福特汽车公司成功的关键要素

福特汽车公司成功的关键要素（共11篇）

福特汽车公司成功的关键要素 篇1

福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如：

(1)财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长;现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大;通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。

(2)产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。

(3)市场营销能力方面，福特明智地求助于广告代理商等提高竞争力;之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。

(4)设施及设备状况方面，投入必要的资金进行建厂，设施的先进使得人员需求减少，并以更低的库存和更准时的生产来利用设施和设备;还用计算机控制的机器人、红外线和超声波来辅助生产。

(5)组织文化方面，如今的福特和过去一样重视企业文化的作用，并及时形成新的企业文件，鼓励职工参与管理和接受终生教育。

福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。19福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。19，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。在，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。，福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。

福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。

对福特汽车财务状况的分析中我们可以看出，福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平。福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。尽管福特汽车公司的存货周转率低于平均值，但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍然在汽车领域取得了进展，这就确保了福特公司的生产每年能持续增长。1988年末，现金与可上市证券总额达92亿美元，比1987年降低了9.33亿美元。运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元。现金、可上市证券以及运营资本的降低，对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。

福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。1988年福特汽车销售额为822亿美元，比1987年增长14%。公司的边际净利润率为5.7%，高于行业平均值4.5%。

1988年，福特公司投资48亿用于新产品及设施，并且减少汽车业务的债务达8.51亿元。公司还购买了8.16亿的福特公司普通股。同年，公司还增加了46%的股利，达到每股2.30美元，发放股利11亿美元。与每股收益4.19美元的行业水平相比，福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元。股东获得了他们投资额的26%的回报。福特公司的股票有望与市场保持同步，通过提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威胁。公司股票有望在未来五年中提供高于平均值的报酬。

1989年第一季度，福特公司的市场份额为23.4%，比前一季度增加了1.6个百分点。其余的市场份额分别为：占据领导地位的通用汽车公司(GM)具有37%市场份额;日本公司占有26%;克莱斯勒公司占有10%;其余的4%属于其它公司。尽管这一消息对于福特公司来说是令人鼓舞的，但公司领导并没有因此就去庆祝一番。1989年春天，福特公司宣布它将暂时关闭两家在美国的装配工厂，这是它自从1983年以来的首次停工。此外，对于年有汽车行业的美国公司，市场份额都是不稳定的。

还有比以往更多的式样、风格的小汽车和卡车的生产商等，使得任何一个品牌想要与大多数厂家拉开距离变得越发困难。进口产品继续不断地抢占着越来越多的国内市场，这使得20世纪80年代的后几年令三大汽车巨头陷入了困境。然而，对于福特汽车公司和其它国内汽车生产厂家来说，有一些好消息。1988年的一份调查表明，消费者觉察到美国汽车的质量和式样正在稳定地提高。

随着人类进入新世纪，在经过了三次新技术革命的今天，人们对汽车又有了更高更深层次的要求。这就需要福特不仅在创新方面不断探索新产品，还要在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。在过去的100里，福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

一、通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在19，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在19，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

二、纵向一体化战

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量. 2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。

五、其它跨行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到19，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

六、调整战略

在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样;在部门之间(如设计与工程)很少沟通;管理层所做的管理公司员工的工作很不如意;很少向上级部门传达情况等。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

七、放弃战略

多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

八、收购和合资经营战略

1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成.

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

福特汽车公司成功的关键要素 篇2

一、我国零售企业面临的外部压力

我国加入世贸组织后，外国零售企业的优势已经给我国的零售企业带来了巨大的威胁，与国内的零售企业相比，国外零售企业主要有以下几个方面的优势：

1. 技术优势。

国外的零售企业具有强大的技术优势，依托先进的通讯技术和计算机管理系统，能够对每一种商品的销售情况进行随时的统计分析，及时调整促销方案和商品结构。通过构建零售商和供货商之间完整的电子信息系统，提高其市场反应能力和内部资源的共享性。

2. 成本优势。

国外的零售集团在世界各地拥有数千家甚至上万家的连锁商店，使用庞大的规模优势直接同供货商的总部进行议价。另外，国外的零售企业通过先进的技术优势降低了企业的信息成本，实现了物流成本和存货的降低。根据相关研究，零售商保持一年库存的费用，相当于其商品进价的四分之一，国外零售企业通过建立配送中心和供应链管理实现了成本上的优势。

3. 服务优势。

国外零售企业的良好服务是我国零售企业缺少的，例如：员工良好的言行与利益，周到且完善的售后服务系统，就近、便捷的购物环境，良好的企业文化以及满足客户各种需求的商品等。

4. 规模优势。

国外零售企业建立规模优势的途径主要是集中进货、买断经营等，一般较少采用我国零售商的赊销方式。国外零售企业实施买断后，可以获得更大的价格折扣，建立全球性的分销系统和订货系统，加之其良好的信誉，较快的存货周转速度，厂家面临的风险较小，很多供货商都愿意以低价向其供货。

5. 品牌优势。

国外零售企业从一开始就有品牌优势和良好的大众形象，加上其雄厚的资金实力，低价位、高品质、低投入的商品和良好的服务，虽然现阶段外国零售企业的商品销售额只占我国市场的小部分，但是其良好的品牌已经占领了潜在市场，赢得了大量的顾客，给我国的零售企业带来直接威胁。

二、我国零售企业现阶段面临的问题

1. 企业规模较小。

目前，我国的零售企业已经步入开放式、多层次、竞争型的发展阶段，但总体看，其业态的发展与变革仅仅是一种表层的变革，仍旧是大中型的百货商场、小型的专业店、小型的杂货店以及各类特色的超市、连锁经营和专卖店的格局。这种单体的经营模式限制了我国零售企业的规模发展，“小而全”、“大而全”的经营方式一方面使企业的经营和销售增长缓慢，另一方面使企业的经营费用居高不下，利润水平下降。

2. 企业经营管理理念落后。

在这一点上，我国的零售企业与国外相比，具有很大的差距。国外的零售企业一般有明确的市场定位，明确企业不仅仅是销售商品，还承担着创造使用价值和顾客价值的场所，企业的目标不仅仅是获利，还应该让顾客获得较多的让渡价值。我国的零售企业虽然到处可见“消费者至上”、“顾客就是上帝”等宣传口号，但是计划经济体制下形成的经营作风和思想意识依然存在，往往是“见利忘义”、“先利后益”，只要产品已经卖出去，就会将消费者忘得干干净净，对产品在购买后发生的问题不管不问。

3. 经营方式单一。

一方面，国外的零售企业在经过几十年的发展之后，其经营的业态除了百货商店之外，还有连锁经营、专卖店、超级市场、邮寄店等新型的经营方式，使很多企业取得了竞争优势。我国的零售企业仍然以百货店为主要经营形式，经营手段和经营方式较单一。另一方面，国外零售企业在交易方式上主要采用的是定牌制、促销制、代理制和订单制，我国的零售企业采用的交易方式大都是联营、招商、代销等。这些经营方式常常使企业的经营与管理脱离，不仅企业无法提供具有特色的服务，也不利于其经营战略的形成。

4. 从业人员的素质不高。

现阶段，企业之间的竞争是人才的竞争，外国零售企业根据员工所从事工作的不同进行培养，对管理人员实施专业培养，对普通员工则进行向心力的培养，成就了企业高素质的从业队伍。员工的服务从一定程度上说是零售企业的核心产品，我国很多的企业在进行人员选聘时，往往只是注重年龄、外貌、形象等，忽视了其基本的性格和素质。也没有重视对员工的培训，对员工素质在企业发展中的作用没有给予足够的认识。

三、我国零售企业成功的关键要素

虽然我国的零售企业与国外零售企业相比有一定的差距，但是也有优势：一方面，有较大的发展潜力和发展空间，另一方面，有国家政策的支持。我国的零售企业应该抓住这些优势，从以下几个方面提高其国际竞争力：

1. 制度创新。

现代企业制度是我国零售企业提高其国际竞争力的制度基础，促使企业硬化预算的约束，从自身经济利益角度出发降低成本，追求技术进步，合理的规划投资和经营规模。一方面，加快推进以产权制度为核心的企业改革，零售企业可以按照公司制的要求，将具备条件的企业改制为规范化的有限责任公司或者股份有限公司，通过外部并购重组或者内部产权重组建立零售企业的资本产权制度，使零售企业真正的实现自主经营和自负盈亏。另一方面，组建大的企业集团，实现企业之间的优势互补，形成规模效应，在市场机制条件下，组建并发展企业集团，使我国的零售企业能够在竞争中不断的成长壮大。

2. 经营创新。

首先，良好的企业信用是企业综合竞争力的重要体现，我国零售企业只有将诚信放在企业发展的首位，才能真正的做强做大，真正实现可持续发展。大的零售企业应该针对市场经济的新特点，加强信用管理，建立并完善企业的内部信用管理制度，把信用当作企业的资源。其次，零售企业应该建立现代企业文化，文化营销的战略是高层次的竞争方式，国内外很多企业的成功案例表明，企业只有在经营领域的文化战略构思和以名优品牌创建企业的形象工程上从文化营销的角度把握自己的行为，才能科学、正确的驾驭市场竞争的规律，使企业不断的发展壮大。再次，零售企业应该根据竞争者和目标消费者进行合理的定位，建立自己的核心竞争力，对企业拥有的各种竞争优势和各种资源进行运筹谋划，着眼于长期的目标并保持持续性和稳定性，尽快形成自己的经营特色，不断的扩大市场份额。另外，还应该适当的扩大经营空间，合理的布局网点，改变我国零售企业网点过于集中的现状，积极开辟小城镇及农村市场，拓宽业务领域，扩大经营空间。

3. 技术创新。

一方面，零售企业要采用先进的管理和经营技术，逐步建立包括商品管理、财务管理、客户管理、配送中心管理和员工管理的计算机信息系统，使用现代科学技术进行经营管理，加快零售企业的商品周转，降低企业的成本。另一方面，零售业要大力发展电子商务，降低运营成本，加速信息交流，扩大销售空间，增加销售机会，开展电子调研、电子沟通、电子贸易和电子营销，将电子商务当作企业重要的经营手段和战略资源。

4. 管理创新。

首先，零售企业应该实施知识管理。企业的核心竞争力来源于全体员工的创新能力，员工的创新需要知识的积累和对知识的运用，知识管理就是应用集体的智慧来提高创新能力的方法，通过建立培养人才、知识共享、精神激励等机制的建立，在企业的竞争中发挥重要作用。其次，零售企业应该实施战略管理。零售企业应该在企业的组织机构中建立有效的战略管理体系，根据企业的内部条件和外部环境，选择并确定能够实现目标的战略，将战略付诸实施并及时进行控制和调整，促进企业目标的顺利实现。再次，零售企业应该建立科学的人才培养和激励机制，合理确定企业的目标设置、组织分工以及奖励制度，调动员工的积极性，挖掘员工的潜能，保证零售企业人才培养目标的实现。

总之，零售企业要想在市场竞争中保持不败，就应该善于把握市场的变化，不断调整自己的经营方向和营销战略，准确把握市场机遇，保证企业的长远发展。

摘要：改革开放以来, 我国零售企业既面临着外国零售企业在技术、成本、服务、规模以及品牌等方面优势的外部冲击, 又面对着自身存在的企业规模较小、经营管理理念落后、经营方式单一、从业人员的素质不高等问题的挑战。我国零售企业要在与国际竞争者的博弈中获得成功, 应充分利用国家政策, 大力挖掘发展潜力, 从制度创新、经营创新、技术创新、管理创新和服务创新等方面全面提高其国际竞争力。

关键词：零售企业,成功要素,外部压力

参考文献

[1]郭丽英.实施客户关系管理, 提升我国零售企业核心竞争力[J].山西高等学校社会科学学报, 2005 (8)

[2]王卫红.中外零售企业核心竞争力比较[J].商业经济文荟, 2002 (2)

[3]余芊澳.论商业零售业的核心竞争力[J].当代经理人, 2005 (15)

未来企业的关键成功要素 篇3

正如托马斯•弗里德曼所言：“全球化正在让世界变得扁平，软件和网络已经将全球紧密地联系在一起。”在这样的全球经济互动环境中，中国已经全面融入国际经济价值链。

这意味着中国企业必须在所从事的行业领域中构建核心专长，具备全球化的战略与管理思想；其管理运营效率、产品服务品质，以及企业整体价值链能力可以与世界顶尖企业抗衡，有能力在海内外市场与国际领先企业在产业链上展开竞争与合作，连接世界级管理，成为世界级企业。

连接起世界级的管理，中国企业需要跨过一些什么样的阶段？需要具备什么样的管理水平？要推动一些什么样的变革？IT技术又在其中起着什么样的作用？针对这样一些问题，用友软件公司与INFOX Consulting公司进行了联合调查，此次参与调查的企业包含154家国有企业、238家民营企业和90家三资企业。其中48.1%的企业年收入超过10亿元，25.5%的企业年收入在30亿元以上。被调查者涉及电信、金融、制造、流通、交通、贸易、能源和建筑等8个行业的231位CEO、139位CFO和112位CIO。

中国企业的管理差距

调研发现：新一轮全球产业转移已经展开，国家间的经济较量已经展现在整个产业链的每一个环节中；而企业间的较量则已经演变为企业全程价值链的竞争。在上述产业与竞争变革的同时，中国企业将面临战略、商业模式等方面的诸多挑战。在包括：技术、管理、品牌、资金，以及人力资源等竞争要素方面，管理已经成为中国企业参与未来全球竞争的“短板”。

另外，参与本次调查的482家企业中有超过75%的管理层认为：管理变革与提升是成就中国企业“世界级”的关键要素。同时在管理运营方面，超过70%的受访者认为运营效率与执行力、创新能力与速度等方面面临更为严峻的挑战（参见图表1）。

商业变革的最佳途径

针对以上差距，中国企业必须通过创造后发优势，在企业战略、商业模式、产品技术、品牌等各方面全面提升中国企业在全球产业链中的位置。从单一的劳动力比较优势、先进技术装备的引进，到自主创新与核心竞争力提升，中国企业的商业变革已经全面展开。

而未来企业的关键成功要素，则是企业的环境适应性、持续创新能力，以及企业对信息和知识的掌控能力。企业商业变革同时在战略、管理运营，以及市场等层面全面展开，而获得企业持续性战略的成功，最重要的手段将是IT与企业战略及业务的高度融合。本次调查中，这一观点得到了85%以上CEO的认同。而当被问及这些变革与创新途径在企业实践过程中被考虑的优先排序状况时，大多数受访者将“管理运营”放在了首位（参见图表2）。基于管理创新，可以有效实施企业战略、提升组织执行力，实现商业模式变革、提高产品技术的创新能力，最终建立企业的核心竞争能力。

IT技术的战略价值

显然，管理变革与创新已经作为中国企业走向卓越的主要手段，那么什么是实现企业管理运营的变革和创新手段呢？调查显示：90%以上的管理者都认为信息技术对企业实施战略、实现商业模式变革产生重大影响，特别是对企业提升管理运营能力至关重要。

另有78%的CEO认为：IT对于企业获取开放世界环境中的商业信息和知识产生重大影响，并为企业在产品技术、管理运营创新方面带来收益。

IT对企业最重要的战略优势主要表现在6个方面，包括：增强企业环境适应性、提升管理运营效率、企业战略的实施与执行、商业模式变革、企业资源的整合与优化，以及市场与客户洞察（参见图表3）。对上述战略优势给予肯定回答的CEO超过85%。

通过IT技术，可以凝聚企业长期以来积累的先进经验和知识，释放经营团队的智慧以及最佳管理实践。

尽管近年来中国信息化进程不断加快；但整体企业信息化水平仍处于初级阶段。根据国家统计局的最新调查，按照国际通用的计算方法，中国信息化程度只有25.9%；而欧美发达国家均已达到60%以上，在IT成熟度和运营效率方面也存在明显差距。

面对全球化竞争，企业在追求世界级的发展过程中，决策管理层需要高效的战略流程。在核心理念上，传统的战略流程与信息技术驱动型企业的战略流程有着明显的差距（参见图表4）。

一般传统企业的战略选择、实施和退出均处于被动地位；而信息技术则帮助企业管理层对企业存在的问题有客观的认识，对管理的转变有合理的预期，将战略重点转移到探索新的未知领域。比如：对新兴市场机会、竞争策略、运营效率等方面保持弹性和创新。

因此，将企业IT系统融入其战略至关重要。IT技术必须在与企业战略与业务发展的全方位融合中才能发挥最佳的作用。信息系统与企业战略及价值链紧密的融合，不仅为企业战略提供决策依据和决策工具，更将为企业的产品研发、生产运作、市场营销、财务管理，以及人力资源等组织战略提供强大支持。

企业成功的关键要素是什么 篇4

企业发展处于不同的时期，成功关键因素要及时调整不同发展时期，企业的处境、市场环境和企业战略都不同，成功关键因素也不一样。一个初创的企业，形成产品的设计生产能力、业务能力和销售能力非常重要，而进入正常经营阶段，要想在行业站位，成本控制、服务能力、综合经营管理素质就可能变得十分重要。

一个企业如果不及时调整和转化，就很容易走向失败。我们经常看到，一些企业，初创和迅速成长阶段市场开拓、广告推进、分销体系建设非常有力，甚至形成知名企业，但是一旦进入持续时期，就由于经营能力、内部管理能力跟不上而遭遇失败。道理很形象：成吉思汗能弯弓打下疆域辽阔的江山，打江山讲的是攻击能力、扩张能力，而要守住江山要讲国家治理、社会发展。

企业成功的关键要素是什么 篇5

不同的行业，成功的关键因素不同不同的行业，生产条件、生产工艺和制造过程、市场都有明显的不同，决定企业是否能有效取得占位优势的因素也有区别。比如石化行业的原材料资源、电子行业的规模生产制造能力、日用品的销售网络和分销体系、大型机电设备和汽车行业的设计能力和销售能力和售后服务、时装行业的设计能力都可能成为企业成功的关键因素。

企业应该敏锐察觉、重点规划和有效营造这些影响自己竞争优势的重要因素。某气雾杀虫剂就把市场分销体系和技术设计能力作为企业成功的关键因素，卓越的分销体系和技术能力形成的产品开发、产品策略有效配合、交替作用使企业取得辉煌的业绩。

一些企业在学习和借鉴其他企业(比如学习海尔、春兰)经验的时候，往往注意他们成长的历程和重要的发展时期，而往往忽略行业差别而往往造成不适应。

企业知识管理及关键成功要素分析 篇6

1 知识及知识管理概述

1.1 知识

知识是用于生产的信息(世界银行,《1998年世界发展报告——知识促进发展》)。从知识归属角度考察,知识可以分为个人知识与组织知识。从知识的属性角度考察,知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知识指可以编码,可以记录的知识,其传播空间理论上可以不受限制。而隐性知识则指难以编码,一般只能通过面对面交流进行传播,在传播空间上有所局限。个人知识一般以隐性知识为主,而组织知识基本都是显性的。根据DelphiGroup的调查显示,企业中的最大部分知识(42%)是存在于员工头脑中的隐性知识。日本知识管理专家野中郁次郎(IkujiroNonaka)提出的显性知识与隐性知识相互转换的SECI模型(Socialization:群化;Externalization:外化;Combination:融合;Internalization:内化)对于知识共享与知识转移有重要的指导意义。

1.2 知识管理的内涵

对于知识管理的界定,目前尚未形成统一的定义,不同的学者和组织从不同的视角出发,给出了不同的知识管理的定义,以下是一些代表性观点。

美国生产力与质量中心(APQC)将知识管理定义为:以增强竞争力为目标的识别、获取和利用知识的战略和过程。

知识管理大师达文波特(Davenport)认为知识管理的关键涵义是“通过特定的信息技术,创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息”,“最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践”。

积极实施知识管理的IT巨头微软公司指出知识管理的关键是“组织、流程和技术合成一体”,“技术是实现知识管理系统(KMS)的手段,包括技术应用于技术创新”尽管对知识管理的定义没有形成统一的标准,但通过分析以上学者和组织对知识管理的分析,可以归纳出知识管理的内涵。

第一,知识管理是对显性知识和隐性知识的管理,对显性知识的管理重点在对知识本身的管理,而对隐性知识管理的实质是对人的管理。同时,知识管理的另一个重点是对知识迁移模式的管理,即对显性知识与隐性知识互相转化的管理。

第二,知识管理不同于信息管理,因为信息管理重在对信息——显性知识的管理,而知识管理则建立在信息管理基础之上,是对知识的综合系统管理,重在实现知识的共享。

第三,正如日本知识管理大师野中郁次郎所说:“只有人类才能在知识创新过程中扮演核心角色。”因此,人是知识管理的主观能动性要素,知识管理的核心是对组织内以人为本的管理。

第四,知识管理是一个复杂的动态系统工程,包括知识获取、知识共享、知识转移、知识存储和知识创新等,成功实施知识系统工程对知识和人的管理不可偏废。

2 知识管理存在的主要问题

自1998年以来,知识管理进入了一个新阶段。理论界和工业界对知识管理作为一种创新企业管理模式及其重要性已经形成共识,众多企业开始实施知识管理项目,建立自己的知识管理系统(KMS)及子系统(如客户知识管理系统,CKMS)。但由于知识管理不仅仅涉及技术,还与企业管理流程、组织文化、组织结构有关,是个极其复杂的系统工程。从实践上看,据英国电信PLC组织研究负责人DanielMorehead调查,知识管理项目成功的比例不到50%——“不能说这些企业的知识管理项目完全失败,但这些项目没有最终达到规划时的最初目标。”总的来看,目前企业实施知识管理有以下主要的问题和困难。

实施知识管理普遍存在急功近利的思想。知识管理是一个复杂的动态过程,与企业高层战略、企业信息化水平、企业文化、业务流程、人力资源等方面关系密切,在具体实施过程中还会涉及到企业内部不同群体的利益问题。因此,在由企业信息管理系统向知识管理系统迁移过程中,企业知识管理系统的生命周期比一般的信息系统(如ERP)系统要长。因此,期望通过知识管理项目的实施,能快速为企业带来效益的思想,是不切实际的。

商业目标不明确。正如美国生产力与质量中心(APQC)主任欧戴尔(O'Dell)指出那样,知识管理无法在企业有效推行的首要原因是:“推行者不能将知识管理与真正的商业目标连接”。实践中,大多企业认为推行知识管理就是管理“知识”或者管理“人”,认为只要实施知识管理,企业内各部门将“自然”地进行知识分享,进而提高企业竞争力。实际上,成功的知识管理是知识与人力资源的有机结合,知识管理不单单是“技术问题或者人力资源的问题”,知识管理必须在管“知识”和管“人”两方面都要同时取得成功。

在企业组织文化层面,知识共享机制不畅通。知识管理自1998年伴随着知识经济进入我国,到现在不过10年多时间,应该说国内大部分企业还没有建立起适应知识管理的企业文化。“教会徒弟,饿死师傅”、“留一手”等传统观念在我国企业,特别是中小企业中普遍存在,这为个人知识转化为组织知识,隐性知识转化为显性知识制造了的困难。同时,知识共享的激励和补偿机制不完善,对知识输出方的物质和精神补偿不到位,企业一些富有经验的老员工和管理人员倾向于“守住江山”——“垄断知识、巩固岗位、守住优势”,而不愿让自己的知识被共享,这样导致知识共享机制不完善。对于大型跨国企业而言,在兼并收购以及进行本土化策略过程中,还必须克服企业文化“水土不服”与文化冲突现象导致的知识流失。

知识管理系统建设过程中容易形成信息孤岛。很多企业在知识管理系统建设的不同阶段,选择了众多不同功能的信息管理系统,如企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、人力资源管理HRM等。这些系统间缺乏任何联系,无法相互提取和利用,大量孤立的数据、众多独立的系统为知识获取、知识共享、知识创新带来阻碍,从而形成了信息孤岛。同时,在这些系统中,信息存在严重的同质化现象,信息并没有真正转化为知识。

3 实施知识管理的关键成功要素

随着知识管理的理论和实践的不断深入,我国已经出现了一些较为成功的知识管理应用模式。如联想的知识库专用系统——专家库,对于隐性知识显性化取得了良好的效果,有效地降低了重复劳动,避免了组织失忆。青岛啤酒共识通过在企业内部网上建立跨部门的知识频道,改善了部门间的知识转播模式,有力促进了知识共享与转移。依托清华大学建立的中国国家知识基础设施(ChinaNational KnowledgeInfrastructure,CNKI),为知识共享与知识增值提供了坚实的平台。下面以惠普公司实施知识管理项目为例,具体分析实施知识管理系统的关键成功要素。

3.1 知识管理的关键成功要素

关键成功要素(criticalsuccessfactors,CSFs)是确保管理者或组织获得成功的核心要素,知识管理的CSFs可视为确保知识管理成功而必须关注的重点要素或行动[1]。知识管理的关键成功要素是什么?国内外学者从不同视角进行了深入的研究与提炼。其中,知识管理大师达文波特(Davenport),在归纳了众多知识管理实践案例后,提出了现代企业知识管理的关键成功要素——“三层次九要素”[2],

同时,在进行了大量文献和实际案例分析基础上,“高层管理者的领导与支持”、“组织文化”、“信息技术设施”、“培训学习”、“知识结构”、“绩效评价”,被公认为是知识管理的关键成功要素[3]。

3.2 惠普公司知识管理分析

惠普公司是知识管理的积极倡导者与先行者。早在1995年,惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下就尝试开展知识管理,下面结合表1对惠普的知识管理进行分析。

策略与规划层面。惠普把知识管理根植在企业业务工作中,为企业的经营战略服务,从逐步解决实际工作问题入手。这样的知识管理就不是抽象的,也不是空中楼阁。惠普进行知识管理伊始,就明确了知识管理的目标:如解决产品相关知识传播未能加快市场占有率的问题;在进行全球扩张过程中各分支机构工艺流程和管理方法参差不齐的问题等。同时,从这些问题和具体业务需求进行驱动去寻找知识管理要管理的内容,如:从产品销售中相关知识的传播,找到的关键问题是培训师获取知识和传播知识的效率。这样的知识管理与企业经营战略保持一致,同时与业务工作紧密结合,为成功实施知识管理打下了战略基础。

组织与制度层面。2001年9月,惠普建立了以副总裁为核心的知识管理委员会,明确了知识管理的负责人——CKO(首席知识官),从组织和制度上积极进行知识管理的实践。

同时,惠普积极引导并鼓励员工进行知识共享,重塑“让分享知识的人,得到重用、得到提拔”的企业文化。2002年1月,中国惠普的领导力培训中心和惠普商学院成立,同时在惠普内部成立了读书会。惠普定期举行所有员工参与的读书会,推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍,并进行读后交流。在员工职业生涯规划上,惠普公司内部的共识是:要成为管理者,只有通过讲课等形式与大家分享经验,扩大自身影响力。惠普还把这种分享与和员工的个人业绩评估紧密结合。员工乐于分享,将获得额外的加分。另外,惠普在管理制度上给予名誉上的鼓励,对那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加上星形标志,同时在物质上加以奖励。

技术平台层面。惠普采用了先进的IT手段来进行知识的固化,使知识管理“落地”,避免知识管理仅仅停留在较为抽象的策略层和组织层。如惠普总部建立了基于专家地图网络(CONNEX)的头脑隐性知识管理;基于培训师网上讨论库的产品知识汇总数据库;基于工艺流程技术和管理方法的全球网上共享知识中心等。同时,积极对员工积极IT技能培训,为全公司开展知识管理铺平了道路。

以上关键成功因素的实施,使惠普知识管理获得了阶段性的成功,成为全球积极实施知识管理的典范。尽管在2003年与康柏的整合中,由于企业文化冲突使知识管理遇到了一定的挫折,但这不能全部否定惠普进行知识管理的经验。同时,这也再次印证了企业文化在现代企业知识管理过程中的重要意义。

4 结论与启示

知识管理在理论和实践上得到了广泛共识,对知识管理的研究已从理论认知层面发展到企业具体应用层面。深刻认识知识与知识管理的内涵,从成功与失败的知识管理案例中挖掘知识管理的关键成功要素,把知识管理牢牢根植于企业具体业务中,是成功实施知识管理的必有之路。对于大型跨国企业而言,还必须解决企业文化冲突与水土不服问题,为成功实施知识管理奠定坚实的基础。

摘要：在分析知识与知识管理内涵的基础上,总结企业实施知识管理面对的主要问题。以达文波特提出的知识管理关键成功要素为理论框架,分析惠普公司的知识管理案例。对于大型跨国公司成功实施知识管理而言,企业文化具有更加重要的意义。

关键词：知识管理,关键成功要素,惠普公司

参考文献

[1]ALAZMI M,ZAIRI M.Knowledge management critical success fac-tors[J].Total Quality Management,2003,14(2):199-204.

[2]DAVENPORTTH,PRUSAK L.Working knowledge:How organi-zations manage what they know[M].Boston:Harvard BusinessSchool Press,1998:153.

[3]盛小平.知识管理关键成功因素解析[J].图书情报工作,2009(6):87-91.

[4]王众托.关于知识管理若干问题的探讨[J].管理学报,2004(7):18-24.

[5]赵洋,胡峰.知识管理:理论、内涵与实践意义[J].广东商学院学报,2002(3):42-45.

[6]李灵稚.现代服务业知识管理能力研究——以江苏省为例[D].南京:南京理工大学[博士论文],2007.

[7]张润彤,曹宗媛,朱晓敏.知识管理概论[M].北京:首都经济贸易出版社,2004.

挖掘汽车分销潜力的成功要素 篇7

但就结构而言，美国的经销商网络效率低下。大部分网络都是仓促建成，由制造商授权给成千上万的独立经销商。这些经销商鱼龙混杂，既有懒散的家族式企业，也有高效管理的全国性连锁网络。经销网络一旦建立，制造商就不得直接干涉经销业务。拥有多晶牌的汽车制造商，还必须面对不同经销网络因业务重叠而导致的相互间恶性竞争。

制造商曾经尝试通过收购业绩欠佳的经销网络来重组当地市场，但大部分行动都以失败告终。由于制造商通常缺乏营销创新能力和对当地市场的了解，因而无法保证展厅的盈利。结果是制造商拥有的网点往往比独立经销商做得更糟。

我们完全有理由相信变革的必要性。由于发现了重塑经销网络的有效方法，某制造商的一关键品牌在其最主要市场上的份额增加了50％。该制造商预计，采用这一方法其业务收入的最终升幅将达到10％。该制造商目前正在300多个本地市场的近1000个经销网点推广这一方法。

上述案例对于其他制造商的启示在于，应该担负起类似乐队指挥的角色，设计并鼓励各个市场采取变革，提高网络的总体业绩。鉴于经销商的商誉对制造商至关重要，因此任何体系上的变革都必须争得经销商的同意。经销商一旦受到侵害，完全有能力将制造商的营业收入和利润置于危险的境地，他们可以降低设施投资，推广竞争对手的品牌，或不顾制造商的销量目标而只从事销量低但利润高的产品，从而优化了自身的利润却损害了制造商的利益。

为确保有效重组，汽车制造商必须了解影响网络业绩的若干因素。其中四大要素尤为重要。

第一大要素是地域分销。分销网点必须靠近消费者，同时与其他网点保持一定距离。而在现实市场中，上述两项条件并未得到满足。以一度活跃的三大汽车制造商的网络为例，通用、福特及戴姆勒克莱斯勒的分销网络大多建于20世纪50年代，但此后并未随着人口迁移作相应的调整，因而目前在城市地区过于密集，而在远郊地区则数量不足。

第二大要素是经销商的技能。一些经销商由于技能出众而在经营上比其他同行更胜一筹。一家主要制造商的经验表明：将市场规模和地域因素考虑在内，位居前列的经销商的汽车销量是排名滞后的经销商的四倍。

品牌组合是第三大要素；有的经销商同时经营几个品牌，而有的却只卖一个牌子。是否应当在同一个销售场所出售不同的品牌，是一个仁者见仁智者见智的问题，目前尚无定论。总的来说，制造商通常希望经销商能够为自己的某一品牌开辟专门的展厅，即一个展厅只卖一种品牌，从而加强客户的品牌忠诚度，突出品牌标识，尽量减少网络内部的竞争。而经销商则希望能够通过销售两个或更多的品牌，甚至是相互竞争的品牌来分散自身的风险。单一品牌经营常见于成长性市场或产品实力强大得足以自立的情形。从市场的角度看，多品牌营销不失为明智之举，尤其是当单一品牌无法满足经销商维持生计的保底销量时。

当某一公司意图重组自己的经销商关系时，必须考虑第四大要素，即业态问题。因为业态模式对公司能否完全获取下游业务收入至关重要。服务和配件销售无论是对经销商还是制造商都是重要的收入来源。对于某些经销商来说，配件和服务收入可以抵消所有的固定成本，保证他们安然度过销售淡季。

企业成功的关键要素有哪些方面 篇8

文化指的是主导价值观以及指导精力分配的原则(这个限制是为了讨论简单)。常青计划发现：杰出企业的文化是以绩效导向的。绩效导向属第五级领导者的特点，绩效导向并非是指只在意结果而忽略过程。绩效导向是指以始为终的价值观和思维模式。企业中各级领导者及员工在看待营运过程的时候总会以这些动作的最终结果来做评价标准，指导决策，作出选择。当组织中确立了这样的价值观，人们会不约而同地在所有环节和事情上自动追求结果，这个结果就是组织在集体参与下形成的目标，这个目标在这样的文化下已经成为了各岗位上的人们彼此、各部门间彼此的承诺。组织在运营过程表现出来的执行力，中心就是指组织实现自己意图的能力，也就是心想事成的能力。全体员工把获得结果的逻辑带到执行过程，这时候组织中出现的是一种真正的责任感、协作精神、一种戮力同心、使命必达的集体意志。

这里还有一点极其重要的经验、感悟：当你深入骨髓地关注结果时，一切中间过程的调整都有了方向，你甚至会被直觉导引而做出正确的事情。这就是为什么许多成功的人，他们都很简单，但就是成功，可是连他自己却也说不出成功的道理。宁波方太的总裁茅忠群先生就曾提到他在负责销售工作时的直觉体验，完全类此。相反，当组织中的某些人们偏离了绩效关注，无效过程随之就出现了，组织中的一切开始变得复杂和混乱。

绩效导向同时促使组织变得简单。这一点也值得许多企业家好好体会。

项目管理成功有哪些关键要素 篇9

发布人：圣才学习网 发布日期：2010-04-29 09:23 共

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企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，一个研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么研发项目成功的因素主要有哪些呢？它们包括：

项目的目标、范围是否明确

项目可行性研究和计划是否完整和适当

项目的组织是否健全、稳定；是否获得领导的积极支持

是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道

是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制

是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围

需求识别

“万事开头难”，好的开始意味着成功了一半。一个项目的成功，也是如此。研发项目的成果，无论它是一个实体产品，还是一个软件或是一项服务，其最终目的都是为了企业的利润。企业为了实现利润，新产品就需要得到市场和客户的认同和拥护。而设计人员的主要误区之一就是，过于关注产品本身的技术，而忽略了产品的使用性（客户需求）。设计人员往往为了产品的性能而设计产品，出于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目看作自己的一件艺术品，很容易陷入对产品的性能追求“完美主义”的陷阱，却忽略了用户的真正需求，不能充分考虑产品在市场上的价格性能比和商业受欢迎程度。事实上，功能最齐全、性能最好的产品往往并不是市场上最畅销的产品。

索尼公司的“机器人”就是一个再好不过的例子。公司在研发早期就发现了“技术并不完美”，想要让机器人完成任何一项家务事都是那么的困难。然而，索尼公司很快就认识到，不必追求完美，为什么一定要开发“完成任务型”的机器人呢？如果功能达不到消费者的预期，只能为企业带来灾难性的后果。还不如创造一种供人娱乐，功能简单的机器人！正是这一英明的决断为索尼公司的机器人产品迎来了巨大的成功。相反，我们却看到本田公司耗时15年花费上亿美元，但最终都没有拿出可以推向市场的产品。原因就在于它将机器人定位于功能型机器人，而造成消费者对其期望过高。所以一个好的市场切入点，准确地需求识别能力是研发项目成功的首要因素。也只有这样，项目才可能有明确的目标和范围，目标是企业在市场这个大海里航行的明灯。

项目可行性研究和计划

“凡是预则立，不预则废”，项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容至少应当包括：

市场可行性调研

技术可行性调研

经济及成本可行性调研

知识产权调研

企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够达到目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括一下内容：

清晰的目标

资源

成本、质量

时间进度

完成标志

任务名称、层次及其分解

上层任务的约束

下层任务的配合 阶段里程碑

团队组建

“有什么样的开发团队，就有什么样的新产品。”人，无疑是项目运行中最重要的因素。许多项目最终的失败，就是由于项目缺乏有力的领导，没有得到高层管理者的支持，团队协作不力等人力资源因素造成的。那么如何建立一个高效的团队呢？

首先是领导者的支持。有些关乎企业整体研发项目，没有一把手的支持，是很难想象的。研发项目往往不是单个研发小组的问题，它牵涉到技术部门、生产部门、采购部门等多个团队的协作，没有企业最高权力层的支持，有时很难得到资源的分配，导致项目陷入困境。另一方面，企业的高层管理者需要摆正自己的位置。他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理支持，而具体问题应当放手让研发专家去做。研发项目需要创新精神，如果企业一把手，总是以自己以前成功的经验来干涉研发团队，往往适得其反。杉杉集团董事长郑永刚，在企业多元化战略发展的过程中，就做好了老板的角色。他对新项目团队充分放权，同时又给予了强大的后勤保障，使得企业在新的领域迅速壮大。

其次，充分考虑组织形式的优缺点。“矩阵式组织结构”是最常用的项目组形式，它可以看作是跨部门的临时团队。它的优点在于：有利于充分利用各部门的人力与物力，有利于员工的专业增长，有利于扩展员工的知识面与眼界，易于适应工作任务与客观需要的变化。然而它的缺点亦很明显，首先，部门之间存在着观念和信息的“隐性文化壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。为保持各部门之间的平衡，需要管理上进行不断的调整。同时双重报告制度引起矛盾和“多头管理”的混乱，渠道的增生会创造信息的阻塞，责任的重叠会引起利益地盘的争夺等等。所以企业需要对项目的组织结构精心考虑，尽量避免可能会形成的障碍，发挥团队工作的优势。

最后，要形成好的研发团队机制和文化。建设好的信息传播机制，及时发现项目进行中的问题，建立开发团队的协调机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。平衡好正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，而恰恰是这种地下的机制有时是项目成败的关键，可以想象一个谣言四起的组织内，是很难形成凝聚力和战斗力的。而这就需要在很大程度上依靠团队文化的建设。企业应当鼓励并支持研发团队形成：

创新性，鼓励原创性的工作

协同性，鼓励随时随地通畅的交流

风险性，重视细节和不同意见

容错性，容忍一定水平的试错

沟通管理

沟通在团队工作中的重要不言自明。除了企业要制定好沟通计划安排，定期根据项目各相关利益主体的信息需求、沟通的要求进行进度交流、绩效报告和信息处理以外，企业还应当重视与客户的沟通。产品的最终使用者和评价者是客户，不论它是一家企业，还是广大的消费者，保持有效的沟通渠道，是保证项目按正确方向行进的有效方法。沟通中纠缠于细节，是十分不明智的，有时这样的沟通成本非常昂贵。企业应当鼓励多从大局出发，多考虑客户真实需求的沟通文化，建立一支高效的沟通团队。

时间管理

时间管理是项目管理中的一个关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。项目时间管理由下述5项任务组成：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。

我国的三峡工程实施了项目管理，其中进度管理很有特点。针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长、参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。

在时间管理中，“项目里程碑”的制定十分重要。项目里程碑要确定的一个关键点就是“交付物”。到某个阶段，项目组要拿出实现定义好的“交付物”。企业及时对交付物进行评审，确认前一个阶段的工作，才能继续下一阶段的工作。这对于项目时间和质量控制来说，都是十分重要的。如果在一定阶段，没有明确定义的“工作成果”，会对项目会带来莫大的风险，因为任何工作没有得到评估和肯定，以后一旦出现反复，不但会浪费时间，还会影响员工士气，直接导致延误项目的进度，超时、超支情况的发生。

成本管理

成本控制，并不仅限于现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，事实上企业的成本包括了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分。我们在关注制造成本、销售成本等方面的同时，还应把目光放得更高一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是从整体出发，全面控制成本的关键。

产品研发和设计是生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认同，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。所以研发项目的成本管理，就决定了未来的整个生产成本，对于企业的利润起着决定性的作用。

在研发过程中，成本控制应当遵循的原则：

1、以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。

2、剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。

3、从全方位来考虑成本的下降与控制。有时一个小的技术细节，看似对成本的影响不大，但是一旦考虑到各个部门的协同运作，譬如采购、生产、工艺等相关部门，就会有较大的隐性成本暴露出来。所以成本控制，更应当听取多方的意见，杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本急剧增加的现象。

风险管理

在项目管理中，风险的定义是“能够影响项目一个或多个目标的不确定性”。这里，想强调的就是相关性。那些与目标不相关的不确定性，应该被排除在风险管理过程之外。譬如，我们在上海实施一个IT项目，那么苏州的产业政策变化是个不确定性因素，但是与上海的项目就是完全不相关的风险。把风险和目标相联系，就可以确保风险识别过程关注于那些起作用的不确定性，而不要被不相关的风险分散了我们宝贵的精力。

风险识别以后，我们就应当考虑这种不确定性会导致的后果。我们可以假定不确定性的几种情况，分别分析它们会导致的结果，这就是“情景分析”方法。然后，企业就可以为各种情况制定应对措施。根据项目风险特性、项目组织抗风险能力、可供选择的风险应对措施和办法、机遇和威胁等因素，采用购买保险、制定应急计划、从外部获取各种资源、设立应急的不可预见费用、制定可代替的项目总体方案或具体实施方案等等。

风险的控制和管理对于，及早识别项目的风险，努力避免风险事件的发生，积极消除风险事件的后果，充分吸取项目风险管理中的经验与教训来说，十分重要。

结束语

皇明的成功要素 篇10

黄鸣曾说过,一个人的成功源于你对事业的兴趣和热爱，知晓和了解个人的意愿是事业成败的关键。

黄鸣是“文革”后恢复高考的第一届大学生，学的是石油矿场机械。他至今仍清晰地记得，当时学校老师在上第一堂专业课时就讲到，世界石油只够用50年，中国的时间更短，中国是一个贫油国家。黄鸣敏感地为自己的未来担心，再过50年，自己学的这个行业就是夕阳产业了。毕业后黄鸣的核心工作就是找油，要多找油快找油。在找油的过程中，他渐渐发现找得越快，这个行业就会死得越快，给子孙留下的欠账就越多，所以慢慢的产生了负罪感。

1987年，他在图书馆找到一位叫贝克曼的美国学者写的书《太阳能热力过程》。这本被称作“太阳能产业圣经”，不仅详细介绍了整个太阳能利用的理论体系，而且把太阳能利用设备的设计、制造、材料等都写得非常详细。黄鸣顿时被震撼了。与日渐枯竭的石油相比，它是人类可以利用的最丰富的能源。取之不尽，用之不竭。其次，地球到处都有太阳能，可以就地开发利用，不存在运输问题，尤其对交通不发达的农村、海岛和边远地区更具有利用的价值。另外，太阳能是一种洁净的能源。在开发利用时，绝对不会造成污染和公害。使用方便安全、成本低廉、可以再生，这些显而易见的优点让他跃跃欲试，决定按照书中的方法制造太阳能热水器。黄鸣的第一个热水器是完全照搬书里介绍做的。

黄鸣曾说过, 一个人的成功源于你对事业的兴趣和热爱，知晓和了解个人的意愿是事业成败的关键。

他知道，一个火热且光明的行业在向他召唤。

从此，他的一生彻底改变。

关键词:理论与实践

每个新进公司的员工，无论学历高低，职位大小，都必须去安装队亲自安装10台太阳能热水器，作为入职公司的

一项必修课。

黄鸣本是一介书生，不太善于言谈，但爱上了太阳能后，仿佛突然拥有了一种“魔力”。他像真正的太阳王一样，率领身边威武的将领，为了一个产业的明天而去远征，创建着自己的太阳能王国。

然而，要制造心目中的太阳能热水器并没有想象中的那么简单。

当时，太阳能属新兴行业，太阳能热水器在我国还处于最初级的阶段，根本称不上是一个产业，什么相关资料都没有，几乎没有可借鉴的东西。因此每向前一步，都可能遭遇陷阱，也可能柳暗花明。没有设计图，国内找不到参考样板，扎图书馆找资料查图样，自己设计、自己创造、摸索和改进。有些材料不好找，就想办法替代；表面吸收涂层的配方和工艺不太容易掌握，就买来一堆瓶瓶罐罐反复试验。没有厂房，就租用拘留所的两间屋子，公司只有8个人，每天像犯人一样在铁门铁窗里钻进钻出。没有设备，一台钻床，一台电焊机，一台剪板机，锈迹斑斑的“三大件”就是所有的设备，由于房子太小，剪板机还不得不放在室外临时搭的棚子里。

从水暖店里买来几样配件，安装人员纯手工操作，拿起钳子和螺丝刀在房顶上爬上爬下，一身灰尘。

“就像被孤零零地抛在了荒漠中，无依无靠。”这就是创业之初黄鸣最真切的感受。“在这个过程中，我们既没有国家的支持，也没有志同道合者相互鼓励，只能孤独地在迷茫、误解、斗争中艰难跋涉。”

条件尽管简陋，但黄鸣对太阳能制造的狂热如同太阳一样释放着巨大的能量，设计、监工、车铣、刨磨、装卸、清理、安装、维修、推销……什么活他都带着大家一起干，每天都在办公室熬到深夜两三点钟，仿佛没有了时间。

由于初期产品过于粗放，消费者花了几百元，往往用两三年就报废了，成了一堆垃圾。说起来是节能，其实是巨大的浪费，这也是其难以推广的重要原因。为了保证每样材料都合格，黄鸣建了一个检测中心，对使用的阀门、钢材、塑料、橡胶、电线等每一种配件，都进行最严格的检测。

太阳能热水器放在屋顶上，常年风吹日晒雨淋，不久就会生锈，皇明第一个采用喷塑，又升级到喷塑造光，最后干脆引进汽车表面的弗丽特喷涂技术，让热水器的外观像汽车一样锃亮。

保温对热水器至关重要，皇明学习冰箱的自动化技术，自主研发了发泡生产线……保温、防锈、抗风、避雷……随着一个个技术细节的落实到位，一套成熟的质量标准被摸索了出来。

渐渐的，原来五花八门、七扭八歪的太阳能热水器，外观变得光鲜亮丽，而且性能稳定、可靠、耐用。站在这些产品中间，黄鸣心中油然而生一种自豪，觉得自己就像一个将军，即将率领身边威武的“士兵”，为了一个产业的明天而去远征。

皇明集团至今还保留着每个新进公司的员工，无论学历高低，职位大小，都必须去安装队亲自安装10台太阳能热水器，作为入职公司的一项必修课。之所以安排这项实习项目，黄鸣认为：“是因为安装太阳能热水器能直接和终端的客户零距离。在安装过程中能了解客户的需求，解决一个又一个的困难。将来在企业的研发生产销售中，能胜任企业对员工的要求，为以后的工作打下了基础。”

关键词:认同并坚持

企业有三种人不能用，特别是有能力、有影响力，但对企业不认同的人对企业伤害最大。

“为了子孙的蓝天白云，我们必须推广太阳能。”

在黄鸣的影响下，越来越多的人爱上了太阳能，追随黄鸣将太阳能产业发扬光大。产品逐渐畅销，生产逐步进入正轨，经销商接踵而来，市场一点点被打开，代理网点也越来越多。如今，皇明早已和其他家电品牌一样，妇孺皆知深入人心。几百万、几千万、一亿……至2000年，皇鸣已经是销售额5亿元的明星企业。如今，皇明当仁不让成了太阳能产业的第一品牌。它的崛起，也为整个行业带来了全新的格局与面貌。

看到皇明打开了一个巨大的市场，于是眨眼间冒出数千家竞争对手，各种鱼龙混杂的产品都登台分羹。很快，中国企业用得最熟练的价格战毫不例外地开始了。在当时的一些高管看来，这是一个绝好的机会：以皇明的实力，正可以趁势展开大规模的低价销售迅速占领市场。他们不明白，在一个产品高度同质化的行业里，除了低价销售，还有什么更好的发展策略。“这样的市场我宁肯不要。”黄鸣坚持着。在他看来，降低价格就意味着降低产品的品质，包括性能、寿命、配件、服务，虽然好卖，却不好用。他不能接受：“这是在与行业为敌。这样的市场我宁可不要。”但对于皇明的营销部门和经销商，竞争对手带来的销售压力日渐增大：“咱们2000块的产品人家1000块做出来了，规格一样，怎么干呢？”

是继续走高质高价路线，还是降低身价争夺市场？皇明企业内部分成两派，彼此都“坚持真理，敢于战斗”。虽然黄鸣等高层已决定以质量为主任，保持原有路线，但底下的反对、牢骚、抱怨声一浪高过一浪，企业内耗巨大。不是安抚就是劝慰，黄鸣陷入了”安内”的怪圈。企业表面上风平浪静，可在大好的市场机遇面前一筹莫展，市场销售一年年原地踏步。皇明陷入了整整5年的纷争，业绩也连年停滞不前，2004年利润下滑到了谷底，距离亏损仅一步之遥，几乎到了濒临崩溃的地步。

历来都是爱憎分明说一不二的黄鸣面对和自己打拼多年的元老，及公司内外巨大的舆论压力，感到身心憔悴苦闷无比。

“战场上违令不从者，斩！”黄鸣说。当时正好GE前CEO杰克·韦尔奇来华与企业尖峰对话，给了黄鸣答案：企业有三种人不能用，特别是有能力、有影响力，但对企业不认同的人对企业伤害最大。前两句黄鸣已不再记得，但是最后一句如同醍醐灌顶，一下点醒了正在为企业内讧而心力交瘁的黄鸣。“我们不再做解释，不换思想就换人。”

此后的几年，皇明经历了有史以来最大的人员地震，创业元老、中高层等大将300人，强兵700人集体离职，皇明近5000大军只剩3600多。

2004年底，皇明大胆起用了一批新的高层管理者。奇怪的是，业绩三年停滞的皇明，在进行一番人事调整之后，第二年销售额飙升80%，利润增加了近10倍。此后，公司销售额增长曲线又恢复了无坚不摧的陡峭。

也许，在外界看来，此次人员震荡饱受争论。有认可赞同，也有许多的非议与质疑。但是对黄鸣而言，是企业如何用人，如何有效管理的最好的一次历练。黄鸣从没有对这次震荡有过悔意，而且杰克·韦尔奇的理论成为他今后企业管理的模板。

此次路线之争还有更深远的意义――如果作为行业龙头，皇明也在短期利益诱惑下，用低质低价的产品去应付不明真相的消费者，那对太阳能产业而言，绝对是个悲哀。那今天的皇明就不是一个有企业品格、有技术内涵的皇明，而是一个只会高声叫卖，市侩肤浅的寻常商家。

关键词:执着与信念

如黄鸣在自己的博客中写道：“……为整个产业奔走呼号，作为产业的代言人、作为产业的代表来说话。”

有人说他是疯子，他说不疯魔，不成活。

“人道有为”。在黄鸣眼中，太阳能不仅是个人生意，而且关乎能源、环保、生态等造福子孙的伟大的事业与崇高理想，岂能袖手旁观？在中国，太阳能还不能得到其他能源的同等地位，太阳能使用者只占很小一部分。一些法律细则没有落实，使目前的太阳能政策平台看起来还比较朦胧，他需要更多的人一起把中国可再生能源产业尽早步入轨道。于是越来越多的人加入了进来，队伍越来越大。

2003年，黄鸣当选为中国太阳能行业唯一的全国人大代表。同年，在黄鸣等56位全国人大代表的倡议之下，正式启动《中华人民共和国可再生能源法》的立法程序。2006年3月人代会期间，他又提出关于优先发展太阳能光热的议案，并明确提出了加快太阳能光热利用发展的路径。正如黄鸣在自己的博客中写道：“为整个产业奔走呼号，作为产业的代言人、作为产业的代表来说话。”

2006年5月5日，联合国第14次可持续发展大会在美国纽约召开，黄鸣作为邀请来的中国唯一一个民营企业代表，站在了联合国的讲台上，向参加联合国第14届可持续发展大会的各国政府代表和国际组织的专家学者，介绍中国太阳能工业体系创新经验和商业化推广模式，为举步维艰的世界太阳能发展提供了参照的样板。“在纽约的那天，我觉得我就是中国太阳能的代言人。”时至今日再次提及，黄鸣仍沉浸在当时的兴奋之中，“我听到周围啧啧的惊叹声，看到不同肤色的朋友脸上呈现出同样赞赏的表情。”

如今，从管理第一线退出后，黄鸣开始了以另一种身份生活。用实践证明他的主业从管理改为传播，他要成为中国太阳能产业第一位“传道、授业、解惑”的人。写博客，出书，巡回演讲，黄鸣对此“时尚”生活乐此不疲。

黄鸣把自己的博客起名为“商界思想库”。在博客里跟年轻人讲创业感悟、讲商务启蒙、讲人性管理，与更多的年轻人讨论教育反思，乐观人生。他在博客中赫然写道：“观念决定一个人一个民族的命运，其落伍和衰败都源于落后的甚至是陈腐的观念。正是社会上流行的偏离市场经济的观念作祟，使一些人陷入人生、创业、工作的泥潭中不能自拔，尤其是那些涉世未深的年轻人（他们是国家的未来，他们个个都是我的孩子）。为了拉他们一把，我不惜用激烈的言辞当头棒喝使他们醒悟。”

对于在各地演讲授道，黄鸣自认为皇明太阳能是个好公司，“皇明集团领导层交班成功，使我有精力有可能不仅在‘产业报国’方面，还可以在“理念兴国”方面多做点事情。我愿用半生的在学习、科研、创业、经营、育人、节能和环保等方面的经历、经验和思考来授业、解惑、明理，为改变国人的观念而尽力。”

100G的三大关键要素 篇11

怎样才能将今天的40Gbit/s传输速率, 0.8bit/s/Hz的频谱效率提高到人们所希望的100Gbit/s传输速率和2bit/s/Hz的频谱效率, 并且克服光纤对于长距离传输100G高速信号带来的挑战呢?选择合适的信号调制方式和高性能的接收技术是关键。

100G调制首选PDM-QPSK

要将100G的信息流通过50GHz间隔的信道传输, 必须将频谱利用率从40G传输的0.8bit/Hz提高到2bit/Hz。要实现这个跨越, 选择合适的调制格式是关键。

简单地沿用10G和40G的幅度调制和两相位 (BPSK) 和四相位 (QPSK) 调制格式, 在100G速率下已无法实现在50GHz信道中的有效传送。因为即便使用QPSK其波特率也在50G, 有效带宽将超出50GHz, 将它放在50GHz信道内, 信号功率将损耗太大。必须考虑更高效率的调制方式。

为了维持合适的传输波特率, 100G传输每信元符号需要携带更多的比特信息 (如4比特/符号) , 如图1所示可以通过二条途径实现。

其一, 采用多相位调制和相位结合幅度调制的格式, 如8PSK和16QAM, 但随着这种调制复杂度的增加, 信元之间的最小欧氏距离减小, 能容忍的相位和幅度噪声也随之减小, 造成抗非线性容忍性变差, 因此无法满足长距离的传输需要, 而且系统设计和制作相对复杂。

其二, 利用光的正交偏振模的物理特性, 采用偏振模复用的办法, 将信息流分别调制在同一频率两个互相独立的偏振态上, 实现将波特率减半。

基于以上的考虑, 阿尔卡特朗讯最先选择了PDM-QPSK作为100G的调制格式, 既采用相对成熟的QPSK技术, 又通过偏振复用将波特率减半至25～28G, 实现2bit/Hz的几无损伤的传输。PDM-QPSK作为100G传输的优选调制格式, 得到了业界的广泛认可, 目前已被OIF列为标准。

相干光接收技术的优势

常用的光接收机采用差分接收方式, 将前后码元的相位差转化为幅度信号, 通过光电转换再将对应光功率转为幅度调制的电信号。在这个解调过程无法对经过长距离传输而引入的色度色散和偏振色散进行补偿, 补偿必须于解调前在光域内完成。

采用光学色散补偿DCM通常必须分段实施, 为了对每个波长做到精确补偿, 还需要使用可调谐的DCM, 设计复杂、实施困难;光学偏振色散补偿必须针对每一个信道波长实施, 代价大。这些都会造成对光域上大范围实施灵活路由、保护和恢复带来极大的不便, 从而阻碍大容量睿智弹性光网络的实现。扫除这一障碍的一个可行的办法是引入相干光接收, 配以高速的采样、模数转换和数字信号处理。

与普通差分光接收不同, 相干检测 (图2) 使用一个高稳定度的本地振荡激光器经过偏振分束与偏振分束后经过传输的输入光信号光进行混频, 90度混频器输出一个偏振态的两路信号 (I、Q) , 分别对应该偏振态光场的实部和虚部, 经过光电转换后, 再由ADC采样获得对应的数字电信号。两个偏振态共四路信号。这四路电信号完整地保留了光信号的偏振态、幅度和相位信息, 而不像普通的检测那样只保留光功率信息, 因此为在电域补偿光域所引入的色度和偏振色散创造了条件。

高速数字信号处理的作用

经过相干检测后得到的四路电信号完整重构了两个偏振态上光信号电磁场的实部和虚部, 或者说光场的幅度和相位, 使得在电域上采用先进的高速数字信号处理对光信号在传输过程中引入的损伤进行补偿成为了可能。

由于光频的微小差别造成在光纤中传输速率不同而引发的色度色散, 其频谱函数是确定可知的。现在可以通过设计一个与色度色散频谱函数相反的数字有限脉冲响应 (FIR) 滤波器, 让在光纤中传播速度快的频谱在通过FIR数字滤波器时相应地多一点延迟;而让传播速度慢的频谱相应地少一点延迟。这样通过FIR数字滤波器后, 所有信号的频谱在进行最终判决前在时间上又重新拉平, 也就是说色度色散得到了有效的补偿。

采用PDM-QPSK相干检测的100G传输系统可以大幅度消除光纤带来的传输损伤, 其PMD的容忍度可高达30ps, 色度色散的容忍度可达几万ps/nm。实验研究表明, PDM-QPSK调制和相干检测技术的100G传输系统, 可以支持1500km的传输距离, 同时在同一平台上, 100G和40G、10G信号可以邻道部署, 同时传送, 无需设置保护波带, 大大提高网络频谱的使用效率和配置灵活度, 为构建未来的弹性光网络奠定了基础。