10种企业发展战略规划打造成功企业

10种企业发展战略规划打造成功企业（共5篇）

10种企业发展战略规划打造成功企业 篇1

落实科学发展观，实施十大企业发展战略规划

一、实施工程总承包战略

主要是以集团房屋建筑施工总承包特级资质为龙头，带动和加快专业承包的培育，在完善施工总承包的基础上，提高集团的工程总承包能力。积极扩大设计规模，提高集团的设计能力，增强工程总承包实力，加快向以设计为龙头的工程总承包体制转换，加速向工程总承包（EPC）的过渡。

实施工程总承包的企业发展战略规划thldl.org.cn就是要构筑企业占领高端市场的平台，形成企业的核心竞争力和品牌战略。我们的发展方向就是要通过整合内部资源，组建设计、施工一体化，投资、建设一体化，科研、开发一体化，国际、国内一体化的工程总承包企业。建立与国际惯例接轨的工程总承包和项目管理体系，为业主提供项目融资投资、项目开发、规划设计、项目管理、工程承包、专项技术研发和运营管理等全方位工程服务，提升企业占领高端市场的能力。

二、实施企业文化发展战略

企业发展战略规划的企业文化定位，就是构建高品位的企业价值标准、企业精神和文化理念，塑造员工的良好行为，升华企业共同价值观和价值取向，使企业文化真正成为企业经营目标实现的保证和企业发展的持续推动力。

三、实施高端市场战略

突出大市场、大业主、大项目的高端市场定位，树立大建筑、大集团、大经营&rdquo的经营理念，以重点工程和高技术含量工程为主导，坚持实施省内市场的企业发展战略规划，有选择地实施省外市场战略和重点扩大海外市场战略，通过高端市场占有，实现集团规模的扩张。

四、实施人才强企战略

人力资源管理全面与大集团化经营和高端市场拓展接轨，积极培养和吸纳适应大集团化经营需要和高端市场接轨的各类复合型人才，改善和调整人才资源的数量与素质结构。聚集

优秀人才、高端管理人才，科学配置人力资源，改变传统的人力资源管理做法，按现代企业管理科学要求，把人力资源作为重要资本管理和经营，真正实现精干高效、人力资源优化整合的定位。

五、实施引进来、走出去战略

重点是以山东建工工业园为基地，引进国内外资本和高科技项目，发展高新技术、智力密集型产业和短平快产业，增加新的科技型经济增长点。另外，要积极走出去，通过承包国际工程项目或与国际知名承包商联合经营，开拓国际承包市场和国际经贸经营，做大集团的国际工程产业板块。

六、实施多元化经营战略

重点是利用企业已形成的产权资本、实业资本和无形资本经营的优势，按照现有资质的行业，打造行业产业链，沿建筑产业链向上下两端延伸，不断拓宽，形成集团发展的产业带、产业群。在产业链的上游，加快发展现有新型建材、高品质的混凝土系列产品、房地产开发等产业，同时参与城市基础设施建设，积极探索以BOT、BOOT、BT形式参与城市基础设施建设的经营模式；在产业链的下游，借助集团特级资质优势，开辟与主业相关的市政、路桥、环保、钢结构、园林古建筑、装饰装修、防腐保温、地基基础、建筑智能化等产业；拓展经营范围空间，向服务业、新型制造业、信息通讯业、金融业延伸，建立资本市场，加速产业融合，以建筑行业为基础，利用企业内、外可利用的资源组建并发展现代服务、商贸流通、金融投资等企业，促进产业供应链的合理优化。

七、实施低成本战略

一是实施低成本竞争的企业发展战略规划，主要是深化工程项目全过程的责任目标成本管理，提高成本降低率，使集团相对同行业企业来说有更高的竞争力；二是实施低成本扩张战略，主要是通过采取并购或联合，扩大集团规模，充分利用集团特级资质资源，跨地区跨行业并购省内外企业，实现优势互补、资源共享。

八、实施科技发展战略

主要是加大科技自主创新和科研成果的转化，转变经济增长方式。通过高科技园的建设，形成集团科技创新的核心新技术，以技术创新带动管理创新，带动集团高新技术产业的发展。积极进行节能、节地、节水、节材建筑和环保节能建筑材料的研究开发和生产，发展具有自主知识产权的专利和专有技术，走新型工业化道路，促进经济增长方式的根本性转变。

九、实施品牌发展战略

在企业发展战略规划中强化集团和子企业品牌信用的分级建设，提高山东建工大品牌和子品牌的含金量，提高山东建工的品牌知名度和美誉度，借助特级资质优势承揽并打造国内外和行业施工领域内的&ldquo高、大、精、尖&rdquo品牌项目，树立与集团特级资质相匹配的品牌形象。

十、实施大集团发展战略

到2010年，集团总产值要实现100亿元，两至三家子企业晋升为房屋施工总承包一级资质。集团总企业的重点是培育和增强工程总承包、科研开发、投资融资、跨国经营等四大功能，子企业的重点是各有所侧重，做精做专，集团内部行业和产业合理科学分工，避免造成资源浪费。

运用科学发展观，优化和调整经营组织管理结构

优化整合和调整组织结构，把企业组织结构优化到最佳状态，是企业发展的重要保证。为此，我们将大力培育发展和壮大子企业，优化子企业的组织结构，扶持发展骨干企业、专业企业，扩大规模，积累资金、人才等各类资源，做大骨干子企业。同时，结合子企业发展实际，进行科学论证，以市场为导向，实施重组或者整合，以达到企业组织结构的最佳化。

全面调整和规范两级股权结构，发挥民营机制优势。继续深化企业股权制度改革，进一步完善风险共担、利益共享的管理机制。进而规范和完善两级法人治理结构，形成经营决策层、监督层和执行层相互依托，相互制衡机制，实现科学决策、民主决策、团队决策的新风尚。

优化人才结构，落实人才强企的企业发展战略规划，是落实现代企业制度的重要战略。企业的人力资源管理，规范实施人才竞争上岗制，重点是各类管理人员和领导干部队伍的选拔、培养、考核、任用、管理，通过竞争上岗，提高集团管理队伍的整体素质、增强他们的事业心和责任心。实行竞争上岗的关键就是搞好对集团各级领导班子和其他工作人员的全面科学评价和考察分析，在此基础上搞好各级领导班子建设和提高人力资源整体素质水平。

加强项目经理部和项目经理队伍建设，是企业重要的管理基础。我们自1991年实行项目管理以来，就十分注重建设一支职业化项目经理队伍，以调动项目经理的主观能动性。为此我们建立健全了以项目经理责任制为核心的项目管理责任体系，充分体现项目经理责权利统一原则，加大和增强了项目经理队伍的风险责任，同时强化了项目经理的技术、质量、安全意识。现在我们拥有国家一级项目经理74名，全国优秀项目经理12名，国际杰出项目经理1名。

优化队伍结构，改革劳务管理体制。几年来，我们积极探索、规范劳务用工体系，按照劳务市场化配置资源原则，建立内部劳务市场，不断强化集团劳务基地建设，已经建立起一支素质较高的劳务分包队伍。2006年集团将根据《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》，对集团的独立法人单位劳务管理企业和劳务队伍进行全部调整定位，建立新的规范的劳务分包体制。

10种企业发展战略规划打造成功企业 篇2

[关键词]大学生；千米钻机班；创新工作室

陕西长武亭南煤业公司大学生千米钻机班成立于2012年3月，由15名平均年龄29岁的“80后”大中专毕业生组成，承担着公司澳大利亚产和国产两部千米钻机的施工、维护任务。三年来，我们坚守“没有抽不了的瓦斯，只有打不到位的钻孔”的理念，通过多出勤、多打孔、打深孔来为矿井瓦斯灾害治理提供了有力保障。截止10月份累计施工钻孔40余万米，完成创新成果22余项，班组先后荣获淄矿集团“十佳班组”、第二届“感动淄矿”人物、咸阳市“青年文明号”等荣誉称号。

和一群年龄背负着叛逆、自我、放荡不羁标签的80后打交道，需要有遇山开路，逢水搭桥的勇气，大公无私的精神，团结协作的意识，审时度势、随机应变的能力，在具体的管理工作中要多角度、全方位、灵活多变地开展工作。

一、多途径提升班组业务能力

一是业务交流添动力。每月组织开展4次业务交流会，重点围绕千米钻机钻进技术、维修维护、技术革新及现场急需解决的难题，组织班组员工采取共同探讨、相互找茬、技能切磋等方式开展业务交流，班组成员人人谈问题、谈措施，寻找解决问题的办法。今年以来，已开展业务交流会30余次，解决了千米钻机监测、卡钻、埋钻等12项难题的同时，有效提高了班组员工的业务素质。利用沈阳煤科院在公司设立的西北瓦斯研究所这一技术平台，定期组织班组成员去研究所和沈阳煤科院专家进行业务交流学习，通过合作先后完成了206、316、305等工作面瓦斯赋存情况测定，为合理的布置瓦斯抽放钻孔提供依据。二是现场练兵提技能。在井下现场设置“课堂”，每天安排一名业务比较全面的员工，在井下现场针对员工存在的操作技能、技术规范等不熟练不掌握的问题，及时给予指导、讲解。新进入大学生千米钻机班的李云鹏说：井下课堂采用实物教学针对性强，在施工现场学习实践知识，让人学起来容易，掌握得很快。在师父的手把手地教授下他很快就掌握了千米钻机的施工技术和钻孔设计，目前已享受到骨干员工的待遇。三是建立“三位一体”学习模式。利用每周二四六业余时间组织班组成员学习，班组成员每月结合工作实际和个人专长，形成交流互补的格局。开展名师带高徒活动，通过签订师徒合同，明确“入门、成才、特长”三级培养目标和时限，使班组成员干有引导、学有方向。采取请进来培训，送出去轮训方法，邀请西安煤科院技术人员来矿开展业务交流与培训，今年以来已经有三批次6人赴西安煤科院学习钻机的维修保养。四是末位淘汰增活力。建立末位淘汰制，根据素质提升档案内容，每班由跟班队长和班长对班组成员工作情况进打分，月度根据综合评定情况，对班组成员的成绩按照80分以上为“优秀”、60～80分的为“合格”、60分以下的为“待提升”三个层面给予打分，每季度对班组成员进行综合测考评，对于连续3次测评结果徘徊在“待提升”的班组成员，调出大学生千米钻机班。

二、建平台提升班组创新能力

大学生千米钻机班因瓦斯治理而生，只有建立合适的平台，激发大中专毕业生潜力进行科技创新，才能提真正发挥他们优势。首先，组建创新工作室，集聚班组全员智慧。制定了创新工作室内部管理制度、工作室资料整理归档制度、创新项目立项跟踪、促进科技成果转化等相关制度，确立了VLD-1000千米钻机支撑油缸国产化、ZDY6000LD千米钻机测量、監测系统升级改造等五项年度工作计划以及破碎煤体钻进工艺的探索、三花立体钻进工艺的推广、大孔径长钻孔钻进工艺的应用等创新项目，鼓励班组成员参与创新，集中大家的智慧参与“双创”工作。比如千米钻机螺杆马达维修平台的研制与应用，经过班组成员10余天多次的查阅资料、分析图纸，咨询老外得出孔底马达主要由驱动头、驱动总成、万向轴、转子、定子五大部分构成，易损部件为万向轴和驱动总成，维修难点是如何将五大部分拆卸开来而又不伤害连接丝扣，通过20余次的实验改进设计制作出了螺杆马达维修平台，并系统的掌握了螺杆马达从拆卸到更换易损件再到安装的整个流程，此项技术的应用使得班组每年减少材料投入近100万元。千米钻机施工的长钻孔需要配以高负压进行抽放，采用聚氨酯封孔剂封孔的常规方法，在孔口负压增大或孔口处煤壁受到顶板压力出现裂隙时，易造成孔口漏气泄压，既不利于将煤层瓦斯最大限度抽出，同时还稀释了抽出的高浓度的瓦斯不利于瓦斯发电。我把这个问题放到班组业务交流会上让大家想办法解决，班组成员苏湖冰说：我们何不借鉴探放水钻孔封孔工艺，通过深封孔、注水泥浆的工艺解决此问题。其次，成立课题攻关小组，发挥骨干成员优势。班组成员徐振忠人送外号“万事通”，平时就爱琢磨问题出点子，我就为他量体裁衣，让他解决千米钻孔涌水量大、阻力大的难题，他不负众望创新设计制作了汽水渣分离器，配合孔口边打边抽装置，杜绝了瓦斯喷孔现象发生。

三、做实班组提升内涵

面临煤价跌跌不休，我们牢固树立成本制胜、质量制胜的理念。我们成立了千米钻机班内部市场化管理小组，制定了内部市场运营管理制度，建立了仲裁小组、结算小组负责本班组的进尺考核、材料考核、收入结算等工作。配合公司结算中心完成了两部千米钻机钻进单价、维修单价、移钻、定位、开孔等30余种综合单价的测算定价工作，这些综合单价涵盖了安全质量、工作环境情况、业务水平、材料消耗等要素，使得每一项工作、每一个环节都有价格可依都有标准可循，形成了干多干少收入不一样、干好干孬收入不一样、材料消耗不同工资的收入不同的工作氛围，班组成员桂思驰形象的说：以前看见钻机油管接头漏的是油，现在看见的是我腰包里的人民币啊，以前打60米进尺和打80米一样的钱，现在都想多打进尺，多打多挣嘛。千米钻机班人员的月度出勤率保持在90%，单月进尺最高进尺达到13000米。建立科技成果收购机制，通过收购成果使用权、以项目完成人名字命名成果的方式让搞创新的人名利双收，工资分配薪时向班组的技能型员工倾斜，以此来调动班组成员创新的热情。

班组成员虽来自四面八方，但大家都能亲如一家，相互协作为着“将煤层瓦斯含量抽至最低”的目标而努力。截止今年10月份，我们累计施工钻孔700余个合计进行40余万米，累计抽放瓦斯抽放8000余万方，完成创新成果22余项，实现了安全“零事故”、设备“零故障”、质量“零废孔”的“三零”目标。

医药企业成功招商的10个技巧 篇3

自2007年以来，医药招商被业内人士称为“招伤”，尤其是随着国家医疗制度的改革和一系列新政的出台，诸如“两票制”、“必须生产企业直接投标”、“一品两规”、“打击商业贿赂”等新的规定，原有的招商模式受到了巨大的冲击，医药招商似乎走到了尽头，很多企业对招商失去了信心。笔者认为招商依然是目前多数医药企业销售的主要形式，招商不会退出医药营销的历史舞台，招商模式在未来的实践中将被逐渐的完善和发展。

医药企业招商面对冲击何去何从？

笔者认为：新时期医药企业要成功招商必须立足于当前的医药环境，立足于企业的实际情况，立足于企业的产品和队伍；必须实现从单纯的低价招商到与经销商合作双赢的转变，从只做渠道到既要做渠道也要抓终端的转变，从只是给经销商提供招商政策到给经销商提供整体销售方案、盈利模式、全面助销的转变。只有这样，医药企业才能实现新时期的招商跨越，为此笔者通过对医药产品招商过程中核心要素的分析，总结出了新时期医药企业成功招商的10个台阶。

一、创新的招商模式

传统的招商模式往往停留在“只招商不管理”、“只管理经销商，不管理终端”的层面，近阶段很多企业在深度招商、细化招商方面作了深入、有益的探讨。笔者认为，在变化的医药环境下，招商模式不变的就是变化，必须不断创新，用差异化获得招商的竞争优势。笔者创立的“1+1=1精细化招商模式”是目前适合大多数医药企业的一种招商模式。该模式的特点是从企业竞争策略的层面入手，在招商战略、战术和价值三个方面实现招商的突破。其核心是建立医药企业与经销商的协作、顾问和服务型一体化合作的招商模式，通过对经销商的选择、培训、跟进，使厂家和经销商的经营目标一致，保持相对紧密的合作关系，共同进行终端动销，发挥双方的专业特点，优势互补，实现共同目标。该创新模式是对新时期医药招商的总结，代表了当前医药招商的方向。

二、适合的招商队伍

二十一世纪缺少的是人才，笔者认为目前医药企业缺少的不仅是人才，还有企业的人才政策和决策的机制，人才政策和决策机制是造就成熟招商团队的根本。医药企业如何拥有适合的招商队伍决定了是招商的成败。衡量一个招商团队是否强有力，是否适合医药企业，要考虑企业的发展规划、产品、规模、资金状况和既往经验。需要有优秀的领军人物；高素质的员工 ；严格科学的管理和规划 ；细化的业务管理制度和操作流程；激励性的业绩考核等。医药企业不仅要做好队伍的专业培训、产品培训，还要结合当前的形势做好队伍的心态辅导。

三、完善的招商方案

招商方案是医药企业招商的行动纲领。招商是一个系统工作，招商方案的作用就是将系统中的每一个环节分门别类的做好计划，使招商工作进行到每一步时都有章可循。一份完善的招商的方案应该包括市场回顾、.市场环境分析、S.W.O.T分析、市场潜力分析、市场定位、营销目标、招商政策、策略与措施、.组织结构、具体行动计划、费用预算、控制措施等部分，目前很多企业在没有完整的招商方案下，仓促进行招商，导致招商失败。在好的产品如果没有一个完善的招商方案，也摆脱不了难以拓展市场的局面。

四、新颖的产品卖点

业内招商有个观点，“好的产品是成功的70%”，笔者认为好的产品必须有好的创意才是成功的70%。用营销学的原理分析，产品是什么并不重要，重要的是经销商和消费者认为你的产品是什么。因此，招商产品在同质化倾向越来越严重的情况下，定位是否准确核心应是实现招商飞跃的重要一环。笔者认为可以从产品和品牌两个层面进行产品的提炼。做到产品的卖点有别于同类产品、有传播的渠道、有特定的消费人群，做第一个概念的提出者和倡导者等。相溶栓胶囊提出的“溶栓的概念”、三七胶囊定位为“三分治，七分养”、生脉胶囊提出的“心律失常、心脏病变两个问题同时解决”的定位方法都值得医药招商企业借鉴。

五、良好的经销商协作

医药企业与经销商的协作是成功招商的重要一环，也是“1+1=1精细化招商模式”的核心。医药企业与经销商协作的是否成功取决于双方相互的研究和了解。医药企业必须认真地研究高、中、低不同层次的经销商，从结识到了解，从了解到理解，从理解到谅解，从谅解到结盟，才能完成良好的合作。与经销商交朋友，决不是一句空话，要按步骤和计划去实施。在协作中如何按照招商的进程和企业的发展规划处理好经销商品种、区域、终端的调整是招商企业的关键。

六、有效的经销商培训

良好的经销商不是单纯的招出来的，而是培训出来的。诸多医药招商企业抱怨自己的经销商素质低、忠诚度不够、急功近利，其实这些都可以通过对经销商的系统培训得到解决。在“1+1=1精细化招商模式”中，对经销商的培训就是销售，只是在终端我们销售的是产品，而培训销售的是公司的政策、理念和管理。通常对经销商的培训可以通过拜访、产品演示、内部营销刊物、产品公司视听材料、专题讲课、召开市场研讨会、列席经销商会议、协同拜访等方式进行，各种方式的灵活运用，可以逐渐的提高经销商队伍的素质，增强经销商对企业和品种的忠诚，降低对当前利益的敏感，形成与经销商的良好合作。

七、扎实的经销商跟进

经销商的扎实跟进是医药招商可否持续发展和上量的关键环节。也是被多数企业忽略或者做得不够深入的环节。真正体现一个企业招商工作做得好坏主要体现在经销商跟进中的细节地把握和执行。在“1+1=1精细化招商模式”中，经销商的选择、经销商的拜访、经销商的谈判、招商人员的时间统筹、终端市场的动销和持续上量等都是经销商跟进的主要工作，只有将每一个具体内容细化，提出要求，制定出流程，使招商团队可以认真的执行，并实施好监督检查，才能保证经销商的跟进落到实处。

八、量化的经销商考核

经销商的考核是对经销商工作的检查和激励。通常情况下，按照考核的内容可将对经销商的考核分为定量化和定性化考核两种，按照考核的时间可将考核分为阶段性考核和年终考核。不论采用何种考核，关键环节都是如何设定考核指标、如何设定考核内容，如何将销售中的关键指标和考核结合起来。经销商的量化考核要按照业务进展的不同阶段进行设定，对经销商的量化考核既要把握考核的原则性，也要注意灵活性。只有考核结果符合实际、对经销商有激励和促进的作用、利于医药企业了解经销商的工作状况才是有效的考核。单纯的以销量、回款、开户率作为独立的考核指标和不分阶段按照一个标准进行考核的方法都是不可取的。

九、合理的经销商布局

招商企业制胜的法宝就是经销商，如果经销商布局不合理，会导致很多问题，加大招商企业的管理成本。合理的经销商布局要按照企业的产品、区域规划、市场的不同生命阶段来进行。在“1+1=1精细化招商模式”中提倡采用销量、品种、范围组合的模式进行经销商布局规划，提倡渠道重心下移，提倡二级分销和渠道扁平化，同时在经销商布局中要结合解决串货和回款的问题，增加布局的稳定性。

十、成功的招标采购

10种企业发展战略规划打造成功企业 篇4

公司品牌是重新调整公司战略并确保公司能充分利用闲置内外资源的一种潜在的有力工具。有了强大的公司品牌战略为支撑，一位强有力的CEO和一个执著的管理团队常常寻求提高标准和驱动变革。一个精心策划和有效管理的公司品牌战略和实施计划则成为董事会工作的重要组成部分。

一个成功品牌战略的创建之路需要10个关键步骤，可作为任何公司品牌创建的有效指南。

1. CEO需要领导品牌战略

公司品牌建设的出发点必须是董事会，这也是整个公司品牌创建过程中最重要的监控点。CEO本人必须参与整个品牌战略工作。他/她必须充满热情，并且完全相信品牌建设的意义。尽管每天的日常工作都非常烦琐，但为了保证公司品牌的成功建立，CEO必须得到一个由资深管理人员组成的品牌管理团队的支持，这些人能够推动新的品牌战略的发展和整合。

2. 创建自身的品牌模式，因为没有一个模式能适合所有的公司

所有的公司都有其自身的具体需求、自身的商业价值模式和独特的运营模式。因此，就算是最优秀、最全面的品牌模式也不得不进行调整以满足这些需求。通常只需要对你的品牌模式进行少量但非常重要的调整即可使之与公司其他商业模式或战略相协调，成为协调统一的运营工具。必须牢记的是品牌是商业策略的外表，因此这两者必须共同发展。

3. 让包括消费者在内的利益相关者都参与到公司品牌的建设中来

谁比消费者、雇员或其他公司利益相关者更了解公司?答案非常明显，但是许多公司常常忘记这些与品牌战略息息相关，既简单又易获取的颇有价值的资源。比较简单的做法是，利用营销预算的5%开展市场调研，这至少能够得到对于目前业务状况的真实描绘，包括在利益相关者心目中的品牌形象、品牌定位及其他关键内容。只不过不要忘记在这些过程中来自消费者的有益信息。

4. 推进公司的远景的实现

公司品牌战略是在公司范围内推进实现公司远景规划的最好途径。通过它，公司管理层使公司内每人都了解公司的目标、价值观及未来发展方向;并使之都参与其中，协作建立公司品牌。它就像指南针，引领大家朝着一个方向前进。公司品牌战略的成功至少有50%来自于公司内部的努力。

5. 运用新技术

现代科技也是一个成功的公司品牌战略的重要组成部分。科技有助于达到高效率并提高公司的竞争优势。一个设计精良的现代化公司内部网在现代工作环境中是不可缺少的，因为如今的工作环境越来越虚拟化，例如职员可以在家里工作、在其他的地区工作、甚至在全球范围内穿梭。外部网能推动公司与战略伙伴、供应商和消费者的更亲密的合作，并且避免在很多时候由于传统的纸化工作及人力操作所造成的时间花费.

对于任何现代公司而言，公司网站不仅仅是必需的，而且也是一个关键的沟通渠道，

如果通过英特网仍然不能联系上一家公司，那它几乎相当于不存在。公司网站越职业化，它在聪明的网络消费者心目中的认知就越好。随着时间的推移，公司也会随着其在网络上的职业形象而发展。

6. 使公司员工都成为公司的品牌使者

公司最宝贵的财富就是其人力资源。他们每天与同事、消费者、供应商、竞争者或行业专家等打交道。但是他们也与众多的与公司完全没关系的人接触，如家人、朋友、老同事或其他。因此，他们成为公司最重要的品牌使者。他们的言语是极其有价值的，并且对于公司品牌的整体形象有着极其重要的影响。

使公司员工成为品牌使者的最有效方式是运用公司品牌战略(远景、价值观和个性等)来充分训练他们，确保他们完全理解，并且相信公司真正目的在于使公司品牌存在于消费者和其他利益相关的心中。耐克就是这样一个品牌，它以成功的教育并使公司每一个员工都成为有效的品牌使者而著称。

7. 创建正确的承诺实现机制

公司品牌是公司商业策略的表象，基本上它是一个承诺——满足所有利益相关者对公司的期望。因此，任何公司在开始公司品牌战略之前，实现其产品或服务承诺所涉及的所有环节必须经过仔细的考察和绩效评估。想想一位终身的忠诚消费者形成公司品牌形象的过程，以及在这一时间内他/她能为公司提供的价值，公司就必须确保任何涉及消费者事务的处理都是根据内部规范和外部期望，加倍仔细的进行的。公司承诺被不折不扣实现的时候正是体现公司品牌的关键时刻——当然，如果超出了消费者的期望对公司本身更是有益无害的。

新加坡航空公司对于消费者与公司的接触点进行了非常严谨、具体且深入的描述，并且运用许多资源来确保这些消费者期望在每次接触过程中都能得到满足。所有新航的员工，不论职称或等级，每年都花费相当的工作日接受培训。

8. 沟通!

通过一系列的精心计划、有效实施的营销活动来创建公司品牌，必须确保所有的信息都是一致、清晰并且与目标消费群密切相关的。不要试图说明公司品牌战略的每一点。相反，运用相同的资源但选择一条正确的方式会产生更大的冲击力。

9. 评估品牌表现

品牌是可评估的，公司品牌也不例外。它为公司提供了多少价值?它对于确保竞争优势有多大作用?有许多问题需要回答，这也是公司CEO必须主动承担的，它也是确保品牌战略成功的关键部分。品牌价值由许多不同的人为划分的关键绩效指标组成(包括财务意义上的品牌价值)，而且需要进行定期跟踪。对品牌绩效的评估有助于获得对品牌价值和策略实施后所取得进展的认知。

10. 调整时毫不心软，且随时准备提高标准

各行业的市场状况几乎每天都在改变，因此公司需要定期评估并且调整公司品牌战略。当然，一个公司品牌应该保持相关性、独特性及一致性，因此这种调整的关键是平衡。公司品牌战略的基本要素，如远景、认知、个性及价值观不能经常变动，因为他们是最基本的要素。调整必须是细小的，涉及众多日常工作和人际活动的，而这些是公司品牌营销活动的组成部分之一。确保骄傲自满不会在公司里滋生，更不会影响到目标的制定。

强大的品牌是由那些从不厌倦提升标准的人驱动的。他们成为自己变革的驱动力，更成为品牌的胜者。

10种企业发展战略规划打造成功企业 篇5

伴随着“首届中国培训教育业连锁经营发展研讨会”的成功召开,以及《2006中国培训教育业连锁经营现状调查报告》的发布,“中国教育培训市场日益强大”几乎成了媒体报道中出现频率最高的字眼。

在首届中国培训教育业连锁经营发展研讨会上,北京连锁经营协会、专家和企业三方坐在一起,为培训教育连锁这个新兴行业的前途商讨着对策。中国连锁经营协会会长郭戈平在接受《教育与职业》采访时说,培训教育连锁业因其高利润率近年来发展劲头十足,有巨大的潜在市场期待挖掘,然而,“标准化”的缺失却使整个行业发展杂乱无章。

郭戈平说,目前我国培训教育连锁经营行业的发展面临几大难点:市场化集中度低;企业办学特色不鲜明,细分程度低;相关政策和概念均处于起步阶段等,因此亟须标准化运营的进一步研发和应用,而标准化的目标应当锁定专业化、简单化。

赚钱的产业

企业竞争、人才竞争导致终身学习成为趋势。近几年来,世界银行的专家对教育投资的收益率做了大量的跨国研究,认为教育本身是一种赚钱的产业。美国的教育产值处于美国经济所有产业的第三位,仅教育服务一项每年创下的收入就达2000亿美元,提供了200万人的劳动就业机会。在中国,民办的技能培训、职业再教育作为社会公立学校、义务教育的重要补充,正日益展现出其强大的生命力。一些培训教育企业,像北大青鸟APTECH、东方爱婴、红黄蓝、环球雅思等通过连锁经营模式,经过几年的发展得到了市场的广泛认可。

根据中国居民储蓄存款做出的保守估计,中国教育培训市场的潜在市场规模达3000亿元,并保持着迅猛的发展速度。教育部公布,2005年全国各级各类民办学校(教育机构)共8万余所;民办幼儿园8.55万所,培训机构20631个,参加培训人次893.81万。IT培训、英语培训和少儿教育是目前培训教育业的三大支柱。

赛迪顾问最新数据表明,2005年中国IT培训与教育市场销售额突破40亿元人民币,连续几年保持近30%的市场增长率,远远高于全球IT培训市场12%的增长速度。从发展趋势来看,未来3到5年内该行业的增长率基本会在20%—25%之间。中国社会调查所公布,当前中国英语培训市场的市场总值大约是150亿元,目前全国的英语培训机构总数也已达到了5万家之多。预计2010年,我国英语培训的市场总值将会达到300亿元人民币。 “婴幼儿产业”被称为21世纪的朝阳产业,其中婴幼儿的教育更是家长及社会关注的重点。根据我国第五次人口普查统计结果:中国0-6岁的婴幼儿达到1.4亿,其中城镇0-6岁婴幼儿为5200万左右。按照城镇家庭每月为6岁以下的孩子投资50元教育资金的保守估计, 0-6岁儿童教育市场的年消费额就可达到312亿元。事实上,家长对婴幼儿的教育投入远不止于此。专家预计,在未来五六年中,我国婴幼儿教育市场消费额将达到上千亿的规模。

发展的现状

“行业正逐步走向成熟,全国性连锁品牌正在形成,消费者对品牌价值的认同度越来越高。其中IT培训市场的品牌集中度较高,连续四年市场份额排行第一的北大青鸟APTECH 2005年占到全国IT培训市场的18.8%;前五个品牌约占全国IT培训市场份额的50%。相比之下,其他培训教育领域的市场集中度还较为分散。”郭戈平说。

当记者问及到有关“标准化”在目前行业发展中的作用时,郭戈平指出,对于培训教育连锁企业来说,标准化的市场运营体系是企业持续性发展的核心。这不仅要求日常管理中的标准化,更要求教学课堂的标准化。调查了解到,教学课堂的标准化是连锁品牌首要关注点。

中国连锁经营协会数据显示,中国潜在的教育市场为4000亿元人民币,市场前景十分广阔。目前该市场上,IT、英语和婴幼儿培训是三大主体。在这三个领域中,分别出现了北大青鸟、环球雅思和东方爱婴等知名的培训教育连锁企业。

“然而这些教育连锁企业却被标准化问题所困扰。”郭戈平介绍。北大青鸟信息技术有限公司人士表示,公司在IT培训教育方面的标准完全由企业高层制定,体现在产品、教学、市场、管理、就业、服务等各个环节,其标准是否科学值得商榷。北京肯德基有限公司总经理助理张建中就曾经无奈地感叹,中国百胜旗下的肯德基餐厅虽然遍及中国各省市,业绩突出,但他们并没有自己标准化的培训教育体系,而是通过购买其他培训机构的教材和服务培训教育员工的,公司在培训教育方面尚没有标准化的概念。

北大青鸟APTECH副总经理梁军就曾经说过,标准化是北大青鸟APTECH实现快速连锁扩张的“法宝”。这家公司全国150多家培训中心的教室、机房、咨询室、接待室的布置都是按统一、规范的标准进行的,帮助其取得巨大成功的《北大青鸟APTECH标准化手册》,更是囊括了整整1400项内容。在IT培训业,授课内容须与市场最前沿的技术知识同步,北大青鸟为实现培训教材的全球同步研发,依托由IBM、微软、Oracle、印度APTECH及清华、北大等国内外知名企业、高校组成的技术支持,保持平均每18个月更新一次的速度。

另外,教材(即授课内容)的适用性、先进性也是培训教育连锁企业的关键要素。受访企业反映,学员(即终端顾客)在选择某类培训机构时,一是看品牌,二是看授课内容。说到品牌,培训机构的授课内容长期影响着品牌建设,另外企业规模与品牌也是息息相关。

扩张的“法宝”

海外连锁品牌进入中国市场一直是很多人关注的焦点,郭戈平指出,此次调查的培训教育连锁企业中,海外连锁品牌占到25%,其中以英语培训、婴幼儿教育为主。这些海外品牌多来自于美国、新加坡和台湾,其总部均设立在上海和北京,进入中国的时间主要在2000-2001年,也有更早的,如英孚教育在1996年即在国内发展。整体来看,海外培训教育连锁品牌在国内的发展较为缓慢。其中,采取合资经营的连锁品牌发展要快于采取独资经营的形式。通过这次调查我们也欣喜地发现,国内品牌环球雅思已在台湾和澳洲分别开设了英语培训中心。

说到发展瓶颈，郭戈平告诉记者,一方面,目前国内的培训教育市场集中度不高,连锁程度较低。全国性的权威教育培训机构数量少,企业成立时间短,培训队伍良莠不齐。连锁企业的教学改革有待深化,如何深化标准化运营,提高体系内管理能力,提升产品和服务的标准化,以打造穩固的连锁品牌。许多培训教育项目办学特色不鲜明、没有自身课程体系,侵害了学员的利益,并损害了行业的形象。

另一方面,潜在加盟商的投资热情有待激发。2005年底中国连锁经营协会对潜在投资人的调查结果显示,对培训教育品牌感兴趣的潜在投资人占9%,低于餐饮、零售、体育健身、洗衣、家装等行业。原因可能是加盟培训项目需要人员素质较高,这在一定程度上限制连锁企业的发展。另外,政策的支持也是一个重要因素,由于零售业在国民经济中的重要地位,政府已明确出台支持政策扶植国内零售企业发展。我们认为,由于职业教育和培训行业对社会进步、经济发展一样有着重要作用,也应出台明确具体的支持政策。

传统正规教育的运营经费绝大部分来自国家财政投入,而作为正规教育补充的培训教育则主要是依赖私人部门发展起来的,在国家的财政教育资金支持方面所获甚微,因而在扩张发展时遇到资金瓶颈是普遍现象。与此形成对比的是职业教育和培训对国家社会经济做出的日益重要的贡献,不但提高了受教育人员的素质能力、为社会输送了高质量的劳动力,而且这个行业的发展也促进了大量就业并且吸纳了大量创业资本。因此,国家应对职业教育和培训行业提供政策上和资金上的支持,扶优扶强,促进其健康迅速发展。

回顾几年来的发展,郭戈平不无感慨地说,总体上说,培训教育实现了社会效益。同时,民办培训教育企业也需要取得经济效益。这种对于经济效益的追求有助于增加教育投资, 有助于降低教育成本和提高教育质量。连锁经营方式为成为培训教育企业实现规模性扩张的有力武器,能为培训教育企业带来更好的经济效益,而标准规范化的市场运营体系是培训教育连锁企业的核心。

在采访就要结束的时候,一份刊登有知名培训教育连锁企业老总谈“标准化”的简报吸引了记者的目光,寥寥数语中透露出来一个共同的真谛:标准化建设。