中小民营企业薪酬管理优化策略研究

中小民营企业薪酬管理优化策略研究（通用8篇）

中小民营企业薪酬管理优化策略研究 篇1

中小民营企业薪酬管理优化策略研究

作者：谢伟华 张国权

来源：《沿海企业与科技》2005年第12期

[摘 要]中小民营企业多年来一直面临着人力资源危机，如何吸引人才、留住人才成为诸多中小民营企业面临的难题。而薪酬管理体系是企业吸引人才、留住人才的关键。文章对中小民营企业薪酬管理中存在的问题进行了分析，并提出了薪酬管理的优化策略。

[关键词]民营企业；薪酬管理；薪酬制度

[中图分类号]P276．3

中小民营企业薪酬管理优化策略研究 篇2

一、树立科学的人才观, 建立可持续的薪酬制度

从企业价值角度去看待薪酬问题, 并以价值为导向创建合理的薪酬制度, 这是有效发挥薪酬的作用, 从而吸引激励并留住人才, 提升企业竞争力的有效途径。

(一) 用价值产出衡量薪酬水平的高低。

考虑企业薪酬的总量管理时, 大多数企业都会犯一个错误, 即压缩人员规模或降低人员工资。但事实上, 唯有企业在薪酬上的投入原则是符合企业发展规律的, 否则再小的投入都可能是资源浪费或者低效率。大多数企业依据利润上升水平来提升企业人员薪酬也是一个误区, 而且可能是最不利的误区。如果一家企业将所有看上去是利润的资本分配出去, 而不考虑生存成本, 那么就像一户农家吃光了所有粮食、花光了钱而没有为明年留下种子一样, 是非常危险的。所以, 提高所谓的利润分配或者压缩人员薪酬总量规模都不是恰当的薪酬管理方法。为了未来的发展, 企业必须将薪酬承受度安排在一个符合价值产出原则的规模中。

(二) 保持薪酬的持续稳定性。

稳定且保持增长趋势的薪酬水平, 是管理者的一个基本任务。薪酬是一种衡量企业健康与否的晴雨表。在企业全体成员包括企业投资方管理者心目中, 薪酬水平都是相应的敏感度量。因而, 薪酬也是被赋予了团结各利益方的一个核心要素。管理者要避免随意下调工资, 但同样要避免无限制地上调工资, 管理增长本身意味着你既不能让增长停止, 也不能透支未来的增长。它必须是遵循渐进的、可持续的模式, 让薪酬水平的增幅与企业的业绩回报增幅保持合理比例的同步。企业任何岗位的薪酬水平的高低, 都必须反映其对企业的价值回报。脱离价值回报为标准的薪酬水平在任何时候都是不健康的, 无论其高还是低, 也不管这个企业是否存在较好的资本实力, 它都是不健康、不充分的, 也是不符合企业长远发展的管理模式。

(三) 完善薪酬制度建设。薪酬管理的结果是将成本消耗转化为资本投资。

真正有效的人性化政策并不完全在于给员工开多高的工资, 也不是你享受了多大的“特别提款权” (薪酬决定权) , 其基本的内涵是促使员工有能力适应规则, 并在规则中提升自己的经济成果。对薪酬的改良并不是解决问题的有效办法。企业只有对薪酬进行彻底的改革, 消除等级的因素, 由员工自由竞聘上岗, 并依据岗位贡献决定薪酬, 才能充分发挥人才的潜能。

二、建立合理的薪酬奖励制度

企业员工之间的薪酬差异来源不同, 会引发不同的反应。例如, 如果主要来源于等级差别, 那么员工的不公平感会非常高。同时员工为了更高的薪酬, 会想方设法获得等级的晋升, 从而形成组织内部的政治化氛围。

合理的薪酬差异应当来源于员工自身的工作成果, 即个人绩效或个人为企业创造的价值。同时, 我们还应当关注, 哪些因素会影响员工的工作成果, 以便找到更好的激励措施。

对薪酬的改良并不是解决问题的有效办法。企业只有对薪酬进行彻底的改革, 消除等级的因素, 由员工自由竞聘上岗, 并依据岗位贡献决定薪酬, 才能充分发挥人才的潜能。将垂直的管理序列变成横向的流程化的管理带, 沟通各个部门岗位, 将各个岗位依据岗位上的员工贡献垂直排列, 产生薪酬差异, 才是最佳的薪酬制度设计。

三、实施具有内部公平性、外部竞争性的薪酬管理政策

绩效导向的薪酬结构中, 首先需要解决的是绩效薪酬在薪酬总额中的比例问题。基本薪酬与绩效薪酬的比例关系, 从基础上决定了薪酬结构执行的成败。合理的薪酬结构必须给员工一定的动力和压力, 同时在保障性和激励性之间寻求平衡。即在为员工提供生活基本所需的保障性薪酬的同时, 采取适当的以绩效为导向的浮动薪酬。这种薪酬结构对于员工发挥个人价值和企业提升整体业绩都是有着积极作用的。

除保障性基础薪酬外, 以个人绩效为薪酬支付的基础, 即论功行赏。论功行赏是激励员工努力工作的不二法宝。即使是在企业经营勉励困难时, 薪酬结构向优秀绩效的员工倾斜都比整体减薪或裁员的效果好得多。

薪酬结构关系到企业员工安定感及工作积极性, 进而关系到企业整体效益。企业需要建立合理的薪酬结构, 避免因结构失衡导致的各种问题, 才能获得自身的长期稳定发展。

四、为员工提供多样化自助式福利

员工福利支出是企业雇佣成本的一个重要组成部分, 福利水平的确定将影响到企业劳动力成本的支出, 进而影响企业的竞争力。因此, 员工福利的水平一定要以企业自身的经济实力为依托, 不可不切实际地追求高福利、全福利, 而影响了企业的正常经营和发展。

福利提供的对象是员工, 在福利计划设计及实施过程中, 只有员工参与进来, 才能真正了解员工的需求, 实现福利的激励和保障功能。员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权, 其工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

员工福利应当多样化, 这已经为许多跨国公司的成功实践所证明。自助式福利计划就是其中的一种。它根据员工的特点和具体需求, 列出一些福利项目, 并规定一定的福利总值, 让员工自由选择, 各取所需。福利支付形式的“个性化”是其重要特点。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划, 具有很强的灵活性, 很受员工的欢迎。

五、企业与员工共同成长

大多数企业并不讨论共识问题, 而是以金钱为纽带建立一种严格的利益交往关系。企业有效的纽带, 尽管必须以利益也就是所谓的薪酬为基础, 但真正有效的纽带在于双向的情感性和发展性依赖。利益共识是基本面共识, 真正有效的共识力总是存在于利益之外。

要真心地关心员工, 关心他的生活, 关心他的需求, 与员工分享企业的价值观和成就收益, 为员工的成长提供帮助。尊重他们, 信任他们, 培养他们, 充分授权给他们。让弱者强大, 让强者更强, 与员工结成感情共同体, 专注于与员工的共同成长。

总之, 薪酬作为企业人才战略的重要调节杠杆, 在整个人力资源管理系统中居于核心地位。但薪酬同时也是最容易破坏和削弱企业人力资源成果的一个基本管理要素。所以, 薪酬既重要又敏感。企业管理者必须舞好这柄“双刃剑”, 薪酬战略不能随意, 必须建立在企业人力资源战略和员工积极感知的基础上, 有策略地推进, 才能更好地吸引人才、留住人才、激励人才, 为企业和社会创造最大的产出。

摘要：随着市场竞争的日益加剧, 企业为吸引人才、留住人才, 充分发挥人员的潜力采取了各种各样的激励手段和措施。薪酬激励在企业的人才管理中扮演着极其重要的角色, 可以说是企业持续发展的加速器。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段, 也不一定是最好的办法, 但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。要想使薪酬既具有最佳的激励效果, 又有利于员工队伍稳定, 就要在薪酬制度上增加激励功能。本文就是在查阅大量资料和认真分析现有薪酬激励管理现状的基础上, 对企业薪酬激励管理的优化策略进行了初步探讨。

关键词：企业薪酬,激励机制,薪酬管理

参考文献

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[5].樊钱涛.如何运用薪酬激励员工[J].中国劳动, 2003, 3

油田企业薪酬管理优化策略探析 篇3

关键词：油田企业；薪酬管理；优化策略

引言：人力资源管理的一个重要内容就是薪酬管理，良好的薪酬管理能够提高油田企业在同行业的竞争力。但是在大多数的油田企业，薪酬制度的改革明显落后于企业的整体发展，没能发挥其效应。可见，优化薪酬管理制度，不仅能促进员工工作积极性，还能提高企业的竞争力。

一、油田企业薪酬管理存在的问题

（一）薪酬水平低。在市场份额抢占激烈的今天，企业的竞争归根结底还是人才的竞争，而吸引人才的首要因素就是薪酬。薪酬是对一个人才价值的肯定，体现的是人才的工作能力以及贡献。企业实现期望目标、得到期望利益的关键就是人才，如果企业的薪酬偏低，那么是不能引进高素质人才，也不能长久的留住人才。

（二）薪酬管理制度不完善。目前，很多油田企业存在着按照工种和工作年限发放工资的现象，更多的情况是同工不同酬，没能做到把薪酬水平和员工对企业的贡献联系起来。导致企业中一些低水平低素质的员工每天混日子，而一些高素质的员工因为觉得“不公平”也没有工作积极性，致使企业的生产效率低下。企业实行薪酬管理的目的是激励员工，但是没有一个健全的薪酬管理制度，反而会制约企业的发展，也没办法维持企业正常员工的去留，引进不了优秀人才，而原本的优秀人才也因为种种原因离职。

（三）薪酬管理制度制定不合理。薪酬管理的绩效标准是要以最小薪酬成本达到企业最大目标或者企业的最大效益[1]。当前，油田企业薪酬管理制度不合理主要有以下两方面——1、员工的积极性和创造性没有得到发挥。薪酬管理制度制定过程中一般是按照品位而非职位进行分类，以资历而非能力和绩效为导向的现象，这就导致员工的贡献值和薪酬的比例严重失调，忽略了对能力强的员工以及绩效突出员工的嘉奖和激励。2、企业工资成本没有实现市场化。现在油田企业一个很有趣的现象，就是一般职位的员工的工资要高于市场平均的劳动力工资，但是高职业的那些员工的工资却低于市场平均值。这种现象导致油田企业实现最大利益。

（四）对薪酬管理的错误认知。油田企业虽然已经改革了计划经济下的工资制度，但是目前油田企业薪酬管理过程中的平均主义思想依旧残留。首先，工资分配的平均主义；不论是特殊工种的员工还是普通工种，拿到的工资没有拉开一定的差距，突出不出来技术人才的工资优势；在一定程度上让技术人员觉得自己不被重视，从而选择离职；其次，工资上涨的平均主义；多年来计划经济体制下的薪酬管理制度给大家形成了一个固定的思维模式——工资齐步走[2]。不管企业的发展如何，不管自己在职期间为企业贡献多大力量，工资以及奖金都是固定的收入，这就让员工完全依赖企业，养成了懒惰的恶习。最后，油田企业没有意识到非物质报酬的很重要性，仅仅依靠单纯的提高工资来调整薪酬制度的单一手段，缺乏对多种手段的综合运用。

二、油田企业薪酬管理优化策略

（一）建立科学有效的薪酬管理制度。要想建立一个科学有效的薪酬管理制度，首先要具有科学合理的薪酬管理的理念。薪酬管理的目的就是为了激励现有员工，吸引优秀人才。所以，建立科学有效的薪酬管理制度的第一步就是确保薪酬管理制度的激励性；要把企业的各类和各职位之间的薪酬标准拉开距离，真正实现按劳和按贡献的分配原则，彻底的摒弃平均主义。第二步是树立公平的理念；公平理念主要分为内部公平和外部公平的薪酬分配，要把薪酬的合理性拉开差距，将企业员工的工作能力和与工作能力相关的能力、知识与薪酬挂钩，从而促进员工的发展进步；第三步，提高企业薪酬水平，至少要高于或者略等于市场水平。这样才能确保企业留住核心重要的员工，更多的引进新的优秀人才。最后，要树立经济合理的理念，提供企业薪酬水准在一定程度上就是提高了企业的市场竞争力，同时也会提高企业的人工成本，所以在制定薪酬计划的时候要注重结合企业的人工成本费用，在合乎法律的基础上，综合运用内在薪酬和外在薪酬，充分发挥薪酬的激励作用。

（二）把薪酬管理和绩效管理相结合。企业要进行系统的薪酬结构的设计，主要目的是让员工的薪酬和其贡献值成正比。企业通过对员工绩效的考核，从而拥有量化考核的数据为依据，进行薪酬结构的划分。这样能够提高员工的工作积极性，并且在工作中也会更加的认真负责，提高企业的生产率。合理薪酬结构的构成是两大部分——外在薪酬：包括基本薪资、津贴、加班补助、奖金、利润分享、股票认购权、保健计划、非工作时间的给付等等；内在薪酬：参与决策、承担较大责任、个人成长机会以及工作的多元化和丰富化。要结合这内容，将绩效和薪酬紧密联系起来，从而充分调动员工的工作积极性。

（三）提高油田企业的薪酬制度竞争力。国外曾经有一项调查显示，当薪酬制度不具有外部优势的时候，人们往往会辞掉工作；当薪酬制度不具有内部优势的时候，人们会继续留下来工作，但是工作积极性明显下降。所以，油田企业务必提高薪酬制度的竞争力，对原有的薪酬制度进行调整，结合企业实际，制定一个符合企业战略发展和组织架构的薪酬制度方案，激发员工的积极性和创造性，公司的发展才能保持强劲的外部竞争力，维持良好的内部发展动力。

结语：薪酬管理是油田企业获得竞争优势的一个重要的手段。为此，油田企业务必结合自身的实际情况，设计一个合理有效的薪酬激励制度，要充分体现激励性、公平性以及经济性。除此之外，还要以能力和绩效为主导，全面提高薪酬制度的竞争力，充分发挥薪酬制度的激励作用，促进企业的全面持续可协调的发展。同时，油田企业在薪酬管理的过程中还要注重对员工非物质因素的激励，鼓励员工去参与决策、提高薪酬分配的公开性，为公平分配奠定一个良好的基础。

参考文献：

[1]王诗绣.企业薪酬区域差异影响因素比较分析[J].上海社会科学院.2012（04）

中小民营企业薪酬管理优化策略研究 篇4

摘要：

改革开放以来，中小型民营企业不断的产生和发展，其中包括被我们所熟知的联想，蒙牛等大型的民营企业，民营企业对民营经济发展和我国整体国力的提升发挥着越来越重要的作用。然而在中国的名营企业存在这太多的局限性，尤其在人力资源管理方面，特别是在企业薪酬管理方面存在很多的问题。没有树立科学管理的理念，最终不能适应环境的发展与变化，逐渐走向没落。

关键词民营企业薪酬管理对策

引言

改革开放至今，我国民营经济获得空前发展，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分。截止到2005年年末，在我国GDP中，民营经济占到了6 6 %。在过去的几年间，中国民营中小企业数量、销售额、利润额、资产总额均有大幅度的增长。经国家权威部门预测，到2010 年，在中国民营中小企业就业的人数将占中国工业领域就业总人数的60%。中国民营企业的独特的发展道路使它具有一定的特殊性。早在2003年年初举行的中国高科技民营企业研讨会上，中国星海集团总裁荣海指出，经过20多年原始资本的积累，当今中国很大一部分已经或者基本突破了资金瓶颈，现阶段的突出瓶颈在人才和管理上，多数民营中小企业的管理水平

[1]普遍较低，在人力资源管理方面尤其是人才的薪酬激励方面表现得尤为明显。

一 相关概念

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程 [2]。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。薪酬也是激励员工的一种较为直接的手段。如果企业的薪酬制度不健全,薪酬发放不公平就会影响员工的工作积极性,也会导致员工的积怨越来越多,使工作效率下降。因为薪酬可以代表一个人的地位、成就、能力,所以对员工起着很大的推动或反推动作用。国内一般公司的薪酬可以分为:基本

[3]工资、技能工资、业绩(或利润工资)和福利工资。和国际水平比较中国在人力和管理上存

在着很多的问题。

二我国中小型民营企业薪酬管理存在的问题

中小企业的薪酬管理中还存在很多不完善的地方，导致中小企业员工流失严重。薪酬设计与企业发展战略相脱节。目前，越来越多的民营企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，但是，却很少有企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工对本企业组织中什么是最有价值的，就会产生就薪论薪，把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。薪酬管理与人力资源战略脱节的结果只能是耗费了大量的人力、物力和财力而留人效果甚差，而且不能补充和增强其他人力资源子系统的作用，比如人员选拔、培训和绩效考核等。中小[1]

[2] 谢中伍《对民营企业的一点思考》 经济纵横，2004年11月版李严锋 麦凯．《薪酬管理》 东北财经大学出版社，2005年 [3] 张桂清《商场现代化》2008 年4 月（下旬刊）总第537 期

型民营企业主要存在以下几个问题；

(一)忽视了从个体公平角度思考薪酬问题。很多中小企业由于规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的界定;[1]据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入-付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向[2]。公司的薪酬制度不够客观和相对公平，员工在心理上就会有很大的失落感，离职的念头也不断的萌发了，一旦这种现象比较普遍，就会对公司造成威胁！

（二）缺乏薪酬的沟通1。大多中小企业是有自己的一套薪酬制度的，但是为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，多采用秘薪制，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。有的企业还对薪酬问题采用“不许沟通”机制，及规定员工不可以私下相互比较各自的薪酬，认为其属于公司的机密的范畴。即使在比较开放的公司，许多中小企业的主管人员知道薪酬制度设计的不合理，但是不愿意进行沟通，担心进行薪酬沟通会在员工之间产生混乱和争执，增加员工的猜疑，造成员工的不满和抱怨，也会给自己的工作添加更多的不必要的麻烦，对薪酬改革有一种害怕的心理，采用“将就”策略。

（三）忽视福利待遇。[4]由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因，对员工的福利投入较少。加上私营企业的老板更加注重公司的盈利能力，会尽最大可能的降低公司的人事成本。中小企业的员工除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等福利待遇。即使有，只要企业一不景气，雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本，而员工对此举的反应则很激烈，这是因为福利并不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。对中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用。

[3]

三 对中小民营企业薪酬管理问题的分析与对策

针对上面存在的问题，所谓的“薪酬不公平”现象，在企业中是普遍存在的。一般分为下列两种情况：

绝对不公平；就是说比较自己对企业的贡献度和所获得的薪酬，认为不公平；这种情况往往容易发生在销售部门。销售部门直接创收，每天看到和思考的问题，就是收入多少钱，创造多少利润等等。他们往往不知道公司在这个订单上的作用有多大，也看不到其他部门和人员付出了多少努力和做出了多大的贡献，往往在已经拿了比较高的收入后，还是觉得不公平，这就是为什么一些销售新手也喜欢出去自己当老板。其实真正出去之后，才发现没有公司这个平台以及其他部门的配合，自己可能连以前销售额的十分之一都实现不了，能养活自己就很不错了。

相对不公平；同其他人（如上司/同事/下级）比较觉得不公平。经常会听到员工之间有这样的议论：“我们这个活儿的难度大多了，凭什么我们的收入比他们的低？”“公司给他们多好的条件，结果他们的业绩也就和我们差不多”···很多时候，员工薪酬一样也罢，不同也罢，都会有人觉得不公平，不服气。

这两种现象表现不一样，本质是一样的。用公平理论来解释：当一个人做出了成绩并取[1]

[2] 李兆熙《 建立企业合理的薪酬制度 上》经营谋略2005年章颂红《现代企业薪酬制度浅谈》内蒙古科技与经济 2005年5月 [4] 刘听。薪酬福利管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2004 [3] 曹煦，商场现代化 , Market Modernization,2008年 12期

得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，当他发现不合理的时候，不公平就产生了。而这时他往往会有几种行为：歪曲自己的投入/产出，或是歪曲别人的投入/产出。所以，不公平感是一种心理学现象，是一种主观感觉。一般人总是容易对自己的作用和贡献估计过高，对别人的估计过低，它往往表达的并不是客观事实。所以，不论是谁，在这世界上都做不到绝对的公平，也不可能让所有的人都觉得公平。

企业能够做到的，就是在衡量员工的贡献度上，尽量地要客观；达到这样一种状态：大部分员工满意即可，少数人可能会不满意，如果这部分少数不满意的人，本来就是公司不欢迎的，那不要紧；如果不满意的人是大家公认的比较能干、对公司贡献比较大的员工，就应该调整薪酬方案了。企业要想建设比较合理的薪酬管理制度，建议如下

（一）建立与市场环境相适应的薪酬制度

[1]首先要建立客观的绩效评估体系。绩效评价标准要客观全面地体现人才的努力水平,要尽可能让足够的人参与评估,使评估结果全面且可靠。同时,做好绩效评估结果的反馈工作,制定相应的行动计划来解决存在的问题,明确努力方向,并把绩效评估结果作为人才获得报酬的依据。然后要建立收入分配制度和福利报酬体系。收入分配制度和福利报酬体系要体现公

[2]平原则。员工的收入、福利报酬要随组织效益的提高而相应提高。

（二）明确报酬确定的因素

报酬的确定是一个很复杂的问题,他要考虑到很多因素,从大的方面讲包括企业外部因素

[3]和内部因素。(1)全社会的劳动生产率。国民收入分配必然要受全社会劳动生产率制约。

我国职工平均工资水平低,是由于劳动生产率比发达国家低,而且工资收入与劳动生产率比大致相当。(2)国家的政策和法律。不同时期国家的经济政策会有所不同。有时是为刺激消费,有时候是抑制通货膨胀。政策不同,会影响员工工资的总体水平。同时,许多国家对职工最低工资从法律上予以规定。此外,有的国家还规定了同工同酬等。[4]（3）居民生活费用。职工的正常收入至少应该可以支付家庭的基本生活费用,而这个费用又与居民消费习惯相关联。有的国家规定职工人员的工资根据物价水平每年调整一次,以保证生活水准不下降。(4)劳动力市场供求情况。当劳动力供大于求时,求职困难,职工可以接受较低的报酬水平。当劳动力供不应时,企业为了吸引人才,竞相提高待遇。劳动力市场供求情况与职业需求弹性,劳动力可代替性有关。如职工工资过高,企业会倾向于实行自动化,购买机器人。[5](5)当地通行的收入水平人们总是在作各种横向比较,尤其是与当地就业者的收入水平作比较,同一行业在不同企业的收入不能相差太多,否则收入低的企业就不稳定。(6)企业的支付能力职工收入水平的第一制约因素就是企业的支付能力。企业的支付能力就是企业所能负担的劳务费用的限度。它一方面取决于企业的营业收入,另一方面还在考虑必要的资本费用、购买原材料等方面的费用

[6]及为保持竞争力而必要的投资。任何企业的任何时期,员工的薪酬都是受他提供的劳动量

影响的。这包括两方面的含义:其一,员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入;其二,员工劳动能力的大小有别,同等条件下,所能提供的现实劳动量的多少就不同。这种现实的劳动

[7]量差别是导致薪酬水平高低差别的基本因素。

确定企业的薪酬因素，对于企业而言，对于公司的员工的薪酬也就逐步明确了，对员工说明工资来源，对薪酬的确定公开化，明朗化，就会减少员工的不满度，减少员工离职对公司[1]

[2] 王长城 , 薪酬构架原理与技术[M],中国经济出版社，2005赵庆涛.传统企业薪酬管理中的存在问题及对策[J].管理科学文摘，2007，7.[3] 方少华,薪酬管理咨询[M]..北京:机械工业出版社.2007.[4] 李盛竹, 王永.《中小企业人才流失危机与对策探析》[J ].经济论坛, 2005 年 17 期 [5] 董福荣 ,刘勇.现代企业人力资源管理创新 [M ].中山大学出版 社 , 2007 , 1.[6]

[7] 毕劲,民营中小企业财务管理中存在的问题及对策[J].财政监督,2005(7)郑晓明,现代人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2006

造成的威胁。

(三）建立灵活的薪酬调整机制。人才的竞争日趋激烈,公司为了在人才争夺中保持优势,常会

[1]对员工的薪酬进行调整。进行薪酬调整的根据主要有几个方面。根据市场的变化调整。为

了保持公司薪酬的市场竞争力,公司的薪酬范围会定期随着本行业市场的变化进行调整；根据员工的工作表现调整。为了鼓励表现好的员工,公司一般会把调整薪酬与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工,公司可能不调整薪酬。由于升职也会调薪,而职位的提意味着更为重大的责任。根据员工的工作能力公司认可的与工作相关的能力也会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的,同时是有明显的提升理由而使公司能够认可的。要想充分发挥薪酬激励的作用,调动员工的积极性,企业就必须建立合理的薪酬制度和薪酬管理流程,构筑合理、公平、公正的薪酬水平。在人力资源管理的诸多领域中,薪酬管理是最富有挑战性的 [2].因为员工所得到的报酬的多少是吸引和留住人才、提高其工作积极性、使其安心本职工作并

[3]保持较高业绩水平的最主要因素。

（四）精神薪酬不容忽视。物质薪酬是员工劳动价值的具体体现，是有形的；精神薪酬是员

[4]工最高层次的需要，是自我价值实现的需要，是潜在的无形的，其能量不可估量。现代企

业的员工精神压力日益加大，作为一个企业而言，就要更加关心自己的员工，精神薪酬有很多种形式，如组织形式多样、内容健康、丰富多采、喜闻乐见的集体活动，并需要管理者和员工经常沟通，尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的发展，尊重员工的自尊心，不视员工为被管理对象，不用指挥和控制的手段对员工进行管理，用真心和亲情对员工进行管理。积极主动为员工解决生活、工作和学习中的一些实际问题，解除他们的后顾之忧，使他们安心踏实、兢兢业业地为企业工作；提拨员工使员工获得更多发展，给予各种学习的机会，让员工自己有更大的提升空间；精神激励与员工分享荣誉与危机；通过精神薪酬员工会对企业有归属感，更加安心踏实的为企业工作。总结

加强薪酬管理能中小民营企业逐步走出限制企业发展的人力资源瓶颈，使其内部员工形成一个精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好团队，将会带领企业向更好的方向发展，民营企业将会不断发展与壮大！参考文献

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[20]雷银生，《企业战略管理教程》 清华大学出版社2008年 [1]

中小企业薪酬的管理论文 篇5

一、薪酬管理的基本理论解析

(一)薪酬的含义和内容

薪酬即含有薪水和酬劳的意思，它是企业对员工提供劳务和所作贡献的回报。员工的贡献包括客观绩效和付出的努力、时间、精力、学识和才能。回报包括工资、奖金、福利、津贴等具体形式。薪酬包含直接薪酬和间接薪酬 。

(二)薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

1 、确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:

①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才;

②激发员工的工作热情，创造高绩效;

③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

2 、选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：

①企业薪酬成本投入政策;

②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度;

③确定企业的工资结构以及工资水平。

3 、制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：

①与企业目标管理相协调的原则;

②以增强企业竞争力为原则。

4 、调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:

①企业工资成本在不同员工之间的分配;

②职务和岗位工资率的确定;

③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

(三)薪酬管理的影响因素

第一，外在环境因素(external environment factors )。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。

第二，组织内在因素(organization internal factors )。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。

第三，个人因素(individual factors )。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。

(四)薪酬管理的重要性

薪酬在本质上是企业和员工之间的一种利益交换关系。无论对员工个人还是企业来说，薪酬都是十分重要的。这可以从员工和企业两方面来理解。

薪酬管理对于企业而言，它可以帮企业用一种科学、合理的管理策略来进行有效的人力资源管理，其重要性有：支持企业吸纳优秀人才、帮助企业留住优秀人才、提高企业使用人才的效率。

薪酬管理对于员工而言，它的作用就在于提高员工的工作满意度，其重要性是：为员工极其家庭提供生活保障、对员工行为产生引导和激励作用。

二、目前中小企业薪酬管理现状分析

(一)政企不分，政府干预过多

以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务，政府都要予以干预，这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力，特别是薪酬水平的制定，一个看上去可以用一个统一的货币标准定下来的因素，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。

(二)平均主义倾向严重

1 、企业经营者收入普遍存在平均主义倾向

一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ;另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

2 、企业员工之间薪酬水平平均

企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的`技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。 薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。 企业经营管理者激励与约束机制不健全

一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一。

我国的改革开放，引进了国外的先进技术，国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业来说，这是个机会，同时也是挑战，面临着许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。外企从国企高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企业的发展造成很大的不利，尤其是中国加入WTO以后。中 国本土企业怎样与外资企业抢夺人才已是一个急待解决的问题。事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么，也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。

(四)考核不科学，激励作用发挥不大

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。

三、加强和优化企业薪酬管理的对策

(一)转变政府职能为企业提供良好的外部环境

薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。 各级政府必须在思想上充分认识和理解在参与国际竞争中所肩负的责任和使命。经济全球化条件下，全球大环境下的经济变化都会对一国经济产生影响，这就对政府的宏观调控能力和维护经济安全能力提出了更高的要求，例如加强对于金融风险和冲击的防范和抵御。贸易和投资市场准入的扩大要求政府相关的管理权限和管理方式要相应变化;经济全球化的制度传递效应也要求政府在更广的范围内进行改革 。 重视、鼓舞、支持发展高新技术产业，鼓励高新技术企业发展。正确处理好政府与市场的关系，搞好宏观调控，培育良好的市场环境和有效率的市场，减少和规范行政审批，为内资和外资企业、为不同所有制的经济成分发展创造良好、平等的政策环境;正确处理好政府与企业的关系，保证企业自主经营、自负盈亏、自担风险，发挥市场机制在资源配置上的基础性作用;化解经济与社会矛盾，维护经济与社会稳定，为企业发展提供社会保障，扶植民族企业发展壮大;为社会提供应有的公共产品和公共服务，提高政府的行政运转效率。

(二)打破平均主义，科学规划薪酬制度体系

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。一些企业的薪酬体系采用行政级别来定薪，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对薪酬具有决定性的影响。在这种缺乏薪酬调整机制，管理手段单一的制度下，员工想要获得更 多的劳动报酬，只有靠“熬”级别。薪酬分配不与员工的能力、从事的工作岗位挂钩，忽略岗位的差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的积极性 。 他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

(三)建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。

首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析;其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。

现代企业管理追求的重要目标是员工良好的工作绩效，通过绩效考核，加强管理、提高素质、实现奖惩、职务升降，使薪酬的激励得以实现，因此，绩效考核和评价制度，是保障薪酬激励实现的最有力支撑。 在企业人力资源管理中,绩效考核是对企业员工劳动付出的一种反馈,同时也是支付薪酬的重要依据。基于此,在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人实际情况的科学的考核标准,同时在实施考核中要做到公正操作,对事不对人,并能将考核结果面向所有的被考核者公开,并及时做好反馈沟通工作。

当前,企业在实施绩效考核中,重点是要针对不同类别和层次的人员,确定不同的绩效考核内容和指标,根据行业特点,把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况,将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素,并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训、教育以及薪酬分配等的依据,通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。只有将绩效与薪酬有效的挂钩结合，企业才富有活力。

(四)促进福利政策设计的人本化

福利是指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。 福利的作用是能满足员工的一些需求，解决员工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和 舒适的工作和生活环境;能增加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度，激励员工 充分发挥自己的潜能，为企业发展做贡献;通过为员工提供良好的福利，可以塑造良好的企 业形象，提高企业的知名度。企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。

福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。 福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保 险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.在一定程度让员工感觉到自己被医院所尊重， 进而激发员工为医院发展服务的潜能。对企业而言，由于这种福利制度能提高员工的满意度，进而也会提高医院的竞争力。

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。

中小企业薪酬管理制度(全) 篇6

薪酬管理规定（试行）

一、目的为规范公司员工薪酬管理，根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性，内部具有公平性，切实有效发挥分配的激励机制与约束作用，提高员工的积极性，特制订本管理规定。

二、适用范围本管理规定适用于本公司全体员工。各部门必须严格按照此管理规定执行，未经总经理同意，任何个人和部门不得本规定执行。

三、工资结构

1、一线员工工资月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金实习生工资暂定1500元，超出部分计入技术工资。

2、技术工工资月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）技术津贴：技术津贴分为7级，每提高一级加薪200元。技术津贴标准具体如下表：

3、样品工资 月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金（提成）技术津贴：技术津贴分4级，每提高一级加薪300元。技术津贴标准具体标准如下：

4、班组长工资 月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下：

5、主管工资 月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪300元。管理津贴具体标准服下：

6、部门经理工资 月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪500元。管理津贴具体标准如下：

7、总监工资 月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金（提成）管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪800元。管理津贴具体标准如下：

四、工龄工资

1、新员工入职满一年后，至第一个月开始计发工龄，正式员工每人每年加薪200元。

2、工龄工资计算以劳动合同期限为准，满一年后在第一个月工资内同时发放。

3、中途离职，按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。

中小民营企业薪酬管理优化策略研究 篇7

一、企业薪酬制度管理的影响因素

薪酬制度管理的影响因素主要有以下几个方面:首先是外在环境因素, 主要包括劳动力市场的供需情况, 政府的政策调节, 经济发展状况与劳动生产率, 物价变化, 地区生活水平, 行业薪酬水平的变化等;其二是组织内在因素, 主要包括财务能力, 预算控制, 薪酬政策, 企业规模, 企业文化等;第三是个人因素:包括年资, 绩效, 经验, 教育程度, 发展潜力, 个人能力等。

研究企业的内部和谐公平、稳定的薪酬管理制度我们要应用到公平理论去探讨。公平理论 (equity theory) 是史坦斯?亚当斯 (J.Stancy.Adams) 提出的。所谓公平性, 主要指设计的薪酬制度一定要使得员工获得的薪酬与员工自身的工作能力和技能、经验和学历、绩效等挂钩, 因为这样才能使员工心里感到平衡, 刺激其采取正确的方式、方法, 来获得高薪, 形成一个良性薪酬竞争机制。公平理论认为, 个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量, 也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。这种理论认为, 人们会思考自己从工作中得到的 (产出) 以及投入到工作中的 (投入) , 然后把自己的投入—产出比与其他相关人员的投入产出比相比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同, 则为公平状态;如果感到两者的比率不相同, 则产生不公平感, 也就是说, 他们会认为自己的收入过高或过低。

二、中小企业内部和谐薪酬管理中存在的问题

在中小企业经营管理中, 大多经营管理者认为企业规模小, 管理幅度小, 管理者凭借自身的“个人权威”就可以游刃有余地监控企业运作, 对企业的管理随意性大, 企业的规章制度只是摆设。尤其在薪酬制度方面, 大多数中小企业还存在许多不规范不科学之处, 阻碍着企业的进一步发展。

1、企业薪酬设计与其发展战略相脱节。

目前, 很多中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引, 但是大多数都没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统, 而是就薪酬论薪酬, 把薪酬本身当成一种目的, 而不是关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略。薪酬体系是企业人力资源管理系统的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节, 就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去, 不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。员工就会产生就薪论薪, 把薪酬本身当成一种目的。那么当其他企业拿出更高的薪酬时, 员工流失就不可避免。此涨彼涨的现象, 也会将薪酬管理带入恶性循环。最终导致企业内部不稳定, 人员流动大, 影响企业的正常发展。因此, 我们要寻求具有内部稳定性和外部竞争性的薪酬制度, 薪酬设计与企业发展战略相联系。

2、企业员工薪酬分配观念落后。

很多企业薪酬方案单一, 不同的管理者有各自的偏向或习惯。缺少一个全面的方案。要知道现在仅凭一项或几项方案是很难吸引留住人才的, 必须全面综合的考虑到员工的需求。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度, 员工的上资标准约定俗成或由企业领导随意确定, 员上的各种上资性项月的核算缺乏明确的依据和科学的方法, 员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。因为制度制定的不严谨, 薪酬制度往往朝令夕改。让员工无所适从, 认为老板在变着法子耍手段、克扣工资, 对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。如果没有严格的薪酬管理制度, 员工的上资标准约定俗成或由企业领导随意确定, 势必会造成由于薪酬分配的不公平, 最终会加深企业和员工, 员工与员工之间的矛盾, 影响企业内部的和谐稳定, 影响企业的经济效益。

3、薪酬制度缺乏激励性。

大部分中小企业认为员工薪酬支出是纯成本性支出, 为了提高利润, 不断压缩人力资本支出, 很多中小企业工资普遍偏低, 而且中小企业对员工的福利投人较少, 很多中小企业的员工除了每月的工资外, 很难享受到诸如养老保险、医疗保险、失业保险、住房补贴或其他福利待遇, 更有甚者, 一些中小企业为逃避责任, 不与员工签订劳动合同、恶意拖欠员工工资, 使员工的合法权益得不到法律的保护, 员工安全感和稳定感较低。再者就是薪酬计量的方法陈旧。中小企业在薪酬管理上, 一般根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素来确定员工的薪酬等级。普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核, 也就是说, 薪酬体系对高效员工和低效员工不能通过薪等的调高或调低来达到激励和警示的作用, 不利于提高企业员工的积极性。或者是基层员工绩效工资在总工资的比重较低, 不利于激励员工, 可能造成底层员工的流失。三是大部分中小企业没有实行对核心员工的长期激励, 企业缺乏吸引力和凝聚力, 企业的很多职工都在积累了一定的工作经验后跳槽到待遇更好的大公司。从而导致企业员工流动大, 成员不稳定的局面。

4、薪酬管理中缺乏人文关怀。

人力资源管理存在外在要素量的管理和内在要素质的管理, 外在要素量的管理多指物质性的管理, 内在要素质的管理多指精神性管理。薪酬管理应该属于外在要素量的管理, 即物质性管理, 正是因为如此使管理者误以为薪酬管理不需要人文关怀, 或者不贯彻以人为本的管理理念。造成薪酬管理中过分物质化, 欠缺精神化, 使员工的幸福指数降低, 伴随而来的就是企业的效益降低, 发展受阻。尤其那些受教育水平较高的人才首先看重的是个人发展机会、成就感等非经济性报酬, 其次才是高工资等经济性报酬。有些企业的薪酬待遇虽然不低, 但员工呆久了之后普遍都有工作缺乏激情的现象, 这就是企业没有重视非经济性报酬的运用, 员工缺乏精神激励的原因造成的。过多的强调物质的和经济的报酬, 也会培养出员工一种唯物质论的薪酬观, 当他们遇到更好的待遇的时候就会选择跳槽, 这对企业内部的稳定是相当不利的。因此, 注重人文关怀在企业中也是相当重要的。

三、中小企业不和谐薪酬问题产生的原因

1、薪酬设计不以工作分析为前提。

传统的薪酬制度主要以人的行政等级、资历等为中心进行设计, 根本就没有考虑工作岗位之间的差异, 薪酬本身也就不可能起到激励作用。随着外部环境的不断变化, 公司的薪酬设计必须以绩效管理、工作分析、岗位责任制划分为中心进行转变, 这就要求我们采用先进的科学方法对岗位进行分析和研究, 设计具有激励作用的薪酬体系。

2、薪酬分配与绩效管理脱节。

公司内部绩效管理虽然名义上在执行, 但实际没有产生什么良好的效果。一部分员工认为绩效考核如走过场, 另一部分员工认为绩效考核是领导者的管理游戏, 目的在于整人。所以对于绩效管理概念的正确宣传是必不可少的, 要进行多轮的教育培训, 将培训结果作为实际执行薪酬分配与绩效考核挂钩的铺垫。之后才能逐步促使企业整体管理水平提升、工作效率提高, 为公司的长期稳步发展提供保障。

3、薪酬管理制度缺乏长远的战略性的眼光。

中小型企业确定其战略目标的同时, 很少将企业的薪酬体系进行战略规划。多数企业较多考虑的是薪酬的合法性、有效性等, 而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。以湖北省为例, 对民营企业来说, 要制定战略性薪酬存在着很大的困难。一方面, 许多民营中小企业到还没有真正树立起人力资源是第一资源的思想。另一方面, 许多民营中小企业尤其是正处于创业期的企业即便能意识到企业薪酬, 准确地说是报酬, 关系到高素质人才的吸纳、保留、潜力激发等重要问题, 也极少有能力将薪酬作为其发展战略实施的杠杆, 以恰当的薪酬管理政策去支撑人力资源发展战略。

4、薪酬结构缺乏公平性, 激励功能弱化。

薪酬分配的不公平性, 主要表现在外部与内部, 个人三个方面。外部不公平, 即对于同样的岗位, 本企业的工资明显低于同行, 缺少竞争力。随着中部崛起和武汉”城市圈的建立, 市场竞争不断加剧, 使得企业为取得成本领先, 逐渐降低薪酬优势, 甚至低于其他所有制企业, 致使企业内员工效率低下, 人员流动率极高。

四、提高企业内部稳定和谐的薪酬管理的建议

1、促进福利政策设计的人本化。

企业要留住人才, 不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资, 优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。不断推出多元化的符合中国特点的福利项目, 尤其是那些满足员工丰富需要, 促进组织目标实现的福利项目, 如教育福利等, 为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的, 但这一部分的支出往往被员工忽视, 认为不如货币形式的薪酬实在, 有一种出力不讨好的感觉;而且, 员工在福利方面的偏好也是因人而异, 非常个性化的。解决这一问题, 目前最常用的方法是采用选择性福利, 即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。满足员工对福利灵活机动的要求, 提高员工的满意度。

2、薪酬管理过程中鼓励和强调公平竞争。

薪酬管理的本质是提高劳动生产率, 而提高劳动生产率的杠杆就是竞争。如果一个薪酬制度鼓励和造就了公平竞争, 则这种薪酬管理就充满了活力。外达到此目的, 必须与公平、科学的考核制度相结合, 必须强调薪酬与贡献挂钩, 与个人、团队、组织的绩效挂钩, 并且适当地拉大薪酬差距, 表现出“奖勤罚惰, 奖优罚劣”的明显功效。

要加强企业薪酬的对内公平, 就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值, 针对岗位本身, 从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估, 这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。薪酬政策的外部竞争性, 指的是将现有的薪酬成本进行合理分配, 将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上, 以保证其具有市场竞争力。确定企业薪酬的外部竞争力, 关键是如何在企业薪酬的竞争力与企业财务承受能力之问取得合理的平衡。单一强调竞争力, 忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加, 甚至导致企业在经营上陷人困境而单一强调财务承受能力, 忽视外部的竞争力将会使得企业的薪酬失去竞争优势, 长此以往会不利于企业人才梯队的建设。

3、重视非经济性薪酬的运用。

根据马斯洛的需求层次理论, 我们知道员工的需要是多层次的, 员工所希望获得的除了物质薪酬外, 还希望得到精神薪酬, 也就是基于工作任务本身的薪酬, 如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员, 精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。因此中小企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员上, 对于土作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同方面的需求程度, 并针对这些需要设计出相应的制度, 从而保障员工精神薪酬的满足。

4、薪酬方案做到多样化、透明化。

企业内部分工越来越明确, 不同部门之间员工工作内容存在很大差异。企业统一的薪酬制度难以适应不同部门员工的工作需要。因此, 企业应对专业性较强的岗位根据各自特点设计独有的薪酬制度, 使薪酬制度更能体现出公平合理, 发挥它应有的作用。如对于高级管理人员, 其薪酬形式一般实行年薪制和股票期权制。把他们的长远利益和企业的长远利益紧密结合。建立和完善风险机制如缩小基本保底工资, 扩大风险收入和股权收入。对于销售人员要考虑薪酬方案既有利于销售人员创造工作业绩, 又要给他们带来成就感。企业可将销售岗位的所有工作分解成一系列具体指标并制定一个工资数额, 赋予每个指标不同权重, 把工资数额分配到每个指标上, 员工完成了哪项指标就得到相应的工资数额。对于技术人员则应将其薪酬与其工作技能挂钩, 既激励员工不断学习技能又提高了企业竞争力。企业要根据内外部环境的变化, 适当的调整薪酬结构, 是企业内部团结稳定。

总之, 如何有效激励员工留住人才, 保证企业内部和谐稳定的发展将是我们一直将面临的课题, 薪酬管理的发展趋势, 根据企业内部的具体情况摸索出一套真正适合企业并且可以使企业和谐稳定的发展的薪酬制度。

摘要：企业的薪酬是一把双刃剑, 使用得当能够吸引、留住和激励人才, 提高组织的竞争力和持续发展的动力, 使用不当又会给组织带来危机, 给企业带来内部不稳定因素, 影响组织的和谐发展。论文从和谐、稳定的角度探讨我国中小企业企业的薪酬管理制现状及其存在的问题, 并结合实际为企业建立和谐、稳定的薪酬制度提出相应的管理方法和措施。

关键词：中小企业,内部和谐,激励机制,薪酬制度

参考文献

[1]、史永川.我国企业薪酬管理存在的问题与对策[J].市场论坛, 2006 (3) 。

[2]、陈思明.论现代薪酬管理的理念及其特点[J].同济大学学报 (社会科学版) , 2004 (2) 。

我国中小企业的薪酬管理研究 篇8

【关键词】中小企业 薪酬 薪酬管理 公平性

【中途分类号】C931.2【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2009)11-0-02

截止到2007年6月底,我国中小企业数已达到4200多万户,占全国企业总数的99.8%,其中经工商部门注册的中小企业数量达到460万户。中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右,上缴税收约为国家税收总额的53%,生产的商品占社会销售额的58.9%,商品进出口额占68%左右。提供了75%以上的城镇就业岗位。由此看来,中小企业在我国的国民经济体系中占据着举足轻重的地位。

1 薪酬管理对企业的重要作用

薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样一个过程。在这一过程中,企业必须就薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬等做出决策。

1.1 薪酬水平高低决定企业吸引和保留员工的能力

企业要达到不同阶段的战略性目标,需要不同技能与知识的员工。企业的薪酬水平会决定其在劳动力市场的竞争能力,尤其是对于拥有特定技能与知识的员工的吸引和保留。如果企业的薪酬水平比较高,一方面在企业招募人员时可以很快为企业吸引来大量的求职者,既可以解决比较紧急的人员需求,又可以提高自己所能够招募和雇佣的员工质量,另一方面又可以降低员工的流动水平。

此外,不同的薪酬构成还会向求职者发出特定的信息,帮助企业吸引来不同类型的员工。在薪酬中设计较多绩效奖金和较少基本薪酬的企业希望招到的员工是有远见、富有冒险精神、勇于创新的人。而设计较高的基本薪酬和较少的绩效奖金的企业招到的员工大多比较在意工作的稳定性,不喜欢承担风险,愿意在某种工作岗位上长时间地从事相同的工作。

1.2 绩效奖励计划激励员工提高工作绩效

薪酬对于员工工作业绩具有直接的影响,薪酬不仅决定了企业中的人力资源存量,而且决定了现有员工受到激励的状况,影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度,从而影响到企业的生产能力和生产效率。

薪酬中的绩效奖励计划对提高员工的工作绩效有十分明显的效果。通过绩效奖励计划,企业可以让员工了解,什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的,是对企业有贡献的,从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。一般情况下,员工在一个组织中工作的时候,通常需要实现两个方面的目标,一是获得公平对待,二是个人的绩效能够得到适当的报酬和认可。从薪酬管理的角度来说,员工个人的绩效能够得到公正的评价并获得相应的报酬和认可是同时实现这两大目标的关键因素。对于绝大多数员工来说,个人绩效与薪酬之间的联系是一种最有力、最直接的激励手段,因为它一方面能够满足员工的经济需要,另一方面还能满足员工的成就心理需要。因此,通过实施绩效奖励计划,公平合理的对员工的绩效提供报酬,是企业在薪酬管理中关注的一个非常重要的问题。

1.3 薪酬制度能够塑造和强化企业文化

薪酬对员工的工作行为和态度具有很强的引导作用。因此,合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化,或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。但是,如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在冲突,那么它则对企业文化和企业的价值观产生严重的消极影响,甚至是导致原有的企业文化的瓦解。事实上,许多企业的文化变革往往与薪酬制度和薪酬政策的变革同步进行,甚至是以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导。这从一个侧面反映了薪酬制度对于企业文化的重要影响。

1.4 运用薪酬控制能够降低企业的运营成本。

企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到其在劳动力市场上的竞争能力,相对较高的薪酬水平有利于企业吸引和保留员工,但是,较高的薪酬水平会对企业在产品市场上的竞争产生不利影响。因此,一方面,企业为了获得和保留企业需要的员工必须付出一定的代价,另一方面,企业出于产品或服务市场上的竞争压力又不得不控制薪酬成本。事实上,尽管劳动力成本在不同行业和不同企业的经营成本中所占的比重不同,但是对于任何企业来说,薪酬成本都是一块不容忽视的成本支出。研究发现,通过合理控制企业的薪酬成本,企业能够将自己的总成本降低4%-60%,因此,有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。

2 我国中小企业薪酬管理中存在的问题

2.1 职位价值没有量化、缺乏内部公平性

许多中小企业在薪酬的内部公平性方面存在问题。从目前的薪酬管理情况来看,许多中小企业对职位的了解和分析很粗糙,没有制定规范、系统和具有实效性的职位说明书,再加上对职位评价技术还没能很好地掌握,结果许多企业确定基本薪酬的依据不是各职位对企业的相对价值大小或重要性,而主要依据职位行政级别的高低、员工的工龄长短等因素。换言之,在企业中,职位相对价值问题没有得到有效解决,从而使不同职位上的任职者所得基本薪酬之间无法形成合理的差距,这导致薪酬的内部公平性欠缺。

2.2 员工薪酬待遇低、缺乏外部公平性

许多中小企业给予员工的薪酬水平较低,而且还没有其它方面的激励补偿措施,如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的发展前途。因此在人力资源市场上缺乏竞争力,一方面会造成人员严重流失,不利于企业内部的稳定,那些教育水平较高,素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬,则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他企业;另一方面也不利于吸收高素质人才的加入。其结果是形成在企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时,老员工又不断离职的恶性循环。

2.3 员工奖金没有真正与个人绩效挂钩,缺乏个人公平性

许多中小企业的绩效管理水平较低。一方面是没有制定科学合理的考核办法,考核指标定性化多,定量化少,缺乏针对性和操作性,导致考评人员打分比较集中,一般都在合格等级之间,没有不合格也没有优秀。另一方面是在具体操作时没有严格按考核办法执行,在某些强制分等的情况下,考评人员随意处置权很大,其判断员工绩效的高低的依据基本上是企业管理者的主观判断或者是该员工与他关系的远近。不能有效地衡量每个员工实际的业绩,进而导致绩效考核流于形式。中小企业正是由于绩效管理水平低,使得员工奖金没有真正与个人绩效挂钩。

2.4 薪酬制度透明性差,缺乏制度公平性

在实际工作中,员工最能感受到薪酬是否公平的是薪酬制度,员工一般都对制度公平性高度敏感。不透明的薪酬制度总是让员工感觉到企业在进行暗箱操作,存在猫腻,进而使员工对制度公平性产生怀疑,降低员工满意度。从而削弱企业薪酬制度的激励功能。

许多中小企业采用薪酬保密制度。薪水与奖金的发放不公开,使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系。这种保密的薪酬支付形式容易导致员工四处打探,引起员工猜疑,从而产生不满情绪。因为根据公平理论,他们常常高估他人的薪酬而低估自己的薪酬,如果员工得知同事的薪酬确实高过自己,但又觉得对方不如自己的绩效好,必然会产生不公平感,进而消极怠工,甚至离职。

2.5 没有建立完善的福利体系

员工福利是企业薪酬体系中的一个重要组成部分,它是企业为满足员工的某些需要,向员工个人及家庭提供的除直接货币以外的实物和服务等一切待遇。企业要与员工建立长期的合作关系,除基本薪酬和可变薪酬部分外,还应有效地运用福利措施。在大多情况下,福利被认为是企业对人才的重视、对员工的关心。

从目前的管理实践来看,我国许多中小企业对员工的福利投入较少。其中一些中小企业连社会保险中的“三险一金”部分——基本养老保险、失业保险、医疗保险和住房公积金等也未能全面覆盖。另有一些中小企业虽然为员工提供了“三险一金”,但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业自办的福利,如补充养老保险、旅游休假、带薪休假、提供购房贷款等,己有福利的执行力度也不大,更谈不上有完善的福利体系。

3 完善中小企业薪酬管理的对策

3.1 应用职位评价,对职位价值进行量化

职位评价也称工作评价,是职位价值的评价方法,它是在职位分析的基础上,以职位说明书为依据,运用排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对组织中的各个职位本身所具有的特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价,确定组织中各个职位的相对价值的过程。

通过职位评价,可以比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,为实现薪酬的内部公平性提供依据。此外,还可以为企业进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同企业间由于职位名称不同或者职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位匹配困难,使不同企业间的职位价值具有可比性。

3.2 进行市场薪酬调查,确定合适的薪酬水平

市场薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个过程。企业通过市场薪酬调查,可以了解劳动力市场的薪酬水平和薪酬变动范围。然后,企业可以通过选择适当的薪酬策略来确定自己在外部劳动力市场上的薪酬水平定位,即确定是将本企业的薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上,还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略:市场领先策略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。

考虑到大多数中小企业的资金实力相对较弱,中小企业应根据员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策,即选择混合策略。进一步说,对企业的关键人员如高级管理人员、技术人员,提供高于市场水平的薪酬,对普通员工实施市场追随策略,对在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工实施拖后策略。

3.3 完善绩效管理系统

只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性,如果没有与绩效联系,即使企业提供高薪,也不能起到激励作用。中小企业应完善绩效管理系统,将员工奖金真正与个人、团队或者组织的绩效挂钩,这样才能更好地激励员工的工作动机,促使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。在运用绩效管理系统进行薪酬管理时,首先要进行工作分析,然后与员工经过讨论制定量化的工作目标,在期末的绩效考核过程中,要杜绝人情因素,严格按照考核办法执行。考核结束后,员工的上级和员工之间就绩效考核进行面谈,将考核结果告诉员工,并根据目标完成程度及效果来确定员工应得的奖金。

3.4 薪酬制度公开化

薪酬制度要向员工透明,有条件的中小企业还可以让员工参与薪酬制度的制订。当员工能够了解薪酬政策与制度,猜疑和误解便会消除,不公平感会显著下降。此外,企业还要为员工创造公平的竞争条件,并引导员工把注意力从结果公平转到机会公平上来。

应实行公开化的薪酬支付。让员工了解薪酬等级制度和可以晋升的职位等级,每个职位所在的薪酬等级以及每一个薪酬等级的起薪点和最高的薪点。这样做可减少员工猜测,从而改善员工的工作态度。

3.5 采用激励性福利模式

许多情况下福利比高薪更有效,在中小企业吸引、保留和激励员工方面有着不可忽视的作用。因此福利越来越受到管理者的重视。

由于人与人之间在具体需要方面存在着较大的差异,最大程度地为每个员工提供差异性福利需要,是保证福利计划有效性的关键。企业需建立起全新的激励性福利计划,向员工提供弹性的、可自主选择的福利项目,使福利计划获得员工的认同、实现效用最大化,以最大程度地发挥福利薪酬的激励功能。

此外,企业可以采用“基于业绩和能力的动态福利计划”。即中小企业可以将一部分福利拿出来,作为对核心人才和优秀员工的一种奖励来安排,要求员工通过努力工作来挣得福利报酬。

中小企业只有不断完善薪酬管理,才能吸引、保留和激励人才,提高竞争能力。

参考文献

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