非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理（通用15篇）

非人力资源经理的人力资源管理 篇1

开课信息: 开课日期（天数）2014/9/19-20上课地区 广东-广州市 课程编号：KC7355 费用 4280

更多: 无

招生对象

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企业非人力资源部门的主管、经理，以及其他各类团队的领导者、管理人员

【主办单位】中 国 电 子 标 准 协 会 培 训 中 心

此课程每月在上海、苏州、北京、广州及深圳等地匀有公开课程安排，有需要可以联系我们确认最新计划。

【协办单位】深 圳 市 威 硕 企 业 管 理 咨 询 有 限 公 司

课程内容

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课程背景

人力资源管理不仅是人力资源部的工作；更是各个职能部门经理的工作!

在选人、用人、育人、留人各个方面，直线经理都承担了举足轻重的作用。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀管理者必备的素质。他们需要直接参与到人力资源管理的各个环节，即从岗位设置、招聘到绩效评估、培训和发展的整个过程。

然而，专业的人力资源管理理论已经发展的非常完善，但是用于指导直线经理做好人力资源管理工作的技术和理论少之又少，不成体系，因此企业无法对直线经理的人力资源管理工作提出统一和明确的要求，管理效果也因人而异，良莠不齐。

因此，“非人力资源经理的人力资源管理”课程应运而生，本课程就是为了培养有效管人的能力而设计的，将传授人力资源日常的工作理念,技巧和工具，从而有效地提高各管理者的人员管理能力。通过展示，案例分析，角色扮演和交流等方法的学习，使管理者们更加明白人力资源工作不仅仅是人力资源部的工作，从而提高大家用人力资源的工具和理念来提高自

己领导能力的目的！

课程对象

企业非人力资源部门的主管、经理，以及其他各类团队的领导者、管理人员

课程目标

系统性的了解人力资源管理的体系

明确各部门管理者在人力资源工作中的角色和定位

掌握人力资源管理的关键技能，包括招聘、激励、面试、薪酬、绩效管理与员工关系与管理等

课程内容

第一部分：管理者的角色与任务

讨论：不重视人力资源的恶果

管理者的五大职责

人力资源工作是谁的责任？

人力资源是干什么的？

第二部分：激励与留人

第一章：激励

激励与半粒花生米

留人计划 1:8:1

用什么东西来留人

第二章：薪酬

薪酬原则

该付给他们多少钱？

工资与奖金

第三章：员工培养

培训需求是谁的需求

管理者能为培训做哪些工作

第四章：员工关系 EEO

员工关系的要点

第三部分：绩效管理

什么是绩效

绩效管理的目的如何有效量化

练习：为明年订绩效目标

经理需做的准备

绩效评估主要内容

讨论：要不要批评

怎样处理绩效不好的员工

场景模拟：绩效辅导

三种要注意的评估倾向

强制分布

角色扮演：绩效面谈

第四部分：招聘面试

什么是招聘

什么是面试

三大核心能力与结构面试法

工具：结构面试问卷

行为描述式面试技巧

传统的面试问题有哪些

行为描述式的面试技巧有哪些好处

应怎样保证问题有用练习：换个问法

怎样追问

问题参考

怎样制作行为描述的问卷

假设性问题

练习：做问卷及角色扮演

将每两人分为一组：一个面试者，和一个应聘者。每个小组成员将为对方设计一个结构性问卷，并尝试不同角色

角色扮演

课程回顾与总结

讲师介绍

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张志强老师

教育及资格认证：

通用管理能力高级培训师；人力资源高级顾问；曾接受美国、法国的人力资源管理专业培训；曾接受问题解决与决策机构（KT）的专业培训

讲师经历及专长：

张老师曾任法国达能集团(Danone Groupe)中国乳业人力资源总监；曾任美资德尔福派克(Delphi Packard)电气公司人力资源经理

张老师擅长的领域包括人力资源管理（招聘与选才、薪酬设计、培训体系建立、TTT、绩效管理）；职业技能（沟通技能、团队建设、教教练技术、问题分析与解决、时间管理、非人力资源的人力资源管理）„„

培训客户及培训风格：

张老师曾培训过众多知名企业，包括：空中客车、通用磨坊、SMC、握奇数据、IBM、飞利浦电器、泰科电子、TCL集团、美的集团、西门子、施耐德配电电器、UTstarcom、中兴科技、方正宽带、中化国际、欧莱雅、雅芳、三九制药、达能饼干、深圳达能益力、生力啤酒、大亚湾核电站、中国移动等知名企业

非人力资源经理的人力资源管理 篇2

一、教学内容方面

1. 分层次教学, 突出针对性

独立院校的学生相较普通高校的学生来说, 不论从性格上还是自身素质上都有很大程度的差别, 他们更加独立、自主、实际。他们认为“人力资源管理”这门课程不是本专业的必修课程, 对课程的重视程度不够, 认为修个学分就行了。

针对这种现象, 独立院校可以在“人力资源管理”课程的设置上进行调整。首先, 根据不同专业的需求, 将课程分成A、B两个层次。A层次, 学时多 (64学时或48学时) , 要求掌握的知识点多, 重点难点相对较多, 可以给工商管理专业、社会工作专业、劳动保障专业开设“人力资源管理A”, 作为专业必修课;B层次, 学时少 (40学时) , 要求掌握的知识点少, 重点难点相对较少, 可以给物流管理专业、会计专业、市场营销专业开设“人力资源管理B”, 作为专业选修课。

教师在授课的时候, 可以针对不同专业, 对课程内容进行调整。对于“人力资源管理A”的课程, 要构建一个完整的理论体系, 人力资源六大模块的内容要全部讲授, 并且要增加实际案例的比例, 提高课程的应用性。对于“人力资源管理B”的课程, 可以在课程内容上有所删减, 将侧重点放在招聘、培训、绩效和薪酬四大模块上, 并且可以适当增加求职过程中的社交礼仪等问题的教学, 帮助学生提高自身修养。

2. 加强与本专业的对接

有很多学生在上非本专业的课程时, 都会有这样的疑问:学这门课有用吗?跟我的专业有相关性吗?如果在课堂上找不到答案, 那么学生在课堂上自然就不会投入, 这门课的教学效果自然就不会令人满意。

为了使非人力资源管理专业的学生消除这种疑问, 就要求独立院校的教师提高对课程内容的把握程度, 除了深入了解和掌握“人力资源管理”课程的相关内容之外, 还要对学生所在专业有基本的了解, 以提高学生对“人力资源管理”课程的兴趣和学习的积极性。

二、教学方法方面

1. 提高人力资本理念

教师在授课的过程中要鼓励学生, 增强学生自信心, 对于学生来说, 他们工作之后很有可能走到管理者的岗位。因此, 要提高学生的对人力资本理念的认识, 要突出人力资本理念的重要性, 指导学生在平时生活、学习以及在企业的实习过程中, 学以致用, 为日后走上管理岗位打下坚实的理论基础。

2. 增加课堂教学方法

(1) 大胆使用多媒体教学手段。由于“人力资源管理”课程具有较强的实际应用性, 如果单纯地只使用板书的形式, 教学形式会比较枯燥和死板。可以以多媒体教学为主, 板书教学为辅的“双重”教学方法。在课堂中, 为学生展示课程内容相关的图片、视频, 提高学生学习的积极性。

(2) 大量使用案例教学。授课教师在课余时间必须大量阅读相关资料, 掌握最新的行业讯息, 并将搜集到的资料进行整合、处理, 结合教材内容以案例的形式, 带领学生在学习案例的同时, 更好地理解理论知识。

(3) 加大实践教学力度。独立院校强调的是培养应用型人才, 因此, 特别注重对学生应用能力的培养。“人力资源管理”这门课的内容只有使用了才能知道其中的奥秘。因此, 可以在校外聘请专家以讲座的形式来帮助学生理解课程内容, 把握实时动态, 并且可以与企业建立长期的实习基地, 以提高学生的实际应用能力。

总之, 在非人力资源管理专业的“人力资源管理”教学中, 要做到以市场需求为主, 以学生为主, 注重实际能力培养, 只有这样才能使独立院校的学生提高对“人力资源管理”课程的重视程度, 才能符合现代教学的标准。

摘要：对非人力资源管理专业的学生开设“人力资源管理”课程, 是为了帮助学生提高实际应用能力, 做好自身职业生涯规划, 并且提高自身的综合素质水平。但是, 在教学内容上, 非人力资源管理专业的学生和人力资源管理专业的学生存在很大的不同, 因此, 对于非人力资源管理专业学生的“人力资源管理”课程, 应该在教学方法上有所改革。

非人力资源经理的人力资源管理 篇3

关键词：衡润公司；人力资源管理；胜任特征

引言：在全球化的趋势越来越明显，市场需求更加多变的环境下，如何在现代化的企业竞争中崭露头角、抢占先机是至关重要的。管理学大师德鲁克认为：“管理需要做的就是充分开发人力资源”。由此可见，一个企业只有市场上占有人才优势，就获得更强的竞争力。

珠海市衡润投资管理有限公司自成立以来先后为房地产开发、能源、高科技产业、国内贸易领域数百家中小企业提供中短期资金融通服务。而项目经理作为衡润投资管理有限公司的项目承担者，直接与客户进行沟通，负责从财务、业务方面对项目的可行性进行评估，并跟进项目的实施进度管控，承担着较高的项目风险，因此项目经理对投资管理公司的作用而言极其重要。然而，由于金融行业起步较晚，金融人才规模小，随着金融市场的规模的不断扩大，人才缺乏的情况越来越明显。如何招募及培养优秀的项目经理成为衡润公司的人力资源工作的难点。

一、衡润公司项目经理的人力资源管理现状及问题

随着公司业务量的上升，销售收入和人员的增加，就像众多快速发展的新建企业一样，由于扩张的速度太快，公司的管理方式渐渐不适应企业的迅速发展。管理不规范、不到位，权责关系不明等问题致使公司人力资源状况不容乐观。公司业务水平要有新的突破，必须依靠人才的竞争，特别是项目管理人才的选拔、培训、考核等一系列围绕项目经理负责制这一中心的众多工作内容。而要解决人才问题，首先要剖析其存在的问题。下面根据设计的调查问卷就公司目前存在的典型的问题做简要剖析。

（1）人才流失严重。在经历初创期的迅猛发展之后，公司出现了一段“瓶颈时期”，业务量下滑，销售收入下降，使得一部分高层管理人员和一些优秀项目经理流失，公司结构重组管理层的更换，新项目经理的培训与磨合，这些都对公司产生了非常大的影响，但项目经理的流动性过快是企业面临的最大挑战。公司招聘的新项目经理有些是因为业务水达不到标准被辞退，有一些优秀的项目经理“跳槽”到其它的公司，这些都使公司入了两难境地。（2）项目经理对现有的绩效考核意见很大。公司最开始的绩效考核是如下要求：一是对于项目经理的绩效考核是通过目标完成情况进行考核，薪酬的提取是基本工资加上业务的百分比；二是对于技术人员的绩效考核是通过工作的完成情况进行考核，薪酬只是基本工资等。这种考核标准最大的缺点就是考核指标不具体，而且没有划分出没有达到考核标准的项目经理如何惩罚。奖惩制度没有明显的区分。所以衡润公司这种简单的考核标准严重阻碍了项目经理的积极性和工作热情，突显公司在人力资源管理方面有很大的漏洞。（3）团队协作能力差，沟通渠道不畅通。由于公司项目经理的流动量过大，人员更迭过快。使得公司中项目经理之间的沟通极其不畅通，项目经理之间的交流变少，使得团队的协作能力变差，信息的交流出阻碍，不利于公司制度的贯彻和执行，特别是项目经理对于公司的建议到达不了公司管理层，使公司管理人员得不到信息的反馈，有些就会造成公司的失误和给公司代来损失。（4）项目经理经验不足，理论性人才多于实践性人才。衡润公司主要是以投资管理为主营业务的企业，所以在对项目经理的招和选拔中十分重视对项目经理专业素质的挑选，招聘和选拔的标准主要学历和专业技术。而在衡润公司项目经理中硕士占2.8%，本科占83%，专科占14.2%。但这些项目经理普遍的缺点就是实践经验不足，独立承担项目的能力还是很差。因此如何才能招聘到适合于公司的项目经理，这是公司管理十分重视的问题也是一个难题。

二、基于胜任特征的项目经理人力资源管理对策

（1）基于胜任特征的招募配置。传统的公司项目经理招聘配置时比较注重考查人员的知识、技能等外显特征，这些特征容易衡量，但是没有针对难以测量的核心的动机和特征来挑选项目经理。因此衡润公司采取胜任特征来选拔项目经理，主要从以下几个方面进行：一是明确胜任特征各要素的权重，其目的是在面试中有重点地进行提问和考察，并为录用决策提供准确依据。二是将公司项目经理的四因素的胜任特征设计成一系列面试测评的问题，以帮助面试官决定某求职者是否具备所需的能力，并将获得的求职者信息与胜任因素等级对照查看其胜任特征。三是对各项胜任特征进行逐项评价后得到应聘者的胜任特征测评得分作为决定是否录用的参考依据。（2）基于胜任特征的项目经理培训。基于公司项目经理胜任特征进行的培训管理要求以胜任特征为基础挖掘培训需求，并在培训计划生成和培训评估过程中充分结合胜任特征进行。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，目的是使得项目经理更好地胜任当前工作。而研究表明，态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。因此，衡润公司基于胜任特征对项目经理进行培训，以期达到预期的良好效果。培训工作具体开展如表1。

（3） 基于胜任特征的绩效管理。衡润公司传统的绩效管理只包括对项目经理的业绩进行考核，比较片面，而基于胜任特征的绩效管理则是对传统的绩效管理的补充和完善，利用胜任特征设计绩效考核体系，是经过科学论证的系统化的考核体系，能真实和全面的反映项目经理的综合工作表现。为此衡润公司致力于建立一套科学合理的绩效评价体系，以期帮助企业掌握项目经理在工作中的表现和工作实绩，也可使项目经理了解自己的现状和自我发展的目标，推动企业的发展进步。一是指标确定。目前衡润公司对公司项目经理考核的主要业绩指标为日均存款余额、日均贷款余额、国际结算业务结算量、中间业务等。这些指标是银行业务经营的核心，以此作为核心指标可以确保银行经营目标的顺利完成。二是全员参与。绩效考核重在全员参与。一方面有利于项目经理将个人的行为融于集体的行为之中，提高集体凝聚力，发挥团队的整体作用；另一方面也有利于项目经理和管理者持续不断地沟通，消除对立情绪，将双方统一到追求实现目标的行动中。（4）基于胜任特征的薪酬管理。基于胜任特征的薪酬体系设计，主要是根据项目经理所表现出来的胜任特征来确定项目经理的薪酬水平，有利于项目经理提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质；可以打破传统的岗位等级的官本位特点，可以项目经理提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。这样就能极大地鼓励项目经理去提高自身的技能水平，发挥自身的优势和潜力。为此，公司项目经理的薪酬应不仅限于以简单的以业绩定薪，依据是无论项目经理是否成功做成业务，其自身的职业素养都会对客户产生影响，影响客户以后的行为。甚至影响客户对项目经理所代表的银行的整体看法和态度。故而有必要设计独立于业绩奖金的，由项目经理胜任素质所确定的基本工资制度或胜任特征津贴，使项目经理可以因其胜任特征的差别获得不同的货币收入。

三、结论

文章通过本研究以衡润投资管理有限公司项目经理人员为研究对象，深入分析衡润公司的人力资源管理制度、人力资源管理现状，分析项目经理人员人力资源管理存在的问题，借助于项目经理人员胜任特征的四因素，为项目经理的招聘选拔、人员配置、培训开发、考核激励等方面提供建设性的对策。这不仅有利于衡润公司开展项目经理的招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬激励等方面的工作，也有利于调动项目经理的工作积极性，为企业长期发展打下人才基础。

参考文献：

[1] 郭立章，浅析项目经理应具备几种素质[J]，科技咨询导报，2007（17）

[2] 陈小芳，俞家文，企业战略决策过程中的信息搜集[J]，经营战略，2007（9）

[3]李丹福等，关于组织中冲突管理的问题[M]，《华东经济管理》，1995（l）

[4] 邱益中，原葆民，论企业组织冲突对企业发展的影响，《南京农业大学学报》，1996（19）

[5] 董晓梅，企业组织内部冲突管理研究[D]，万方数据，2002

[6] 张建华，现代项目管理对项目经理的个人素质要求，2007（7）

[7] 张桂山，试论项目管理中项目经理的素质[M]，建筑管理现代化，2006（4）页

[8] 国际人力资源管理研究院（IHRI）编委会编著.人力资源经理胜任素质模型.机械工业出版社，2005

非人力资源经理的人力资源管理 篇4

单选题

1.在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是： 回答：正确

1.A 直接领导 2.B 直线经理 3.C 总经理或董事会 4.D 公司老板

2.做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真的员工类型是：1.A 老虎型 2.B 熊猫型 3.C 猫头鹰型 4.D 孔雀型

3.在经济学上，著名的拔河比赛的实验是由谁组织的： 回答：正确

1.A 杰克.韦尔奇 2.B 瑞格尔曼 3.C 格鲁夫 4.D 德鲁克

4.个性特质中的E指的是： 回答：正确

1.A 精细规则特质 2.B 亲和步调特质 3.C 支配推动特质 4.D 沟通感染特质

5.首次在管理实践当中提出目标管理MBA的是： 回答：正确

1.A 格鲁夫 2.B 德鲁克

回答：正确 3.C 4.D 杰克.韦尔奇 李嘉诚

6.公交集团的优秀司机的头像出现在公交车上是激励方式的哪一种： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利益激励 资格激励 授权激励 名誉激励

7.日本企业文化强调的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利润挂帅 团队精神 安人 协调

8.行为逻辑面试的方法最早总结归纳而成是由： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 微软 华硕 IBM 苹果

9.角色扮演，或者模拟一个场景让应聘者实际演练考察了： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D A S K P

10.对新员工入职培训中的提其能指的是： 回答：正确

1.A 2.B 规范员工行为

让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间 3.C 4.D 让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响 让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

11.在职培训中的教指的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 现身学法 学以致用 教练潜能 解析关键

12.美国企业文化强调的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利润挂帅 团队精神 安人 协调

13.下面提出需求层次理论的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 德鲁克 格鲁夫 马斯洛 瑞格尔曼

14.团队合作精神最好的员工类型是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 老虎型 熊猫型 猫头鹰型 孔雀型

15.在职培训中的练指的是： 回答：正确

非人力资源经理的人力资源管理 篇5

《非人力资源经理的人力资源管理》读后感

友邦二座 尤伟

当我对人力资源管理方面迷茫的时候，很感谢公司领导雪中送炭，赠予我这本好书——《非人力资源经理的人力资源管理》。

首先，部门经理虽然不是专业的人力资源管理者，但他是本部门的人力资源管理者，一个部门的业绩、集体的荣誉、部门的职业化水平以及每一个员工能力提高多少都是你的责任，下属如何做才能赢得领导的信任，上级如何做才能赢得下属的信任。一个企业的人力资源管理，不仅仅是人力资源经理的责任，更是从总经理到各层级管理人员的责任。如果各级管理者不在意人力资源管理，不熟悉人力资源管理体系和技能，任何一个人力资源专家也无法发挥作用，员工是企业成功的关键。

人才的选用是企业必须做好的基础性工作，也是成为一流企业的一项重要保障。当今世界已进入知识经济、信息经济、人才经济时代，人才已成为比资产（本）更为重要的战略资源。人才招聘管理工作作为人力资源的组成部分，人才作为一种后备资源，作为企业生产、技术、科研和经营等活动一项基础性工作，同时作为与企业同步发展的无形资产，在企业的发展壮大过程中发挥巨大的重要作用。为了使公司向稳定化发展的轨道前进，公司内部结构在不断地调整，公司制度和管理水平也在渐进中不断完善提高，这就对人力资源管理工作的发展提出了新的要求。在企业发展的同时人力资源工作是重中之重，建立一套适应我公司业务特点、体现公司规范化、科学管理水平的人力资源管理体系，是人力资源管理的必须任务。

为了实现个人、团队和组织的目标，管理者要做好选人、育人、用人、留人的工作。当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。无论哪个企业的发展都离不开人才，怎样发挥人才的价值，是主管部门领导的职责；怎样发挥出人才本身的资源优势，是创造出工作效率最大化的关键；怎样合理使用人才，分配人才，使之人才尽致，是人力资源需要考核的关键所在。

选人，既要通过招聘形式的选拔可用之人；要通过培训培养企业内部的优秀员工；同时淘汰低绩效者；更重要的是要留住关键的人才。选人的关键还是要考虑选中的人的适应能力、心理调适能力和抗压能力，就是常说的智商（IQ）、情商（EQ）、逆商（AQ）。

要专注用人，管理者更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理中建三局集团有限公司 CHINA CONSTRACTION THIRD ENGINEERING BUREAU GROUP CO，LTD 友邦金融中心二座

匹配。

要理性育人，企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位作出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。

要宽厚待人，管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免地会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。

识人是一种智慧，用人是一种胸怀。特别是对于领导来说，有什么样的胸怀，就会有什么样的“眼光”；有什么样的态度，就有什么样的领导艺术。

非人力资源经理的人力资源管理 篇6

单选题

1:在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是：(3分)标准答案：A用户答案：A

1.A:直接领导

2.B:直线经理

3.C:总经理或董事会

4.D:公司老板

2:在经济学上，著名的拔河比赛的实验是由谁组织的：(3分)标准答案：B用户答案：B

1.A:杰克.韦尔奇

2.B:瑞格尔曼

3.C:格鲁夫

4.D:德鲁克

3:在新员工进来时有些企业给他们发《员工手册》这是对新员工入职培训中的：(3分)标准答案：C用户答案：C

1.A:明其智

2.B:聚其心

3.C:归其行

4.D:提其能

4:对新员工入职培训中聚其心的指的是：(3分)标准答案：D用户答案：D

1.A:规范员工行为

2.B:让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间

3.C:让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响

4.D:让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

5:公交集团的优秀司机的头像出现在公交车上是激励方式的哪一种：(3分)标准答案：D用户答案：D

1.A:利益激励

2.B:资格激励

3.C:授权激励

4.D:名誉激励

6:自我表现的欲望较强并且比较在意别人的评价的员工类型是：(3分)标准答案：D用户答案：D

1.A:老虎型

2.B:熊猫型

3.C:猫头鹰型

4.D:孔雀型

7:行为逻辑面试的方法最早总结归纳而成是由：(3分)标准答案：

C用户答案：C

1.A:微软

2.B:华硕

3.C:IBM

4.D:苹果

8:一个优秀的销售人员有最重要的是有：(3分)标准答案：B用户答案：C

1.A:沟通表达能力

2.B:自信心

3.C:支配推动的特质

4.D:承受挫败和打击的能力

9:角色扮演，或者模拟一个场景让应聘者实际演练考察了：(3分)标准答案：A用户答案：A

1.A:A

2.B:S

3.C:K

4.D:P

10:对新员工入职培训中的提其能指的是：(3分)标准答案：C用户答案：C

1.A:规范员工行为

2.B:让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间

3.C:让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响

4.D:让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

11:在职培训中的教指的是：(3分)标准答案：D用户答案：B

1.A:现身学法

2.B:学以致用

3.C:教练潜能

4.D:解析关键

12:最早提出目标管理MBA是在：(3分)标准答案：A用户答案：A

1.A:1954年

2.B:1955年

3.C:1956年

4.D:1957年

13:下面提出需求层次理论的是：(3分)标准答案：C用户答案：C

1.A:德鲁克

2.B:格鲁夫

3.C:马斯洛

4.D:瑞格尔曼

14:团队合作精神最好的员工类型是：(3分)标准答案：B用户答案：C

1.A:老虎型

2.B:熊猫型

3.C:猫头鹰型

4.D:孔雀型

15:在职培训中的练指的是：(3分)标准答案：B用户答案：B

1.A:现身学法

2.B:学以致用

3.C:教练潜能

非人力资源经理的人力资源管理 篇7

一、激励在人力资源管理中的作用

根据马斯洛的“需要层次理论”, 人的各种需要可归纳为五大类, 按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个需要层次, 即生理上的需要、安全上的需要、感情和归属上的需要、地位和受人尊重的需要以及自我实现的需要。五种需要, 按层逐级递升, 但次序不完全固定, 可以变化。一般来说, 某一层次的需要相对满足了, 就会向高一层次发展, 对更高一层次的需要就有了渴望, 因此这种需要就成了激励力量。

1、有效的激励手段为人力资源管理增值

人力资源管理中激励的核心问题实际上就是调动员工积极性的问题。有效的激励手段让员工充满信心, 激发他们的潜能, 企业也会因此获取更大的回报。

2、激励可以发挥员工潜能, 提高绩效

哈佛大学的心理学家威廉·詹母士在对职工的激励研究中发现, 缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20%~30%, 因为只要做到这一点, 就足以使自己保住饭碗。但是受到充分激励的职工, 其潜力则可以发挥到80~90%, 可见激励对人潜能的挖掘和利用是多么重要。

3、激励可增强企业的向心力

每个员工在企业的发展得到关怀, 生活得到关注, 员工时刻感受到组织的温暖, 员工会主动地为组织发展献计献策, 这便大大地增强了职工的凝聚力和组织的向心力。

4、激励有利于吸引和稳定人才。

有效的激励可以吸引人、留住人、凝聚人心。由此可见, 人力资源管理中激励措施的有效应用对企业的长期可持续发展有着至关重要的作用。

二、激励的类型

目前企业人力资源管理中, 激励手段可以说是多种多样, 但基本上我们可以归为两类, 物质激励和非物质激励。

1、物质激励及其局限性

物质激励是建立在经济基础之上, 是通过物质刺激的手段, 鼓励员工工作。物质的激励固然对提高员工的积极性很重要, 但它也存在很大的局限性。现代人力资源管理更注重于员工的培养与开发, 强调员工的自我管理。目前的物质激励手段与现代企业人力资源管理的不适应性表现在:1) 不能有效激发员工的积极性;2) 激励的面太窄;3) 加重企业负担, 使企业管理成本增加;4) 影响企业的人际关系。

2 非物质激励

非物质激励, 即以精神资源作为激励手段, 具体方式如表扬、表彰、晋升、鼓励、关怀、信任等等。

非物质激励的方法主要有:1) 情感激励;2) 目标激励;3) 文化激励;4) 榜样激励;5荣誉激励。

3 与物质激励相比, 非物质激励的优势体现在:

1) 满足员工深层次的需要;2) 辐射的员工多;3) 节约经营成本;4) 塑造积极向上的文化氛围。

当然, 非物质激励建立的基础是物质基础可以被员工接受认可的, 或者说对此没有太多的不满意。因此本文探讨的非物质激励不是孤立的谈非物质激励, 而是在物质激励得到了较好的体现, 物质激励被员工认可的基础上, 探讨如何通过有效的非物质激励手段来更好的刺激员工的需要, 调动员工的积极性, 挖掘他们的潜能, 从而促进员工的成长组织的发展。

4 管理知识型员工

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为, 激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。因此针对知识型员工的个性特征, 激励管理中应注意以下因素:1) 积极创造个体发展空间;2) 授权并给予尊重;3) 给予员工成长的机会;4) 营造一个充分沟通、信息知识共享的环境。

三、非物质激励手段

1 塑造积极向上的企业文化

激励是个系统工程, 物质激励是基础, 有效的非物质激励是建立物质激励基础之上的。古往今来, 得人心者得人才, 善激励者得人心, 企业文化是保持长久激励的最可持续性措施。企业发展到今天, 对员工来讲, 已经不仅仅是一个工作的场所, 而且是一个文化体系, 员工如果能在一个优秀的文化氛围中工作, 对自身的发展和企业的发展必将起到积极的作用。人们不只是为了薪水而工作, 也为了自己的成就所带来的满足感而工作。

2 成长的机遇

用完善的培训体系, 帮助员工在企业中不断成长。随着国家电网公司人力资源集约化发展和SG186信息平台的建立。企业要求员工创造价值的同时, 也应该积极鼓励员工自身合理持续发展, 为员工提供机会以改善适应能力, 为员工提供系统的培训, 这是企业的责任和使命, 也是人力资源管理的重要工作。系统化的培训是确保培训效果最大化的手段。系统化的培训需要基于四阶段模式:规定培训需求, 决定需要什么种类的培训来满足这些需求, 选用有经验和受过培训的培训者来计划和实施培训, 跟踪并评估培训以确保培训有效。

3 激励性的工作设计

根据赫茨伯格双因素理论, 相对于工作的外部特征而言, 个人在更大程度上是受到像工作内容的有意义性这类内部工作特征激励的。激励员工的关键并不在于金钱刺激, 而是在于通过对工作进行重新设计来使工作变得更有意义。企业中的激励性工作设计表现有工作扩大化、工作丰富化以及工作轮换等等都是激励性工作设计的具体表现, 这些工作方法对于提高员工的工作满意度, 提高工作绩效起着积极的作用。

4 建立信任的上下级的关系

建立信任的上下级关系, 也就是人与人之间的相互尊重相互信任的良好人际关系是对员工进行内在激励的关键因素。俗语说得好:士为知己者死。这种信任关系的建立在相互的了解基础之上, 日常的工作和生活是建立这种信任关系的基础。

这是一种有效的激励措施, 更是一种管理艺术, 具体使用可能要和谐的配合使用。这要求领导者必须具有广博的知识、丰富的经验, 深刻的理解, 在充分了解员工的特点基础上, 摸索出属于自己的独特的激励员工的方法和手段, 使之产生最佳的激励效果。

5 制定个性化的激励措施

影响人的积极性可谓因人而异千差万别, 有主观的、有客观的;有内在的, 有外在的;有短期的, 有长期的;有稳定的, 也有瞬间即变的。企业要实现提高人的积极性的目的, 就必须对影响人的积极性的各种因素进行深入的了解和分析, 以便对症下药。

激励是个系统化的过程。单一方面的激励不能从根本上解决员工对企业的认同感, 不能起到持久的提高员工积极性的作用。如果只注重物质激励, 忽视了精神激励;或者只注重精神激励, 忽视了物质激励;或者将物质激励和精神激励割裂开来, 缺乏系统性, 则必定无法产生全面激励的作用。

对知识型员工的非物质激励的有效实施, 更需要技巧和方式, 落实到具体实践中, 要掌握以下规则:1.交流工作目标;2.建立反馈渠道;3.和员工真诚交流。

摘要：本文的论点建立在赫茨伯格双因素激励理论之上。强调工作本身所带来的内在报酬的激励作用, 同时结合某供电企业知识型员工总体表现, 得出本文的论点:对知识型员工的激励不能以金钱刺激为主, 而应以其发展、成就和成长为主, 并强调激励手段的系统化。强调激励要从企业文化、成长的机遇、工作设计、上下级关系以及激励的个性化角度进行系统管理。

关键词：激励,工作丰富化,企业文化,培训

参考文献

[1]孙健敏.管理中的激励.企业管理出版社.2004

[2]迈克尔.阿姆斯顿.战略化人力资源方法.华夏出版社.2004

[3]杰克.韦尔奇.卓有成效的管理者.机械工业出版社.2004

人力资源经理的困惑 篇8

对于“员工第一”的提法，我相信从事营销工作的营销人中，起码有95%的人同意这个观点。可笑的是现实中每个企业或者组织一旦出现问题，99.9%的反应就是裁员。为什么会有如此之大的反差？是什么原因使企业一夜之间由“员工第一”的战略跳跃到“劳动力成本最小化的”的战略？昔日“温情脉脉”的企业为何与员工“反目成仇”？

困惑的由来

前几日，几位朋友在一起聊天，其中一位就职于国内某大型连锁商场的朋友（此人在该公司中负责人力资源经理）谈起心中的困惑：原来该公司从2002年进入华南地区，就大量从其它同行公司中招聘人才，为管理和平衡这些人带来了原有不同的思想。公司决定建立和谐、平等、以员工为核心的企业文化，以此来吸引更多的人才。同时由于公司从事的是零售业，员工直接面对客户，可以说员工决定服务的质量，而服务质量的高低则决定公司的存亡。

因此，“员工第一”战略无疑是很好的选择。这位经理作为人员资源的负责人积极推行这种企业文化，而且也取得不错的效果，公司出现了空前的团结。可是事情远没有想象中的这么简单。由于公司前期市场工作加上选址的失误，导致业绩的下降，领导层在一个月内换了三次，而每个领导上台的第一件事就是裁员，从不考虑公司的企业文化。因此，公司从年初到年末从来就没有得到过“安宁”，公司的理念与行动的强烈反差，使员工承受了很大的压力，根本就不能全身心投入到工作中去。而这种状况反过来又进一步影响公司的业绩。

之后，我们几位朋友积极进行讨论，而且分为正反两种不同的观点。

正方：“员工第一”是企业的长期竞争优势

正方认为，在现实的商业社会中出现上述的情况，可谓是屡见不鲜。而且一些精于“员工第一”或者“员工保有”的理念和思想的企业确实也出现过这样的问题。但这此并不影响“员工第一”在企业中发挥的力量，这是因为：

1、对企业来说，企业的竞争在于人才的竞争，因此对员工的保有是惟一、真正保持企业长期竞争优势的出路。

2、竞争对手可以模仿企业的组织、流程、促销政策、分销渠道等等，但却不能复制一支高素质的队伍并保持强有力的执行力。

3、在员工中投入更多的培训，不仅可以为组织解决最新的技术和流程问题，也可以使员工对于其它雇主来说拥有更大的市场竞争力。

4、只有对员工充分授权，才能真正提高员工的积极性和能动性。

5、公司拥有强大竞争优势的最好方法是什么？“员工第一”！事实表明，在当今的知识经济时代，留住或保有优秀员工是企业取得成功的最基本的条件之一。正是那些获取、积累和运用各种知识的人才使得企业得以生存和兴旺发展。

6、“员工第一”的组织有那些更具奉献精神的员工队伍，反过来，它又转化为更高的员工生产率和满意度。

7、“员工第一”的组织可以使员工更愿意付出额外的努力。

8、“员工第一”的战略可以使企业雇用到更为聪明、更为负责、更为忠诚的员工。

反方：企业就应该选择“劳动力成本最小化”

反方认为，“员工第一”只不过是一个美丽的谎言。“员工第一”之所以有这么多好处，完全是在假设的情况下进行——企业内处环境都很宽松和公司财力足够强大。可是环顾我们今天的商业社会，这个条件几乎为零。尽管有不少企业宣称他们奉行的是“员工第一”，实际上并非如此，这是因为：

1、“员工第一”说起来很容易，而且表面上看也是对的。可是很多企业领导者的内心深处，削减成本比“员工第一”更为重要。

2、“员工第一”的战略与企业的长期竞争力往往不一致。

3、现实中绝大多数企业选择的是“劳动力成本最小化”，而不是“员工第一”的战略。他们进行流程再造、削减长期劳动力，用短期工取代长期员工。

4、在当今的环境下，几乎不会再有企业会奢侈地给员工提供长期的雇用协议，企业的目标只是保证自己“瘦身而且出色”。

两者观点冲突的真实演绎

摩根士丹利是美国顶级的投资银行，但其并非历来如此。20世纪20年代，这家显赫的投资银行就建立了一定的名誉，公司的信条是“一流的业务，一流的文化”。然而到了80年代，公司面临其它银行的竞争，不得不放弃绅士风度，取而代之的是“不择手段”地销售金融产品，员工成为了金融市场上的“射击手”。据说其领导者还用长钉子恐吓被认为“无能”的员工，而此时其公司信条也改成了“一流的业务，二流的文化”。

“惠普模式”一直被作为“员工第一”的范本被世人所称道，可是卡莉•费奥莉娜上台之后，一改惠普往日的“友好气氛”、“平行管理”和“梯队精神”作风，强调业务第一，一上台就裁员超过6000人。在与康柏合并之后就裁员将近1.5万人。

像这样的案例在现实公司经营中并不少见，其实正方说的是理论，反方讲的是现实。如果“员工第一”是企业宣言，为什么与企业行动相违背呢？

企业之所以出现这样的情况，主要原因集中在领导层。今天的领导层所面临困难的比以前任一时间都可能要多，压力都要大。竞争环境比起前几年已经激烈了好几倍甚至几十倍；由于技术的快速发展和消费者多元化的选择，企业的领导者为了保证市场的有利位置，不得不忙于应付各种市场替代品，甚至亏本销售。而更为头痛的是不断有新的竞争者进入，利润少得可怜。

而在企业的内部，“守财奴”般的股东们只看两个字——利润。在商界有一句出了名的话——“屁股决定位置”。夹在中间的领导层一方面要保持业绩的增长，就必须要加大投入；另一方还要保持利润的增长。因此，在这种情况下，坐在刀口上的领导层往往会首选降低成本，以保住自己的位置。

而降低成本最好的、立竿见影的做法通常就是裁员，那么为什么不说是其它呢？比如减少营销费用的投入、降低营运成本等等。其实，这是一个较为现实的问题，比如要减少营销费用的投入，势必会引起销售部门的强烈反对，如果搞得不好，还有可能背上造成销量下降的“黑锅”，为了造成不必要的麻烦，领导层就必须寻找不易受攻击的办法，裁员无疑是最佳的选择。

从现实案例寻求对策

UT斯达康曾被予为“亚洲最佳雇主”，其在去年的裁员就十分值得借鉴。2005年是UT斯达康发展的第十个年头，经过这么多年的快速发展，UT斯达康遭遇发展的瓶颈——赢利模式单一、营运成本攀升终于使公司利润大幅下滑。

由于其他业务还刚刚起步，远没能成为公司的增长点，依靠小灵通单一产品快跑的UT斯达康，难以满足快速成长的要求了。当利润增长的幅度无法超过成本增长的幅度时，UT斯达康迎来了发展的阵痛——亏损。2005年第二季度，UT斯达康尝到了更大的苦果：净亏损达到7470万美元。

面对亏损UT斯达康只能大规模裁员。2005年5月，一直视员工价值为企业发展核心动力的UT斯达康宣布，公司计划裁员1400人，占全球员工的17%。此次裁员所花费的成本将为2000万～2500万美元，主要用于发放员工补偿金。尽管短期裁员会带来公司成本上升，加剧财务压力。但是，长期看，裁员能够给UT斯达康每季度节约4000万美元，这就是裁员的经济收益！

从以上的案例我们得到的答案是：不管是单纯追求“员工第一”还是“劳动力成本最小化”都是不现实的，而对前者不少朋友显然过于夸大。诚然，“员工第一”谁都喜欢听，而且更容易按受，但其反面影响也不少，好比一把双刃剑。因此，追求“劳动力成本最小化”下的“员工第一”才是最好的选择。

作者:罗有立

胡勇军(广州航海高等专科学校)

非人力资源经理的人力资源管理 篇9

昭通交通运输集团千山旅游公司刘庭婷

2012年5月7日，在昭交集团七楼会议室，千山公司全体员工完成了第一期人力资源培训课程，两天半的培训，让我们受益匪浅。我们更明晰的认识到当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。在日趋激烈的竞争环境中，企业如何根据发展战略进行合理的人力资源配置，如何进行科学的人力资源开发，如何实现有效的人力资源激励，对企业经营管理都是非常重要的。科学的、有效的、面向战略的人力资源管理有利于企业核心竞争力的培养，有利于企业战略目标的达成，有利于企业可持续发展的实现。

战略性人力资源管理就是从获取支持公司发展战略所需要的各种成功要素入手，拟定适合的人力资源管理策略与规划，实现人力产出最大化的管理模式。战略性人力资源管理的根基是根据企业发展战略来进行人力资源管理，而其目标是支持并推动企业发展战略的实现。战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。

对于成长型企业来说，成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理机制。正如我们公司，现正处于成长阶段，只有通过逐步建立和完善企业的管理制度，优化组织结构和流程，培训和储备一支优秀的人才队伍，建立健康向上的企业文化，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。

在未来市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？个人认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。构建一套战略性人力资源管理体系，是公司科学的经营管理体制的核心和基础。构建公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。

1、搭建人才成长和绩效实现的平台。通过搭建有效的绩效管理平台，让员工在工作中不断成长，从而促进企业战略的实现。企业战略绩效管理体系，其实质是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的过程。它的核心目标是员工个人综合技能和个人绩效的提高，以及公司经营目标的实现。我们可以把对绩效管理体系的建设要求概括为“一个中心，四个着眼点”。即以企业的战略目标和经营计划为中心，着眼于目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效咨询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励等4个绩效管理体系的运作环节，使人力资源的开发管理与企业运营的具体实践相结合，而且需要各个部门的经理都要承担起人力资源开发和管理的职责。只有这样才能让人力资源规划落到实处，并真正为经营战略的实现服务。

2、建立完善的战略性人力资源管理机制。

1）创新聚才机制。用改革和创新的精神，把事业留人、环境留人、制度留人、感情留人、待遇留人、股份留人、愿景留人有机结合起来，实现人才不仅引得进、用得好，留得住。

加快企业发展步伐，不断增强综合实力和竞争能力，全面提升企业自身形象，努力创造蒸蒸日上的良好局面；并在战略创新中充分考虑员工的发展意愿和生涯设计，用激动人心的发展蓝图给每个员工极大的鼓舞，让人才充分感受企业宏伟的发展前景和自身广阔的发展空间。

以健康向上的文化凝聚人才。应积极营造与企业战略目标相适应、以共同价值观念为核心、以“爱岗敬业、团结奋进”为主题的企业文化和精神气韵，使企业成为一个人人都有共同价值观念、历史使命感和主人翁责任感的有机整体。

2）人才竞争机制。企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，需要建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

3、构建企业战略性的人力资源供应链。企业内部战略性人力资源供应链是由数量充足的应届大学毕业生、结构合理的中层管理人员和文化理念高度统一的高层管理人员三部分组成的。

企业应该建立科学规范的人才选拔机制，定期从基层中选拔一部分具有良好的职业素养和培养潜力的人员，进行内部轮岗训练和管理能力培训，作为中层管理团队的的主要力量。企业的高层管理团队是企业发展的领军人物，是决定企业成功的关键因素，应立足自主培养，以内部培养和开发为主。企业应该建立高效的管理团队。同时应加强内部人员的选拔和培养，内部培养出的高管，熟悉业务，认同文化，具有很高的忠诚度和稳定性。外进高管人员大部分都有以往成功的经历，形成了自我成熟的价值观和性格特点，很难被环境所改变，即使是暂时的顺应也很难长久。因此企业在引进高管时一定要注意文化的兼容性。另外，企业确需从外部引进高管，建议以引进拥有核心技术的人才以及拥有企业所需资源的人才为主，而谨慎引进管理型和业务领导型的高管。

非人力资源经理的人力资源管理 篇10

昭通交通运输集团豪源商务客运公司 王世超 2012年5月5日-----5月7日，昭交集团聘请晏槐老师对我们进行了为期三天的培训，培训的内容包括思维模式的改变、管理者的角色定位；战略人力资源管理的框架；组织规划；如何选人、识人、用人；如何进行团队建设；如何对员工培训并发展；如何留住员工等等。通过短短这几天的培训，让我们从中受益良多，学习到了很多的东西，也能更加清晰客观的去看待生活，工作中遇到的问题。

许多时候，我们应该改变自己来适应环境。

现实生活中，我们常常感到周围环境不尽如人意：自然条件的恶劣，人与人之间的相互倾轧，工作压力太大，报酬太低……面对这种种烦恼，不少人整天抱怨生活待自己太薄，牢骚满腹，怨天尤人。其实，静下心来想一想，就会明白，即使是皇帝，也没有能力让周围的一切如他所愿。对周围的环境，我们可以想办法来改变它，将现实中不令人满意的成分降低到最低限度。但改变环境是很困难的，这时候，我们应该通过改变自己来适应环境。路还是原来的路，境遇还是原来的境遇，而我们的选择灵活了，路和境遇所给予我们的感受也就截然不同了。

我们生活的社会，是以集体为单位的社会，在这个集体中，我们不管是在生活上，还是工作中，都应该有集体意识，有团队精神。团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。

要保持经常性的沟通。员工与企业之间持续，有效深度双向的沟通，能使员工知己知彼，动态掌握自己在团体行动网络中的坐标。团队精神需要一个培育的过程。一支具有良好的团队精神的团队，就具有以下特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点；支持在可能接受常驻范围内进行不同试验；对公司忠诚；共同的价值观并愿意付出努力；在合作上能坦城交流，一个人能有多大的发展，能为社会做出多大的贡献，很大程度上取决于这个人平时的学习，在工作中，我们应勤于学习、敏于求知，不断积累新知识，学习新本领，做好自己的本职工作。对于一个单位来讲，每个人都有自己的位置，只要我们在自己的岗位上发出光和热，就是为单位贡献力量。我们还应不断提升自己的文明素质，尊重他人劳动成果，热爱集体、关心社会。我们应积极进取，保持乐观向上的朝气，凭借顽强的毅力不懈奋斗。

以上学习心得仅是个人通过这几天学习的不成熟的初浅见解，其中的不当之处恳请大家批评指正。

人力资源经理也能做品牌 篇11

企业中的品牌管理包含两层含义：品质管理和推广宣传。品质是基础，没有良好的产品或服务的品质，成就不了优势品牌。目前，市面上形象良好的品牌，都是有优秀品质的产品及服务作为后盾。然而，在战略趋同的今天，很多公司为了树品牌，投入大量的人力和财力进行广告宣传，开展市场活动，却忽视了员工的培养和内部品牌的建设，导致失败。比如，曾经是“五大”之首的安达信在一夜之间倒闭，不是因为广告或者市场推广抓得不好，而是内部员工操守出现问题，与公司之前传递的品牌价值出现了分裂。

事实上，在品牌建设与维护过程中，员工是非常关键的因素。机器、厂房、设备可以花钱买到，但是，员工需要慢慢培养、开发，员工作为企业行为的执行者，其在工作中的言谈举止、接人待物直接代表和影响着企业的形象。尤其是在服务行业，员工行为不规范不仅会导致企业形象受损、声誉大跌，还常常直接造成了客户资源的流失。安德鲁-卡耐基曾经说：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”因此，HR经理应该扮演品牌建设的重要角色，成为品牌的先锋，帮助公司提高竞争能力。

招聘、培训、考核和薪酬是HR部门四块核心工作内容。HR在内部品牌管理发挥的作用，就是要通过日常人力资源管理工作将品牌管理内容贯穿到每个员工的行为之中，通过营造良好的工作氛围以及人力资源部与员工的良好沟通，增强员工的自豪感和归属感，使员工乐于宣传公司，以公司为荣；同时通过培训及发展，树立员工的健康形象，以带给外部客户良好的感受。

招聘和培训

招聘对于每个企业有两个作用：一方面是找到符合公司发展和理念的人才，另一方面也是对外宣传。

在对安利知名度和美誉度的调查中，其知名度达到99％，公司正面评价率达77％。安利公司认为，内部品牌管理要从招聘开始。比如，公司的招聘信息会通过各种渠道如报纸、网站等发布。版面的设计、公司形象以及介绍文字等，都会体现出公司的形象。又比如，企业要去人才市场招聘，可以精心设计制作美观醒目的展台，利用这个特殊媒介展示公司的形象。

Google公司全球副总裁兼中国区总裁李开复，通过在全国30所高校开展活动，通过与大学生面对面交谈、演讲、写博客等，让大学生们深刻理解Google的公司理念，传递公司文化。其他IT公司也有这样的“高校行”活动，百度掌门人李彦宏、曾任盛大网络总裁的唐骏等人亲自出马，在校园里组织演讲或报告会来吸引学生。北大纵横公司也有“合伙人高校行”活动，每个合伙人每年都要去一两所大学讲座。这样，不仅扩大了企业的人才储备，而且也能更深入地将企业的文化理念植入到学生思想中，从而进一步扩大企业的影响力。

在欧洲，欧莱雅集团不仅被评为“欧洲十佳雇主”，还是欧洲商学院畢业生心目中的最佳雇主。获得如此殊荣，与公司的创意招聘是分不开的。“欧莱雅校园企划大赛”起始干1993年，自1997年起发展成为一项全球性的比赛。

参赛者均为来自全球各地一流大学的三、四年级营销和经济类专业学生。迄今，全球已有1.4万多名学生参加了此项比赛。各种各样的比赛和形式各异的招聘活动，使学生和公司的招聘人员在办公室以外的环境中增进了彼此的了解，为招聘活动的成功奠定了基础。此外，“欧莱雅全球在线商业策略竞赛与校园企划大赛”等活动在全球MBA和大学生中产生了广泛的影响，欧莱雅因此分别在欧洲与中国赢得“最佳雇主”的美名，这对其品牌美誉度无疑是一个提升。

培训是加强员工技能和素质很重要的环节，通过培训可以提高公司产品或者服务的质量，提升公司品牌力量。比如对店长的培训，就可以直接加入品牌管理的内容，以增强员工对公司品牌的认知度。而UPS(联合包惠服务公司)在打造品牌的过程中，人力资源部和市场营销团队为员工安排了一系列的传播活动。其后，为了强化员工对品牌的理解，公司还进行了定向培训，将所有的内部材料和传播资料都统一打上新品牌的标记。

考核、薪酬和沟通

绩效考核是HR部门的基础工作，考核指标的设计，对员工的行为具有引导作用，同时，可以统一员工和企业的价值观。比如，对于生产类型的企业，提供合格的产品是首要的任务。HR部门可以设计次品率对生产部门员工进行考核、设计顾客满意度对售后服务人员进行考核，也可以设计产品满意度对产品设计人员进行考核，以实现帮助企业维护品牌的目的。

在薪酬的建立上，同样可以实现品牌传播的目的。比如华为公司在20世纪90年代中期建立品牌形象的时候，为员工设计了高于竞争对手的薪酬，不但吸引了大批人才，而在市场上树立了一定的高端企业形象。

不仅仅是这些基础工作，实际上HR部门在内部品牌管理上还有很多可以开展的工作。公司的各项对外推广活动中，HR部门都会成为其中的牵头者，在第一时间搜集各部门的信息，为员工创造积极参与的机会。像新产品的上市，HR部门会让员工同步拿到资料、看到新广告片、参与推广活动；有规模较大的市场推广活动时，也都会安排员工甚至他们的家人一起参与，让每一位员工成为产品和品牌的自觉推广者。

除了向内部在职员工传递信息，很多公司还不忘记已经离职的员工。隆力奇是目前中国本土日化行业中排名第一的品牌，它在HR管理上也有独特的一面。隆力奇每年年终都会由人力资源部安排两档同定节目：一是为那些已经离开隆力奇的员工精心设计一张贺卡；二是派专车接送，邀请那些已经另谋它职，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，创始人亲自陪同他们到处参观并交流意见。

非人力资源经理的人力资源管理 篇12

首先应该说并非所有的人事纠纷都要人力资源经理去处理。比如一个部门内部员工人事纠纷, 一般由该部门的经理去处理。如果他没有发现这些纠纷, 你可以告诉他让他去处理。部门经理之间的人事纠纷也没有办法去处理, 因为他们与你平级, 你没有这样的权限去处理。还有, 部门经理以上的人事纠纷你更没有权利去处理, 如果你发现这些问题, 可以向你的直接上级甚至是总经理汇报, 但是擅自处理是绝对不可以的。总之, 人事纠纷的当事人在同一部门, 或者职务级别与你相同或高于你的, 你都不必去处理。

对于以下的人事纠纷需要你去处理:部门之间的人事纠纷、员工与直线经理之间的人事纠纷等。

1. 部门之间的人事纠纷往往是由于部门之间工作的协调不力所造成的。

处理部门之间员工的人事纠纷时, 第一步要找到纠纷的起因, 起因可能有以下几种情况。公司的业务或管理流程本身就有问题, 造成两个部门互相之间推卸责任, 员工不按照规定的流程去做事。还有可能是员工的上级不按照流程的规定布置工作。甚至为了协助自己的下属完成工作, 直线经理擅自安排其他部门的人员进行协助, 而其他部门的人员还有自己的工作, 最终协调不利影响了工作。

针对不同的纠纷的起因, 处理的方式也会不同。对于第一种情况, 人力资源经理需要在办公例会中提出修改业务流程的建议;第二种情况则必须告知双方当事人的直线经理, 希望他们能够指导员工按工作程序办事;对于第三种情况则需要找当事人的直接上司或者是自己的直接上司反映情况, 建议他们对当事人进行提醒。

2. 员工与直线经理的人事纠纷。

一般无非是以下几种情况:直线经理对下属的承诺没有兑现:直线经理对下属的考评不公, 员工不服从直线经理的领导, 造成这些情况的最关键原因是直线经理与员工的沟通存在沟通障碍。如果不解决好直线经理与员工的沟通问题, 此类事情还会不断的发生。如果直线经理确实存在着不善于沟通的情况, 人力资源经理可以在这方面对其进行有针对性的培训。

作为一名人力资源经理, 在处理公司的具体问题, 特别是在企业人数达到相当规模的企业中, 这种针对整个运作团队的管理就显得愈发困难, 而这些困难涉及到企业的各个部门以及工作的各个方面, 人力资源经理与上级领导之间、与员工之间、与直线经理之间, 在处理矛盾的过程中又不断地衍生出矛盾。

二、人力资源经理如何协调与直线经理的关系

举个简单的例子, 如果你去负责该部门内部的考评工作, 那么员工的考评是由你来做还由该部门的直线经理去做?肯定不可能是你做, 因为你不了解他们具体的工作情况。例如在员工实际操作过程中经常会出现一些违反公司规定的问题, 但是, 作为人力资源经理却不是员工的直接负责人, 此时, 这种对员工的教育工作就得由熟悉他情况的的直线经理去负责, 一来可以很好地解决问题, 最主要的是便于观察员工的下一步表现。但是, 如果我们综合分析一下类似的情况就会发现其实在直线经理所涉及的权利中有一部分是人力资源经理也具备的。

1. 明确直线经理的人事管理职责。

要想协调好人力资源经理和直线经理之间的关系, 最主要的就是要明确好直线经理的人事管理职责。一旦确定了直线经理的管理职责以及管理权利之后, 那么人力资源经理就能够在整个企业的人事政策制定以及执行方面、监督方面发挥更好的作用, 在企业中, 他更主要的是要协调好上下级之间、部门与部门之间、不同的部门之间的矛盾并进行有效处理, 而涉及到一个部门中员工之间的纠纷就应该交给该部门的直线经理来处理。

一般企业中的直线经理都是因为他们原先是一名普通的职工, 由于某些方面表现突出就被提拔成一名管理人员, 但是, 这种身份的转换却不是简单的职位上升, 我们首先应该明确直线经理的管理职责, 由普通员工到一个管理者, 他们更多地熟悉的是自己的业务情况, 对于管理经验来说可能处于空白阶段, 这个时候就要求相关部门召开一次全体职工和相关部门管理者参与的会议, 通过会议来强调直线经理身份和权利义务的改变, 通过民主决策的方式来共同商讨直线经理在企业部门管理中集体负责的管理内容。

2. 明确人事管理职责。

在民主会议或者之后的企业实际工作中, 上级领导就应该明确告诉直线经理在自己本部门中所拥有的权利, 比如认识决策权、人事操作权、人事建议权, 直线经理要明确这些权利所涉及到的方面以及这些权利实施的具体操作过程。例如对新员工的适用期限和新老员工的工作成绩考评中, 直线经理就有认识决策权, 而在本部门员工的聘用、辞退和员工的工资方面, 他仅仅具有建议权, 而没有决策权。当然, 直线经理这些权利的行使必须要按照企业的相关程序进行, 在具体操作中还需要填写相应的表格, 这就是具体的操作权。通过实践操作, 直线经理就会渐渐熟知自己的管理权限了。由于他对本部门员工的直接负责, 他就不会因为员工的错误而简单地断定是员工素质问题所致。在他处理好本部门的管理之后, 人力资源经理才能更好地处理整个公司的管理情况。

而人力资源经理更大的作用是指导直线经理的工作, 在他们任职初期, 由于管理知识的缺乏, 这时候就要求人力资源经理不断地与他进行沟通, 不仅要对本部门的情况进行讲解, 也应该站在全局的角度来指导他工作, 在一些具体的人事操作方面, 更应该耐心进行讲解, 比如如何树立领导者的威信, 如何处理好与员工的关系、员工与员工之间的关系以及如何调动员工的积极性。对他们在工作中出现的问题应该及时地给予建议和意见, 并帮助其解决问题, 这些都是一个合格的人力资源经理所具备的的素质和义务。

非人力资源的人力资源管理 篇13

随着现代人力资源相关理论在国内的广泛接受，许多企业已经逐渐从传统的人事管理中脱身出来，转而注重现代企业人力资源的管理与开发。在人力资源相关工作中出现问题时，自然责任也就落在了人力资源管理部门的肩上，甚至一般直线经理人认为与人事相关的都是人力资源部的工作，而这正是传统认识的误区。按照现代人力资源管理理论，人力资源工作不再单单是人力资源管理部门的工作，而是涉及到了所有的部门。简单的说，现代人力资源理论可以简单的概括为：选、育、用、留四字，所有的工作都是人力资源部门与其它所有部门共同完成的，同时双方是分工协作的关系，即各有侧重点，而这也是一般直线经理所不关注的。首先，选才：人力资源管理部门从事的是基础性工作，诸如设计职务说明书、选择招聘途径、发布招聘信息、设计相应的表格、组织安排面试、进行相关的测试、取证等，最后参与聘用决定；需求部门要明确岗位所需要业务能力、评估候选人、提出聘用意见。在这个过程中，需求部门必须注重对应聘人业务能力的考察。其次，育才：这个环节也是人力资源管理部门与具体用人部门共同完成的，人力资源部门根据公司的发展战略，制订出切实可行的人事政策，根据发展与实际需要确定公司培训计划，提供一个育才的大环境；用人部门在具体的使用中，要创造良好的部门工作环境，持续优化资深员工的职业能力，有效的指导新员工，对于各种项目计划的推动，提供必要的教导与指引，创造组织绩效，帮助员工快速成长，以适应岗位的需求，工作的心态如何，很大一部分将取决于部门内部的工作环境，以及管理者的个人素质与管理风格。再次，用才：在这个环节中人力资源管理部门能作的只是制定相关的用人政策，监督用工情况，处理用工过程中出现的问题；人都是有专长的，这就要求部门经理在用人过程中要结合其本人实际安排工作，结合目标管理，分配工作任务，绩效考核与绩效评估，落实方针与计划，知人善任是管理者所责无旁贷的。同时用人的过程也是培育人才的过程，在工作中锻炼成长是最快的，也是最有效的。有效的激励、合理使用及开发人才是部门经理的重点工作，这也是人力资源工作的重点。最后，留才：这是人力资源工作的归宿之一，怎样让在经过选、育、用之后成长起来的工作能力突出的、对公司发展有利的人才留下来持续为公司服务。这一环节不单单是人力资源管理部门与用人部门的工作，这需要公司所有部门都参与的事情，最终要实现用事业留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。因此，从某种程度上说所有的部门经理都是人力资源经理，只是彼此的实际工作内容与层次不同而已。

非人力资源经理的人力资源管理 篇14

【课程描述】

管理者的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的管理者必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀管理者必备的素质。

【课程目标】

1.为企业管理人员按企业要求作系统的人力资源管理概况培训；

2.帮助各部门管理者了解人力资源管理的角色与职责、基本技能和方法以及实战应用； 3.学习有效的员工激励和领导技巧，掌握选才和留才的管理要领；

【基准课时】3.5小时

【授课对象】 企业中层管理者

【课程纲要】

一、管理者在人力资源管理中的角色与职责 1.什么是现代人力资源管理

2.现代人力资源管理的基本内容和工具 3.现代人力资源管理特征

4.业务经理在人力资源管理中角色与职

责

二、工作分析、规划与授权技巧 1.组织、流程、人之关系 2.如何将部门职能与流程整合 3.如何分派工作、澄清授权

4.工作分析诊断、工作流程与职责改善方

法与技巧

三、薪酬管理

1.薪酬规划步骤与重点 2.职位评估要素与方法 3.如何制订公司与部门薪资政策 4.薪酬与绩效如何有效挂钩 5.调薪、奖金发放流程与实务技巧

四、绩效管理体系架构 1.整体绩效管理体系架构

2.如何配合公司策略，设定有效的KPI（关

键绩效指标）

3.绩效考核体系的运作流程 4.如何在公司内推行绩效考核制度

五、绩效管理的方法与绩效考核实践 1.目标管理的意义与特点

2.如何配合公司策略，设定有效的绩效指

标

3.目标设定与分解：如何制定和分解员工

目标？

非人力资源经理的人力资源管理 篇15

随着机构变化, 员工的增加, 人力资源部门管理的业务范围和业务量成倍增加, 管理对象呈现多元化特点。人力资源管理部门也将面临着新的挑战, 以往的管理模式只能从后台支持部门转移到台前, 与业务部门紧密合作在一起, 共同努力为提升企业价值作出贡献。同时也要协助高层领导努力发掘人才, 培养人才, 达到事得其人, 人适其事, 人尽其才, 事竟其功的目的。那么, 在现有的勘察设计企业, 如何能让集团的人力资源战略、政策体系、制度规范在各业务部门推行落实。我们可以借鉴财务委派模式, 通过建立人力资源服务经理制度是最好的解决办法。

一、人力资源服务经理概况

人力资源服务经理顾名思议上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者, 他们的主要工作是协助各业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘以及员工能力的培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实, 切实可行的符合公司的发展目标, 并协助业务部门完善人力资源管理工作, 并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力, 对公司发展具有战略指导意义的目标。努力建立公司公众形象, 完善治理结构, 建立有效激励机制, 为公司发展提供战略保障。

人力资源服务经理是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的, 与人力资源服务经理相配套, 企业还需建立人力资源服务中心、人力资源专家机构 (委员会, 相应职能可由集团人力资源部承担) 。人力资源服务经理的角色具有多元性, 在工作中既要与基层员工打交道, 又要为企业部门服务, 还要与集团人力资源部门沟通。在人力资源专家机构是由企业内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的资深管理人员 (专家) 组成, 主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案, 为公司改革服务。人力资源服务中心则是招聘、薪酬福利、工资发放、培训、职称执业资格等基础方面为公司提供全方位统一服务。

人力资源服务经理对组织内部的全体成员而言, 是组织利益的代表, 它所涉及到多方面的原因, 是一项难度很高的系统工程。其职责范围是针对所有员工的管理工作。其实, 人力资源服务经理既是人力资源部门和业务部门经理沟通的桥梁, 又是需要去帮助各业务部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策, 本着为公司利益长远化的目标, 最终能实在的目标。他们既熟悉人力资源各个职能领域, 又了解业务需求, 并且能帮助业务部门更好的维护员工关系, 发现业务部门中存在的种种问题, 而提出更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。

二、发挥人力资源服务经理职能

一个优秀的人力资源服务经理不仅肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责, 还应该在部门范围内, 围绕部门任务, 对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。如何体现出人力资源服务经理最关键是明确本身的定位和职能及必须承担以下职能:

其一, 是人力资源服务经理必须从人力资源管理者视角出发参与业务部门管理工作;还要加强组织内部沟通, 在管理者和员工之间建立顺畅的通道。

其二, 人力资源服务经理必须淡化作业性工作, 强化策略性工作, 要制定与公司整体策略相结合的人力资源规划, 推动并深化企业的变革, 给企业带来高附加价值, 提出有效解决方案;

其三, 人力资源经理应把更多的精力放在是协调处理好员工的关系, 做好调查培训需求;

其四, 是向人力资源专家和人力资源共享中心反馈实施人力资源政策及项目、进程的有效性;

其五, 是制订业务部门人力资源工作计划, 并做好跟踪与登记;

其六, 是支持企业文化变革并参与变革行动;

其七, 是参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设;

其八, 是建立所在业务部门的人力资源管理体系, 并适能企业的稳步发展。

总之, 做好人力资源部门与业务部门之间的沟通是人力资源服务经理的首要工作, 为企业的发展打下基础。我们要先设定好人力资源的工作计划、加强对业务部门的内部客户服务意识与紧密联系, 并为他们提供专业的人力资源解决办法。人力资源服务经理需要切实针对业务部门和特殊战略要求, 提供独特的解决方案, 将人力资源和其身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中, 这样才能真正发挥和实现人力资源服务经理的重要作用。

三、建立人力资源服务经理制度的组织构架

在管理上, 建立与面向客户的人力资源服务经理制度相适应的组织构架, 我们把人力资源部门分为两个部分和两种操作模式:

(一) 两个部分

第一部分是我们所说的人力资源客户经理 (人力资源服务经理) 是在直接进驻到业务部门开展人力资源方面管理工作。能建立起业务部与人力资源部的沟通。

另一部分是去支援业务部门, 他们的职责范围主要为:日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。

(二) 两种操作模式

第一种模式可以称之为“事业部型”, 意思就是直接归所在业务部门管辖, 不隶属于人力资源部, 人力资源部只负责对人力资源服务经理进行专业方面的指导, 不直接对人力资源服务经理进行考核负责。

另一种模式则是“人力资源代表型”, 意思就是人力资源服务经理是由人力资源部派驻到各业务部门的, 它的考核直接还是属于人力资源部。

通过上面两种模式可以看出:人力资源服务经理在事业部模式下, 人力资源服务经理可以与业务部门的关系更加紧密, 也能深入理解并掌握业务部门的各项动态, 并准备的进行分析和处理。但是由于他缺乏人力资源部的支持与配合, 人力资源服务经理很容易成为业务部门的一名专职人力资源管理者。而在人力资源代表型模式下, 由于人力资源服务经理隶属于人力资源部考核, 他可能在融入业务部门上有一定的困难, 人力资源服务经理可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥, 导致无法正常的开展工作, 从而取得适得其反的效果。

四、人力资源服务经理的能力素质要求

现代企业中, 需要人力资源服务经理具有多方面的知识, 在理论和实践经验上都拥有过硬专业素质, 修养素质、知识与能力。同时也要求是由人力资源服务经理具备良好的职业道德和敬业精神。主要表现如下:

(一) 战略意识

1、依据企业战略的发展与要求, 做好企业内部人力资源规划。

依据企业发展阶段, 做好相应的业务发需要调整及公司组织结构变更。并具备变革领导, 可以去激励组织中的成员成为变革中的一员的能力;

2、依据企业发展形式, 有极强的组织能力以及能在组织内发现关联, 并找到关键人物;

3、依据企业发展状况, 时刻了解客户服务导向, 并能集中关注和发现客户的需求, 并尽力满足客户需求。

(二) 专业信用

1、战略思考:

自身能总结出一套完整的方法, 并结合所在的业务部门与所处的事情结合起来, 在工作中有所突破, 最终能够成功;

2、构建管理体系:

给企业树立长远的目标, 是企业能成功的关键因素;

3、专业技能:

学会不断的总结, 了解人力资源管理领域的专业知识, 将其转变成可视化, 并且不断扩充自身知识视野。

(三) 领导能力

1、作用和影响:

能有良好的说服力, 能准确的洞察出他人及他们的兴趣点, 说服他人, 从而在某个观点或目标上给予支持;

2、主动性:

在工作中, 对出现的问题, 能马上发现问题、找到机遇和可能, 并采取一切行动。

(四) 个人荣誉

1、成就驱动力:

有极强的个人荣誉感, 要努力的去创造并超越绩效标准;

2、探究型驱动力:

对待事物, 有好奇心, 善于去发现并了解其他人和当前事物的渴望;

3、勇气和正直:

做人正直, 说话诚恳, 勇于说出自己认为正确的事情。

五、结束语