家族制企业

家族制企业（精选8篇）

家族制企业 篇1

其实从全球来看，从家族企业发展来的优秀企业非常多，500强中就175家 为家族控制的企业，如松下、三星、麦当劳等。国内也有很多企业是从家族企业发展来的，如格兰仕、希望集团、远大集团等。

从上面成功的企业例子我们可以看出家族式企业在企业发展的特定阶段 ，有其存在的理由，也有其存在的合理性，那么家族式企业有哪些优点呢？

1.主要成员的绝对忠诚度

由于家族式企业都是由直系亲属或近亲属组建或合作的企业，一些主要部门的负责人也是由主要家族成员担当，所以从某种程度上说员工对老板的忠诚实际上是对家长的忠诚，这种忠诚度是建立在中国几千年血浓于水的文化之上，可以保证企业成员目标的绝对统一，一定程度上有利于企业初期的稳定和执行力的强化。

2.决策机制的灵活性

由于这些企业一般是从个体经营开始，面对国内经济体制剧变，游戏规则多变的背景，灵活的“当家人”决策制度能够灵活适应市场竞争的需要，满足市场的战术决策需求，为企业的资本积累打下决策基础。

3.管理机制的易操作性和低成本

由于个体经营者创业初期因企业规模，经营规模，自身管理技能等各方面因素的影响，现代企业管理制度不适用于初期企业的发展需要，所以，由行业规则和基本商业道德约束的家族式企业行为能大大降低企业管理的成本和操作难度，这利于企业初期的成本控制和管理的高效，

但是当一个企业日趋成熟，尤其是行业日趋成熟后，以上三点优势便很容易引发企业发展的致命缺陷，下面我们来逐个探讨：

1. 员工的低忠诚度和企业的“家长制”作风

由于家族成员认为企业是在养活“外人”，而不是与“外人”在进行合作，并本能地对外来人才进行排斥，于是企业外来员工会感觉到有危机感，会很自然地形成小团队进行自我保护，这样是绝对不利于员工忠诚度的培养的。“一家之主”是企业的绝对领导者，习惯于一言堂，并沉迷于自己过去成功的虚荣中，继续其一棍子插到底的管理风格，即使采用现代企业管理体制，也改变不了家族式企业特征，所以说从某种程度上来说家族式企业就是家长制企业。

2.难留人才

企业发展到一定阶段后，需要更多的员工，尤其是专业性很强的人才加盟，而这些人才对企业的人才价值观和企业提供的发展平台非常看重，由于家族式企业“任人唯亲”，对重要部门和岗位除嫡系部队外概不放心、不放权。于是有才的人都走了，没才的都留下来混。最后企业发现听话的人是庸才，不听话的偏偏是人才。

3.缺少战略决策能力

家族制企业 篇2

一、家族企业“家族制管理”具有的优势

家族企业在企业初创阶段对企业发展具有很多的优势, 主要表现在以下几个方面:

第一, 激励效果比较直接而显著。由于家族企业所有权与经营权集中在家族成员手中, 产权高度集中, 因此其产权清晰、责权明确、利益分配直接, 激励效果比较直接而显著。

第二, 对市场变化能够快速做出反应。由于家族企业的人事关系血缘化、公司治理亲情化、关系化, 因此组织结构相对简单, 管理层次较少, 成员间相互信任, 合作力较强, 信息在企业内部传递迅速直接, 执行力比较强, 企业对市场变化能够快速做出反应。

第三, 管理成本相对较低。由于维系家族企业运转的除经济因素外, 还有血缘、伦理、亲情等大量非经济因素。这些因素在企业发展中发挥着巨大的作用:家族企业各成员在薪酬待遇方面要求不高, 人工成本较低, 资源配置等方面的经营成本相对较少, 监督约束等管理成本相对也很低, 企业的决策能得到更快的执行, 这些因素使得家族企业在同等的投入情况下可以获得更多的收益, 因此企业的管理成本相对较低。

这些优势使得家族企业在创业初期, 在资金、管理、技术、信息极度匮乏的情况下, 能够在较短时间内迅速集聚资金、人才, 降低经营成本, 较快完成原始积累起到了十分重要的作用, 对加快企业初创阶段的发展起到了很重要的作用。

二、家族企业“家族制管理”的弊端

然而, 随着企业规模逐渐扩大, 市场竞争的日益激烈, 在经济全球化和企业内外部市场环境、资源等方面发生变化时, 由于家族企业采取家长式的集权管理, 所有重大事项决策都由企业领导人自己或少数人作出, 缺乏有效的监督、约束, 缺乏完善的决策机制、科学管理、评价机制, 主观性和随意性较大, 这会使得企业决策易于失误, 决策风险增大, 会增加企业的不稳定性, 也会对企业的发展带来严重的后果。

一般情况下, 家族企业对员工的管理不是靠规章制度, 而是靠简单的信任和亲情, 缺乏科学性。这种管理方式只能适用于规模小、层次低的作坊式的小微企业, 不可能管理好中型或大型企业, 当家族企业发展壮大时, 这种管理就不太适用了。

与此同时, 家族企业深受中国传统文化——“家文化”的影响比较大, 往往把家族视为最重要的社会机构, 每个家族成员都依附于家, 视家为根, 对家的责任超过了其他责任。在家族里, 人与人之间是有着强烈的信任关系的, 而一旦超出了家的范围, 与“圈外人”交往时, 这种信任感会逐渐减弱。这种“家文化”逐步渗透到家族企业管理当中, “家族成员”对外来人极度的不信任, 他们会觉得“人心隔肚皮”, 久而久之, 无形就形成了“肥水不流外人田”的企业文化, 企业大多数成员都是具有亲情关系的。并且, 家族企业的产权相对封闭, 不想也不愿意同别人合作, 不知道适当开放产权的好处, 甚至不让“外人”担任公司的重要职位, 对他们更是不放心, 认为他们是“侵略者”、“掠夺者”, 从而出现了严重的“天花板效应”。这会让很多员工觉得自己在企业中无法实现自我价值, 也会挫伤有能力人的积极性, 促使那些已经发展到“想要实现自我价值需要层次”的人纷纷离去, 很难留住企业优秀的人才。

三、家族企业走出“家族制管理”的途径

那么, 家族企业如何克服家族制管理的弊端、摆脱管理瓶颈, 谋求更大的发展与腾飞呢?我们知道, 任何企业的发展都要经历创业、发展、成熟、衰退的过程, 家族企业也不例外。但企业能否持续发展甚至腾飞, 关键在于如何处理企业从“发展期”步入“成熟期”时所面临的问题, 尤其是公司战略层面以及管理体制层面的问题。

对于家族企业是否要走出家族制、什么时候走出、怎样走出等问题, 有很多不同的观点。笔者认为, 如果家族企业一直保持“封闭式”、“家族式”管理, 也许守住的“店”是老店, 但还是小店, 因此要想把“店”变为既“老”又“大”具有“品牌”还有“效益”, 在家族企业发展到一定阶段成为较大型的民营企业时, 就一定要进行从家族企业向现代企业的变革, 逐步淡化“家族制”是解决家族制企业存在问题的核心。

家族企业要想有效地走出“家族制管理”, 可以从以下几个方面进行创新和转换:

第一, 要改善产权结构, 淡化家族气息。随着企业的不断发展壮大, 一方面家族资本不能完全满足企业做大做强的要求, 需要募集更多的资本, 这就需要引进外界资本, 因此一定要开放产权, 改善产权结构, 吸引更多的外界资本;另一方面随着经济环境的急剧变化以及市场竞争的日益激烈, 企业间的竞争归根到底是人才的竞争, 特别是高级管理人才和高级技术人才的竞争。为了吸引和留住关键人才, 一定要引进人力资源管理激励机制, 如给他们一定的股权或实行年薪制。实现多元化、透明的企业产权结构, 要让“职业经理人”向“事业经理人”转变, 让他们真正成为企业的主人, 把企业当作自己的家, 为他们实现自身价值提供条件, 能够与企业同呼吸、共命运, 共同谋求发展。

第二, 要完善企业治理结构, 打破家族“垄断”。当企业发展到一定阶段时, 不能再单靠人际关系、亲情关系、血缘关系来管理公司, 要打破家族垄断, 积极引进职业经理人, 创造一切有利条件, 让那些有专业技术、有商业意识、具备高级管理才能的人员到家族企业, 担当企业管理高层职位, 在企业的管理高层及重大事项决策都有“外人”参与, 不能光靠家族领导人或自己人作出。要改善企业内部文化, 完善企业治理结构, 实现公司所有权和经营权合理分开, 打破家族“垄断”。

第三, 应建立科学的人力资源管理体系。从企业的资源角度来看, 企业是由人、财、物等要素组成的, 但财和物毕竟是掌控在人的“手”里的, 因此企业最核心的资源还是人, 要管还得管“人”, 要建立科学的人力资源管理体系, 避免用人的随意性和情绪性。

现代市场竞争需要企业管理层具有过硬的理论素养, 拥有丰厚的专业知识、技术知识和实践经验丰富的专业人才, 而靠艰苦创业荣登家族企业重要职位的家族成员因其知识和技能的限制, 不能满足现代企业发展的需要。通常, 家族制企业的人力资源管理体系是空白的, 激励约束机制不健全, 评价体系不客观, 绩效考核大多是根据“老板”平时的印象, 以及与“老板”的关系亲密程度来决定, 使得那些想通过自身的努力来实现自我价值的优秀人才, 无法忍受家族制管理模式, 会选择离开家族企业。因此, 必须要建立科学、有效的激励约束机制, 评价体系应该客观公正, 要建立一套科学合理的人力资源管理评价体系, 要引得进人才, 留得住人才。

第四, 要建立科学有效的决策机制。企业发展需要时刻作出科学有效的决策。决策是一个过程, 而不是单纯的、瞬间的“选择”, 也不是“拍脑门”的事, 需要对市场、竞争对手、企业本身了如指掌, 需要收集、分析大量的信息, 需要有专业知识的人才和科学合理的决策机制, 并且要定期对企业决策的效果进行评估, 以规避决策失误, 降低决策风险, 降低管理成本, 避免作出决策的随意性和情绪性。

参考文献

[1]郝毓.中国私营企业如何走出家族化[J].贵州大学学报, 2005.3.

[2]梁永祥.我国传统家族企业如何走出“增长的痛苦”[J].天水行政学院学报, 2012.2.

由家族企业,走向“企业家族” 篇3

直到今天,全世界最流行的组织形式,仍然是家族企业。它们占全球企业的75%,解决了全球50%～55%的就业,对全球GDP的贡献率达60%,对全球经济的推动,起着不容忽视的作用。

——这组数字来自国际家族企业学会(Ifera)。Ifera是面向全球的家族企业研究机构,由英国曼彻斯特商学院客座教授Panikkos Zata在2000年世界家族企业联合协会的会议上提议成立。10年来,这个机构已经举办了九届大会,最多的时候有145个国家的165名学者参加。但是,它从未离开过欧洲大陆。

2010年的初春,Ifera第一次走出欧洲就把大会搬到了中国,与北京理工大学管理与经济学院共同在珠海举办了家族企业发展国际论坛。全球家族企业研究最顶尖的学者几乎悉数到场,他们接受了中国的会议习惯,从案例分析入手,选择了河北大午集团和天津华燊发展集团,直接剖析中国家族企业的成长截面,以了解这片土地上的企业生存状态。随后,他们和中国学者一起展开了广泛的学术交流。

当Panikkos Zata接受《中外管理》特别专访时,他轻松而诚恳地说:“我们是来学习的。”

“传不下去”是很大问题

《中外管理》:十年前这家国际性家族企业研究机构才成立,似乎这个领域的研究时间并不算长?

Panikkos Zata:家族企业是全世界最流行的一种组织形式,它们对全球经济的贡献很突出。但是家族企业的研究又是一个比较新的课题,研究得还很不够。换句话说,这是一个很有研究前景的领域。

因此,对于家族企业的研究需要各方面的参与,你们杂志也是很重要的推进方。

《中外管理》:那么,目前国际上研究的趋势和重点放在哪里呢?

Panikkos Zata:“我们可以看到,尽管家族企业是一种普遍现象,但是全世界只有不到10%的家族企业传承到了第三代,其他90%都消失了,或者破产,或者被并购。现在国际上还有一种看法,第一代能够传承给第二代的家族企业,比例也只在30%。而传到第三代,就不到10%了。传不下去,这就是一个很大的问题。

翻译王勇(华裔家族企业研究专家):对家族企业的研究,似乎1950年代出现了第一篇文章。而在全球范围真正流行开来,是在1980年代以后。当时大家主要关注的课题是“传承”问题,其他方面的研究还是一片空白。经过1990年代,研究逐步拓宽。2000年以后,国际上非常关注的已经是“企业治理”问题了。

优势在“专注”和“求稳”

《中外管理》:对于能够延续下来的家族企业,它们普遍有着怎样的竞争特点?

Panikkos Zata:尽管我们常说家族企业存在这样那样的问题,但是当我们把家族企业与非家族企业对比时,可以发现它的一个优势,那就是它的生命更长一些。

在这方面,2002年开始我就对在伦敦市场上市的家族企业进行跟踪研究。结果表明:家族企业的指标要比非家族企业的指标高出40%。也就是说,家族企业在股市里的表现要比非家族企业好。这是什么原因呢?我看有这样三方面的因素:

第一,他们做企业往往是认定在一个方向上面。就是说,盯住一个产品、抓住一个市场、朝着一个方向努力去做,他们比较执着。

第二,他们不会过多地借用资金,更不会过多地滥用资金,融资比较谨慎。

第三,他们选择投资方向时,一般会关注长期项目,而不是三年五年的东西。因此增长是“稳定型”的,不是跳跃性的爆炸增长。他们关注企业的长久性,而注意规避企业的短期行为。

《中外管理》:在与国内企业交往中,我们也有这样的体会:家族企业在两个方面保证了它的竞争力。一、家族企业具有高度的责任感,这是国有企业、股份制企业都无法比拟的。二、家族企业能够最快地进行信息传递和沟通交流,从而迅速地达成共识。没有这样的信息及时交流,共识及时达成,企业就容易走向分裂。

莫使家族利益高于企业利益

《中外管理》:家族企业的确拥有自己的竞争力,能够使企业的很多问题和风险自然化解。但它们的不利之处也显而易见。

Panikkos Zata:是的,家族企业也存在明显不利的地方。

作为董事长或者总经理的企业高层,他们经常会混淆家族和企业之间的分界线,而把家族的利益摆得过高。比如:传承的问题上,一般都是选长子。但是,这不一定是最好的选择。过高地关注家族利益,就不能很好地关注企业利益。

还有一个严重问题:当企业成长过快,仅靠家族成员的管理显然力所不能及时,就需要引进职业经理人。新的问题是,职业经理人往往以职业化常规来运作企业,他们也需要获得一定的报酬,做出的成绩也需要得到肯定。但是在家族企业里,他们得到的往往并不一定是他们所期盼的,这样,他们的心理就会逐渐发生变化。

再如,“家族企业的内部矛盾”也是现在大家比较关注的一个新课题。因为即使家族成员之间,也是各有各的想法,也存在相互之间的矛盾,也需要协调统一。

因此,对于家族企业来说,更要把“企业利益”放在“家族利益”之上,而“家族企业”应该向创新型的“企业家族”转变。

《中外管理》:是的。对于香港李嘉诚先生的成功,很多学者也指出,就在于他把“家族企业”做成了“企业家族”。“企业家族”是否体现了更大的包容性?

Panikkos Zata:我对一家在英国伦敦做多元化经营的公司跟踪了15年,这家公司目前规模是有80亿英镑的销售额。而同时,这家企业的家族成员也在世界其他很多国家做企业,像叔叔在加拿大、妹妹在澳大利亚,他们各自是相对独立的公司,各经营一块,不相冲突。

他们甚至以各自的家庭又再形成了家庭企业。但是,他们相互之间还保持着密切的全球网络关系。可以说这样一个家族企业就已经是企业家族,其中含有三四个家庭形成的家族企业。我们说企业家精神,就是体现在他的协调能力上,要能够把企业的利益放在家族的利益之上。

规范企业也要规范家族

《中外管理》:那么作为家族企业的领导人,他最应当具备的能力是什么?

Panikkos Zata:作为家族企业的领导人,最重要的是,爱护企业不仅要用脑,还要用心。

像大午集团的孙大午先生,他的企业治理设计就规定了:什么样的家族成员可以在企业里工作,什么样的家族成员可以在企业持股;在什么情况下这些股份可以传承,什么情况下这些股份可以内部转换;家族成员之间怎么能够团结在一起,又能够确定相互之间的关系;包括怎么行使社会责任、怎么做好慈善事业等等。

孙大午的“立宪”实际上就是一个家族企业的传承规划,他是用一种“制度”来规范家族企业,既规范企业,也规范家族。

所以对于“传承”问题,可以做出一个长远规划,一定要考虑到企业十年二十年以后的情形。再如,对于“企业治理”,也包括两个层面,一是对企业进行治理,二是对家族进行治理。

家族制企业 篇4

摘要：家族企业始于 18 世纪的英国，在欧、亚、美洲的经济社会中占主导地位，不仅创造生产总值，而且带动劳动力的就业。家族企业是各国普遍存在的一种企业组织形式，扎根于国家的经济之中。本文通过对比日韩两国的家族企业发展特点及经营理念，借鉴相关经验并探索出有益于中国家族企业发展的启示。

关键词：家族企业；管理模式；比较分析；启示

一、日本家族企业发展现状

家族企业在日本有着悠久的历史，其中拥有几十年甚至上百年历史的家族企业年收入甚至赶超一些小国的GDP。它们在员工福利体系建设、继承制度与家族领导权限方面的东西值得学习与借鉴。

在员工福利体系建设方面：拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍对实现日本家族企业的延续性意义重大。日本家族企业不断为员工建立良好的福利体系，且做到了终生雇佣制。即使在经济衰退时期也继续支付员工工资，牺牲家族财富为代价以换取经济形势好转时期员工毫无保留的奉献。

在家族继承方面：日本的家族企业财产继承有两种方式。其一是由长子继承，其他孩子则要离家。其二是超血缘继承方式。日本家族企业对家业的重视远超血缘关系。只要有利于家族名义的延续，户主可以从父亲传给没有血缘关系的过继孩子或入赘女婿担任。这种优选制度并不拘泥于是否具有血缘关系。

在家族领导权限方面：家族领导的非终身制，在家族领导衰老且无法尽继续发展企业的义务时，会自己选择隐居将位置让出。隐居让位制度有利于家族兴旺与后辈的成长。此外，家族领导的权限是为实现家族延续与发展，一旦背离这个目标，族人也可罢免不合格的家族领导，以保证家族企业的高效运营。

二、韩国家族企业发展现状

韩国是以商社为主的经济形态。大型商社在韩国国民经济中占据着主导性的地位。商社由创始人及其家族成员掌控其经营控股权，企业的人事任免、接班人决议等重大决策都由企业创始人作出（即便已退出企业经营一线）。韩国家族企业的发展模式在规模、管理透明度及其持股方式等方面也有自身特点：

1.家族企业的规模方面

韩国的家族企业从事多元化经营理念，有许多子公司，企业多以集团形式存在。子公司越多，家族对企业的控制程度越高。韩国政府采取法律手段限制企业的子公司数量与家族企业势力，同时实施董事会累积投票制度和股东诉讼案制度，以避免家族企业日益扩张带来的经济和管理风险，使家族内部治理的范围更加集中。

2.管理透明度方面

韩国家族企业规模巨大，虽然年收入很高，但多数属于集团内部交易，容易给国家带来损失和风险。韩国政府为了加强对家族企业的监督与管理，要求这些企业必须明晰产权，要求引进家族外优秀的管理人员参与企业管理与决策，其他人可做不参与企业经营的大股东。政府引进（外部董事）董事会提名制度，要求大企业的外部董事所占比例需提高到50%，由外部董事组成的审计委员会组成法定的审计机构。

3.持股方式

韩国的家族企业为提高家族的控制度，提倡交叉持股的方式。通过组建企业集团，并让集团内的企业相互持股，把集团内某一公司控制权保留在控股家族手中。同时，为了更有效地杜绝内部交易的发生，韩国政府引入司法程序，加强了企业交易法律诉讼的管理，对从事违法交易的家族商社会长追究法律责任。

三、中国家族企业治理现状

当今中国多数民营企业在创业发展阶段都采用企业凝聚力强且决策迅速的家族管理模式。目前，家族企业约占中国民营企业总数的90%。企业中的管理人员是家族且都处于企业的决策、生产等重要岗位的占40%。这些企业的生存和发展所需的生产要素都要依靠家族渠道来获取，从而导致企业经营和管理观念带有浓厚的家族色彩。

但是，中国的家族企业经过多年的发展，在产权、管理人员素质、用人制度等方面也出现了许多问题，这阻碍了中国家族企业进步发展，它带来的弊端也是不容忽视的。

1.领导者综合素质不高，企业管理水平有限

现有家族企业主中不少是来自农村的转移劳动力或城镇新增劳动力。家族企业主的总体文化与政治思想素质不高。在企业经营管理上存在管理专制、决策随意、法律意识淡薄、违法经营等问题，忽视环境污染、职工权益与顾客利益，多偏重于物质利益的回报。

2.企业缺乏危机意识

家族企业的发展往往处于两个极端。中小型的家族企业更倾向于短期行为比较严重，往往通过非法手段降低经营成本取代产品质量的提高来获得经济效益。而大型企业规模发展到一定程度之后发展到一定程度之后则会选择进行多元化经营。这两种经营模式使企业缺乏危机意识，极易走向极端。

3.缺乏先进的文化理念灌输，企业文化建设落后

理念是一个企业的灵魂，是企业长久不衰的精神动力。家族企业具有浓厚的乡土情结，“任人唯亲”的用人制度限制了人才的引进。家族制的传统使家族成员的共同习俗与语言影响企业的整体环境，所以多数家族企业缺乏创新型、学习型、融合型的现代企业文化与人才。

四、对中国家族企业发展的启示

1.健全经理人市场，改变用人观念

随着家族企业经营规模的扩大，急需一批高素质的企业高层管理人员，而家族企业要聘用到复合型的管理人才，必须有成熟的经理人市场。通过经理人市场，家族式企业既可以聘用到合格的管理人才，又可以使在职的外部经理人员存在职业危机感。此外，人作为企业第一生产要素，是企业发展的源泉和动力。中国的家族观念仍是以血缘关系为基础形成的，家族企业要更新用人观念，树立“唯才是举，量才为用”的用人观念。

2.引入独立董事会与外部监事会

一方面，引入独立董事并提高其独立性，意味独立的非执行董事可以对公司经营战略的制定以及公司财产权利的规定施加更大的影响，甚至具有特殊的人事任免、战略投资、财产处理的权力。另一方面，通过引入外部监事，强化监事会功能。由本公司外部的专业审计人员担任家族企业的监事，在改变家族企业监事会成员的构成的同时真正发挥对家族企业经营者的监督作用。

3.明晰家族企业产权

企业发展到一定规模时，由于产权不明晰就很可能影响企业的发展，使企业失去动力。明晰家族企业产权包括企业内部产权与家族股东和非家族股东间产权。通过明晰家族企业产权，可以提高企业成员的积极性，增强企业发展的动力。实行两权（所有权与经营权）分离，聘请外部经理人员，在重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才，从而打破家族式企业封闭式的权力机构，构造多元化企业结构，从而优化家族式企业的治理结构。

总之，家族企业对我国经济发展发挥着重要作用，成为国民经济增长的重要支撑力量。家族企业的发展状况如何将直接影响中国经济和社会的未来。要在市场经济条件下激烈的竞争中求得可持续发展，家族企业必须更新观念，适应迅速变化的企业内外环境。衷心希望中国家族企业能从日韩两国家族企业那里汲取经验，打破富不过三代的魔咒，成为中国乃至世界经济的助推器。

蚂蚁家族企业文化 篇5

1.我们蚂蚁家族的经营理念：人脉就是钱脉，时间就是金钱。

2.我们蚂蚁家族的目前拥有的资产：时间就是我们最大的财富，年

轻就是我们最大的资本。

3.我们蚂蚁家族的产业链：

网络

1.蚂蚁官方网1.2.蚂蚁返利网2.3.蚂蚁相亲网3.4.蚂蚁家教网4.5.蚂蚁超市网5.6.蚂蚁旅游网6.7.蚂蚁女性网蚂蚁商学院7.8.蚂蚁团购网蚂蚁CuBA俱乐部8.9.蚂蚁招聘网蚂蚁CBA俱乐部9.10.蚂蚁社区网蚂蚁超跑俱乐部10.11.蚂蚁商城网蚂蚁NBA俱乐部11.12.蚂蚁汽车网12.13.蚂蚁新闻网13.14.蚂蚁影视网14.15.蚂蚁梦想网15.实体 蚂蚁超市 蚂蚁旅社 蚂蚁婚庆 蚂蚁书店 蚂蚁KTV 蚂蚁宾馆 蚂蚁快递 蚂蚁网吧蚂蚁餐厅 蚂蚁酒吧 蚂蚁电玩 蚂蚁酒店 蚂蚁保险 蚂蚁信贷 蚂蚁房产

4.我们的主题是：一起牵手去逛街吧？

5.我们蚂蚁家族的CEO：李准，生于1988.11.7，江西省萍乡人。大学母校：江西农业大学电子商务目前进修于：杭州师范大学阿里巴巴商学院企业管理

6.我们蚂蚁家族的logo：一只被上帝装上6只腿的小蚂蚁。

7.我们蚂蚁家族CEO的偶像：电子商务偶像-阿里巴巴CEO-马云，企业管理学偶像-顺丰CEO王卫，三国时期偶像-蜀汉帝国CEO刘备，政治偶像-中国伟大的CEO毛泽东。

8.我们蚂蚁家族CEO的人生格言：一万年太久，只争朝夕，在成功的路上，我们没有理由放弃，哪怕是0.0001%的机会，我们也要努力的去争取，因为放弃的话，您的机会就是归0，游戏结束，您连1次扳本的机会都没有。

9.蚂蚁家族-想法生日——蚂蚁家族创业想法成立时间：2011年12月12日

10.蚂蚁家族-创业生日——蚂蚁家族创业基地成立时间：2012年7月22日

11.蚂蚁家族-有限生日——蚂蚁家族有限责任公司成立时间：201X年XX月XX日

12.蚂蚁家族-股份生日——蚂蚁家族股份有限责任公司成立时间：202X年XX月XX日

13.我们蚂蚁家族CEO的年龄阶段目标：（24岁创业）30岁之后，每秒种赚2位数字；37岁之后，每秒种赚3位数字；45岁之后，每秒

种赚4位数字。

14.我们蚂蚁家族CEO的财富目标：（24岁-35岁）成为中国最年轻的白手起家首富，（35岁-永远）成为中国白手起家首富。

15.我们蚂蚁家族CEO对跑车的最高要求： 2005年兰博基尼在日内瓦车展上展出的独一无二的兰博基尼爱马仕Concept S跑车，价值：

3.8亿人民币，全球排名第3名——限量概念跑车。

16.我们蚂蚁家族CEO的人生目标：打造至少10万只蚂蚁军团，建立至少不少于10万家蚂蚁家族实体店，救助至少不低于10万户残疾儿童，捐赠至少不低于1万所蚂蚁家族希望小学和1万所蚂蚁家族敬老院，建立至少不少于1000所蚂蚁家族商学院，拥有不低于100辆全球顶级跑车和100座豪华私人别墅和100架私人豪华直升飞机和100艘豪华游艇，优化不低于10个主要经营的蚂蚁家族网站。

17.蚂蚁家族返利网网址：http:///?rec=46

18.我们创业前期的主要工作内容：a.招聘适合企业发展的高素质人才（能者居之）；b.做蚂蚁家族返利网的业务（按劳分配）； c.积累蚂蚁家族漂流瓶GGMM的潜在客户（积少成多）； d.蚂蚁家族COO-李嘉杰全权负责组建一支属于蚂蚁家族的微电影团队（青春记忆）；e.蚂蚁家族系列作品：蚁族系列电影和电视剧（永恒记忆）。

19.我们的综合考核项目：a.蚂蚁分数；b.蚂蚁返利网的业绩；

c.推荐人才数；d.漂流瓶GGMM人数。

20.我们的战略理念：校园包围城市，城市拓展农村战略方针。

21.我们的信仰理念：因为彼此的信任，我们会走的更远。

22.我们的招聘理念：宁可错过1个人才，不可乱招1个庸才。

23.我们的5不招理念：a.不招聘不是8090后的人才；b.不招聘没有远见的人才；c.不招聘不能自主学习的人才；d.不招聘不珍惜时间的人才；e.不招聘没有团队精神的人才。

24.我们的发展理念：客户第一，员工第二，股东第三。

25.我们的管理理念：人性化管理，制度化约束，能者上，庸者下。

26.我们的营销理念：广告无时无刻，形成蝴蝶效应。

27.我们的使命理念：为客户提供更优质的服务。

28.我们的服务理念：提供一流的服务，创造一流的价值。

29.我们的学习理念：活到老，学到老，生命不息，奋斗不止。

30.我们的人才理念：尊重个性、充分授权、发掘潜力、有效沟通、共同成长。

31.我们的服务理念：专业值得信赖、我们将贴心服务；应用决定价值、我们将提供超值服务。

32.我们的品牌理念：真诚为本、快乐为宗、无论在任何情况下，我们蚂蚁家族中的小蚂蚁们都是最优秀的！

33.我们的交友理念：道不同不相为谋，近朱者赤近墨者黑。

34.我们的机制：竞争机制，惩罚机制，奖励机制，用人机制，责任机制。

35.我们的晋升渠道：校园代表-校园主管-校园总代-区域经理-城市副经理-城市经理-省级副经理-省级经理-部门副总监-部门总监-公司副总监-公司总监。

36.我们的备战策略：思想决定高度，心态决定一切。

37.我们的行动策略：读万卷书不如行万里路，千里之行，始于足下。

38.我们的工作态度：细节决定成败，态度决定一切,认真只能把事情做正确，只有用心才能做的更好。

39.我们的战略思想：（毛泽东思想）校园包围城市，星星之火，可以燎原，积少成多，积善成德。

40.我们的长征路线：萍乡-南昌-杭州-长沙-福州-广州-武汉-重庆-西安-郑州-银川-太原-石家庄-北京-哈尔滨-长春-沈阳-天津-济南-苏州-南宁-贵阳-昆明-拉萨-西宁-乌鲁木齐-兰州-呼和浩特-香港-澳门-台北-三亚-上海（蚂蚁家族总部定居为上海）

41.我们目前的创业环境：1个品牌，15个网站，15类实体店,4个俱乐部。

42.我们追求的家园：不仅是物质上的家园，更是精神上的家园。

43.我们的目标：3年成为下一个人人网，5年成为下一个淘宝网，缔造下一个蚂蚁王朝，超越上一个阿里巴巴。

44.我们的核心价值观：真诚为本、快乐为宗、勇担责任、创造共赢。

45.我们的创业精神：事在人为，志在超越。

46.我们的创业口号：蚂蚁家族，崛起8090后，感恩中国，改变世界。

47.我们的主要营销方式：口碑营销与网络营销为主，市场营销为辅。

48.我们的经营之道：先人一步，高人一筹。

49.我们的管理方略：眼睛向内，功夫下在自己身上。

50.我们的人才观念：坚持能者居之，拒绝滥竽充数。

51.我们的奋斗理念：生命不息，奋斗不止。

52.我们的相处理念：蚂蚁家族所有小蚂蚁们永远都是亲人。

53.我们的蚂蚁家族部门：

(1).客服部(2).营销部(3).文宣部(4).财务部

(5).人力资源部(6).技术部(7).外联部(8).质检部

(9).行政部(10).企划部(11).广告部(12).物流部

(13).公关部(14).统计部(15).活动组织部(16).培训部

(17).采购部(18).运营部(19).后勤部(20)法务部

(21).安检部(22).心理咨询部(23).娱乐传媒部

(24).慈善基金部（25）工会部

54.我们的理想：实现所有小蚂蚁的人生价值，用行动去感恩中国。

55.我们的身份：所有小蚂蚁都是以创业者的身份跟随李董共同创业。

56.我们的资本：年轻的蚂蚁亲以及优秀的团队。

57.我们的传递爱的方式：拥抱。

58.我们的事业蚁歌：我相信。

59.我们的感情蚁歌：相亲相爱一家人。

60.我们的象征：蚂蚁。

借来的家族企业 篇6

在意大利普拉托(Prato)纺织工业区的西部有这样一家成立了71年的家族企业，从公司建立的那一刻起，就始终从事纺织机械的生产和制造，目前为Loro Piana等意大利顶级服装面料生产商提供设备。家族第二代领导人里卡尔多・珂奇(Riccardo Querci)说：“我还在娘肚子里时就开始跟纤维和设备打交道。”

里卡尔多出生在一个纺织家庭，没上过大学，在技校里面学习纺织技能。毕业之后他第一个工作是在一个面料厂设计面料，因为工作的关系，他经常去看各种时装展。5年之后，爸爸说希望他回到自己的公司工作。他担任的第一个职位是销售经理，经过多年的磨练后开始接管家族企业，现任公司总裁。而这样一种传承又自然而然地发生在下一代身上，他的儿子现在的职位也是销售经理。“纤维已经融入到了我们家族的血液中。”里卡尔多不无自豪地说。不可逃避的现实

这是个令人羡慕的故事。家族企业能够顺利实现交接，几十年如一日只专注于一项事业，家族的后代不仅对所从事的业务有兴趣，而且还颇有激情。这些都是很多企业家梦寐以求的。然而，关于家族企业的一项权威调查却点出了一个不容乐观的现实：全世界有3/10的家族企业能够生存至第二代，仅有1/10能够生存至第三代。

那些对家族企业经营颇有心得的欧洲企业也难逃这样一个宿命，何况是刚刚兴起的中国家族企业。在中国，真正的家族企业是伴随着改革开放的步伐成长起来的，所以到现在为止，它们大多不过20多岁。很多第一代领导人还处在年富力强的状态，别说是第三代，就连第二代的人选都还没有确定下来。他们恨不得自己坚守到生命的最后一刻，有些企业家即使退休，依然隐居在幕后，不肯完全放手。“中国的很多第一代的企业家不愿意直面家族企业的传承问题，他们喜欢把事情拖下去，这事实上是在逃避。”长江商学院副院长滕斌圣教授一针见血地指出。

历史的车轮不会因个人的意愿而停止前进，现在到了不得不从战略上考虑家族企业传承和可持续发展的时候，人无远虑，必有近忧。而毕竟全世界还有相当一部分的家族企业获得了成功，那么，它们的经验又是什么?对于中国企业来说，又有哪些实际的问题需要具体分析来解决?双重困惑

瑞士国际管理发展学院(IMD)家族企业中心总结出一个关于家族企业的研究模型，主要是三个圆圈的关系：一个是所有权，也就是股权的问题，一个是管理的问题，一个是家庭。家族企业一切问题的根源都来自于这三个圆圈，从这个角度出发，能够深刻地从体系上理解家族企业。对于这一点，滕斌圣教授也有自己的体会。

“股权只是冰山一角，因为股权的特性，就会产生一些管理方面的问题。其中，职业经理人的问题就是典型的例子。中国的家族企业普遍来说，创始人所占的股权比例都很大，有些几乎是百分之百控股。绝大多数的家族企业不愿意给职业经理人真正的决策权，有些会采取“干股”的形式，而真正谈到股权，可能连1%都不到。所以，职业经理人为家族企业打工，定位就比较困难。”

“而从家族领导的角度来看，职业经理人的管理也是一个难题。职业经理人确实很难激励，再高的工资也不足够。而完全放权呢，又始终不放心，

不能否认的是，现在在中国，很多职业经理人的素养还不够高，不够‘职业’。企业给了他们发展的机会，他们却想另立山头，然后又去从事和原有企业一模一样的业务，这也是很多企业家所担心的。”

在如何激励职业经理人这方面，滕教授举了一个中国企业的例子。企业的领导人发明了一套方法，让职业经理人拿出押金，按照出资金的比例进行年底分红;如果管理者离开企业，还将当初的押金原数奉还。这套自创的方法是为了在不丧失控制权的前提下，吸引职业经理人，又通过交押金的方式，牵制住他们。而这种方法是否奏效，现在也很难说。在当前中国，股权分散也并不一定是最好的选择。不过，要不要对股权有一定的稀释，则是现在每个家族企业所必需考虑的问题，100%控股并非长久之计。家庭参与度的平衡

在股权和管理之外，还有一个圆圈需要平衡，就是家庭成员的参与。这使得家族企业的经营方式与一般企业完全不同。家族企业的发展，需不需要所有家族成员的参与，这是个让人头痛的问题。在中国，让七大姑八大姨进入到企业还是比较常见的事情。而这种方式自然会引起非家族成员的不满。有个企业的食堂要承包出去，员工们知道有一个领导的亲戚参与了竞标，就预知到结果如何，都不愿意再去参加。

这还只是家族成员参与到企业的非关键部门。如果是市场、营销这些部门里出现了状况，损失就比较大了。据滕教授介绍，有一家企业由两兄弟经营，在企业内部就有两个家族同时管理。其中一个家族的长辈擅自做出一个市场方面的决策，并且在没有与公司总经理商量的情况下，将新品投放市场。他自认为自己的决策是正确的，是完全为了家族的利益，却不知道无形中伤害了公司的品牌。

不过，家族成员普遍参与家族企业的经营未必是件坏事。瑞士国际管理发展学院(IMD)家族企业中心创始约阿希姆・舒瓦茨教授说：“有这样一个家族企业有160年的历史，在这160年里，它的家庭成员30%都有股权，当时选用这个模式的人，是想让整个家族都受益。一个非常古老庞大家族企业95%的收入都是近当中所创造的。所以不能够把家族企业全部想成那种非常缓慢、非常笨重的企业，它也可以是迅速采取行动的。”

而根据调查，家族企业由于能够凝聚家族的合力，其生命力反而比非家族企业更为强大。所以，如何把家族利益和企业利益平衡起来是一门学问。“家族和企业是两个不同的结构。家庭是比较包容性的，而企业则是看成员能力的。家庭里讲的是爱，企业里主要是讲钱。这是两个专门的系统。很多矛盾和冲突是没办法解决的，但是如果能让他们彼此互补，则能够变劣势为优势。”约阿希姆・舒瓦茨教授说。借一双慧眼

关于家族企业的发展历程，约阿希姆・舒瓦茨教授有这样一个比喻。“‘我’作为创始人这个时代，它就像一个帆船，由创始人来掌舵，百分之百控制这条船，按照他的方向来前进。第二代有几个亲兄弟，家族企业变成一个皮划艇，由大家一起来划这个船，动作必须协调一致，如果其中一个家族成员动作出了错，恐怕整个家族企业都会出问题。最后到了第三代就变成了一个油轮，它有一个船长，有一个高级管理层，在油轮第二层有游客在这里玩乐，然后拿一点红利就很开心了。这些游客可能都是家族成员。”

为了从系统上解决股权、管理、家庭这三方面的平衡问题，长江商学院与IMD强强联手，为家族企业专门设计了一项课程，就是围绕这三个方面的关系来设置。据滕斌圣教授介绍，第一天主要让大家对家族企业有一个更为全面和系统的认识，加入一个奥地利的4代家族企业的案例，详细分析它是如何顺利交接的，以及能持续发展4代的经验。第二天主要讲传承，涉及到股权和管理的问题。第三天讲治理结构，主要分析如何平衡家族和企业之间的关系，进行更有效的管理，包含了 “家族企业所有者应建立为企业创造重大价值的委员会”、“如何更好地协调董事会及家庭成员间的矛盾冲突”等颇为具体的话题。

家族制企业 篇7

如同事物都存在两面性一样, 当企业的资本和业务开始大规模扩张, 并带来组织机构的横向和纵深发展时, 家族企业的先行优势将逐步削弱。其中主要表现在产权结构, 家族企业对外界而言具有清晰的产权界定, 但从家族企业内部而言, 其产权边界是馄饨的, 容易导致家族矛盾与企业管理矛盾纠缠在一起, 限制了企业进一步发展所需要的融资, 阻碍了由“人治”管理过渡到“非人格化”管理的现代企业制度, 因此众多温州家族企业都有一个走出家族制的冲动, 而实际尝试的结果又是多样的, 所以本文以温州地区的家族企业作为研究对象, 对温州民营企业走出家族制进行探析。

一、温州家族企业的概况

2006年温州民营企业14万多家, 占全市工业企业总数99.5%, 实现工业总产值3949.9亿元, 占全部工业总产值的95.5%, 上交利税占全市财政收入80%。余向前2007年的调查表明温州民营企业中家族拥有50%以上股份的占57.5%, 刚好50%的有5.3%, 小于50%的35.5% (如下表) , 因此温州民营企业中拥有临界控制持股比率以上的可以超过63%, 即以家族企业为基础的民营经济已成为温州经济的重要支柱。

温州家族企业的特点是产权界定明晰, 股份构成较为简单, 基本上为自然入股, 不大有集体股、企业股、法入股和国家股。从组织形式看, 最初的温州民营企业大都采取家庭企业的组织形式, 在得到政府的承认以及明确的制度保障后, 这种企业组织形式对企业家的创新和财富的集聚产生了极大的激励作用, 引致了温州经济的繁荣。

二、走出家族企业的尝试

进入21世纪, 经济全球化所有的企业面临的不仅仅是国内竞争, 国家之间的界限已经越来越模糊了, 为了占据国际竞争的制高点, 哪怕是全球领先企业如施耐德电气公司昨天还是合作伙伴, 今天就变成了竞争对手。跨国竞争的进一步加剧使温州的企业不得不思考更多的事情, 尝试更多过去没有经历的挑战, 以期提高国际竞争力, 如组阁财团、认真处理企业代际传承问题等等。

1. 组阁财团走出家族制

温州家族制企业有其独特的优势, 它在市场发育不足和制度化程度较低的情况下, 对于降低交易成本和改善制度的不完善性有着重要的作用, 同时不可否认也有其不可避免的局限性。尤其在企业不断成长的过程中, 由于家族内部的资源局限, 其中最突出的是人才资源的短缺将直接影响企业的发展。而且企业面临的市场竞争对手不仅仅是来自国内的, 为了企业能够持续发, 温州一些规模较大的家族企业开始了尝试以现代公司制为标准组建新的组织——财团, 以求摆脱家族制的制约。

2004年5月19日, 两家以财团冠名的企业——中瑞财团控股公司和中驰财团投资有限公司同时在温州拿到了营业执照, 前者由9家企业发起, 注册资本为5580万元, 后者由7家企业发起, 注册资本1亿元, 二者均为无地域限制的公司, 在本地工商局注册之前, 都经过国家工商总局的批准。这次组团没有政府介入, 是民间资本的自主结合。至此, 温州人在中国首创了财团这个概念, 引起了业内和媒体的高度关注。

关于对财团的理解不同国家是不一样的, 在美国财团是金融资本的简称, 指由极少数金融寡头所控制的巨大银行和巨大企业结合而成的垄断集团。它们通常由一个或几个家族集合而成。日本六大财团是“以资本为纽带”的“财团型”企业集团, 其特点是:各成员企业之间呈环状持股, 是“以资本为纽带”的;但是, 各成员企业之间只是一种横向联合, 主要是为了相互提携业务, 因而它只是松散的联合体;虽然集团也有核心 (主要以大银行和金融机构为主) , 最高权力机构是“经理会”, 但集团没有统一的管理机构;集团本身不具有独立的法人地位。

金融专家钟伟博士认为, 刚刚诞生的中瑞和中驰, 既不是财务公司——财务公司只为单一企业提供金融支持, 也不同于国内泛滥的投资公司——大部分投资公司用别人的钱进行投资, 而是具有私募性质的企业间融资平台, 一个较恰当的定义也许是“原始形态的投资银行机构”。这是一种募集民间资本的方式, 对温州长期以来游走的民间资本有一个聚集作用。而就资本运作而言, 阵容强大的财团可以突破单个企业资本薄弱的局限, 有助于温州民营经济进入一些资本密集型行业, 做大做强。

财团也是组织也是公司, 就应该有明确的产权关系, 治理模式, 并非仅几个股东的热情、交情就可以成事, 所以必须建立现代企业管理制度。尽管股东们屡屡强调“现代企业制度”这些名词, 合同也已写明各自的责、权、利, 但实际上股东视企业如儿女, 始终无法割舍或者说不知该如何割舍控制企业的欲望, 这一点从财团最初的股权结构就说明了今后的决策会出现问题。中瑞九个股东均分股权, 中驰则是两大股东各占25%, 余下5家各占10%, 如此结构显然难有高效决策与有效激励。

中驰办公室装修时, 股东们为买哪种装饰灯争论不止, 直到其中一个开着豪华奔驰买回一盏十几元钱的灯做样品。董事会于是不得不经常召开, 力量更平均的中瑞往往开到要“送面条进去”。由于股权利润都是吃大锅饭, 甚至有股东想方设法将财团的东西往自己企业捞, 比如项目和人才, 财团讨论未通过的往往被抢到他们的公司。

然而, 仅仅4个月, 到2004年9月份, 两大财团当初为建立现代企业制度而高薪礼聘来的职业经理人黯然离去;温州金融机构也接到指令:严格控制对两家财团的大额贷款。对温州财团看好的声音渐次微弱。温州财团已经触礁, 名存实亡, 但是从温州企业走出家族制的尝试, 努力探索更科学、更高效的企业组织来看, 中瑞、中驰的事例只是前进路上遭受的轻微挫折。财团这种形式仍然有着不可取代的前景和优势, 只是在时机, 或者是内部治理结构上尚未建立决策机制、操作机制, 运作模式也没有成型。因此, 财团要走出困境必须在管理体制上与国际接轨。

2. 家族企业代际传承问题

家族企业是我国改革开放后逐步兴盛起来的企业模式, 而目前大部分家族企业仍由第一代家族企业家 (即创业者) 所经营。进入21世纪之后, 许多成功的民企创业者们由于其自身的生命发展规律、时代的局限性及政治问题导致的普遍文化素质水平不高等原因, 家族企业渐渐步入转型期, 权力的交接、领导人的换代等使代际传承问题提上日程。因此, 权力顺利交接, 并在此基础上能否进行制度创新, 则影响到中国民营经济的走向。

在温州的家族企业中下一代领导人的接班也开始走向幕前。余阿寿1991年创办了中法合资吉尔达鞋业公司, 1993年就决定把这副重担交给29岁的儿子余进华;挺宇集团的潘佩聪出场更早, 18岁“主动”接班, 而父亲则“退居”二线;康奈集团董事长郑秀康也把孩子安排在自己的企业里, 女儿1997年从天津财经大学毕业后进入家族企业, 儿子从英国学成归国也进入了企业。像郑秀康这样考虑的企业家在温州很多, 因为他们知道温州家族企业转型的一天迟早要到来。在温州目前家族企业最为稳定的接班方式就是“子承父业”, 比如人民电器集团董事长郑元豹两年前, 对外经济贸易大学工商企业管理专业毕业的儿子郑纬宇接收企业进行了部署。虽然儿子最希望从事的行业是酒店业, 为此他和父亲争辩了多次, 最后还是服从家族的安排, 进入自己最熟悉的人民集团。首先是基层车间的半年锻炼。此后是集团下面一家公司的总经理助理。2007年郑纬宇向董事会提出申请, 希望能够尝试独立管理一家专业公司, 哪怕公司的规模并不大, 于是他成了人民电器集团仪器仪表公司董事长。对于主业是低压电器的人民集团而言, 仪器仪表产品的影响力相对较小。生于1982年的郑纬宇除了抓质量、提高产品科技含量之外, 他做了一个父辈们都不会考虑的举动——改变传统仪器仪表的外形, 使之成为“人民”的特色。2008年, 郑纬宇用实际5000万元产值的业绩证明了自己的能力。曾经的酒店经营梦也放到了一边, 与父亲交流得失、四处考察市场了解客户, 越来越融入到温州的传统产业中去。

目前中国正处在市场经济体制的转型期, 几乎所有家族企业从第一代向第二代权杖交接时, 如果选择职业经理人作为经营权委托的对象, 在代理成本上存在着过高的风险。首先, 社会道德约束较为宽松, 血缘关系以外的人与人之间信任度低下 (福山, 2001) , 在家族企业产权保护不够完全的情况下, 作为代理人的经理和所有者之间存在目标、利益上的不一致, 信息上的不对称, 以及对经理人约束手段的匮乏, 必然导致代理成本的攀升, 意味着在当今的中国委托代理制失去了现实的实施依据。其次, 尽管Berle和Means (1932) 曾经预言, 大公司所有权和控制权的分离是不可避免的, 但是到目前为止, 在英美以外的其他国家和地区里, 家族仍然控制着大部分大公司的所有权和控制权。甘德安 (2005) 指出亚洲是全球家族控制股最严重的地区, 欧洲家族垄断的情况跟亚洲同样严重, 除爱尔兰和英国外欧洲各国大部分上市公司由家族控股。所以, 在世界范围内, 与其说大公司所有权和控制权的分离是一种定律, 还不如说是一种发展趋势或者特例而已。

而选择“子承父业”却能够明显地降低委托代理成本。这是因为, 首先, 企业两权分离是产生代理成本的根源, 而家族企业中所有权和经营权重合, 拥有企业所有权的决策型代理人由于人的利己性, 可以确保企业资源高效率配置, 促使代理成本最小化。其次, 家族成员之间具有相对充分的私人信任 (血缘) 关系, 这种以私人信任为根基的关系契约更具有显著的自我履行特点, 使家族企业的交易在很大程度上由参与者自行协调完成, 不需要制度, 仲裁者第三方的干预, 一种极端的情况是, 如果企业完全由单一所有者经营, 那么就不存在代理成本。再次, 通过“子承父业”模式的选择短期内可以弥补目前中国家族企业普遍存在内部治理机制不完善, 降低委托人对代理人监督成本, 提高企业生产效率。

但是, 余向前2007年针对温州地区企业家子女的调查表明, 愿意将来成为家族企业新一代领导人的比例分别为3.2%、3.2%、9.7%, 很难说41.9%, 不愿意的比例分为是14.5%、1.6%、25.8%。整合它们的比例, 不愿意接班 (41.9%) 的子女是愿意接班 (16.1%) 一倍, 说明家族企业家子女普遍接班意欲低, 而且超过2/5的子女 (41.9%) 一直到大学在读期间都没有最终决定是否接班。如果除去明确要接班的比例, 剩下83.9%的子女目前没有清晰的接班意向。就理由而言调查发现主要集中在家族企业规模小做传统行业, 产品知识含量低, 生活模式单调, 而子女方则大多接受过系统的高等教育, 所学的专业固然有与经营有关的管理、会计以及法律等, 还有不少是学习理工科的, 甚至还有学美术、音乐的。他们大都生活条件优越, 并没有经历过多少风雨的磨砺, 向往充满文化气息的工作氛围, 工作之余应该是一种高格调的生活方式, 而不是每天拼命地忙碌甚至没有休息的时间。针对这个问题企业家、学者纷纷提出对策, 其中具有代表性的想法是经营权与股权分离的南纯辉说法:股东们出资, 成立一个由专业人士运作的创业基金, 所得用于养那些没有能力或者不愿接班的第二代, 这个设想中的基金被诸多媒体冠以“败家子基金”知名。而那些能力出众的第二代, 当他们在外面证实了自己的能力, 则以类似猎头的方式去聘请。而这时候, 亲情就能对公司的发展起积极的作用了。

三、结论与启示

日本企业经营的秘诀在于, 把企业变成一个家族;而温州企业经营的秘诀则是, 将家族变成企业。在温州不仅个人业主制企业完全属于家族企业, 连所谓有限责任企业和企业集团公司也大多保留着浓厚的家族色彩。

分析温州民营企业至今尚未彻底走出家族企业这种组织形式, 真正过渡到所有权与经营权分离的现代公司制企业治理结构, 简要分析如下:

1. 创业者本身难以适应变化

中国几乎所有成功的民营企业的基本特点就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖, 而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。企业家才能的不可替代性是企业换代之后能否继续成长的关键因素 (戴志强, 2005) 。然而进入21世纪之后, 许多成功的家族企业创业者由于其自身的生命发展规律、时代的局限性以及知识结构的老化等因素导致创业者难以适应企业向现代公司制转变。

2. 节省委托代理成本的需要

建立在血缘关系上低信任度的社会是难以造就非血缘的私营企业组织, 加上家族企业又难以避免“一代创业, 二代守业, 三代衰亡”的“三代消亡定律”, 并且在低信任度的社会中存在如:职业经理人职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、另立山头、带走原企业客户和机密等现象。如此的“一阵阵剧痛”给家族制企业向现代企业过渡带来了过高的代理成本 (余向前, 2002) 。这一分析也可以从一个侧面解释温州企业选择家族制组织形式的现实原因。由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力以及家庭家族成员为家族事业的自我牺牲精神, 企业能够极大地降低内部监督成本, 从组织形态上并不具现代化特征的中小企业却具有顽强的生命力、企业凝聚力。

3. 温州民营企业的发展时间短

在温州民营企业尝试着消除家族制的消极影响时, 单靠股权结构改变或聘用非家族成员的总经理问题也不能解决。事实上, 即使聘用了非家族成员的总经理, 企业实际经营决策权仍基本掌握在董事长手里, 几乎谈不上两权分离 (余向前, 2002) 。再则, 温州民营企业家普遍年龄在40多岁前后, 说明对于绝大多数温州家族企业主来说, 经过实践的磨练、建立起的企业王国目前不可能轻易交权给职业经理人管理。

纵观世界绝大多数企业是家族企业的形式存在的, 在美国约有90%、在英国有70%的企业为家族企业, 在大中华圈的中小企业几乎都是家族企业。由此可见, 只有当企业发展需要吸收更多股本以扩大规模和提高技术水平的时候, 才会在所有权上要求家族以外的投资者入股, 打破企业治理结构上家族垄断, 如2006年8月23日, 华峰氨纶在深圳中小企业榜挂牌上市, 总股本14200万元, 成为首家国内上市的温州民企, 瑞立集团的“SORL”股票一年两次升级, 从柜台交易升级到美国纳斯达克小资本市场, 年底又升入纳斯达克主板。因此是否选择“走出家族制”只是少数大型民营企业出现的问题。

摘要：当企业的资本和业务开始大规模扩张, 并带来组织机构的横向和纵深发展时, 家族企业的先行优势将逐步削弱, 所以温州的民营企业不断进行走出家族制的尝试。但是至今尚未彻底走出家族企业这种组织形式, 真正过渡到所有权与经营权分离的现代公司制企业, 就其原因主要是创业者本身难以适应变化, 节省委托代理成的需要, 民营企业的发展时间短等要素影响。

关键词：家族企业,财团,代际传承,现代公司制企业

参考文献

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[2]张　寒:温州财团:如梦的未来[Z].新远见.　http://biz.cn.yahoo.com/050323/16/8mlp.html

[3]肖　华:总裁撩挑离职温州财团前景不明[N].南方周末.2004.10.28

[4]甘德安　张姗姗:家族企业可持续发展的路径选择[J].科研管理.No.26卷增刊.2005年10月:27

[5]戴志强:民企“子承父业”继任模式的选择、风险及控制[J].中外企业家.2005.11:31

家族制是中国企业的必需品 篇8

中国的企业需要家族制，就像孩子需要母乳一样，再自然不过的事情了。

在中国三百万民营企业当中，有90%都是家族企业。家族企业通常被视为是保守、低效率、内部纠纷纷呈的作坊式企业。不少研究者强调，家族式企业迟早要消失。但是，中国的家族企业的发展之迅猛无疑是令人印象深刻。

在政府扶持和鼓励大型企业集团的背景下，家族企业依然保持了快速增长的势头。许多成功上市的家族企业，财富集聚的速度更为惊人。家族企业的存在和发展在中国现代国情中有其必然性，同时又拥有非家族企业无法比拟的优势。

企业组织形式没有一成不变的好与坏，只有在特定环境下效率的高与低。什么是有效率的组织形式呢？能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源、提高资源配置效率的组织形式，就应当是有效率的。家族式企业在现在的中国经济体制下无疑是有效率的。

在现在的中国市场经济体制下，由于缺乏信用体系，企业所有者对外聘的经理人并不能百分之百的信任，要花大量的时间和精力去监控经理人。

在现在的中国，家族企业的经理人一般都是家族成员，这样就避免了所有者对经营者的不信任度，降低了监控成本，提高了经营效率。同时由于市场环境的多变，企业为了更好的适应市场的变化，提高效率，经常会突破已有的政策限制或者采取各种各样的变通方式，这些称作“政策博弈”的做法在中国普遍存在，但企业家并不想企业外部的人知道，所以企业家就要求企业员工拥有很高的忠诚度。家族成员拥有家族共同的价值观和非一般人可比的凝聚力，对企业也比一般员工要忠诚的多，而且对企业高度负责，因此以家族忠诚为纽带的家族式企业无疑是一种相对安全、效率相对较高的组织形式。

共同的价值观和凝聚力是家族式企业存在的基础，也大大降低了企业在复杂的市场环境下的风险。中国的市场环境极其复杂，变幻莫测，投资风险极大。在这样的条件下，投资者投资首要考虑的是如何降低投资风险。企业在面临重大决策时常常会面临客观因素和主观因素的干扰。客观因素难以预料，但主观因素是可以控制的。一般的主观因素干扰包括经理人的不负责任、经理人自身的利益冲突、经理人不同的价值取向等等，这些干扰会影响投资者作出正确的决策。但是家族企业，却可以将主观干扰降低到最低限度，从而有利于投资者更有效的降低投资风险。原因在于：家族企业产权很明显为家族所有，重大决策一般都需要经过董事会也就是家族成员的通过，甚至决策人自身就是家族成员，所以所有者能够直接有效地监控企业经营，最大限度地避免他人（如非家族内部的经理人）的主观不利因素干扰；同时在家族共同的价值观和对企业的忠诚的引导下，家族成员向同一目标努力的可能性很大，眼光也会放得更远。

比较非家族企业的决策中由于每位决策者和经理人都可能怀有不同的想法的情况，家族企业决策的主观干扰比较小，因而犯错的几率也比较小。从中国二十年的实际经验来看，家族企业确实在决策上很少出现方向性的大错误，他们似乎有避免出现最差决策的天然优势。

在风云突变的市场环境下，需要企业对市场快速的作出响应和决策。这方面家族企业拥有无可比拟的优势。家族企业一般都拥有共同的价值取向，从而赋予其成员更大的自主权和决策权。基于共同价值取向的家族企业在需要快速响应和决策时享有优势。