营销团队管理建议

营销团队管理建议（共8篇）

营销团队管理建议 篇1

一、营销管理者不要强求改变团队人员的个性

大家都知道从古至今有非常优秀的团队，团队成员的个性差异化很是明显。那就是《西游记》取经团队，试想，如果唐僧把孙悟空的个性打磨成以来顺搜的话，还能不能发挥孙悟空的本领，如果不能的话，何谈能够顺利保护唐僧取经。只因为孙悟空的个性化太强导致他在天宫混不下去，他触犯了较多的天条天规。虽然悟空个性较强但他有一颗对团队的忠诚度和乐于助人的态度值得“二师兄”八戒学习的。

在一个营销管理团队中作为一位优秀的团队管理者，不要刻意的去改变团队成员的个性化。要时刻引导个性较强的成员朝着正确的轨道上来，个性较强是他的弱点。那么个性较强的人往往是团队中的业务骨干，怎么去发挥他在团队中的积极性与重要性就需要管理者的用人艺术了。

二、营销管理者要会赞美团队成员

一句话说的人笑，一句话说的人跳。同样的话说出来的“味道”就不同，同样的事情不同的人说就会有不同的效果。作为管理者如何激发团队成员的积极性呢?就是要学会赞美他们。现代的幼儿教育注重的是启发和赞美孩子，幼儿园老师在每次的家长会上就告诫家长朋友们，不要打击孩子，比如：你看你们班上的King多听话，你看看你多调皮，作业也没有他做的好，人家也不气爸爸妈妈等等。这时孩子的自尊心就会伤到伤害，那么我怎么去客服孩子身上的缺点呢?作为家长该如何的去引导孩子呢?我们要学会赞美他们，每当孩子得到一点进步时，作为家长的我们就要去赞美，“儿子，老师说今天不上课时很听话表现的很好，老师都表扬你了妈妈听了很开心，

为了表示对你的进步妈妈决定买一个玩具作为奖励”孩子每天都在不同的领域进步，在老师和家长的赞美和肯定中不断的进步。

在团队的管理中是不断的提高组织的上线来提升团队的整体水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那么我们在不断的赞美团队中的长板与短板，那么团队的整体素质就会得到提高。

团队管理者要营造积极的工作氛围与环境，营造出开心工作，快乐营销的工作氛围是发挥团队能量的基石。在快乐营销团队管理中激发人的潜能尤为重要，开心快乐工作中员工的工作效率提高数倍。一句话来提高团队成员的积极性――-认可，不断的来认可他们的成绩。

“你今天这是装扮很漂亮，很是淑女”女同事听到这样的话心情就很愉悦，工作起来也很开心、工作效率也大大提高。“你的观点我很认同…….”许许多多赞美的语言和场合作为团队的管理者你时刻都要抓住，做一位赞美同时的职业管理者你准备好吗?你学会如何赞美别人了吗?

三、团队的业绩是逼出来的吗?

学习好的孩子盼考试，学习差的孩子怕考试。这是问什么呢不言而喻，学习好的孩子考试后能得到家长与老师的认可和同学们的欣赏。相反，学习差的孩子考试后害怕老师与家长的批评。这两种结果看是不同，相同的都是需要荣耀和好的一面。好孩子是打出来的吗?显然不答案是否定的，营销团队成员中也有类似的通病，每到年度的营销经理人做述职工作报告时，达成好的营销经理士气高昂，受到不同的礼遇。心里不用提那个高兴劲有多么的高。相反完成差的就截然相反。

营销团队管理建议 篇2

团队作为企业执行任务的基本单位已经得到越来越广泛的应用, 营销团队作为企业发展的重要推动力, 担负着为企业直接创造效益的责任, 建设和管理好一支高效、忠诚、团结、专业的营销团队, 是企业开拓市场、占领市场的基石和利剑, 也是企业具备持久市场竞争优势的重要保证。伴随着工作团队在企业的业务运作中发挥着越来越重要的作用, 个体与团队匹配的内涵及其对一些团队或个人关键绩效的作用机制引起了研究学者的关注, 本文希望通过整理个人与团队匹配的相关文献, 理清在团队的环境中同事之间的心理相容性如何影响营销团队的形成与发展, 以期对构建和开发高绩效的营销团队提供参考。

2 文献研究

2.1 个人—团队匹配理论

Werbel 和Gilliland 将个人与团队匹配定义为一种新雇员与原有工作群体成员之间的匹配。后来, Johnson将该定义扩展到组建一个新的团队时从已有的雇员中配置团队成员之间的匹配, 并将匹配分为一致性匹配 (Supplementary P-G fit) 和补充性匹配 (Complementary P-G fit) 两类 (见图1) 。

图片来源:Johnson, D.J.. The use of person-group fit for employment selection:A missing link in person-environment fit

其中, 一致性匹配是指新加入的团队成员与原有的团队成员具有共同的品质, 这种共性使得新成员期望留在团里, 并且和老成员之间相互吸引, 渐渐地, 团队成员间这种共享的理念和价值观转变成一些重要的团队规范, 一些学者的实证研究也证实了一旦团队成员认同团队工作规范, 将表现出积极的工作态度, 团队成员间共同的品质也将有助于他们之间人际交流互动;补充性匹配是指新加入的团队成员具有独特的品质或特征, 这些特征能对其他团队成员起到很好的补充或支持作用, 该匹配主要强调成员间特征和技能方面的互补。因此, 补充性匹配在很大程度上影响团队任务导向和跨职能边界导向的团队绩效。例如, 成功地完成某项团队任务可能需要团队成员具备项目开发、项目实施、沟通、监控、协调等多种能力, 缺乏任何一种能力, 都会导致项目的失败, 这时, 该团队就要吸引具有跟老成员有互补能力的新成员进入, 来增加团队工作的有效性。大量的研究也证实了团队越具有多样化的能力, 团队工作效率越高。

对团队的定义范围我们可以将其理解为一个临时组建的项目团队到组织中任何形式的亚单位, 如职能团队或某个区域团队或某个产品团队, 也可能是一些个体的特殊感情需要, 使组织内出现的亚文化团体, 如香烟文化、基层文化等, 它虽然能满足一些个体某些方面的需要, 但不能替代组织的整体匹配, 因此往往具有不稳定性和短暂性。对于这种团队间的异质性带来的多元化匹配, 只要加以正确的引导, 也可以最大限度地发挥个体与团队的绩效, 提高组织的整体竞争力。而鉴于本文的研究需要, 将团队定义为由为数不多的、相互之间技能互补、具有共同的信念和价值观, 愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体。

以往对环境匹配的研究多关注个人与组织匹配和个人与工作匹配, 对于个人与团队匹配的研究相对较少。为了更好地区别和理解这三种匹配之间的关系, 建立如图2所示关系。

尽管已有学者对同事人口统计学变量的相似性产生较高的兴趣, 然而, 探讨这类匹配的前因和后果及对绩效的作用机制的研究还较少。个人与团队的匹配某种程度上不仅可以有效地改善工作关系, 还可以增加个体对一些重要的团队规范的认同感, 从而提高团队的工作绩效。例如, 当个体在某个团队里的匹配度较高时, 便能更利于团队成员之间的沟通, 从而提高团队决策的有效性。Feldman也曾指出, 个人与团队匹配可以增强团队成员对一些团队规范的认同感, 从而促进团队绩效。当个体和团队同事之间有和谐的人际关系时, 更容易从同事那里获得一些有价值的帮助。

2.2 营销团队的特点及管理与开发研究主要成果

随着卖方市场转变为买方市场, 且由于高新技术不断应用到企业的各个领域, 营销团队的工作方式、任务、环境发生新的变化, 具体特点如下。

(1) 营销团队的人员构成复杂, 各有不同的价值观、文化和社会背景, 所以要强化每一个营销人员的个人目标与营销团队目标一致, 使每一位营销人员都有强烈的团队感, 将整个团队成员的愿景、价值观统一起来形成合力才能创造出高绩效。

(2) 营销团队工作的开展需要整合大量知识, 如基本的产品知识、沟通的技巧、公关能力、营销知识等, 因此有必要招聘具有不同KSAs特征人进入团队, 才能最大限度地发挥团队每个成员的潜力, 根据每个人的业务特长进行跨区域、跨品类合作, 以每个成员的互补性胜任力以支持和改善营销团队的任务过程和目标达成。

(3) 营销团队一般都有两种模式, 鹰型团队和雁型团队。鹰型团队强调个人英雄主义, 人人争做销售冠军, 团队成员间相互竞争;雁型团队强调成员之间合作互补, 注重团队配合, 以团队整体绩效为目标。新环境下的营销团队成员必须正确处理好个人与工作团队、个人所在工作团队与其他团队之间的关系, 达到个人与团队的动态匹配。

(4) 营销工作人员的流动性往往高于其他岗位人员, 企业营销人员的流动会带走企业的一些重要客户的信息和资源, 不利于企业的经济效应与长久发展, 频繁的人员流动会给企业带来极大的损失, 应建立一套完善的激励与晋升机制吸引和留住企业关键营销人员。

3 营销团队建设中的心理相容性管理

结合上述营销团队的特点, 根据个体与团队匹配的相关知识, 本文认为可以从以下几个阶段来建设和开发营销团队 (见图3) 。

3.1 团队成员招募阶段

基于个体与团队匹配的营销成员招募首先要从工作分析和团队分析开始。工作分析的目的是明确需要招聘具有哪些KSAs特征人才能完成营销团队的工作任务, 它为实现个体与团队的互补性匹配提供了依据。团队分析的目的是根据组织内营销团队的特殊性, 而不是仅仅依据组织的特征来界定和评价工作环境。营销团队特定的工作职能使其具有特定的价值观和工作规范, 相比组织价值观和工作规范而言, 这种职能团队的价值观和行为规范更容易让营销人员理解和接受, 通过团队分析, 可以让应聘者判断自己的价值观、需要、兴趣等是否与团队特征相一致, 它为个体与团队的一致性匹配提供了依据。

3.2 人力资源的评价与选拔阶段

招募者对应聘者的特征的准确判断是选拔合适的营销成员的重要的一步, 应聘者在与招聘者的互动过程中会有意无意地使用各种印象管理策略 (如自我推销、附和等) , 这将影响招聘者对应聘者特征的知觉, 以及对其与团队匹配程度的判断。结构化面试可以提高面试的信度、效度, 行为面试和情景面试是结构化面试的两种基本形式。首先, 可以捕捉应聘者是否具有该团队所需要的能力或个性特征, 并对其未来行为作出预测和判断。其次, 对招聘者开展专门的训练, 以提高对应聘者印象管理策略的敏感性。

3.3 培训和社会化阶段

社会化是实现个体与团队匹配的重要内容。1968年美国学者沙因将“社会化”概念引入组织, 探讨员工适应组织的机制, 首次提出“组织社会化” (Organizational Socialization) 的观点, 他认为, 组织社会化是企业员工从“组织外部人”发展为“组织内部人”的过程。由此, 可以将团队社会化理解为将新招募的员工从“团队外部人”发展成“团队内部人”的过程, 它是新员工学习适应新的工作团队、新的工作角色以及团队价值观、工作规范, 使其自身行为与团队要求达到一致的过程。营销团队是组织中的重要组成部分, 而就营销工作本身而言, 又是一个充满实践性的工作, 所以营销团队成员的“社会化”过程是十分必要的。培训是社会化的基本形式之一, 成功的营销团队需要具有多种能力的人才, 包括组织能力、交流与沟通能力、应变能力、洞察能力、整合能力等, 从时间、内容、专业能力和形式等方面加强对营销团队的培训力度, 为员工设计职业发展之路, 促进团队成员社会化的进程。

3.4 团队内和团队间支持

个体与团队匹配的核心思想是和谐的团队关系, 不仅包括与本团队工作成员的匹配, 还要注重与组织中其他工作团队之间的动态匹配。由于营销团队成员具有异质性, 部分营销团队成员个体行为独立性强, 缺乏团队意识, 表现出不稳定、忧虑、爱出风头等特征, 形成各种观念碰撞的局面, 存在人际冲突、分化的问题。这时, 团队主管应有意识地培养团队成员间的协作思想, 促进团队成员间的沟通, 使每一个成员都能找准自己在团队中的位置, 知道自己承担的责任和应作出的贡献, 把每一成员的目标与团队总目标紧密结合在一起。通过加强一些团队间合作机制, 开展团队间学习, 促进团队成员间对彼此工作的理解, 可以使营销人员在开展工作时更方便地得到一些需要的信息, 提高信息资源的利用率。

3.5 人力资源的战略导向机制

从企业的战略层次上看待营销团队的人力资源管理, 构建营销团队目标导向的绩效管理、薪酬政策、建立围绕职业生涯规划的发展激励体系等战略性措施来开发员工心理承诺并发挥其价值。

3.6 学习型营销团队

通用电气的韦尔奇曾说过:“一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力, 以及迅速把这种学习转换成行动的做法, 是它最终的竞争优势。”学习型的营销团队强调团队成员自身的学习、团队成员的相互学习, 并不断进行营销方式的创新与整合, 以提高团队对外部环境的适应能力。这种团队成员间的学习氛围不仅可以改善营销团队个人主义、英雄崇拜主义的现状, 也将促进成员之间的人际互动, 有效改善团队成员的工作积极性。营造学习型团队文化是构建学习型营销团队的“灵魂”, 以文化为指导, 促使团队成员达成学习的共识并树立正确的观念, 可以在团队中建立恰当的学习机制和保障机制。

4 结论

基于个人与团队匹配的营销团队的开发的核心思想是团队成员之间在价值观、愿景、兴趣及胜任能力之间的相容性, 我们可以尝试从以下几个角度理解其影响团队和个人绩效的作用机制。

4.1 社会交换理论视角

社会交换理论将人们一切互动行为视为一种交换, 不仅交换各种物质资源, 也交换信息、象征符号等。就营销团队而言, 营销成员依赖于从交换关系中获得公平、和谐、互补的人际关系, 以及工作归属感、技能提升等, 团队依赖于从交换关系中获得工作投入、低离职率、工作积极性、高的团队绩效。

4.2 员工公民行为视角

在个体与团队匹配的模式下, 团队成员会保持良好的社会交换关系, 更重视与同事之间的人际交往, 能够换位思考, 积极地促进和谐的团队关系, 因此, 也就更愿意表现出一些组织公民行为 (团队公民行为) 。

4.3 公平理论

团队的交往公平性氛围会调节员工感知团队领导的公仆型领导风格与员工的公平感之间的关系, 团队成员被平等地对待, 有助于增强员工个人的公平感, 营销团队的每一个成员的一致性或互补性匹配使得他们成为团队中不可或缺的一分子, 对团队的成长有着重要的作用, 其公平的身份地位也将影响其团队的集体工作态度, 是影响员工个人的工作态度、工作行为和工作绩效的一个重要因素。

4.4 合作性理论

合作性理论认为团体成员感知他们的目标一致, 他们就会合作共事;感知目标不相容, 就会相互竞争;感知目标不相干, 就会各行其是。

参考文献

[1]Werbel, J.D., Johnson, D.J..The Use of Person-group Fit for Employment Selection:A Missing Link in Person-environment Fit[J].Human Resource Management, 2001 (40) :227240.

[2]Hollenbeck, J.R., Ilgen, D.R., LePine, J.A., Colquitt, J.A., Hedlund, J..Extending the Multilevel Theory of Team Decision Making:Effects of Feedback and Experience in Hierarchical Teams[J].Academy of Management Journal, 1998 (41) :269282.

[3]Haueter J.A., Macan T.H., Winter J..Measurement of Newcomer Socialization:Construct Validation of A Multidimensional Scale[J].Journal of Vocational Behavior, 2003 (63) :20-39.

[4]凌茜.公仆型领导对服务氛围与服务质量的影响[M].广州:中山大学出版社, 2010.

中国企业营销团队建设与组织管理 篇3

IBM“流水线营销”小组的汇报

一组汇报：“我们组有6个人。我们的主要任务就是为销售二组提供优质的目标客户，直到我们接触到优质的目标客户的关键决策人后，才将二组的商务专员引见给客户的多个部门的负责人。由于我们是整个销售活动的第一个环节，没有我们为二组提供优质客户，后面几个小组的工作将无法开展，所以，我们的工作就是排头兵。去年，我们纽的工作成果是：排查了1690个行业客户，筛选出有效的优质潜在客户294个，井成功向二组移交了这294个客户的资料，顺利完成了业务交接。我们向二组提供的客户具备潜在购买行为的超过?5％，预计采购规模都在300万元以上，并确保二组的商务顾问都认识客户组织中4个部门的负责人。总结全年工作，我们向二组输送的客户占排查客户的17．4％，最后成交客户有33个，占我们向二组提交客户的11．2％。这两个比例都超过了年初目标(前者要求是15％，后者要求是10％)。当然，如果没有后面3个组的配合，我们也是无法完成任务的。所以，还是请二组的商务顾问向大家介绍吧。”

二组汇报“首先感谢一组为我们提供非常合格的潜在客户资料。他们的工作非常突出，每一个转过术的客户基本上都是相关企业决策圈内的人物。对有的客户，一组的同事们还介绍我们接触了对方的营销总监或者技术总监。这样优质的潜在客户为我们开展工作提供了便利的条件。我们组虽然只有 4个人，面对294个客户，工作量相当大，但我们还是向这294个客户都提交了招标书。其中，与136个客户进行了互相考察、技术观摩、会议研讨。虽然其中还有103个客户没有拿到合同，不过，明年这 103个客户中至少有15个会签约。在136个进行接触的客户中，有58个客户进入了合同谈判阶段，41个客户进入了试运行、方案测试阶段，最后确定了 33个合同。我们年初的指标是：进入考察阶段的客户要达到一组交给我们的客户量的50％，我们实际达到了46．3％；向谈判转换的有58个客户，占一组转来客户的42．7％，超过原定的40％的指标；成功开始方案测试的有41个客户，超过原定的60％的指标，达到70．7％；拿到合同的占80．5％，共33个客户，基本实现了80％的最后环节转换率。虽然我们商务顾问组的工作要求最重，我们要完成提交方案报告、维护客户关系。满足不同人的各种动机，还要落实各种会议。各种技术交流活动，负责最终的商务合同谈判和合同执行管理。不过，如果没有一组提供的优质客户，也不会有这样的成绩，如果没有三组的软硬件工程师的支持，四组的客户应用实施工程师的支持，也肯定无法取得这样的结果。所以，如同我们总监所说，华南区的成绩是团队销售的结果。”

三组汇报……

现状和趋势

《销售与市场》：最近各位老师在不同的场合不约而同地都提到了一个重要的观点，就是营销的业务员时代已经结束，随着业务员时代的结束，代之而起的是团队营销时代的到来。我想请问各位提出这个论点是基于怎样的现实考量？

彭剑锋：中国企业团队营销时代的到来是大势所趋，在中国本土市场上，中国企业所面对的是高度组织化、专业化的跨国公司营销团队。这使得以业务员营销及个体营销为主要特征的中国营销模式劣势凸显。目前，中国企业营销组织与团队建设的问题可以概括为以下几个方面：

第一，营销团队的创业激情正在衰减，许多企业的营销队伍对变革的敏感度严重下降，营销创新动力不足。

第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽，营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。

第三，营销人员的事业追求封顶、职业发展通道狭窄、发展空间受限。

第四，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低，管理阶层经验主义盛行，不懂得如何带队伍：习惯于走动式管理：沉溺于兄弟情结，讲哥儿们义气，不尊重理性权威，制度、流程建设。

第五，营销团队内部关系复杂、板结，内部关系处理出现政治化趋向。新老创业者、“空降部队”与”地面部队”矛盾突出、难以融合。区域营销经理诸侯意识抬头，区域市场之间难以实现协同。总部职能部门与一线脱节，难以实现一体化运作。

《销售与市场》：那么，跨国公司整体营销的优势与特点又在哪里呢?中国企业的业务员模式将会面临何种挑战呢?团队营销的本质特征又是什么呢?

陈春花：“业务员”模式遭遇挑战源子超级终端的出现，面对高度组织化、专业化的“沃尔玛”们，营销的团队建设开始替代”精英业务员”，市场的变化是静悄悄发生的，在你还沉迷子成功模式的时候，变化的脚步却没有停留，市场催生的新型企业对其要求不是业务的能力，而是理解顾客价值并实现顾客价值的能力，已有的业务员的功能开始分化。

新型企业对于营销功能的要求具有全新的特征：营销队伍的专业分工与合作，营销人员的专业素养与能力是团队营销竞争力的关键所在；在企业有效组织之下，营销人员在专业分工基础上密切合作，相互依存；企业提供支持平台，使营销人员在系统支持之下取得超乎其能力的业绩；严密的过程管理，变散兵游勇状的业务员的自我管理为企业的组织化管理。营销队伍的建设提升到团队化，专业化的程度，这些就是团队营销的根本特征。

新蓝图

《销售与市场》：那么新型的营销团队内部应该是一个怎样的关系？

彭剑锋：按我理解新型的营销团队必须是这样一个组织：它能将个人能力转化成组织能力、将个人思维转化咸组织思维、将个人的理性和激情转化成组织的理性和激情、将个人的创新转化为组织的系统创新，组织内的每一个成员都有共享的价值观系统．每个成员拥有自己的核心专长与技能。团队成员之间能力互补，职责分明，分工协作，信息交流无阻隔，团队成员之间知识经验共享。组织成员勇于创新，勇于自我超越。

《销售与市场》：我认为您所提到的，是任何组织内任何一个团队建设都应该达到的基本标准，但是，营销人员他要直接面对市场、面对客户，要深入终端、深入一线，那么这种团队又有什么独特的特点呢?

彭剑锋：我更倾向子把营销团队比喻成狼群。狼群有四个特性：第一，狼有野性、有激情，做营销的在市场的博弈过程中，必须也要有激情，也要保持一定的野性，否则，很难把单签下来。第二，狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性，反应速度极快，傲营销的要有很强的市场嗅觉，要时刻关注客户的需求，要提高整体的市场反应速度。第三，狼有团队精神，狼总是成群结队的行动，内部既有分工又有协作，既有狼头的权威性，又有灵活性，今天的营销更需要有团队精神，营销团队内部既要分工，如要有效marketing和做sales的专业化分工，又要彼此补位，团队运作。第四，狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体，今天的营销团队也必须讲奉献精神。

陈春花：我认为新型的营销团队所形成的结构，应该是业绩成果，集体工作产品和个人的成长三者必须成为和谐的共生关系。这个工作模式需要三关键的要素来支撑：技能．信任、责任感。

先说技能。团队中的每一种技能都是为完成队的目标所必需的能互补余缺的技能。它可分为类：一是技术性或职能性的专家意见；二是解决题的技能和决策技能；三是人际关系的技能。如要获得这三类技能需要注意以下问题：

首先确定团队的成员资格，也就是说需要衡量团队成员的这三类技能的拥有程度，无论是实际的还是潜在的，如果不具备这三类技能的任何一种：就不具备成为团队成员的资格；每个成员有无可能在三类技能上把自己的水平提高到团队目的所需求的水平。

其次要关注是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估如果需要，团队是否能引进新的或补充的技能。

再次无论从个人还是集体的角度，团队的成员是否愿意花时间帮助自己与他人学习和发展技能，每一个人是否关注自己与团队成员技能的改善和提升。

第二今关键要素是信任。营销团队的信任来自子共同目的和业绩目标。

第三个关键要素是责任感。相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量，如果不能够形成相互的责任感，团队不会存在。

怎么办

《销售与市场》：那么怎么才能锻造一支新型的营销团队?

彭剑锋：我认为首要的问题是要从文化和理念的高度重塑营销组织文化和价值观，要提倡专业协作的精神，反对纯粹的个人英雄主义和利已主义，目的是形成企业的文化理念传递系统，增强企业的凝聚力。我知道这一点非常难，但如果我们没有蜥蜴断尾求生的勇气，我们将失去战斗力。

其次我认为营销团队的目标责任体系必须建立并严格执行。一个团队的绩效如何，必须有一套科学的评价系统，必须用数据说话，必须建立任务制定，分解执行、过程控制、结果考核的闭环流程，奖罚必须有章可循，不能凭领导印象。而且考核不能只考核个人业绩，重点应该考核团队的整体业绩。还有一个很重要的方面是人才队伍结构的优化与能力的提升。有战斗力的营销团队应该是一个互补性很强的团队．团队成员的年龄、知识、专业、能力、性格等都要形成互补结构。

所有的这一切要保证到位，关键还在于中高层经理们的领导能力的建设。领导干部首先要从思想上认识到营销团队战略转型的重要性。只是思想到位还不行，还必须做到行动到位，也就是我们常说的“知行台一”。

施 炜：对。良好的团队文化能否形成关键在于领导人。因为他们是企业价值观的软件，既是文化的体现者，也是文化的传播者和引导者，同时还是文化的监督者。领导人有了价值理念，团队才有方向和灵魂。

陈春花：我想从几个具体操作层面来回答这个问题：

第一， 确定迫切的重点和方向。一定要与每一个成员沟通，清晰勾画出重点及其方向，有利于达成共识。

第二， 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择。换个角度说就是需要关心能力而不是关心态度，更不要过多地关注个性特点。特别关注最初的见面或者每一个成员的行动能力，根据行动作为选拔和任用的基本条件。

第三， 建立一些明确的行为规则。营销人员的关键是行动的有效性，对于会思辨的人来说不是营销人员的关键素质，因此我们需要明确行为规则，确保行为的有效性。

第四，提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标，

第五，经常用新鲜事物和信息向成员挑战。

第六，我一直坚持管理营销人员最好的办法是培训，持续地培训。

第七， 开拓积极反馈、承认和奖励的能力。团队构建的一个方法是不断反馈、树立标杆和激励。

《销售与市场》：万事成败在用人。刚才彭教授也谈到了营销团队的人才队伍建设问题，相应的问题是：具体应该招用什么样的人才?即营销团队的用人标准是什么？

施 炜：我们所说的素质，是一个综合概念。概要地说，营销人员的素质要求是：

第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员要敏捷地处理问题，平衡复杂的利益关系，周全地化解各种；中突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。

第二，战略和执行的统一。就是彭教授讲的知行合一。现在不少企业的领导认为营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但在我看来，营销人员的战略意识，也就是分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。中国的市场环境非常复杂，对营销人员的战略分析能力提出了更高的要求。当然，执行力也是非常重要的。

第三，理性和感性的统一。所谓理性，是指客观、系统地利用数据分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭感觉、任性情随意操作，在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于与人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵问题的本质。什么是悟性，我看理性和感性的结合就是悟性。

《销售与市场》：人不可能走出自己的局限。针对现有的营销团队，是不是还有对营销人员进行开发和培训的问题?

施 炜：首先，我认为在观念上要切实重视营销人员的开发和训练。尤其要避免市场工作一忙起来，就把培训放松了。

我想在这里导入”结构化”开发的概念。实行“结构化”开发，整体性、系统性、针对性都很强。所谓”结构化”体现在以下几个方面：

一是不同层级的营销人员有不同的开发方式，分别有不同的内容。初级人员的培训内容以基础知识、基本观念和操作技能为主；中级人员以策略思维、管理技能为主；高层人员以领导能力和宏观视野为主。不同层级的培训体系，呈现出从初级到高级的循序渐进的逻辑关系，相互联结，构成整体。

二是采用多种开发形式。针对不同层级的营销人员的开发培训，采用自学、课堂讲授、实地调研、实习等多种方式，使营销人员真正掌握要领，深入领会。

三是安排好培训的周期。低、中、高每一个层级的营销人员的训练，都需安排较长的周期，例如在一至两年内完成，集中脱产训练几次。有些企业的培训，大部分都穿插安排在为数不多的几次会议中，时间分散，内容零碎，效果肯定不理想。较长周期的培训，还有一个好处，可不延长营销骨干的职业生涯，并使企业具有较强的培训吸引力。

四是将培训结果考评与任职资格结合起来。考核通不过者，不能升职晋级。这样就增强了培训的刚性和权威性。

《销售与市场》：还有一个问题，许多企业在营销团队的建设方面都面临这样的困局：经过一段时间的拼杀后，营销人员激情衰退，行动力大不如前，从而导致业绩下滑。有没有什么好办法刺激营销人员长期保持激情?

施 炜：可以在以下几个方面进行尝试：

第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域销售机构，即细分市场，使更多的人 (尤其是年轻人)具有自主运作市场的机会。

第二， 授责分权。人从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。

第三， 愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志，这属于愿景激励。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从一个胜利走向另一个胜利。

第四，持续开发。不断地加强培训，使营销人员学而后知不足，知不足而耻，知耻而后勇。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，从而注入新的活力。

第五，组织激活。适当保持团队成员的流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上，是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸。

第六， 激励保证。营销人员的收入随着销售业绩的增长而增长，应使他们能分享企业成长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才，才能使他们珍惜工作岗位，不断超越以往。

营销团队管理制度 篇4

销售团队管理制度

目 录

第一章 管理大纲

第二章 员工守则

第三章 考勤管理

第四章 奖惩制度

第五章员工的离职管理制度

第六章员工的辞退管理制度

第一章 管理大纲

为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理细则。

第一条 公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。第二条 公司禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。

第三条 公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。

第四条 公司提倡全体员工努力学习业务知识和各种常识，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。

第五条 公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。

第六条 公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。

第七条 公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。

第八条 员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。

第二章 员工守则

一、遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。

二、维护公司声誉，保护公司利益。

三、服从领导，关心下属，团结互助。

四、爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。

五、不断学习，提高水平，精通业务。

六、积极进取，勇于开拓，求实创新。

第三章 考勤管理

1．出勤

1.1工作时间：员工须按各部门的《金三元商贸有限公司管理制度》规定时间上下班；

①迟到：上班时间未到或未到岗者，即为迟到。上班时间开始后5分钟至10分钟内到班者，按迟到论处。

②早退：未到下班时间而提前离岗者，即为早退。

③旷工：未经请准假或假期满未经续假擅自不到职者，即为旷工。

2．请假：

2.1 员工若早上有急事不能上班者，应在前一日向部门负责人请假或在当日上午8：30前用适当方法向部门负责人请假，并须部门负责人同意，否则视为旷工处理或请假无效。2.2请假制度

1、假别分为：病假、事假、婚假、产假、年假、工伤假、丧假等七种。

2、病假：指员工生病必须进行治疗而请的假别；病假必须持县级以上医院证明，无有效证明按旷工处理；出据虚假证明加倍处罚；病假每月3日内扣除50%的基本日工资；超过3天按事假扣薪。

3、事假：指员工因事必须亲自办理而请的假别；但每月事假累计不得超过3天，超过天数按旷工处理；事假按实际天数扣罚日薪。

4、婚假：指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别7天；

5、年假：指员工在公司工作满一年后可享受3天带薪休假，可逐年递增，但最多不得超过15天，特殊情况根据工作能力决定。

6、工伤假：按国家相关法律法规执行。

7、丧假：指员工父母、配偶父母、配偶、子女等因病伤亡而请的假别；丧假期间工资照发，准假天数如下：

父母，配偶，子女或配偶父母伤亡

给假5天

5．考勤统计

5.1每月考勤时间：本月1号至本月31号 5.2有以下情况之一者，扣除当月全勤奖： ①全月累计迟到3次者（包括3次）②除公休外，请假1天以上者 ③月度旷工1次者（包括1次）

第四章 奖惩制度

第一节 总则

第一条 为严明纪律，奖惩分明，提高员工工作积极性，提高工作效率和经济效率，特制订本制度。

第二条 公司奖励方法；

1、大会表扬；

2、奖金奖励；

3、物资或晋升奖励。

第三条 本制度适于公司全体员工。

第四条 有下列表之一的员工，应给予嘉奖并通报，颁发奖金20~80元，奖金随当月工资发放。

1、遵纪守法，执行公司规章制度，思想进步，文明礼貌，团结互助；

2、完成营销团队工作计划指标，创造较大经济效益；

3、向销售团队提出合理化建设，被销售团队采纳，并取得一定效益的；

4、节假日经常加班，并取得显著效果者；

5、忠于职守、积极负责、不断改进工作、工作绩效突出者；

6、堵住销售团队的经济漏洞，并为营销团队挽回经济损失者；

7、全年无缺勤，积极做好本职工作；

8、节约资金，节约费用；

9、其他对销售团队做出贡献者，总经理认为应当给予奖励的.第五条 公司设有“管理创新及合理化建议奖”、“杰出销售代表”、“优秀管理者”等奖励，在每个工作结束后，进行评选和奖励。

第二节 处罚

第六条 员工有下列行为之一，经批评教育不改的，视情节轻重，分别给予扣除一定时期的奖金、扣除部分工资、警告、记过、降级、辞退、开除等处分：

1、迟到、早退一次罚款(20元/次)当月迟到和早退累计5次以上者再扣发30元；

2、旷工者扣除当日双倍工资，连续三个月累计达三次辞退；

3、在工作时间嬉戏、擅离工作岗位或从事与工作无关的事情罚款（5-30元/次）；

4、办公区内禁止吸烟，违者罚款（5-30元/次）；

5、禁止两人同时离岗超过10分钟，违者罚款（5-30元/次）；

6、轻微过失致发生工作错误造成损失的罚款（20-50元/次）；

7、不按要求打扫卫生罚款(5-10元/次)；

8、对同事恶意攻击或诬告、中伤他人、制造事端者罚款(5-100元/次)；

9、遗失经营管理之重要文件、物品或工具罚款(5-200元/次)；

10、未经主管批准不按时参加公司的会议及销售培训者罚款(30-50元/次)；

11、不服从上级管理或不服从工作安排一次扣（25-30元/次）第二次辞退；

12、上班时间未经主管允许，不可跨团队串岗违者罚款（5-30元/次）；

第五章员工的离职管理制度

一、若因工作环境不适或因其他个人因素而想自行离职者：

1、公司管理人员离职须提前30个工作日提出辞职申请，并填写“离职表”交人事备案。

2、除管理人员外，其他员工须提前3个工作日提出辞职申请，并填写“离职表”交人事备案。

3、新员工三个月试用期内无业绩并离职（包括主动离职与被动离职）者，不予以结算当月岗位补助（即30天岗位工资）。

4、试用期已满仍没有业绩产生者，没有达到公司用人标准，公司有权将其辞退，当月薪资不予结算（即30天岗位工资）。

5、工作在一年以上的员工提出离职时，须提前一个月以书面上报公司核准，未经核准而自行离职者，自愿放弃当月月薪资（即30天岗位工资）及任何工作奖金。

二、员工办理任何请辞时，须先行填写“离职表”，经核准后，方可离职。

三、员工在自动离职或请辞期间内，因职务交接不清，或手续不全而导致公司资金及财物上有所损失，须负赔偿责任，公司将依法解决。

四、已请辞员工在待退期间，若在公司表现恶劣，或影响公司其他人员或公然破坏公司制度者，可予以直接开除。

五、离职员工交接重点：

第一项：个人职责所属资产列报表，清点移交予接管人员。第二项：原服务客户各项资料档案及后续服务重点移交。第三项：个人所负责之各项本册移交。

注：员工办理离职手续完成后，到离职前，若取消去意仍可继续恢复工作。

六、员工无论到职时间长短，表现优异者，可直接升级或跳级。员工表现极差者，须实施在职教育，仍不合格者予以辞退。

七、员工的裁减或增加，须以部门业绩表现而改善，淘汰劣质员工，保留优质员工。

第七章 员工的辞退管理制度

公司对有下列行为之一者，给予辞退

1、试用期未满，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳而不能保质完成工作任务的；

2、一年内记大过三次者；

3、连续旷工三日或全年累记超过六日者；

4、营私舞弊、挪用公款、收受贿赂；

5、工作疏忽，贻误要务、致使企业蒙受重大损失者；

6、违抗命令或擅离职守，情节重大者；

7、品行不端、行为不简，屡劝不改者；

8、违背国家法令或公司规章情节严重者；

9、泄漏业务上的秘密情节严重者；

10、办事不力、疏忽职守，且有具体事实情节重大者；

11、精神或机能发生障碍，或身体虚弱、衰老、残废等经本公司认为不能再从事工作者，或因员工对所从事的工作，虽无过失，但不能胜任者；

12、当面反驳主管者；

13、在公司传播负能量者；

13、年终考核成绩不合格，经考察试用不合格者；

14、因公司业务紧缩须减少一部分员工时；

15、工作期间因受刑事处分而经法院判刑确定者；

营销团队激励十三法管理 篇5

营销团队激励十三法管理

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一、领导的作用

火车跑得快，全靠车头带。

“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。《亮剑》中“野狼”一样的团长李云龙，带领原本不太突出的弟兄，很快下面的人个个都成了精兵强将。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。所以销售团队领导人的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。

二、分工明确，职责清晰

管理的首要工作就是科学分工。只有每个团队成员都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

所以必须制定清晰的岗位职责说明书，让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息，以指导团队人员的工作。

不但上岗时要求必须首先学会解读岗位职责的说明书，并且定期或不定期的通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力，那么他们会认识到自己工作的价值。同时员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。

三、建立层阶管理秩序

每个人的精力都是有限的，每层阶的职能也不同，所以有“一个人最多管10个人”之说。如果销售团队的每个人不管大小事都向团队的最高领导请示、汇报，团队的最高领导基本上就变成了救火队长，琐事缠身。同时团队的各层阶主管基本上成了摆设，即没积极性，也没责任心。所以为了为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售管理链的良性运转。同时也提升基层销售员globrand.com工的团队归属感和向心力。必须在销售团队内实行逐级汇报、逐级负责的层阶管理秩序。

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除非你想换掉某位主管，或者你今后真的想亲自抓该工作，否则千万别让员工/客户觉得他的主管在你面前没“份量”，甚至被你“架空”。

四、制定工作标准，并让团队成员清楚工作标准

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

五、责、权、利相统一，并公正公开

当年英国政府把国内的重型囚犯流放到澳大利亚，并雇佣一船运公司负责运输。囚犯在船上病死、饿死、虐待死、自杀的不计其数，真真活则抵达澳大利亚的寥寥无几。后来政府按活着到达澳大利亚的囚犯人头数付费给船运公司。游戏规则改变后，在船运途中死亡的囚犯几乎为零，所有的囚犯基本能安全抵达澳大利亚。

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“活着到达澳大利亚的囚犯人头数付费”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司管理混乱，进而衰退;缺乏权利，管理者的执行就变成废纸;缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

当公司把某职位当成“荣誉称号”授予团队的不同员工时，由于享受了利益，但没有承担相应的责任，销售团队内部的不公平感就出来了，正所谓“不患寡而患不公”。我付出的比他多，我的销售回款比他多，但他的收入却比我多，郁闷呀。

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内部的不公平感必将导致团队士气低落，效率低下，战斗力减弱。

六、以身作则，做团队的表率

小时候看电影，每到关键时候，共产党的部队领导收一挥，“同志们，跟我上”，而国民党的却躲在后面大喊，“兄弟们，给我冲”。这里无意评论国共两党，但却可以看出两种风格。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则，并勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。示范的力量是惊人的，一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

七、内部实行竞争，优胜劣汰的机制

人天生具有惰性。

任何一个有团队，其中的20%是上进的，优秀的，20%是落后的，另外的60%是中性的，摇摆的。当我们在团队中倡导向优秀学习，并对优秀者进行奖励，并对落后的进行惩处，那中间的60%向20%的优秀者靠拢，整个团队的风气是积极向上的。否则这60%向20%的落后靠拢，最终形成优秀的人才留不住，整个团队风气萎靡不振。

如果在销售团队内经常进行各种营销竞赛，并对优胜者进行奖励，对落后者进行惩罚，甚至淘汰(奖要奖的心动，罚要发的心痛)。那团队中间的60%必定跟随优秀的20%，同时团队成员之间充满竞争，整个团队就会形成比学赶帮积极向上的良好风气，极大地调动营销人员的工作激情。整个团队就成波浪式的向前发展。

八、抓典型，树榜样，学榜样

1963年3月5日，毛泽东亲笔题词：“向雷锋同志学习”，“学雷锋运动”随即在全国范围内开展起来，雷锋精神激励了无数的成长中的青少年。

榜样的力量是无穷的，同理销售团队管理中也要树立榜样，包括销售过程中的典型人物、典型事例、典型操作等，以此为参照物引领和规范销售工作，激发销售人员释放激情，更好的完成工作任务。

因此我们在销售团队管理中要抓典型，树榜样，学榜样。

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九、主动与团队成员沟通，并对团队成员以诚相待

很多领导认为，下属会主动的找机会与他沟通。或者习惯性地用自己的权威打断手下的语言。在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。积极主动的与团队成员沟通，与团队成员保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

打虎亲兄弟，上阵父子兵。

十、不与团队成员争权、争利、争功，并及时的及时兑现营销考核的承诺

对于团队人员的工资、奖励、提成、职位晋升、保险、福利、培训等各项承诺，团队领导都应说到做到及时兑现，如果不及时兑现承诺，团队成员就会失去工作的激情。

同时不与团队成员争权、争利、争功，否则最终团队将人心尽失，谁也不愿意跟随如此不堪的领导卖命。

十一、不仅自己会做，更应该指导团队做

提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。

但太多的中小企业有个共性，在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做。

所以团队领导不仅自己会做，更应该指导团队做。

笔者多年的经验得出，对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人。

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十二、给团队成员锻炼与发挥的机会

每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，团队成员也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。

事必躬亲，是对团队成员智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，团队成员容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给团队领导。情况严重者，会导致成员产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向领导提出。

在合适的机会给团队成员锻炼和发挥的机会吧，他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。

他们的成长，将促使你更进一步。

十三、给“罗卜”的同时，别忘了“大棒”

拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。

对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。

项目管理团队建设建议 篇6

1、传、帮、带：

工作中项目经理和资深工程师应该给年轻的专业工程师明确工作内容、工作方法、工作目标，告诉他们什么才是现场管理过程中关注的重点。同时，过程中一定要注意检查工作效果，及时的修正其工作中的偏差，让年轻的同事少走弯路。初期的工作安排、重点提示等最好以文字形式发给年轻的工程师，这样的话他们进步的才会更快，转变的才会更快。（提醒年轻的同事：领导口头安排的事情或是有益进步的经验、心得一定要随时记下来，过后多想、多总结，做个有心的成长者）

2、同事间、与合作单位间交流

和周边的任何人打交道都不能带有成见，尺有所短寸有所长，任何人都有他的长处，不能总盯着别人的短处，要多看别人的优点。作为一个管理者，帮助身边的人提高其短板，用欣赏的心态与人相处，才算得上称职的管理者，尤其是中高层管理者。（提醒年轻的同事：从踏入社会第一步就以此种心态待人、对事，在通往成功的路上才会更加畅通，少走弯路）

3、工作沟通

技术问题无职务高低，一定要虚心听取多方面的建议和不同声音。如果总是自以为是、高高在上，简单粗暴打断别人的建议，那么你的信息量会越来越少，你也永远听不到真实的声音。这种情况对项目发展是极为不利的，所以一定要做一个虚心、善于倾听的人。即使你认为别人的思路是错的，也要听完，哪怕不做也不要紧，但一定要懂得礼节上的一些东西。（提醒年轻的同事：从踏入社会第一步就以此种心态待人，别人会愿意和你多交流，你的学习渠道就会更多、进步的会更快）

4、更清楚的认识自己

在工程顺利时，一定要认清自己，不能盲目夸大自己在其中的作用，应该更深刻的意识到这是各合作单位、各合作团队共同努力的结果。就目前B07项目发展现状，两家总包单位的付出占到75%甚至更多，监理和业主占25%。（提醒年轻的同事：脚踏实地做事、戒骄戒躁、简简单单、功到自然成）

5、学会主动工作

学习和研究自己每天应该关注什么、项目管理的目标是什么，做事必须有目标、有标准，最终才会有好的结果。否则，等待我们的就是处理不完的问题、天天被工作赶着跑，结局就是天天领导批、目标没实现、个人无成长、职业无发展。（提醒年轻的同事：一定要做一个有心的人，懂得自己给自己规划工作内容、工作标准、工作目标并及时检讨自己、总结自己）

6、管理“度”的掌控

对合作单位的管理一定程度上要帮，态度要友善。但并不意味着放松管理，对原则性的东西坚决不能退让。由其是质量、进度、安全文明施工等三个方面，我们退一尺，施工单位就能进一丈。必须要有理、有据对施工单位进行有效管理，这个度一定要控制好，既不能损害中海的利益，也不能损害施工单位合理、合法的利益。

营销团队管理建议 篇7

关键词：团队管理,市场营销,软件模拟教学

软件模拟教学是市场营销专业实验教学一种十分重要的形式, 利用计算机所模拟和营造的情境, 训练学生作为营销管理者所必须具备的营销综合管理能力。目前市场营销软件主要有南京世格有限公司提供的simmarketing软件, 软件教学通常采用小组团队合作的方式。

一、团队管理在市场营销软件模拟教学中应用的必要性

团队管理 (team management) 指在一个组织中, 依成员工作性质、能力组成各种小组, 参与组织各项决定和解决问题等事务, 以提高组织生产力和达成组织目标。市场营销软件模拟教学除了训练学生进行市场细分、品牌组合、产品定位以及营销过程管理等专业能力, 更多是要注重培养学生团队合作精神, 塑造良好的心理素质, 这样才能体现市场营销实验实践课程的真正价值。目前在校的大学生, 基本上都是80, 90后, 具有很强的自尊心和自我意识, 而集体观念淡薄, 只要求社会及他人对自己关心, 缺乏与他人进行团队合作的主动性。而在大学的课程设置和社团活动中, 团队管理与合作还未纳入课程体系之中, 学生绝大部分课程的考核以及实践能力、动手能力、实验课程考核主要考核学生个体, 团队合作能力考核没有纳入考核指标。因此, 高校对学生合作能力的培养缺乏整体规划, 缺乏持续性, 难以形成有效的氛围。团队合作能力的培养主要是以自发的形式体现的, 缺乏引导与考核, 难以达到培养目的。因此这些大学生往往很难融入社会, 缺乏社会竞争力。而当今社会所需人才, 不但要具备较高的专业知识和技能, 更要求具备良好的沟通协调能力、较强的团队合作能力。没有完美的个人, 但有完美的团队。

二、团队管理在市场营销软件模拟教学中的应用与实践

市场营销软件模拟实验的决策是以小组形式进行的。团队管理如何在软件模拟课程中更好地运用和实践呢?可分为以下几方面:

1. 树立团队管理理念

对于软件模拟教学而言, 以小组为主要形式的学习方式至关重要。但小组学习方式存在一些不足。例如, 在之前的教学过程中, 曾出现小组组长一人独揽决策大全, 大事小事一人, 其他成员无所事事的现象;也出现过小组成员各持己见, 不分高低, 制定不出最优决策, 最后小组成员军心涣散, 无心投入课程, 导致随意决策的现象。归根结底, 这些都是缺乏团队管理理念, 过分注重个人意见的后果。因此, 要以团队形式管理决策小组, 倡导团结协作、优势互补的精神, 制定团队的共同目标, 做到相互理解、信任、协作;不仅要在软件模拟课程中, 而且更要在班级的学习氛围上树立团队理念。倡导学生积极投入团队管理, 团队的管理是一个困难而有意义的旅程。如图1所示, 团队管理的过程。

2. 深入学习卓越团队的9大特征

在市场营销软件模拟教学进行之初, 要向学生描绘清楚卓越的团队应该具备哪些特征, 并教授如何去实践这些特征。如图2所示, 卓越的团队应具备9大特征。

卓越的团队首先要具有明确清晰的共同目标, 可方便确定在营销决策演练中事情的轻重缓急, 能确定并把握核心的任务和目标。指导学生采用SMART原则制定目标, 即目标是具体的、可衡量的、有完成期限、有挑战性且可达成、关乎个人和团队共同绩效。团队成员要具有一致的信念、理念。例如, 在软件模拟过程中, 是倡导稳健发展的实干精神, 还是鼓励创新, 大胆挑战的冒险精神, 需要在团队成员内部统一共识, 定下基调。其次, 在组队的时候, 选择成员要考虑角色互补, 技能匹配等原则;选举恰当的领导, 要具备高瞻远瞩和务实高效的特点;建立有效的组织结构, 要能明确个人责任与团队责任。例如通过九型人格或MBTI性格测试和团队角色理论的学习, 帮助学生深入认识自我, 明白角色互补, 综合平衡, 容人短处, 用人所长, 尊重差异, 实现互补, 增强弹性, 主动补位, 扮演自己适合的角色, 充分发挥潜能。再者, 团队要营造良好的开放的沟通环境, 能融合和服务于团队各项工作的沟通, 是解决团队各种问题的金钥匙。团队成员要相互高度信任, 要形成得到全体成员的共同承认的承诺。最后, 团队要善于争取外部的支持, 共同分享成果。

3. 建立一套适应的规范性与创新性的团队管理制度

在软件模拟教学中全程贯穿团队管理与团队运作, 必须要建立一套适应的规范性和创新性的团队管理制度。首先, 是团队成员组队选拔制度, 要突出异质互补性。在教师倡导自愿自由组队的前提下, 要强调团队成员的角色互补, 男女混合。在团队中, 人人都能不断进步, 但无人能达到完美, 团队可以通过不同角色的组合达到完美。唯有角色齐全, 才能实现功能齐全。可统一进行班级所有成员的团队角色测试, 运用管理沟通的约哈里窗口理论, 尽可能尽多的打开和扩大学生之间的公共区域, 为有效的沟通和团队协作奠定基础。其次, 是团队运营管理制度。在软件模拟课程中, 团队决策是否有效将直接影响小组模拟的公司的营销业绩。因此, 必须制定一套团队运营管理制度, 有效的帮组小组进行团队决策。团队决策制度要包含以下六个步骤:找出共同的希望目标;发现真正问题;收集正确的信息;把所有问题摆上桌面;列出问题选择方案;找出解决方案。同时, 在团队讨论与决策会议的时候, 要求团队运用罗伯特议事法则, 在保证团队每位成员的权益同时进行高效会议沟通与决策。最后, 是团队管理绩效评价制度。课程绩效考评方法将直接营销学生在课程中的行为和表现, 好的考核评价制度能客观、公正、真实的反映学生的学习效果。课程成绩由小组决策成绩和小组营销报告两部分构成, 各占一半比例。决策成绩为小组最后一个周期的成绩, 营销报告是整个模拟演练过程的总结, 团队管理过程与绩效主要在营销报告中体现。在营销报告撰写中, 明确规定团队成员各司其职, 责任清晰。营销报告不仅要提供word版, 还要制作成PPT进行小组汇报。小组各成员的汇报表现也将计入课程总成绩。这些考核制度旨在鼓励成绩不佳但一直认真决策的小组。同时可设置一些团体管理奖项, 如“最佳团队合作精神奖”;“最具团队领导才能奖”;“最佳团队锲而不舍奖”等, 以加分的方式给各小组和个人以奖励。

三、总结

市场营销软件模拟教学不能仅仅局限于营销业绩的高低, 在课程教学过程上要更注重团队精神的培养和加强团队管理。一个人再完美, 也就是一滴水;一个团队, 一个优秀的团队才是大海。对于团队管理在市场营销软件模拟教学中的绩效考核和激励机制问题, 还有待于进一步研究。

参考文献

[1]杜慕群.管理沟通[M].北京:清华大学出版社, 2009;

[2]刘莉, 张欣瑞.依托软件模拟环境的市场营销实验教学探索[J], 商城现代化, 2009 (3) ;

[3]王心乐.试论团队管理在高校班级管理中的应用[J], 黑龙江科技信息, 2010 (3) ;

营销团队管理建议 篇8

一、现阶段电力营销工作的存在问题

一直以来，供电企业都奉行“人民电业为人民”的行业宗旨，立足搞好服务，为社会提供安全、优质、高效的电能。但从严格意义来讲，我们现在的服务还是单纯的、被动的，尚未进入全方位、多层次的主动服务阶段。许多问题都是有用户想到、发现并找上门来才去处理的，电力行业缺乏主动意识，有相当部分职工认为企业开展的优质服务活动是上级布置的，是领导者要求做的，没有认识到服务与企业的生存相关，未成为自觉行动。另外，系统内有部分工作人员“服务意识差”、“服务不到位”、“服务水平不强”，表现出“门难进”、“脸难看”、“事难办”等，供电营业厅布局、设备、标识缺乏人性化，服务流程繁琐等原因导致客户缺乏良好的服务体验。

二、提高电力营销优质服务水平的对策

（一）深化优质服务意识，树立科学的以客户为本的服务理念

电力企业的优质服务需要科学的理念做指导，要确立以客户至上的基本服务理念。客户对电力的需求以不仅限于满足用电保障的基本需求，还需要提供深层次、人性化的服务需求。所以，要通过调查研究，不断了解客户需求，实现不同客户的差异化服务，提高客户满意度，建立优质真诚、和谐共赢的服务文化。

（二）引进信息技术，改进服务手段

积极应用营销系统，实现从业扩报装、工程现场勘察、供电方案确定、装表接电、抄表、复核、收费等营销核心业务的“一站妥”，将客户的办理周期缩短到最短，提高效率。开辟委托银行代收托收、pos机刷卡划扣等交费途径方便客户交纳电费，在营业厅、行政中心、居民区及商业区增设自主缴费终端，方便客户随时随地轻松便捷缴交电费。开通电费电子账单和电费短信服务，为客户及时送达电费信息，账目清晰，缴费放心。

（三）美化服务环境，优化服务设施，建设崭新的营业场所

采用敞式服务的营业大厅，大厅内上墙公布服务项目、工作流程，配备现代化触摸显示屏，随时供客户查阅业务数据和服务内容。服务引导区设置于主入口一侧设开放式引导台，由引导员提供引导服务。引导区内应设有排队机、业务分区引导牌。业务受理区应设有客户满意评价器，及时收集客户服务评价，定期统计相关信息，对营业员服务质量进行评比。客户书写台放设客户意见箱、意见本，收集客户意见，并及时答复、跟进解决客户问题。客户休息区为客户提供纯净水、雨伞、针线、老花镜等便民用具，为行动不便人员提供无障碍通道，为客户营造优雅舒适的环境。大客户服务区设置独立接待区，为VIP客户提供专门服务。服务区内有客户经理提供专业服务，设休息座椅、饮用水、饮水杯、多媒体播放设备等设施。设置24小时自助服务区，为客户提供供电信息查询、自助缴费、电费电量查询等业务。

（四）加强队伍建设，狠抓培训，提高员工素质，用心服务

“人”，是市场营销活动中核心、最活跃的因素，其他的经营要素都是通过“人”的活动去推动、去实践。加强队伍建设，狠抓培训，提高员工素质，用心服务， 关键要抓好以下的七个方面：1.抓教育培训，不断强化员工的服务意识和服务水平，广泛开展荣辱观教育，要定时地对员工进行岗位培训，重视服务技巧、服务礼仪、言行规范的培训，使员工在思想认识上更加以客户和市场为中心，为客户提供更优质的服务。2.加强营销人员的管理。使营销人员明确自身工作的目标和标准，做到岗位责任明确，服务到位。3.提高职业能力和服务技术水平。4.积极开展行风评议，纠正歪风邪气、改正不良的习惯和作风。5.开展五项修炼，用五“心”服务客户。在窗口单位中广泛开展服务人员“看”、“听”、“笑”、“说”、“动”五项修炼活动，大力提倡用细心、虚心、耐心、爱心和热心为客户提供“贴心零距离”服务。6.规范窗口人员的仪表和行为，主要包括：着装整齐，穿营业工作服，佩戴工作牌，尊重客户的风俗习惯，对客户的咨询、提问不推诿、搪塞，接待客户和接听电话使用文明用语，报装报修服务及时、周到、热情等。另全所员工要全员参与进一步健全培训体系、完善培训机制，大力加强员工队伍的素质建设。7.重点抓好班组建设，全面提高基层一线员工的知识水平和业务素质，把服务工作做细做实，把真情服务送到千家万户。

（五）创新思维和行动方式，体现服务个性化、人性化、亲情化

在服务方式创新上，以客户需求为导向，细分客户群体，实行差异化服务。对不同客户群体量身定制服务方法，服务内容和措施更具个性化、人性化、亲情化。主要做法：1.全面推行客户经理制。所有客户均有自己的客户经理，由客户经理对客户实行一对一服务，负责客户用电需求的全方位免费服务。2.对重点客户实行VIP管理。由领导担任VIP客户经理，定期上门走访，了解客户发展状况和用电需求，解决用电问题，使供电服务与客户需求对接；对VIP客户建立电子档案，实现客户信息数字化管理，计划停电征询VIP客户意见等。3.实行电力服务延伸进乡村和企业。营销服务人员深入农村和企业，实行抄表和服务到户，建立客户需求记录和客户意见及建议记录，发放用电需求联系单，定期召开用电需求现场会，开展专项的安全用电检查，举办家庭安全用电知识、用电节能知识讲座，使供电服务成为居民足不出户就可享受到的便捷服务。4.设立用户意见簿和举报箱，建立了定期走访用户和所长接待日制度，高度重视和严肃对待用户的来信、来访及投诉。5.优质服务严格执行标准化作业流程，各种窗口资料一应俱全，填写规范、及时、准确，内容清晰、真实，并设专人进行管理。

三、结束语

优质服务是供电企业发展的立足之本，我们要进一步提高供电服务质量，规范供电服务行为，提升供电服务水平，为广大电力客户提供更优质、更专业、更贴心的供电服务，实现与社会、客户的互动共赢、和谐发展。

参考文献

[1]刘秋华.电力市场营销[M].北京：中国电力出版社，2008（06）.

[2]邱辉.浅谈电力营销系统管理与应用[J].中国西部科技，2011（06）.