到的。而人际关系方面，冲突开始加剧，人际关系变得紧张，互相猜疑、对峙、不满，成员开始把这些问题归结到领导者身上，对领导权产生不满，尤其在问题出现的时候，个别有野心的成员，甚至会想到挑战领导者，这个阶段人们更多的把自己的注意力和焦点放在人际关系上，无暇顾及工作目标，生产力在这个时候遭到持续性的打击。

2．动荡期的特点

图3-1 动荡的要素

团队中的动荡期的特点从以上面五个方面体现：

人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；在其它团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适应的，过去在组织中没有的新规范。

第三讲

3．如何帮助度过团队第二阶段 ■ 最重要的是安抚人心： △认识并处理冲突。

△化解权威与权力，不容以权压人。△鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。

■ 准备建立工作规范（以身作则）。■ 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。(1)渡过动荡期最重要的问题是如何安抚人心

△ 首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。

△ 同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。

(2)准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。

(3)需要调整领导决策，鼓励团队成员参与决策。

一个建议一个团队成员中午上班，喝酒喝得醉醺醺的，下午办事时，既影响了客户的利益，也影响了公司的形象，碰到这种问题怎样解决？给大家一个建议，这种问题真正出现的时候，可以在团队的会议上，不失时机的予以纠正。可以这样说：各位听好，你们在午餐时间做什么事情是你们个人的选择，不过各位绝对不能带着一身酒味回到办公室，这样不仅令人讨厌，也会给客户留下糟糕的印象，我希望各位从现在开始跟我合作。通过这番话，这位团队成员会意识到自己的问题所在，也会把自己拉入团队正常的运作轨道中。既然作为一种规则已经定下，那么他就有责任，有必要去配合。

稳 定 期

随着时间的推移，技能的提升，团队会进入稳定期，这是团队发展的第三个阶段。

1．稳定期的特征 ■ 人际关系由敌对走向合作：

△憎恶开始解除。

△沟通之门打开，相互信任加强。△团队发展了一些合作方式的规则。

△注意力转移。■ 工作技能提升。

■ 建立工作规范和流程，特色逐渐形成。

稳定期的人际关系开始解冻，由敌对情绪转向相互合作，人们开始互相沟通，寻求解决问题的办法，团队这时候也形成了自己的合作方式，形成了新的规则，人们的注意力开始转向任务和目标。通过第二个阶段的磨合，进入稳定期，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。工作规范和流程也已经建立，这种规范和流程代表的是团队的特色。

2.怎样帮团队度过第三个阶段

图3-2 稳定期的要素

团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。团队文化不可能通过移植实现，但可以借鉴、参考，形成自己的文化。这一阶段最危险的事就是大家因为害怕冲突，不敢提一些正面的建议，生怕得罪他人。

高 产 期

度过第三个阶段，稳定期的团队就可以进入到高产期，也叫高绩效的团队。

1．高产期的团队情况会继续有所好转 ■ 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 ■ 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

■ 团队成员自由而建设性地分享观点与信息

■ 团队成员分享领导权

■ 巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感

2．如何带领高产期的团队

对于一个高绩效团队，维持越久越好，但怎样去维持？

■ 变革：随时更新工作方法与流程。■ 团队领导行如团队成员而非领袖。■ 通过承诺而非管制追求更佳结果。■ 给团队成员具有挑战性的目标。

■ 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。

(1)随时更新我们的工作方法和流程。并不是过去制定的一套方法和流程是对的，我们就不需要改变它，时间推移了工作方法也需要调整，所以要保持团队不断学习的一种劲头。(2)团队的领导行如团队的成员而不是领袖。领导者要把自己当作团队的一分子去工作，不

要把自己当成团队的长者、长官。

(3)通过承诺而不是管制来追求更佳的结果。在一个成熟的团队中，应该鼓励团队成员，给他们一些承诺，而不是命令。有时资深的团队成员反感自上而下的命令式的方法。

(4)要给团队成员具有挑战性的目标。

(5)监控工作的进展，比如看一看团队在时间过半的情况下，任务是否已经完成了一半，是超额还是不足。在进行监控反馈的过程中既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，毕竟大家经过磨合已经形成了合力，所以团队的贡献是至关重要的。当然也要承认个人的努力。

调 整 期

古话说，天下没有不散的宴席。任何一个团队都有它自己的寿命，高产期的团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。

图3-3 调整期的情况 调整期的团队可能有三种结果: ◇ 第一种——团队的任务完成了，先解散。伴随着团队任务的完成，团队的使命要结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面临解散；也有一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，团队的士气可能提高，也可能下降。

◇ 第二种——团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经过短暂的总结，休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的团队又宣告成立，可能原来一部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。◇ 第三种——对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队的规范。通常团队不能达成目标就是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套有系

统的方式和方法。

【自检】

列举出分别处于团队5个不同阶段的实例各2至3个。

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【本讲总结】

建立高绩效团队，绝不是一蹴而就的事情，团队的发展有自己的阶段。

这一讲主要讨论了团队的5个发展阶段：团队的成立期、团队的动荡期、团队的稳定期、团队的高产期、团队的调整期，团队在每一个阶段当中的主要的特征、以及如何帮助团队

进入到下一个阶段。

10个高效工作法则(1)

前言：

你是不是每天都很忙，却总是事倍功半?是不是感觉付出很多，得到的却只是老板的责骂?是不是没有一刻空闲，到总结时却说不出有多少成果?你可能没有掌握提高工作效率的正确方法，在无意中浪费了生命。下面的建议不是“万能药”，但可以给你提高工作效率提供一些有益的参考!

有人说中国不缺乏优秀的经理人，但缺乏真正的职业经理人。为什么，因为我们很少有企业能够把培育职业经理人的各项管理技能一项一项地做好。商场如战场，瞬息万变，谁能把握住先机，谁就能先声夺人。在商场竞争日渐激烈的今天，时间就是金钱，因此企业管理者自身的高效管理能力也变得越来越重要。

有人认为自己是时间的奴隶，又有人埋怨时间过得太快。你又是否在每天差不多结束时，才发现应该做的事还没有做完?或者岁尾年初为来年打算时，才发现即将过去的一年打算做的事似乎一半都未做到?美国著名经济管理学教授彼得·F-杜拉克认为：“管理者工作的有效性不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始。”所以，谭小芳老师认为，有效的管理最显著的特点之一，就在于——高效管理。

经理人在企业中起着指挥调度的作用，他们不需要太亲历亲为地做某件事情，他的工作是不断督促下属去完成某项任务，达成某个目标，并保证下属执行到位。换言之，经理人的工作就是将企业各种资源灵活有效地调动起来，让企业运作中的各个环节都体现出其执行意志。因此，我们可以说，经理人的高效工作能力体现在企业执行力水平上。但很多经理人在我的课堂上却纷纷反映：高效工作很难做到，那么，谭小芳老师就总结了10个高效工作法则，希望有所帮助!

一、高效时间法则

高效科学的使用和管理时间，就是要求客户经理，要在有效的工作时间里高效完成各项任务，也就要求客户经理首先对每一段时间或当天的工作任务内容应清楚的了解和掌握，按照工作内容制定适用、合理的工作计划，能达到事半功倍的效果。客户经理每天必须花一些时间，准备好每天工作清单，合理安排走访客户的时间，科学安排路途时间，每天坚持按计划时间范围内，完成各项工作。在完成内勤等工作时，不要让一些无关紧要的事儿影响工作时间，如QQ或电话闲聊、上网等。客户经理通过合理有效的利用支配时间，做时间的主人，就能在规定的时间范围内较好的完成各项任务。

二、活力高效法则

很难想象一个缺乏活力的人会激情满满的投入到工作当中，每天都仅仅如同行尸走肉般重复再重复手头的事务。所谓活力就是要尽量让自己心情畅快起来，营造一种好的心态，懂得调节自己的情绪，劳逸结合，该放松时就去放松，该工作时就百分之百的专注，不要一边钓着鱼一边忧虑工作会如何如何，那样肯定不会轻松到哪里去。遇到比较棘手的问题，不灰头丧气，应该冷静去分析难点所在，不要企图一次就把问题全部解决，循序渐进才是做好工作的良方嘛。

三、精英高效法则

精英是一个企业能够做大做强的无形财富，是保障企业能在激烈竞争中取得优胜的“法宝”，精英们懂得如何理清工作条理，可以很清晰的掌握什么工作重要什么工作次要，能充分利用时间，不会因为东西杂乱找不到文件而耽误自己的规划。谭小芳老师认为，每一个小细节小习惯，都会对你的工作造成“蝴蝶效应”，比如办公桌杂乱，文件乱放等等，值得你引起警惕。

四、收益高效法则

有多少人有记账的习惯，有多少人知道自己花费在什么上，又有多少人有理财的意识。如果你已经是上班族，不久就会到“三十而立”的阶段，从现在开始，你该试着让自己成熟起来，不能再糊里糊涂的过日子。要懂得理财，如果条件允许你大可以去投资，但不要奢望“一口吞下一个胖子”，分批进场量力而行才稳妥。如果你不是巴菲特，还是稳扎稳打一点更好，不至于喜怒无常，大起大落中扭曲心态。

五、团队高效法则

企业如果是一台引擎，那团队必定是齿轮。也只有通力高效的团队，才能让企业良好的运转起来。所以团队之间必定是协调的。谭小芳老师认为，每个人都做好自己的工作，遇到意见不合时，应当先学会积极的同他人交流，不固执己见，在欣赏别人的同时将自己的想法传递给对方，同事也可以是朋友。

六、决策高效法则

采用决策高效法则——决策常常更迅速，此外，科学决策使决策更多元化。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。”由不同背景不用经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一构成的群体更大。同样，在由风格各异的个性组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更有创意。

七、高效解决问题法则

谭小芳老师在实践中发现，工作的事情虽然锁细，单如果在工作中应该分清主要与次要，抓住重点，统筹兼顾，高效突破。有些事儿只要较少的时间就能完成或者经常性开展，这些事儿通过调查后再进行分析判断，便很快可以完成，就不必花较多的时间;而有些工作，则

不然，应尽量把时间用在重要的事情上，把时间用在刀刃上。高效解决问题，问题自然迎刃而解。

八、高效创意法则

创意使你轻松做事!有创造力，才不会为了一些问题苦思对策，在无例可循的情况下，急得像热锅上的蚂蚁。培养创造力的方法有几种：开放心胸，经常注意周遭的环境，就可发现很多新方法能解决老问题;审视所有可能的方案，千万别因“不可能”、“幼稚”、“没人成功过”或是“从没听说过”而轻易放弃;善用第六感，保有敏锐的感觉，放松身心，运用你的灵感，突破思维的限制;抽离各个解决问题方案的精华，予以分类整理，再重新组合，看看彼此的关系如何，能否衍生出新的观点。

九、高效沟通法则

沟通的高效——谭小芳老师了解到，很多经理人每天都将70%-80%的时间都花费到沟通上，沟通范围广有“听、说、写、读”等多种形式，沟通的对象最多的是片区的客户，其次是专管员、送货员，还有市场经理和客户服务中心及相关部门。

十、高效学习法则

学习、培训也是高效工作的必要条件——在十倍速生涯里，工作变换得快，工作速度本身也快，加上外在环境及产业新知识加速产生，若不加紧学习脚步，就可能像一辆破旧的汽车开在高速公路上，不仅无力，更会遭受时代无情的淘汰。“苦干”是成功的基本条件，但它并不能保证成功，我们还要聪明地工作。不断学习对工作能力的增进很重要，主动发问、参加课程，甚至只是默默观察别人怎么做，都能学习到知识和技术，再提炼出更有效的做事方法与解决问题之道。

总之，高效工作要有高效状态，但一切的前提都是拥有了高效工作法则，在10个高效法则的指导下，才能释放能量，成为高效经理人!

企业管理者的必备技能之一：修养

1、判断优秀企业的六条标准：围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略;管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展;具备强烈的效益理念;极为简明的组织结构;公司高层领导出色的职业管理技能;良好的人力资源制度。

2、任何管理层，都存在如下4类领导因素。方向性：决定企业发展方向和方式的特质和行动。人际关系：决定领导与跟从者之间管理方式的质量。个人：对自我的认识和管理。实施：实际执行企业的任务。精干的领导通过个人专业技能和运作技能来赢得影响力。请注意，随着你管理职位的升迁，每类领导技能的重要性会产生微妙变化。

3、文化的不同会导致交流风格的差异。其中最显著的差异是所交流信息的强调点不同。美国人重数据、讲事实，要求你提供的是硬性数据。日本人则重含蓄、求委婉，擅长利用语言环境来传达信息(利用情景、非言语信息和给予微妙暗示等)。了解不同文化的微妙之处，跨文化交流时，就会避免误解和产生错误的期望。

4、道歉的艺术：

1、措辞清晰准确，承认错误，并表示以后类似的事不会再发生;

2、把握道歉重点，若犯错者仍然不知道问题出在哪里，反而会进一步激怒对方;

3、正确选择道歉角度，可以角色对角色或个人对个人;

4、让对方感受到道歉的诚意，而不是只停留在口头层面。

5、不可能所有人都能在组织中被彻底重塑成适合的人才——组织最需要的是能够做出贡献的人;管理者首先应该是负责让团队达到更高绩效目标的总指挥，而不仅是教师。

6、领导者的通病(一)：自大。企业领导者只相信自己，不相信别人。讨论问题时，焦点不是问题本身，而是让别人接受自己的想法，员工为求自保只能应和，以致于问题得不到充分讨论，员工有价值的意见不能得到采纳。领导者的通病(二)：无效忙碌。整日忙碌让他们感到踏实，但是，许多领导者只是把焦点集中在事物上(让大家有事情可做)，而不去考虑他们应该做什么(具有策略性的行动)。领导者的通病(三)：为了求快而求快。许多企业领导者一味害怕失去市场机会而片面求快，在没有看清事情的全貌及充分的思考前，就匆忙做出决策，从而给企业带来种种负面影响。

7、改进沟通与效率的E-mail使用规则：每封邮件附上详细联系方式，以方便联系;主题明确内容清晰，以便收件人抓住重点采取相应行动;只把邮件发给需要收件的人，以免浪费团队时间;快速回复;避免使用电子邮件交流与个人情绪相关的事情。

8、组织学习作为一种组织行为，十分需要环境支持;组织学习需要突破组织内部的等级界限，要强调自我驱动式学习，在工作中学习;学习的失败，往往是组织系统的过错而不是个人的过错。

9、只针对杰出的工作表现或绩效才施以称赞，将令被称赞者获得成就感;不夹杂批评的称赞较为可信，且较具激励效果;这种称赞最为人所乐于接受，因为这种称赞是不附带条件的。

10、专家建议要警惕以下这些管理错误：

1、拒绝承担个人责任;

2、只控制工作成果;

3、每个人都采取同样的管理方法;

4、附和错误一方;

5、忘却利润的重要性;

6、未能培养人才。

你的微笑价值百万美元！

文章的最前面，我们先看一个故事吧——当爱丽丝打开门时，突然发现一个男人手持一把锋利的刀，正恶狠狠地盯着自己：“你是推销菜刀的吧?你可真会开玩笑呀!朋友，我喜欢，我决定买你一把刀。”爱丽丝眨动着她那忽闪忽闪的机灵的大眼睛，微笑着说。一边说着还一边让男人进屋，“我过去有一位好心的邻居长得很像你，我很高兴能够认识你，不知道你想喝咖啡还是茶„„”爱丽丝说道。凶神恶煞、一脸杀气的歹徒逐渐变得十分腼腆。“谢谢，谢谢!”他尴尬地说道。故事的最后，可爱的爱丽丝买下了那把明晃晃的刀。男人接过钱，迟疑了片刻，最后他转身离去。在走到门口的时候，他回过头来对爱丽丝说：“小姐，你将改变我的一生!”

微笑，它就是如此地神奇，它能改变一个人的一生。它的力量，包含着一种丰富的内涵，这种内涵有着一种能够激发想象和启迪智慧的力量。

国外曾有一句处世格言：“一个人的微笑价值百万美元。”这足以说明一张笑脸对人际交往、对个人事业来说有多么重要。中国也有名古话：“人不会笑莫开店。”外国人说得更直接：“微笑亲近财富，没有微笑，财富将远离你。”一位商人如此赞叹：“微笑不用花钱，却永远价值连城。”真诚的微笑往往能带来意想不到的结果。

位于法国巴黎的科尼克亚购物中心在装修开业前夕，经理却为售货员的工作制服没有确定而十分苦恼。他望着好几家服装公司送来的竞标样品，尽管都设计得简洁、美观而富有特色，但他总觉得缺少了点什么，只好向世界著名时装设计大师丹诺·布鲁尔征求意见。这位83岁的时装设计师听明白经理朋友的意思后，忠告说：“其实员工穿什么衣服并不重要，只要他们面带微笑。”现在，科尼克亚已发展成巴黎最大的购物中心之一，并以销售法国纯正葡萄酒而享誉全世界。同时，它也是巴黎少有的几家没有统一的员工制服的购物中心，但是它的服务和微笑被公认是世界一流的。

可见，对服务行业来说，至关重要的是微笑服务。美国一家百货商店的人事经理曾经说过，她宁愿雇佣一个没上完小学但却有愉快笑容的女孩子，也不愿雇佣一个神情忧郁的哲学博士。谭老师则经常在课堂上讲——微笑服务并不意味着只是脸上挂笑，而应是真诚地为顾客服务，试想一下，如果一个营业员只会一味地微笑，而对顾客内心有什么想法，有什么要求一概不知，一概不问，那么这种微笑又有什么用呢?那么今天，我们的话题呢，就是微笑服务。

微笑，“欢迎光临”，“请问需要什么服务”!我们经常在被别人服务中喜欢见到服务人员发自内心的感觉，让我们自己觉得被别人尊重，那样就非常有感觉。当然如果还有比较有亲和力的服务人员，那就有可能在诱发着你不知不觉的购买。如果本来是信心十足的去准备买个东西，结果碰见服务人员苦瓜脸，爱理不理的我想大家就会马上没有购物冲动。

微笑服务，从心开始，是文明优质服务的具体体现。正如一位哲人所说：“微笑，它不花费什么，但却创造了许多成果。它丰富了那些接受的人，而又不使给予的人变得贫瘠。他在一刹那间产生，却给人留下永恒的记忆”。

同时，有兴趣的朋友可以注意观察一下：凡是面带微笑的动物都活的很长，乌龟、海豚、鲸、大象、白鹤等;凡是脸上带着恶相的，大概活的多不会很长，狮子、老虎、豺狼、豹子等。脸色都很难看。鉴于微笑对于长寿的积极作用，所以谭老师的训练口号：笑吧，尽情地笑吧!笑对自己，笑对他人，笑对生活，笑对一切!

微笑是一把神奇的金钥匙，可以打开心灵的钥匙。

微笑是一种国际礼仪，能充分体现一个人的热情、修养和魅力。

微笑能使陌生人感到亲切，使朋友感到安慰，使亲人感到愉悦。

微笑是友好和平的代名词，它使我们的生活变得更加美好和温馨。

微笑一下并不费力，却产生无穷魅力;受惠者成为富有，施予者并不变穷。

微笑，是仁爱的象征，仁德的体现，快乐的源泉，是沟通消费者的第一桥梁。

所谓“微笑”，多指对事物心领神会后的小笑，而生成这种笑细胞的基因就是自信。就说《蒙娜丽莎》吧?说起来，很难琢磨的微笑——但人家连锁巨头沃尔玛，对微笑竟然定了个人人能执行的标准叫“三米微笑原则”：顾客在走到员工三米之内的时候，要眼睛注视顾客，面带微笑，露出八颗牙齿，与顾客打招呼，并询问能帮助顾客做什么。企业培训讲师谭小芳认为，这个三米微笑标准对员工具有很强的可操作性，国内企业应该借鉴他们的思路。

国内很多企业界的朋友都知道要微笑，微笑很好，微笑服务等等，但大家如何微笑、如何微笑得好、如何改善自己的微笑，如何坚持能做到微笑服务，所有人都不清楚，也没有强烈的意愿去能清楚，知道微笑重要了就行了，何必那么认真，这是大多数中国企业的通病，也是大多数中国企业现状的真实写照。

但微笑并不是一件可以随便做的事情，它是有要求的，如果做得不好，微笑反而会使人觉得不适，觉得虚假。微笑的要求是真诚、适度、合时宜。想要笑得好很容易，只要你是发自内心的微笑，就可以自然大方、亲切地微笑。请记住，内心深处的微笑才能制造明朗而富有人情味的气氛。

在古代，女子要以“笑不露齿”为美;在现代，这一标准早已被颠覆了。有一口雪白整齐的牙齿，是件羡煞旁人的事情。如果你有着漂亮的牙齿，那么在笑的时候不妨微笑，张开双唇，露出前面的6颗小贝齿来，那样更自然，更真实。

企业培训讲师谭小芳认为，微笑的杀伤力很大，但真诚的微笑需要去训练，每天对着镜子练习，想着开心的事情，不出一个月，你的脸上就可以形成习惯性的微笑。那么，微笑有没有技巧呢?谭老师提出以下3点微笑的技巧：

(1)根据自己的笑容特点来改变和调整自己的表情

经常照照镜子，观察一下自己微笑时的神态，看看自己微笑时的关键部位，包括眼角是否下垂，口型是否好看，是半张好还是抿合着好，牙齿露出多少适度，找出最适合自己特点的微笑，勤加练习，就会收到理想的效果。

(2)展露自己真诚的笑容，才会获得别人的真心喜欢

真心的笑容是最美丽的。当你被快乐、感激和幸福包围着时，流露出的笑容是自然的，而当心中有温和、体贴、慈爱等感情时，眼睛就会露出微笑，给人以诚心诚意的感觉。这样的笑容和这样美好的心境便能够增强你办事的效果。

(3)笑容要能够收放自如

微笑也是要讲究技巧的，有节制的微笑才更能够表现你的魅力。有的人笑起来就一发不可收拾，搞得别人莫名其妙，这样就会使自己的形象大打折扣。办事毕竟是一件严肃的事情，没有节制的笑肯定会影响办事的效果。办事时，如果遇到令人发笑的事情，要适宜地露出自己的笑容，要笑得既不张狂也不做作，还要能够表现出倾听的热情，这样就能够为自己的形象加分。

一般来说，做任何一个行业都要有职业道德，一定要尽职尽责，前段时间我为几家企业做培训调研的时候，发现许多酒的促销在终端时的表现，在一定程度上影响了品牌的形象，不是特别理想。谭老师建议促销人员在面对客人之前，先让你的脸上挂满微笑的表情，给你的动作注入热情的动力，这样使客人对你留下难以忘怀的印象。再看“旅馆帝王”希尔顿干脆把“今天你对客人微笑了吗?”作为自己的座右铭。

1919年1月，希尔顿的父亲因车祸去逝，他怀揣5千美元只身到德克萨斯州，买下了他的第一家旅馆——梅比莱旅馆。1925年8月4日，“达拉斯希尔顿饭店”竣工，开始了“一流设施，一流微笑”的经营理念。希尔顿和员工同心协力坚持微笑，以微笑带动服务质量的提高。就这样，微笑成了希尔顿旅馆的核心竞争力，所到之处，同行胆战，顾客满意。1946年5月希尔顿成立了希尔顿旅馆公司。1947年该公司在纽约证券交易所上市。50年代开始向海外发展，如今是享誉全球的跨国公司。

希尔顿还写有《宾至如归》一书，被员工视为“圣经”。书中的核心理念就是他的经营哲学“一流设施，一流微笑”。现在看来，希尔顿真像先知一般。在培训中，经常有朋友问我，如何具体做到微笑服务，谭小芳老师认为，主要有两点：

(1)微笑是打破陌生的利器，是亲和力的传递。迷人的微笑展示的是一种自信、友善、热情、礼貌。

(2)熟练运用微笑服务技巧，需要保持良好心态，否则情绪不佳，微笑也无法打动顾客。

那么，我们应该怎样来发挥微笑的魔力，怎样恰当地来运用微笑这个极具杀伤力的武器呢?

1、不需要特意装出微笑

微笑，应该是发自内心的，因为你的笑容表达的意思就是：我喜欢你，我很高兴见到你，你让我开心。笑容使你显得大方热情、值得信赖，让人觉得和你在一起很愉快，你对他是尊重的。

2、不要吝啬你的微笑

微笑是一种不花钱就能获得的魅力。所以，从现在开始，学会微笑，以微笑来面对你身边的人。每天出门的时候，请保持微笑，别忘了对你的家人说再见;遇上陌生人，请保持友善的微笑;请给帮助你的人一个衷心感激的微笑;请给那些不幸的人一个鼓励的微笑。

3、时刻保持微笑

如何打造高绩效团队 篇2

1.1 营销理念的落后导致营销专业人才的流失

随着市场化竞争越来越激烈, 营销的思路决定营销核心竞争力的出路, 市场营销的新型理念已经逐渐被众多的中小企业经营者所接受, 传统的销售理念正在被新的营销理念所代替。但是, 许多中小企业的市场开拓力度不够、信息渠道不宽、对市场营销的认识还比较片面, 在现实的营销发展过程中营销手段落后, 这样自然导致很多专业的营销人才感觉到事倍功半, 得不到公司一个好的系统平台支持, 使得人才流动频繁, 从而使得核心营销人才的缺乏。

1.2 营销创新动力不足导致营销团队整体水平低下

市场经济为中小企业的发展创造了良好的经营环境, 但由于行业市场竞争过度、竞争无序等种种原因, 导致了不少中小企业的经营状况仍然比较困难。中小企业在竞争过程中往往不从创新营销方式上下工夫, 往往通过竞相压价, 挑起价格战等简单的市场竞争手段去抢占市场。这种“壮士割腕, 比赛流血”的营销方式, 是很难打造一个高绩效的专业团队的, 这些中小企业不愿投入人力、物力和财力进行营销创新, 自然导致营销团队的整体水平低下, 缺乏市场竞争力。

1.3 营销团队成员配合意识淡薄导致“1+1<2”

一个高绩效的营销团队本来应该是优势互补, 形成合力“1+1>2”, 可是中小企业团队往往出现相互拆台的现象, 单个看团队成员都还有一定能力, 但是合在一起就什么事情都做不好了。主要原因是利益和责任的问题, 出现问题, 不是想办法解决, 而是相互推诿, 造成的结果就是相互拆台, 述说对方的种种不是, 与自己没有任何干系。归根结底, 是团队缺乏配合意识, 过于分清你我的楚河汉界, 成为敌对双方, 而不是同一条战线的战友。

1.4 制度、政策不规范导致营销团队“无法无天”

中小企业相对比较集权, 很多政策都是一个人说了算, 而一个人说了算的制度又往往跟这个人的思维方式有着很大的关系, 很多制度政策, 还没有来得及执行就变了, 朝令夕改, 营销团队无所适从, 最后是自己说了算了, 营销活动也就“无法无天”。

1.5 不合理的激励措施导致营销团队成员出工不出力

激励是相对的, 主要目的是树立榜样, 营造团队的开拓进取意识, 如果没有合理的激励措施, 让付出的员工没有得到合理的回报, 就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中, 出力不讨好的事情屡有发生, 这些都影响着团队的成长与进步。

2 中小企业营销团队建设提升团队绩效对策分析

2.1 创新营销、文化先行——打造创新型营销团队

一个企业的营销文化直接影响到营销团队的文化, 我们必须建设一个适合营销人才成长, 适合企业发展的创新营销文化, 这样才可以吸引一批优秀的营销人才, 打造创新型营销团队, 是企业可持续发展的关键。通过创新的营销文化建设, 培养与中小企业生存与发展相适应的价值观, 并使之得到全体员工的认同, 进而形成一种向心力与凝聚力, 这样, 员工们才能不断感受到自己工作的意义, 并与企业同呼吸、共命运, 自觉遵守企业的各项规章制度, 开展创造性地工作。对于营销团队的行为规范, 提升中小企业的营销团队营销能力等有着重要的意义。

2.2 自动自发、注重细节——打造智能型营销团队

一个团队的每个成员, 都是一个智能的触须, 然而如何让每个成员都能够自动自发地迅速反应, 关注每个市场动向细节, 这是团队建设里面的一个重要课题。自动自发、注重细节的工作对于很多企业来说都是一种理想, 让营销团队真正做到注重细节、自动自发的工作, 每一个成员都知道自己该做什么, 通过不断的培训, 对他们做的工作不断地强化, 使其能够明白每一天的工作内容。

2.3 资讯共享、完美配合——打造“1+1>2”合力营销团队

团队组合与群体最大的区别就是, 团队组合实现资讯共享, 优势互补。所以, 一个成功的团队, 一定是发挥团队成员中每个人的长处, 相互配合, 达成目标。个人英雄主义的时代已经逐渐结束, 要想成功, 必须依靠团队的力量, 团队的力量来自哪里, 来自相互之间的配合与合作, 发挥你所长。

2.4 过程管理、目标明确——打造高效率营销团队

怎么样才能让团队力量最强大, 首先得有一个共同的奋斗目标, 每个团队成员都应该知道, 每个行为站在团队的角度, 哪些该做, 哪些不该做。在制定团队目标的过程中, 要进行详细的目标分解, 落实到人, 分解后的目标必须要有过程管理。目标分解到每项工作每个人的工作细节, 分解到每个团队成员在目标分解过程中的角色。

2.5 科学管理、形成体系——打造高凝聚力营销团队

建立科学的营销管理体系, 规范的管理制度。其重点是营销人员的分配制度和营销人员的日常管理制度。我们很多中小企业对营销团队的管理机制往往比较单一, 比如单一销售额目标考核体系等, 我们应当改单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系。通过行政管理制度的建立, 规范营销人员的行为, 通过业务管理制度的建立, 规范业务流程和个人业务行为, 通过行动管理制度的建立, 规范个人的市场行动, 以保证必要的工作时间。

2.6 科学激励、激发潜力——打造高绩效营销团队

打造一个高效的营销团队, 激励都是必须要高度重视的事情。针对企业不同阶段, 行业特点等需要采取切实可行的不同激励方式, 但总的来说, 我们认为激励必须考虑的几个问题是:一是激励的长效性, 而不是像兴奋剂一样, 一阵风过去, 就没有效果了。二是激励的公平性, 不能让激励成为负面作用。三是针对性, 针对不同的团队成员应该根据团队成员的需求, 个人性格特点等进行个性化激励。四是激励的长短效应结合性, 不是所有激励都是一年一次, 或者只是短期的激励行为。五是个人激励与团队激励相结合, 在提高每个团队成员工作积极性同时, 还要考虑到团队整体绩效提升, 这样才可以打造一个真正高绩效的营销团队。

打造高绩效销售团队 篇3

对企业来说，销售队伍的建设一直是一个难题：销售队伍素质差，销售人员流失率较高，针对销售团队的薪酬体系难以设计和落实，销售队伍缺乏团队精神……这些问题很大程度上制约了企业的发展。

对于这些难题，ASHER美国亚瑟销售策略中心董事长约翰·亚瑟(John Asher)先生进行了精辟的解答。约翰先生认为，企业必须认识到，销售潜能和后天培养两方面的结合才能造就出优秀的销售人才，因此，在打造高绩效团队的过程中，企业的首要任务就是了解销售人员的优点和劣势，在工作分配上因人而异，在学习培训上因材施教。在约翰先生看来，如何打造高绩效团队是同领导力紧密挂钩的。

如何选拔或培育优秀的销售人员

《销售与管理》：哈佛大学、盖洛普组织及H.R.Challey集团的研究表明：在2006年，美国2500万销售人员完成了5万亿美元的销售业绩，但是2500万的前100万销售人员却完成了其中4.7万亿美元的销售额，即94％的销售业绩是由4％的销售天才完成的。同时研究发现这些优秀销售员的素质中有50％销售潜能是与生俱来的。这个让全球都感到震惊的数字表明，卓越销售人才对于完成企业的销售业绩起着何等重要的作用。那么，一个优秀销售人员应该具备哪些素质?销售经理如何选拔或培育优秀的销售人员?

约翰·亚瑟：在过去的几十年来，我们对跨越八种不同文化背景的企业家和企业的销售人员做过非常系统的调查和研究归纳。在调查结果中，我们发现，不同文化背景下存在着一些共同的现象：一些真正成功的销售人士具备的素质，往往是本身销售潜能同其他方面素质结合的产物。例如，一个人天生就具备一种出自内心的力量，让他具备去理解别人、清楚别人想法和动机的欲望与能力。此外，这个人还需要对如产品知识、技术细节、销售技巧等方面有着非常深刻的理解，具备销售产品的能力，这两方面的结合才能造就出优秀的销售人才。

如果人们忽略了这一点，就往往会在思维上陷入这样的误区：可以把任何人都能培训成优秀的销售人才。事实上，如果勉强一个没有具备销售天赋和潜能的人成为优秀销售人才，结果就会如同逼着小鸡学飞翔，双方都很苦恼和沮丧。拿我自己来说，如果让我成为一个优秀的客服人员也是不现实的，因为我缺乏客服工作需要的耐心。

因此，在选拔和培养优秀销售人员素质的过程中，我们可以借鉴专业机构研发的一些素质测试模型，从两个方面人手：首先，测试这个人的性格特点，分析这种性格特点更适合做什么类型的工作，也就是人们通常说的选材；其次是育才，即培养人才。知道自己的员工在哪一方面具备哪些天赋和潜能，因材施教，使其最大限度地发挥自己的潜能。

《销售与管理》：作为对问题的总结，您能否把卓越的销售人员具备的各项素质细化一下?相信我们的许多读者对这些具体的东西会非常感兴趣。

约翰·亚瑟：优秀销售人员应该具备八大基本性格要素：

第一，目标导向，也就是说一个人有一种达成自己目标的强烈愿望。但是在现实销售中，我们还要注意“过犹不及”的情况发生：如果一个销售人员的销售意愿过于强烈，可能发生强迫客户购买的情况，这对销售来说反而会造成不好的影响；

第二，自主意识。在英文的概念中可以理解为找到一种控制的感觉。这种“控制”并不是要去控制别人，或者将自己的观点强加于人，而是具备掌控全局、包括周边所有环境和因素的能力。对于这类人，管理者事必躬亲是不利于其工作和成长的，要给他发挥的余地和创新的空间；

第三，社交信心。销售人员自己的信心一定要很足，能够凭借自己的信心问出客户的需求，最后让客户接受自己提供的方案。当然，如果这种信心过于强烈，也可能会让客户很不舒服。例如，一些销售人员善于倾听，结果其实是自己在掌控全局，领着客户朝自己的方向走，而另一些销售人员往往说得太多，结果适得其反；

第四，社会认同。看这位销售人员建立社会网络和赢得公众认知的需求有多强；

第五，细节导向。这个人的决策方式是什么?是通过直觉来判断，还是通过分析来判断；

第六，印象关注。一方面指这个人能给消费者留下多少良好的印象；另一方面也指销售人员的自我防范意识的强弱和对负面意见的接受程度；

第七，关爱他人。对客户而言，一个只知道推销的销售人员并不见得能够取得多么优秀的业绩，要获得客户的认同，还需要了解他们的需要，懂得照顾和帮助自己的客户；

第八，怀疑态度。也就是信任他人的程度，只有双方之间建立了充分的信任，销售才能达成。

如何有效控制和管理销售团队流动率

《销售与管理》：销售团队有一个较为明显的特征是流动性较强，用一个较直白的话说就是“新人存活率低”、“老人跳槽率高”。在中国，销售团队的流动率是非常高的，有时候甚至高得很可怕，往往会出现一个企业整个的销售架构都垮了的现象。对销售团队管理来说，管理者如何有效控制和管理销售团队流动率?

约翰·亚瑟：有三种方式可以有效降低销售人员的流动率：首先，对那些优秀的销售人才和精英进行物质和精神上的双重激励，一方面就是凭借长期激励制度用“黄金手铐”“铐”住他，如股票期权，奖金奖项等手段，另一方面则是给他们创造一个良好的工作氛围和环境，包括专业技术培训、销售技能培训等方式；

其次，通过一些手段或者工具来测试员工的特点和个性。比如了解员工在哪一方面较弱，可以安排有针对性的培训和指导，再比如了解员工的个性后，因材施教，灵活采取管理方法；

最后，要让员工能够享受到上司的关怀，感觉到上司是重视他的。在美国我们往往会看到这样的现象，一个好的销售人员宁愿在一个相对差的公司呆下去，因为它是在一个好的经理的领导下生存和发展，而不会在一个“好公司、烂经理”的领导下发展。所以，假设我是一个销售人员，我会希望我的上司了解我在做什么，关心和爱护我。

总而言之，假设我是企业的管理者，我要能够找到销售人才，我也要知道他们各自的优势和劣势在哪里，如何培养和帮助他们成长，如何用激励手段留住他们。

《销售与管理》：销售人员的流失原因确实很多，包括企业文化、组织、领导、待遇等等方面的因素，而您最后说的两点是非常重要的。记得美国某公司有过这么一个调查，就是下属离职的直接动因，70％以上是源于直接的领导?

约翰·亚瑟：对于一个CEO来说，当我看到一个优秀的销售人员要走，我首先要问，他的经理是怎么回事?

因为当销售人员或者销售出现问题的时候，我们首先要考虑我们是否雇对了人?或者是人雇对了，却

把他放在了不对的职务上?公司是不是从来没有帮助销售人员进行销售方面的工作及提供完善的销售流程?公司是否自己的工作没有做到位，却一味在薪水的问题上惩罚销售人员及设立到位的激励机制?这些问题都可能导致销售出现问题和销售人员的离开。

《销售与管理》：想补充一点，近两年的中国市场非常流行情境领导的理念，就是根据员工的不同的性格、不同的意愿、不同的能力实施领导，您给我最大的提示，就是挽留员工这么一个重要的措施，也是领导力的重要措施。

约翰·亚瑟：是的。我曾经遇到过这样一个女企业家，她曾经雇用了一百名销售人员，结果一个产品都没卖出去。我问她：“你是怎么雇来这些人的?”她回答说：雇用他们的原因是他们的形象都不错。我的第二个问题是：他们怎么去销售?女企业家说自己也不知道，他们好像就是在随便地去打电话卖产品和拜访客户。这时候，我给她提了两个建议：第一，你首先得在选什么人方面下工夫，找对人；第二，公司必须给他提供好的目标客户，对他的销售进行帮助。

两种薪酬模式的利与弊

《销售与管理》：在跨国公司，或者是外国企业在中国，大部分的薪酬模式是高底薪、低激励。恰恰相反，一些中国企业特别是一些新兴的民营企业，更多的采用低底薪、高激励的模式，这种模式更能调动员工的积极性。这两种模式适用于什么样的情景?为什么在有些领域，后一种模式会威力这么大?

约翰·亚瑟：我可以结合我了解的北美与欧洲的情况来谈谈这个问题。销售人员大概可以分为两类，一种是猎人式的销售人员(Hunter)，这类人群的销售意识非常强，他们需要企业给他们一个很高的奖励机制，因此这种情况下企业实施低底薪、高激励的措施就会收到不错的效果；另外一类就是客户管理人员(Famer)，他们的手里往往已经有一批客户了，他们的工作就是管理这些客户，尽可能让他们满意，同时尽可能地在这些客户身上获得新的销售机会，这类人员就需要高底薪、低激励的方式。

打一个比方，前者可以看作是猎人式的开拓型员工，后者是农夫式的耕耘型员工。在任何地方、任何情况下销售都会经历这样的一个程序：先找到销售目标和销售对象，随后通过努力把销售拿到。销售目标和销售对象的确立可以有多种方法，比如公司帮助员工争取，比如客户通过公司的广告和推广主动找上门来，这个时候管理者要做的就是确定哪类员工适合做猎手，以拿到这个销售；哪类员工适合做农夫，能够管理这些客户。只有把合适的人派到了合适的岗位，公司才能够相应地制定合理的薪酬标准。

销售人员的知识管理

《销售与管理》：销售团队有一个很大的难题，就是销售团队的知识管理，因为员工之间毕竟存在某种程度的竞争关系，一些优秀的老员工不愿意把经验贡献出来，这样的话，可能新人成长就比较慢，整个团队的销售业绩可能会受影响。那么，如何进行销售团队的管理?

约翰·亚瑟：在企业中，这种竞争是确实存在的，但是对于一个销售团队，我们可以通过多种方法来尽量避免这种矛盾存在的消极影响，在这里，我想谈谈三种办法：

首先，在分配销售责任方面，通过区域划分的办法，让销售人员各司其职，用中国的一个成语就是“术业有专攻”。比如说我们的多种产品可能适合于不同的行业，有的产品主打电力行业，有的产品主打能源行业，或者是主打食品的零售行业等等，根据不同的行业来划分你的销售人员主攻的范围，让他们成为各自领域的专家。

第二种办法就是企业要适时对销售人员进行培训。这种培训不仅仅是对团队总体的培训，公司还要建立一套完善的经验总结系统，如建立一本销售手册，包含了公司多年来销售方面的经验，以便于团队之间经验的交流和传承。

还有一种方法就是设立一名“协调者”。例如，两个销售人员受同一位经理的管辖。尽管这两个销售人员之间存在着一定的竞争关系，谁也不愿意把自己的经验和绝招向对方分享。但是管辖他们的经理有责任知道他们每个人的强项和弱项，并进行协调，帮助他们分享彼此的经验。

如何选拔销售经理

《销售与管理》：在中国的企业，销售经理基本是从销售人员中选拔上来的，但是很多的优秀销售人员并不适合当销售经理；如果不按销售业绩去选拔，客观性不足，难以服众。这个矛盾是怎么解决?

约翰·亚瑟：这个情况在美国也非常普遍。例如一个企业在发展的过程中，在某一业务上的销售人员发展到5、6个人的时候，很自然地会需要一个销售经理；当企业选择这个销售经理的时候，可能会下意识的提拔自己内部业绩最好的员工，把最好的销售人员提升为销售经理。当然，这个人的销售能力非常强，但是未必是好的销售经理。最后的结果可能是企业丢弃了一个销售人才，找到了一个很差劲的销售经理。因此我们在选拔销售经理的时候，最重要的是看他是否具备销售经理的能力。

而我在实践中是采取这样的做法的：假设我手下有一名非常优秀的销售人员，我慎重分析他更适合做销售还是销售经理，同时同他进行积极的沟通。因为也许他自己对销售经理这个职位并不感兴趣，他更需要别人的承认和认可，所以我会给他一个响亮的称号，让他得到另一种方式的认可。为了增强沟通，我的分析结果来自一些专业的销售潜能测评工具，并把他在销售与销售经理上的强项弱项和他本人分享。

举一个实际例子，在美国全球最贵的一个连锁酒店里，那里面收拾房间的服务员可能干了30年，按理说她们应该被提升了，这时候公司内部同她们沟通我能不能提升你们，让你们成为前台的接待人员之类的?很多服务员说：“不愿意，我就喜欢我现在的这个环境，这让我非常的高兴和愉快。”这个时候，公司会赠予她们一些荣誉称号。

当然，公司要给她们物质上的支持和保障，例如美国非常不错的公司中，销售人员最后的薪水可能比销售经理还要高。

如何打造高绩效团队心得 篇4

第二、每个成员要具备足够的专业知识，良好的工作意愿，拥有的技术能力及实际行动。一个高绩效的团队与这些条件是密不可分的，因此团队领导者就要有效的进行培训和指导。要获得良好的培训效果，在培训下属方面时要遵循PDCA特环，即：“计划-执行-评价-行动”的管理方法。具体来说就是先制定培训计划，再来实施这个计划，每次培训结束后再进行效果评估，最后安排强化作业来巩固培训效果以达到培训的目的。

第三、提高团队的生产力、士气及凝聚力。这是衡量团队是否达到高绩效的关键要素，要提高生产力，就必须要求每个成员有渠道获得必要的技能和资源。同样，企业品管部的质检员和管理人员也应多了解一些品质管理方面的书籍和报刊，用现代品质理念和方法提升工作水平。光靠这些远远不足，还要通过提高团队士气和凝聚力来提升团队的精神。团队内部人际关系和谐，互相信任、赞许、认同、体谅及通力合作时，团队凝聚力就会很强;领导者作风民主、广开言路、乐于接纳意见、公开公平、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属时士气就会非常高昂。拿破仑曾说过：“一支军的实力四分之三靠的是士气。”如果这个团队的成员都对工作目标赞同、拥护并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，那么团队的士气和凝聚力就会高涨。相反，若这个团队是一个没有士气和凝聚力或这两个方面都很低的队伍，就很难有持续的高续效的表现，从而影响了生产效率，也高达不到所谓的高绩效团队。

第四、团队中的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说：“管理者事业的成功，15%由专业技术决定，85%与个人人际关系和处事技巧相关联。”团队中的人际关系包括上下级之间的关系、成员之间的关系。这种关系如果能达到喜爱、热心和照顾别人，人们之间的心灵距离会越来越近，也就越容易形成亲密的关系。距离的接近使双方交往、相互接触的频率不断增加，彼此间更容易熟悉，这样才能形成共同的语言、共同的态度、共同的兴趣、共同的经验、共同的信念和价值观，就容易产生共鸣，这时的关系才会更密切。相反，不良的人际关系会耗费团队大量的精力，甚至产生队员和队员之间冷淡、厌恶、憎恨、对立、疏远或退缩等这些现象。因此改善人际关系是团队中的重要环节和内容。良好的人际关系会增进团队成员的身心健康，有助于团队的合作及有利团队的合作及有利团队的工作效率。

第五、团队会议对团队的影响。团队中的重要决策都是通过会议来解决的，成功的团队会议有利于团队目标的达成。举行一个富有成就的会议要注意避免“不守时、不负责、议而不决、决而不执行”。完整的会议中有七个过程即准备过程、开始过程、扩展过程、回收过程、达成一致的过程、结束过程以及追踪过程。

同时对于会议过程中的一些特殊的情况，如有人垄断会议，有人在会议的过程中进行急诊和探讨时，主持人应采取适当的措施和解决方案。团队会议的重点在于如何使会议在团队中发挥功率，如何在最短的时间内使用团队达成一致的建设性意见。

第六、团队中的激励因素。激励是提高团队士气、取得高绩成果的有效药方，激励需要从员工愿望或工作动力中进行考虑，没有这些就无所谓激励。比如：让员工对其工作有关的决定参与越多，越能激发他们为公司的目标努力去工作。参与的最高境界就是让员工自己去做决定。但实际表明，允许他们提出建议，只要决策者们能够慎重考虑其建议，员工们就会被很好的激励起来，他们就会朝着目标去努力。

如何打造高绩效团队 篇5

2013年10月19日，有幸与中粮生化格拉特的领导和同事们到达黄山脚下美丽的太平湖畔进行为期三天的关于如何打造高绩效团队的培训学习，这次学习使我的内心产生了强烈的思想碰撞，真正的体会到了团队的力量是多么的重要，人与人之间的沟通是多么的奇妙。主讲老师将深刻的道理贯穿融合在生动风趣的语言中，拓展教练将一种无形的团队精神形成与一个又一个小小的游戏中。学习之后，不仅丰富了个人知识，也升华了自己的思想，感悟颇多，结合自己的工作，体会如下：

1、彼此信任，相互尊重

在高绩效环境里，管理者与员工之间应该是一种坦诚的、互相信任的关系。建立管理者与员工的关系就像是在碗里盛水，每次一滴。一旦碗盛满了水，任何的推和敲都会让水洒出来，然后再需要一定的时间再次去盛满它。最重要的是在这个努力的过程中没有任何捷径。管理者和员工之间决定建立信任的关系时就该意识到不仅仅需要行动去填满这个碗，更需要的是真诚的心。一颗尊重别人、信任别人的心，在工作中，信任他人就是尊重他人，要经常换位思考，把自己当成别人（学会站在别人的立场上想问题）；第二，把别人当成自己（把别人的感受当成自己的感受去体验）；第三句：把别人当成别人（要尊重每个人的独立性）；第四句：把自己当成自己。只有这样，才能建立起上下级信任的关系。

2、勇于担当，愿意吃亏

敢于承担责任，在团队面前勇于牺牲自我来保持团队的利益最大化，只有这样，别人才会信任你，在团队中更要注意培养自己的心态。就像我们在进行

1红黑大战时，当时的条款都很明确，只有大家都是全黑时，才能把整个团队获得利益最大化，任何的内耗都会影响团队的整体效益，这就像一个团队的建设，前期可能利益不是很多，但是随着时间的推移，后面的利益会像滚雪球一样愈来愈大。所以，在团队面前，保持一个良好的勇于担当和吃亏的心态，才能舍小利，存大益！

3、好学多问，总结创新

古人云：“学，然后知不足。”建立高绩效的团队，要丰富自己的知识，增长自己的技能，不能拖团队的后腿，要根据团队所需带着问题去学习，然后融会贯通，总结创新后为我所用。就像我们在做“雷区取水”这个游戏时，首先飞龙队用两根绳子缠绕吊起水桶的办法，苍鹰队用绳子带人深入雷区，后来双方都有了模仿，取水的过程中也尝试了其他办法，但最后还是总结了一开始的方法，用两根绳子吊起水桶，但改进的就是不用把绳子缠绕。在整个游戏的进程中，大家一开始就认为是两队PK，但最后发现，这两个队是一个整体，是一个团队。既然是一个团队，就是要合理利用配置的资源，两队之间进行很好的总结创新从而去顺利的解决问题，实现团队的目标。

4、善于沟通，全部畅通

建设高绩效的团队，最重要的就是沟通，只有沟通才能使信息更畅通，信息畅通，才能在执行过程中没有阻力。我国中医学有句话说：“通者不痛，痛者不通。”只有各个器官、各个穴位都是相通的，没有阻滞的，人的身体才能没有毛病，但一个地方不通了，这个地方肯定会出现病症，因为，营养和病毒都无法输送和排泄，人就是一个团队，各地器官、穴位就是团队中的一份子，任何地方都不能出问题，这真的和我们的团队建设是相通的。一个团队中的任

何一个分子出现了问题，就会影响整个团队的成绩。所以，沟通是重要的，无论是和上下级、同事、朋友等，甚至和没有人类语言的动物，都需要良好的沟通。沟通是桥梁，世界上没有事情是无法沟通的。一个团队的任何成员都应该有强烈的沟通意识，沟通无极限，这更是一种态度。一个好的团队当然要有共同的希望，但是要想把希望不变成失望非一日可以得来。这需要无时不在的沟通，从目标到细节，甚至到家庭等等，都在沟通的内容之列。与同事沟通，可以增强合作性，节约在工作中的磨合时间，更可以消除误会，减轻心理负担；同上司沟通，可以很好将自己对于工作的想法及时上达到领导层，为他们作出决策时提供依据；同家人沟通，可以营造一份融洽的氛围，有利于身心健康。同外界建立畅通的信息渠道。信息的畅通是所有企业发展的前提，信息的畅通可以降低交易成本的支出。特别是在我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业生存与发展的先机，对团队而言更是是如此。

5、培养人格魅力，提高执行能力

建设高绩效的团队，团队中每个人的人格魅力也是非常重要的，或许是国民的劣根性，有中国团队的地方就有酱缸蛆的别扭，柏杨先生说：“三个日本人是一条龙，三个中国人是一条虫！”为何？究其原因，不就是因为中国人缺乏团队精神，缺乏人格魅力，见利益就上，见困难就让，当领导的，谋权利公报私仇，有利益近水楼台；当下属的，平日里趋炎附势，做事情东推西搡，长此以往，团将不团了。所以，我们也要重视人格魅力的培养，首先，要培养自己的容人之量，无论在什么情况下，都能够容纳不同意见的人，包括批评过、反对过自己的人。其次，不要妄自尊大，目中无人，凡事看不起别人，为人要

温和谦逊，处事要严谨。其三，不要轻易地发怒，遇事要冷静，要有涵养。学会爱护自己的同事和周围的人，没有极端的好恶，只有人性的贪婪。其四，要培养自己开朗的性格，有一颗懂得感恩的热诚的心，有积极的乐观向上的人生态度。同时能做到严以律己，宽以待人，公私分明。而当团队中的任何成员都能做到这种程度之时，那么，何愁没有凝聚力、执行力。在一个企业中，执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在我们每个部门每个人每个环节的工作。其实我们每一个人在职责范围内，按照企业和公司的管理制度，对规章条款不折不扣的执行，那我们的企业和公司就会更加具有竞争力。

《打造高绩效团队》学习心得 篇6

——《打造高绩效团队》学习心得

上周，由公司综合办公室组织大家学习了余世维博士的《打造高绩效团队》DV非互动讲座。这次学习，使我认识到团队精神的重要性，内心产生强烈触动，受益匪浅。现就此谈几点感想：

一、求同存异，学会尊重他人

在工作中，想要得到他人的尊重，就得先学会尊重他人。俗话说：礼多人不怪。要想学会尊重他人，第一，把自己当成别人（学会站在别人的立场上想问题）；第二，把别人当成自己（把别人的感受当成自己的感受去体验）；第三，把别人当成别人（要尊重每个人的独立性）；第四，把自己当成自己（每一个自己都是独一无二的，不要拿别人的标准来衡量自己）。

二、培养健全人格

第一，学会认识自我，接纳自我。俗话说“人贵有自知之明”,能做到自知是很不容易的.需要自我观察、自我判断和自我评价；第二，学会扬长避短，优化组合，发扬自身良好的人格品德，并努力克服和纠正自身人格的缺点；第三，做到严以律己，宽以待人，日常生活中，培养良好的与人相处的心态，学会宽容，只有这样才能营造一个和谐的工作环境。

三、敢于承担责任并替他人分担责任

在团队中，要注意培养自己的责任心，人非圣贤，孰能无过？重要的是，要勇于承担：如果是自己的错，就积极补救、勇于承担；如 果是团队中其他成员的错，首先要做的，不是埋怨你的队友，而是帮他一起分担。团队的每一个成员都承担着一份责任，一旦有人失去责任心，即使是做最简单的工作，也会做得一塌糊涂。身为一名会计人员，要敢于承担责任，只有这样，才会得到领导和其他部门的信任。

四、学会沟通，善于沟通

在工作中，人与人之间难免发生争论和摩擦，甚至出现暂时的不快。一旦出现这种情况，首先要进行换位思考，学会站在对方的位置上思考问题，体谅对方当时的心境和难处，反省自身存在的不足和问题，把双方的矛盾和问题想得简单化，避免复杂化，力争大事化小、小事化了。坚决避免无事生非、上纲上线，芝麻小事演变成矛盾纠纷。

我们不仅要学会与同事沟通，更要学会与领导沟通。与领导进行有效沟通，可以将自己对于工作的一些想法和建议及时反映到领导层，为他们作出决策提供依据。学会沟通，善于沟通，会使许多工作获得事半功倍的效果。

五、提高执行力

执行力是要建立在共识上面的。每位员工都有同样的目标并达成共识，才能把工作执行好。对于我一个普通的员工，就是要做好及时反馈，这样领导才能制定正确的方向，如果我们的工作出了错，也能得到及时的纠正。养成及时反馈的习惯才能提高执行力。在摆正自己位置的基础上，扎扎实实，尽心尽力，做好各项工作，这才是我们员工的职责。

相信每一位在企业工作的员工都听说过“短板理论”：一只木桶 能够装多少水不是由最长的那块木板决定，而是由最短的那块木板决定。这个理论似乎还可以引申一下：一只木桶能够装多少水不仅取决于短板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密，如果木板与木板之间存在缝隙甚至缝隙很大，同样无法装满水。

所以，一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。

从我做起，从现在做起，为把财务部建设成一个高绩效的团队而努力！

高绩效的管理团队构建研究 篇7

1 影响管理团队绩效的因素分析

1.1 组织因素分析

团队是现在社会各种组织主要的工作方式, 团队无处不在。组织之所以采用团队的工作方式, 是想达到1+1>2的效果, 所以说团队的绩效才是组织最关心的内容。但是组织作为团队生存、成长的载体, 对团队的效能起着至关重要的作用。

1.1.1 组织支持

所谓的组织支持, 其概念由Eisenberger (1986) 提出, 含义为组织尊重员工的贡献, 并且关心员工幸福[1]。马鞍山烟草公司提出的“工作一流、生活幸福”的工作目标与组织支持的含义有一定的相似性, 把员工的幸福作为一种工作目标去奋斗, 尊重员工的奉献, 真正体现了以人为本的实质。一个管理团队在公司内部处于中层的位置, 组织的支持在此时主要反映在把管理团队的地位由执行层提升到战略决策的参与层;决策时能体现管理团队的声音, 给以充分的授权和信任;关心中层管理团队的个人发展等。如果没有组织的支持, 一个团队是无法体现团队的意志, 只是执行, 更没办法实现1+1>2的目标。

1.1.2 组织目标管理

一个高绩效的团队, 要有一个明确的工作目标, 一个科学的定位。组织的目标管理水平影响着团队的绩效。如果组织的目标管理系统健全, 各项目标都能得到有效、正确、科学的分解, 团队的目标就会非常明确。团队目标为团队成员的工作提供了一种指引和方向, 研究表明团队目标的明确性、团队目标的来源以及团队目标的难度都会影响到最终的团队绩效。有目标才能有效地实现目标, 当然这是针对于目标完成型的团队而言。对于一个管理团队, 一般都是跨职能团队, 团队成员来自于不同部门、不同领域, 成员之间有着不同的认知, 这样的团队就需要一个科学的定位, 让每个人都能明确自己在团队中的作用, 成员之间可以加强沟通交流, 互相交换信息, 激发灵感, 创新思维, 解决一些组织面临的复杂难题。

1.1.3 组织制度建设

一个健全的、成熟的组织, 有着完善的制度。没有各种制度的支撑, 企业的运行就不会顺畅, 企业运营的效率就会低。此外, 制度也是企业文化中的一种, 反映了高层领导的意思, 直接决定了一个公司的工作氛围。对于一个团队来说, 最主要的制度集中在企业的沟通机制建设、激励机制建设、决策机制建设等。对于一个管理团队来说, 沟通的畅通是首要的, 管理团队的成员来自于不同的部门, 如果各个成员沟通不畅, 各部门各自为政就会出现力的分散和内耗, 造成合力小于各分力之和。

1.2 团队自身因素分析

哲学上讲内因起主导作用, 团队的绩效, 很大一部分取决于团队自身的因素。下面简要从几个方面进行论述。

1.2.1 团队模式的选择

在团队绩效的研究上, 主要有两种思路:第一种思路是在现有团队模式的基础上研究影响团队绩效的因素;第二种思路是选择另外一种团队模式[2]。一般团队的组织机构都是相对固定的, 是一个封闭的系统。而现在各项技术的发展日新月异, 一个封闭的系统是无法在复杂的环境中安然无恙的。现在的团队需要以一种开放的、动态的姿态, 不断地通过内外部的交换, 达到内外部能量的平衡, 从而在复杂的环境中生存、发展。

1.2.2 团队自身素质

团队的自身素质包含的方面比较多, 首先是团队的目标选择的合理性, 计划制定的科学性;其次是团队成员学习能力及团队成员的知识结构及层次、技术水平、年龄结构、经验水平等等;再次是团队成员之间社会认同的一致性;最后是团队成员的执行力等等。

1.2.3 团队凝聚力

凝聚力是指团队成员之间为实现团队所设置的目标而表现出的团队协作程度。凝聚力主要表现在三个方面:第一, 团队成员愿意为团队目标的实现而努力;第二, 团队成员愿意为团队绩效而承担责任;第三, 团队的归属感。绝大数的研究发现, 团队凝聚力对于团队的绩效有正面的影响。

2 高绩效管理团队的构建

关于对团队绩效的研究已经很多, 主要从团队的目标、团队成员的选择、团队的凝聚力等方面进行介绍, 这些论述大都是合理的, 在此就不再累述。本文主要从组织模式的选择、动态能力建设以及成员情商管理等方面进行考虑。

2.1 构建自组织模式的管理团队

自组织理论是20世纪60年代末期开始建立并发展起来的一种系统理论, 是L.Von Bertalanfy系统论的发展。它的研究对象主要是复杂自组织系统的形成和发展机制问题, 即在一定条件下, 系统是如何自动地由无序走向有序, 由低级有序走向高级有序的[3]。同理, 所谓的自组织团队也就是指成功应对环境变化, 而且能根据环境变化自主调节团队的组织结构及运行方式, 并逐步形成一套适合自身工作需要的运行规范的、灵活的团队。

构建自组织管理团队, 要从以下几个方面着手:首先, 团队成员要统一思想, 拥有开放的思维, 能接受变革发展。

其次, 管理团队本身要是开放的, 要能根据实际的需要及时调整团队组织结构、团队成员。机构可以相对稳定, 但当遇见问题时, 相关部门的负责人也就是管理团队的成员, 可以组织起来形成一个临时的问题处理小团队去解决问题。团队成员的吐故纳新, 可以输入新鲜血液, 因为长期稳定的团队就像一潭死水, 思维模式都已经相对固定, 处理问题也就缺少新思路、新方法。管理团队可以吸纳内部优秀的管理人才, 即使他不在具体的管理岗位上, 此外也可以外聘兼职顾问, 通过借智来保证管理团队之间知识的更新, 促使内外能量的平衡, 保证组织的健康成长。

最后, 要培养团队成员的责任感, 构建和谐的团队工作氛围。一个自组织的团队成员, 如果缺乏责任感, 那样自组织是无法运行的。工作氛围对团队的影响也是非常重要的, 良好的团队气氛可以使团队成员最大限度地释放内在潜能, 提高工作效率[4]。要构建和谐的工作氛围, 去除一些官僚化的做法, 让每个人都能感觉到公平、公正。

2.2 加强团队动态能力建设

在动态变化的环境中, 所有的竞争优势都是暂时的, 竞争优势将以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉 (D’Aveni, 1994) 。在这种“超竞争”环境下, 组织要想获得成功就必须迅速地从一种竞争优势转移到另外一种竞争优势。同样, 一个团队要想保持持续的活力、竞争力, 就必须加强动态能力建设。动态能力一词是由提斯、匹斯安欧、舒恩于1990年在《企业能力、资源和战略概念》中首次提出, 他们认为动态能力是指能为企业整合、建立及重新配置内部与外部能力来满足快速变动环境的能力。动态能力强调的是组织的整合、重组的能力以及怎么去整合和运用好企业内外的所有资源的能力[5]。加强团队动态能力建设, 应该从以下几个方面去考虑:

首先, 对外部信息的接收及处理。作为一个管理团队, 每个成员都要注重本专业或者是本领域内的信息的掌握, 分析其对企业成长的影响, 及时地做出沟通交流与应对措施。

其次, 清晰地掌握组织及团队的内部资源, 遇到问题能及时地整合内部资源, 当遇到某个领域的问题时, 该专业的团队成员就作为问题处理的首要负责人, 其他每个团队的成员都要以负责任的态度承担起其领域内问题的处理及资源的整合任务, 不推诿, 不扯皮, 做到每件事情落实到实处。

再次, 做好激励机制建设, 促使团队成员之间个人外部资源的共享。团队的每个成员都有自己的外部资源, 而且每个人经营的外部资源都是不一样的, 具有很强的个体差异性。在实际工作中每个人都会碰见不同的问题, 需要借助其他团队成员的外部资源, 这时要采取一种激励机制, 使团队成员之间的外部资源可以共享。

最后, 做好新知识、新技术的吸收内化工作。随着社会的不断发展, 会不断地产生技术更新换代、工作方式的调整、沟通方式的调整等等。这些都需要团队成员有一个很好的学习能力, 能以开放的心态去接受新事物, 有能力去掌握新理论、新技术并转化为生产力。目前马鞍山市烟草公司正在进行“学分银行”建设, 目的也就是提高员工学习的主动性、积极性, 提高培训的针对性, 构建学习型组织。

2.3 提高团队成员情商管理水平

情商也就是情绪智商, 它反映的是一种情绪控制能力。Coleman认为每个团队都有情绪, 一旦进入了这个团队, 就会立即感觉到这种情绪, 其在《工作EQ》一书中提出一个企业整体的情商水平决定了该企业知识资本能运用发挥到何等程度, 以及其总体业绩能达到的水平, 从一定程度上解释了团队工作的技能水平与团队成员的认知能力相似而团队绩效差异的问题。李程骅、赵曙明 (2009) 认为团队情商取决于团队成员的个体情商水平, 特别是领导者水平[6]。顾建平和李占祥也通过实证研究论证了团队情商与团队绩效之间存在着显著的正相关。同时表明, 团队情商包括团队的个体情商、目标集聚、角色管理和沟通机制等四方面[7]。所以要提高团队情商也可以从这四个方面进行考虑。

首先, 可以提高团队成员的个体情商, 因为情商具有可塑性和可引导性, 受一定的环境影响, 可以刻意地去培养个人的情绪管理控制能力, 目前有很多的专业机构可以提供专业的培训服务。

其次, 要有清晰的目标和定位, 加强团队成员之间的互动交流, 增强团队成员的归属感和凝聚力。

再次, 做好每个成员的角色定位和角色培养, 让每位成员明白自己在团队中的位置和职责, 对自己有一个清晰的认知和定位。

最后, 团队之间要有一个畅通、科学的沟通机制, 能有一个让成员间思想火花碰!、产生新灵感、新思路的平台。

参考文献

[1]孔锦, 郝婷媛.从组织支持谈中层管理者激励[J].中国人力资源开发, 2011 (12) .

[2]王卓.虚拟团队管理理论与创新[D].天津:天津大学博十学位论文, 2004.

[3]陈辛.自组织团队绩效管理研究[D].南京:南京大学硕士学位论文, 2011.

[4]申小莉, 雷井生.不同组织气氛对知识工作团队有效性的影响研究——基于实证视角的分析[J].软科学, 2009, 23 (5) .

[5]郝婷媛.基于动态能力的战略人力资源管理研究[J].商场现代化, 2009 (26) .

[6]李程骅, 赵曙明.发达国家创意人才的培养战略及启示[J].南京社会科学, 2006 (1l) .

如何打造高绩效团队 篇8

Sales Performance International （SPI）是一家总部位于美国、业务网络覆盖全球的顶级销售绩效提升公司，专注于帮助卓有远见的客户实现从产品销售转型为高价值解决方案销售，从而带来可衡量和可持续的收入增长，并提高经营效率。

Keith M. Eades 先生是SPI公司的创始人主席和高级合伙人。他被许多人称为“销售传奇人物”。在30年的职业生涯中，他为几十个世界级组织的高级管理团队进行过咨询服务。如今，他的客户包括了世界级顶尖的企业，例如IBM、Microsoft、Manpower和许多其他的优秀企业。他是一个充满活力的销售领导人，并且他相信技能与“如何做”的销售流程相结合，是实现最佳销售业绩的方法。他被认为是在帮助企业进行世界级销售组织转型方面最博学的作者之一。

《企业商学院》有幸采访到Keith M. Eades教授，与您一同分析营销趋势，共同探讨如何打造高绩效营销。

打造一流销售组织

《企业商学院》：我们了解到SPI是“解决方案式销售”（Solution Selling）的发明者和唯一知识产权所有者，请您跟我们简单介绍一下“解决方案式销售”是一个什么样的平台，又是怎样为客户服务的？并且，这种“世界级解决方案销售体系”对中国企业的价值何在，有哪些值得中国企业学习与借鉴的地方？

Keith M. Eades ：“解决方案式销售”是一个针对专业销售人员、销售管理者和市场人员的集成的、端到端的培训和专业发展平台。同时我们还拥有能够将销售知识和技能集成到销售流程中的“销售流程方法”；确保客户的市场和销售体系协同运作的“解决方案市场营销”以及帮助客户高层领导怨怼评估、管理和实现可持续收入增长的“销售绩效提升导图”。通过利用这些专有的工具和方法，为我们的客户提供全方位销售绩效咨询和培训服务，实现客户业务的可衡量和可持续增长。

我们最近参与了一个关于高绩效销售组织的第三方调研项目，这项调研显示“一流的销售组织”在以下三方面的出色表现。

合适的人才。在合适的岗位上匹配适合的人才，通过科学评估其销售模式中销售人员所应具备的能力要求，并与招聘和发展计划相结合。

正确的流程。花时间去了解买方的购买流程，然后将销售流程、销售工具以及持续学习与购买者的行为进行衔接。

有利的销售工具。整合销售工具和销售技能来支持销售流程和方法论。这样可确保销售组织在每天的实际应用中得到有效的、持续的最佳实践。

这三方面都值得中国企业去学习。

销售组织需要研究他们市场内的购买者的行为和模式并结合购买者来定义他们的销售流程。这将为支持销售流程所需要的具体销售技能和销售工具提供洞察机会。然后，销售培训中就可以结合定义清晰的销售流程和相关的销售工具。

我们看到很多中国企业投入大量人力物力来实施复杂的CRM系统，系统通过系统上线来提升销售业绩，但大多数都失败了。我们帮助许多企业克服了这一棘手问题。他们遇到的主要问题是将CRM作为管理系统来使用，我们SPI做的主要工作是将他们的销售流程整合到CRM系统中，使其真正成为实用的销售工具来帮助业务人员打单。不要忘记，CRM的意义和目的在于简化销售，而不是使其复杂化。

传统销售模式VS解决方案式销售模式

《企业商学院》：我们现在说到销售，就不得不说到一个词，那就是转型。随着互联网已经进入新媒体传播2.0时代，很多新媒体的营销模式在不断出现，这是不是意味着企业正在面临转型，企业将如何应对？传统销售如何PK“解决方案式销售”？

Keith M. Eades ：随着时间的推移，许多公司发现他们的产品正逐渐沦为商品并且失去了其特有的差异化价值，最终导致价格竞争而不是价值竞争。我们曾帮助许多优秀的世界级企业转变销售模式，成为高价值解决方案供应商。为了实现这一转型，应注意以下四个关键点。

改变思维模式：关注如何定义为客户解决与产品有关的问题时的目的和文化知识。

改变交流方式：就企业的产品特性制定对内和对外相应的推广方式。

改变参与方式：销售人员应该成为解决方案顾问而不仅仅是产品推销员。

人员强化方式的转变：企业需要为员工的持续性学习进行投资来支持整体企业文化向解决方案为中心的销售策略转变。

归根结底，营销转型就是从产品导向转为解决方案导向，即销售的不是产品本身，而是能为客户解决什么问题，这才是关键。

把握销售新趋势

《企业商学院》：刚才我们提到了销售转型，企业要想实现成功转型，就意味着在当下的市场环境下，洞察营销的趋势，那您能跟我们说说2013年企业销售会有哪些新趋势，市场格局会因此发生怎样的变化，企业又该如何把握这些新趋势？

Keith M. Eades ：我认为新的销售趋势会体现在以下五个方面。

1. 购买者的购买行为正在快速地发生变化。超过50%的购买者在联系销售人员之前就已经启动了采购项目，导致销售人员非常被动。企业需要快速适应并设计出一套新的方法论来重新获得竞争优势。

2. 这是一场全球的人才争夺战争。20%～30%的销售人员并不适合他们所处的职位。调研报告显示，几乎所有行业都缺乏高素质的专业人才。为了赢得竞争，企业需要通过科学的方法来了解组织内部人才的潜能，并招聘到最好的销售人员。

3.流程已经逐渐成为一种竞争优势。调查研究显示，流程的实施对关键销售指标的提升具有重要意义。更重要的是，有好的销售流程的企业，能够更加有效地转变销售模式。

4. 将销售培训、销售流程与CRM等销售工具进行整合，直接强化新的流程和方法论的使用。

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5. 销售团队的人员数量逐年走低。不再需要人海战术，只有高素质的销售人才才被企业需要。高技能、顾问式的销售技能正在成为销售人员的必备能力。

大多数企业的销售方法已经过时，无法适应买方购买流程的变化。今天的市场环境要求销售人员能够准确把握买方所处的销售阶段，了解他们的需求点。还要求销售人员能够探知买方决策流程中的风险是什么，并且时刻准备好面对相应的挑战。这就要求企业首先为其销售团队提供相应的培训，以保证其自如面对市场挑战。其次，研究显示，销售组织需要整合销售技能评估、销售流程、销售培训，以及销售工具来使销售业绩达到最优化。

转型是关键：从产品销售转为高价值解决方案销售

《企业商学院》：企业在市场经济形势不景气的大环境，以及企业间竞争异常激烈的情况下，如何打造自己的高绩效营销，顺利渡过低迷时期，并为未来市场环境的好转提前作好充足的准备？

Keith M. Eades ：首先，企业需要将销售模式转型，从产品导向转为解决方案导向。其次，需要在内部进行组织测评来确定如何进行销售绩效优化，在此基础上，制定人才战略，规范销售流程、整合CRM系统。

《企业商学院》：要想创造高绩效，企业体系如何科学管理并优化销售业绩如何调整销售流程，让客户关系管理更加完善化？

Keith M. Eades：第一，人才测评：用科学的方法进行行为预判，这里指的不是对性格的评价，而是以科学的方法，预测这个人成功的可能性有多大；第二，销售流程：用科学的管理方法复制精英销售模式；第三，科技应用：用系统实现销售漏斗和销售预测管理。

我们已经和许多企业合作帮助他们将销售流程模型整合到CRM系统中，我们可以支持市场主流的CRM系统实现销售流程步骤和里程碑工具内嵌。此外，SPI最新的云计算应用可以帮助企业将定制的销售流程路线图直接实施到主流的CRM平台上，来强化流程应用。这项整合还支持销售漏斗、销售预测管理。

打造高绩效营销是企业未来竞争的必由之路。企业必须致力于绘制一幅清晰的高绩效销售路线图，并沿着这条路坚定不移地走下去，方能在竞争中抢占制高点。尤其是当前经济大形势不景气，将一些行业推入市场寒冬之中，产能过剩、销售骤降更是让众多企业陷入困顿。在这样的市场环境中，企业更得把握营销大趋势，打造自己的高绩效营销，才能顺利渡过低迷时期，并为未来市场环境的好转提前作好充足的准备。