化工厂年度培训计划

化工厂年度培训计划（精选12篇）

化工厂年度培训计划 篇1

二、继续加大技术改造的力度，完善BASIC技术的应用，提高企业经济效益。

三、健全企业规章制度的建设，特别是安全管理考核制度和设备管理制度。

四、加强技术管理工作，实行值际竞赛和小指标竞赛工作制度，提高设备健康水平，改善

锅炉运行工况，提高机组效率。

五、实现污水零排放。

六、通过二恶英的监测。

七、二期工程垃圾焚烧技术及设备的调研、造型工作。

八、配合筹建办做好医疗垃圾的工程建设工作。

化工厂年度培训计划 篇2

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年度培训计划的“接力赛” 篇3

年度培训计划一直是许多公司高层管理者非常重视的内容，很多公司在成立之初，就开始搭建自己的培训体系，将培训视为提升员工胜任能力、培养人才的重要方式。在新的年度里，如何将培训做得更加出色?企业的培训经理们面临着挑战与考验。

问题之一：如何增强培训对员工的吸引力

许多员工，特别是部门经理以上的老员工，学习了公司每年的培训课程，接受了许多知名培训师的培训，对培训的要求越来越高，对现在的培训课程和以后的培训设计越来越缺乏新鲜感。

问题之二：如何让培训更系统

很多公司在培训上采取了多种形式，开展了许多培训课程，但对于每个岗位应该培训什么，怎样组合培训课程并不清楚，培训带有很大的随机性，更多的是满足个人需要，或者是完成当前工作任务需要。加强培训课程系统性，成为新一年培训设计题中应有之义。

问题之三：如何提高培训效果

很多企业在实施培训过程中，花费了大量的人力、物力、时间、精力，但是员工最终的培训效果并没能明显体现出来。培训是做了，但是感觉不到培训的实际作用在哪里。

问题之四：如何制定培训考核计划

很多公司具有系统的培训设置，但实际的培训仍是形而上的东西，在培训效果的考查上，没有形成明确的考核标准，导致许多培训均是流行于形式，走走过场，很多情况下是应付公司高层领导的检查，不能达到应有的培训效果。

那么，如何做好年度培训计划?根据作者多年的企业管理及培训心得，仅就培训经理如何做好年度培训计划，谈谈自己的看法，希望能帮助企业的培训管理者，使其培训工作在新的一年中实现质的飞跃。

重视培训年度计划，明确年度重点培训目标

企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培训计划，首先必须从根本上重视培训计划。只有从思想上重视培训计划，才能够正确对待培训计划，也才能够制定出有效有用的培训计划。

在培训目标和培训重点的设计上，企业应当依据几个方面来规划：第一、企业经营策略方针。这是培训的最大前提，培训是为企业战略服务的，培训计划也必须依据企业经营的策略来实施。第二、企业经营的年度目标。营业额的增长、市场占有率的提高、获利力的提升、成本的降低、不良资产率的减少、客诉的消除，优秀的企业会首先围绕上述指标制定出具体而准确的数据化年度经营目标。年度培训计划应当依据企业新一年的经营目标具体设计，有针对性地服务于企业的总体规划。第三、企业经营的改善重点。企业不可能没有弱点，一个成长型的企业也必须是一个学习型的组织。培训是改善、改良企业经营的关键手段之一，在年度培训计划的设计中，必须考虑到企业发展的特点和阶段，以企业下一年度集中需要改善的目标为重点，为提升企业的总体竞争力服务。

同时，在做计划前，一定要先成立专职的培训部门。培训计划必须由专业人员来负责，并且编列正式的年度培训计划预算。没有专业人员，没有编列预算，即使优秀而有实效的年度培训计划也往往成为一纸空谈。

系统分析年度培训需求，又的放矢切入实际

制定年度培训工作计划，首先要从需求分析着手。但不少企业的管理人员只是从员工个人角度出发进行培训需求调查，根据员工培训需求调查结果，设计了第二年的培训课程开展计划就万事大吉了。

实际上，员工的培训需求只是培训需求的一小部分，甚至只是较少的一部分。员工培训课程的开展计划也只是年度培训计划的一部分，是显现出来的部分。培训需求分析应来自于三个方面：企业整体、企业中的特定部门和员工个体。企业整体的培训需求可以从五个方面来进行分析：企业发展战略、年度工作计划、企业文化、行业特性、企业发展阶段。部门培训需求主要是征求各部门主管的需求，由其根据部门的工作目标来提出自己的需求。员工个体培训需求则可以通过发放培训需求调查问卷的形式来完成，并由部门主管来判断是否符合企业的需求。这样，培训满足的不仅是企业的培训需求，还满足了部门及员工的培训需求；不但满足了当前工作任务的需求，还满足了长远的企业发展战略的需求。系统、全面、到位的培训需求分析是制定年度培训计划首先要做的步骤。

从很多企业需求调查所得来的结果看，有不少企业的培训仅仅是满足员工个体的培训需求，与企业整体和部门的需求结合得并不密切，有些甚至完全是个人的需求，与企业和部门毫不相干。在培训资源紧缺的情况下，企业不可能一一满足员工的个人培训需求。即使在培训资源丰富的情况下，企业也难以完全满足员工个人的培训需求。更为重要的是，通过这种自下而上的方式得来的培训需求是片面的、零碎的，是与企业整体目标结合不紧密的。

企业组织的培训应该首先满足企业整体的培训需求。即企业为实现战略目标，要求员工要掌握的技能，转变的理念等，这些技能与理念中，需要培训来支持的部分，就是培训工作的重点。

建立年度培训课程目录，制定课程开发计划

年度培训需求分析完成后，下一步就是为实现这些需求而安排培训课程。许多企业做的培训就像猴子掰玉米，掰一个丢一个，完全没有培训课程的经验积累，也没有规划企业到底需要哪些培训课程来满足培训需求。虽然许多企业重视培训，但是不重视积累，培训部门所掌握的培训课程资源并不丰富，每一次开课都是一个“重复发明轮子”的过程。这样，更增加了年度培训的随机性。

实践中，按培训需求的频率来分，培训课程可分为常规课程和随机课程两类。对于常规课程，培训管理者应该分门别类建立完整的年度课程目录，加强对课程的管理，保证课程的延续和持续改善，并根据课程目录制定系统的年度培训课程开发计划，从而使培训更系统、更完善。随机课程也应在年度计划中有相应的提前列支。

制定年度课程开发计划方面，首先，应先确定问题，并与企业各部门进行一系列的事前沟通，以明确真正的问题所在，并就培训期望的结果达成共识。这是拟定备选培训方案的前提。其次，应与企业领导层讨论，就需要解决的问题达成共识，进行自我分析，确定可行的方案，并分析选择的标准。再次，应求证检验，让小组成员在非冲突的环境中运用新根据来分析和检验解决方案，并认识培训的必要性。最后，实施培训的行动计划，以达成行为的改变，并取得期望的培训结果。

推动年度培训案例征集，提升培训吸引力

无论是企业内部培训，还是外聘的

职业培训师授课，许多企业的员工普遍抱怨培训的针对性不强，培训师所传授的方法技巧不能直接用于本企业的内部管理，并由此推定培训师不了解行业，不了解企业，或者水平不高。实际上，作为一名普通培训师，不可能全面细致地了解每个企业及企业员工所面临的所有问题。企业及员工通过培训所要达到的目标、需要解决的问题，应该由培训的组织者来提供给培训师。实际工作中发生的案例是最好的材料，把工作案例提交给培训师，由培训师根据案例来组织课程，将极大地增强培训的针对性。

结合了员工实际工作中的案例，培训不再是拿世界知名企业说事，培训对员工的吸引力增强了。员工感觉讲师讲的就是自己身边真实的，可以随时随地用得着，培训效果会得到极大增强。

然而，案例不是说有就有的，它需要平时的积累。企业的培训组织人员在日常的培训计划实施中，就应当加强相关案例的采集与总结，在制定年度培训计划时注意到相关问题。同时，企业应建立年度培训案例征集制度，由各部门管理者和员工收集整理提交工作中遇到的典型案例。企业的培训管理者本身也要经常到各部门了解工作情况，收集对培训有用的案例。

设置岗位技能标准，系统实施年度岗位培训

许多公司从来没有系统地分析过每个岗位所应具备的知识与技能。在安排培训的时候常常是凭感觉。某个课程是某个员工工作范围内的，所以就安排他参加，而不是根据员工的工作需要来安排，而是有了培训课程再安排员工参加。这完全是本末倒置。

要从根本上解决这个问题，实现培训的系统性，就必须系统分析每个岗位所应具备的知识与技能，制定岗位技能表及年度培训训练活动的具体实施方案，细化各项学习内容和考核目标，根据员工缺乏的技能来组织培训。当然、这是一项复杂的系统工作，不是一个部门，也不是短时间内所能完成的工作，但企业要想真正地提高员工的素质，真正地提升培训水平，让培训更系统是必不可少的一环。当这项工作完成之后，许多问题就迎刃而解了，年度培训工作也变得更有效、更系统。

培训专业将是体系，全面提高年度培训效果

培训效果测评是培训管理者最头痛的问题。在企业内部建立一支讲师队伍，或者就把内部培训师训练成一支讲师队伍，针对一些重要的课程与技能，针对一些重点的员工，采取培训师加讲师的方式，能极大地提高培训效果。

内部讲师在提高专业技能上尤其有效，如销售技能的培训、各专业模块的培训等。企业要把员工培养成专家，由内部讲师来培养是最佳的方式。销售人员的培训采用讲师的方法是最好的方式。对于领导力方面的培训，由于人际关系的原因，推行内部讲师会遇到较大的阻力，采用外部讲师效果会更好；而对高层的管理者，采用专业培训拓展公司的管理教练来培养，则更能针对管理者的职业需求。

化工设备年度工作计划 篇4

设备部工作将紧紧围绕以“预防为主，维修与计划检修并重”来确保生产设备

正常运行以及产品质量满足规定要求，为生产提供最可靠的保障，严格按照公司领导的要求，

实行一级对一级负责的工作制，认真落实好车间生产的各项规章制度，切实履行好各岗位的

职责为原则，以最小的设备维修成本为公司创造更大的经济效益为目标。做好设备的安全生

产工作，完善设备的保护装置，并积极宣传安全生产意识，避免意外事故的发生。

二、目标

1、制定好年度日常维护保养计划表，由维修人员配合生产部做好其维护保养的工作，制

定应急维修计划，防备突发情况的发生。完善设备零部件的储备与其信息采集。

2、每季度对操作人员进行安全操作培训，尽量做到无事故安全生产，若发生意外事故及

时对事故原因进行分析排查，做出相应防护措施并对事故人员进行单独全面的安全操作理念

培训。

3、妥善保管处理与设备相关的文件，健全设备的相关信息库。 4、每天对车间进行巡查，

善于发现问题，并对其问题进行及时的处理。 5、健全设备管理制度的相关规程，以及相关

的操作规程。

四、最后

度设备部在公司领导下将紧紧围绕以生产建设为核心，做好生产

设备管理工作的整体规划，做好设备部管辖范围内的职能职责，积极完成公司完成的各 项工作目标。篇2：设备科管理工作计划 20设备科管理工作计划根据公司生产任务的需要和上级对设备管理工作的要求，在总结设备管理工作

的基础上，我们制定出年设备管理工作计划。

一、工作思路

2014年的工作思路“保证设备良好运转，提升设备维修人员素质，强化制度落实和履行

岗位职责，全面提升设备管理水平，发挥设备的最大管理经济效益。”

二、具体工作目标

(1)设备的完好率达到97%以上。

(3)杜绝特大、重大设备责任事故。

(4)设备修理费用率符合工厂规定要求，防止设备失 修。

(5)加强资料的管理，确保其真实性、准确性和实用 性。

三、主要工作内容和措施

1、转变设备管理思路，由被动事后维修转变为主动的

预防性维修。加强对设备维护保养的管理力度，严格落实各项规章制度，根据机器设备

近几年来的使用情况和完好状况，制定设备的维修保养计划和当月维修计划，由专人负责 和检查，按时按级做好机器设备的维护保养工作，定期进行维护保养情况检测，并认真

做好机器设备的维护保养记录。

2、做好设备各项检查工作。各车间设备维护人员应根椐设备检查表做好每日、每周、每

月、每年的设备检查工作，并做好记录。发现问题及时处理，使设备维护保养真正落到实处。

3、设备管理员要经常深入车间生产一线检查和了解各重要设备的运行情况，跟踪主要备

品配件的库存和采购情况，督促采购部对主要紧缺配件的采购，检查车间自制配件的加工制

作情况，确保主要配件随用随有;检查和督促车间做好设备的日常维护保养工作，并作技术

上的指导，做好安装检修、使用、维护、检查统计一条龙的工作;合理协调生产和设备检修

工作，加强设备的巡回检查，遇到异常情况及时作出调整。 4、加大设备管理考核力度。按照新制订设备管理考核管理规定，做好新规定的落实和执

行，一是组织设备维护人员认真学习和理解新的设备管理考核规定。二是检查人员在全面检

查的基础上，每月要加强对重要设备和重点内容的检查考核。三是根据设备管理实际的需要，

不断补充完善设备考核规定，使之更符合设备管理的规律，以及能更好的促进和提高设备管

理水平。。

5、完善设备管理制度、规定。对现有的设备管理制度进行审核、完善，补充和增加，使

设备管理工作不断适应公司生产经营环境。

6、做好设备维护人员的培训工作,提升培训质量。一是积极组织选拔优秀人员,参加政府

部门组织的技能业务培训学习。二是做好内部培训学习，学习设备维护保养知识。三是同专

业厂家联合，对生产过程中操作、维护和出现故障较多的设备，进行专项培训，重点以操作

为主。四是请专业技术人员对设备维护人员进行现场实际操作培训。五是对参加培训人员，

要求书写培训体会，说明学习取得的收获及对培训的建议，增强培训效果，参加培训学习的

人员，要在培训结束7天内向设备科上交培训学习心得体会。

7、明确资料管理的主体，强化资料管理。要按照工厂要求的模式统一填写，规范内容，

杜绝涂改、数据不真实的情况。 附1: 2014年一月份设备科工作安排计划表 附2: 设备维护保养记录表篇3：医院设备科20工作计划设备科年工作计划根据医院需要和院领导对设备管理工作的要求，在总结设备管理的基础上，结

合医院实际情况，我们制定出20设备管理工作计划。一：工作思路

2015年工作思路是进一步建立一套规范化、制度化的医疗设备管理体系。提高设备的使

用率、完好率，减少或杜绝人为损坏，保证医疗设备处于最佳状态。 二：工作目标 (一)设备完好率达95%以上。

(二)维修保养停工率小于5%

(三)杜绝重大设备责任事故。

(四)设备维修费用率符合医院规定要求。

(五)加强资料管理，确保其真实性、准备性和实用性。

(六)建立建全设备台帐及设备维修保养记录。 三：主要工作内容和措施

(一)转变设备管理思路，加大医院设备管理力度，保证医院正常经营，对重要设备的

维护保养，通过统筹规划，合理安排，保障设备安全正常运行。

(二)组织专项设备管理活动，在做好日常设备管理的基础上，开展“降低消耗、增收

节支”的活动。

(三)编制落实设备的维修计划并组织实施。

(四)做好医疗设备的效益分析工作。发现问题及时解决，努力提高设备的使用率。充

化工厂的实习年度总结 篇5

在这段短暂的实习时间里， 我的收获和感想很多， 我觉得这种形式的参观实习非常的有 意义，因为这比坐在课堂里听讲来得更为实际、直观。通过实地参观，我了解了生产的工艺 流程，对工业生产的各个环节和主要设备都有了一定认识，并对这个行业有了一定的了解。 我感到自己真的是学到了很多与专业相关的知识， 同时也提高了我在生产实践中认识、分析 问题的能力。为日后的实际工作打下了基础。但同时，也意识到了自己知识是如此匮乏，所 以在今后的日子里，我们要更加努力的学习专业知识，填补自己的空白 我们通过实习对炼化公司的生产技术了较详细的认识， 在此我们不仅加深了对专业知识 的认识，也使我们开阔了眼界，也更加让我们感到了学习的重要性。为进一步学好专业课， 从事这方面的研制、设计等打下良好的基础。在这次生产实习过程中，不但对所学习的知识 加深了了解，更加重要的是更正了我们的劳动观点和提高了我们的独立工作能力等。 总之， 理论学习是基础， 但实际工作与理论的阐述又是多么的不同， 在工作的闲暇之间， 在同一些工作多年的人员的交谈中， 深知， 在工作岗位上， 有着良好的业务能力是基础能力， 是那么的重要。 虽然实习的时间很短， 但对我来说， 收获是很大的。 我会更加珍惜我的学习， 并且用实习的心得时时激励自己！

化工之家-年度总结 篇6

时间过得真快，转眼间加入化工工程师之家已经一学期了，刚开始以为工家向其他社团一样，但到了这里我却找到了不一样的感觉，在这里我认识了很多朋友，学到了很多在书本上学不到的知识。主要在基础培训，值班和部门管理方面有很大的收获。

培训对我们现在来说已经是家常便饭了，课余时间我们会在工家进行培训，今年我们今年练习的都是一级试题，虽然是一级试题但对于初学者的我们还是有些吃力，刚开始学的时候感到无从下手，在学长学姐的细心教导下我们渐渐的掌握了方法，从刚开始的迷茫到后来的得心应手。经过这段时间的努力我们已经把试题初步掌握，并在自己能力的范围内堆满班的同学进行指导。从中我体会到了学长学姐的不易，他们的细心与耐心让我打心底里感到敬佩。从中我学到了这种高品质——细心与耐心。

值班是一个很严肃的问题，因为在在这段时间不仅要对自己负责，更要对他人负责。这学期在学长的带领下我们已经参加了多次值班，并且已经可以独立完成值班任务，在这期间学长教了我们很多的软件管理以及如何对现场进行管理，值班是一种责任在清点物品的时候要认真仔细，要做到快、准，不漏点、不错点。对现场的管理要态度端正，处理好值班事务，用积极的态度去做好每一件事，在这期间，我学到了企业化管理的模式，以及正确的工作态度。不把自己的情绪带到工作上来，不能因为自己的情绪而影响了整体工作。在这里我学到的是认证与负责的态度。

很荣幸的我成为了档案管理部的一员，并在学长的带领下熟悉工作，学长说我们的工作很轻松，主要是对档案柜里的物品进行清点并进行统计，虽然事物有点繁琐但我们却乐在其中，其中之一就是要有耐心还要仔细不遗漏，把每样东西都统计好做成清单便于拿取。

化工厂年度培训计划 篇7

中国石油化工集团公司 (英文缩写Sinopec Group) 是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团中国石油化工集团公司, 主要从事石油与天然气勘探开采、管道运输、销售;石油炼制、石油化工、煤化工、化纤、化肥及其它化工生产与产品销售、储运;石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务;技术、信息的研究、开发、应用。

2014年, 中国石化对营销策略进行了调整, 建设山东, 广西, 天津液化天然气 (LNG) 工程, 元坝气田17亿立方米/年天然气试采项目, 涪陵页岩气田项目;启动了销售业务重组, 引入社会和民营资本, 实现混合所有制经营改革。尽管该公司在我国石油行业占据领导地位, 公司战略为公司带来了诸多优势, 但在经营中也面临如下问题:

(1) 2014年, 国际原油价格上半年高位震荡, 下半年单边大幅下挫, 进入第四季度出现“断崖式”下跌。普氏布伦特原油现货价格全年平均为99.45美元/桶, 同比降低8.5%。2014年国内天然气需求保持增长, 国家进一步调整了非居民用存量天然气价格, 国内天然气价格与可替代能源价格逐步接轨。

(2) 2014年下半年随国际原油价格下挫, 国内成品油连续降价11次。受宏观经济放缓影响, 国内成品油需求增速放缓, 境内汽油需求仍保持增长, 但柴油需求同比略有下降。据统计, 2014年国内成品油表观消费量 (包括汽油、柴油和煤油) 为2.69亿吨, 同比增长2.0%。

(3) 2014年, 化工产品价格持续下跌。

(4) 石油行业在我国属于垄断行业, 企业之间竞争力较小, 造成企业人员多、负担重、效率低下。

(5) 石油行业固定资产比重较大, 资产的流动性较弱, 企业应该预防所带来的财务风险

综上所述:公司所处的行业及外部环境的变化很大程度上会对公司业绩产生影响。

二、财务比率分析

为便于进行比较分析, 根据中国石化2014和2013年报的数据计算了两年的有关财务比率;同时为便于同类公司间进行比较分析, 根据2014年报计算了中国石油、石化油服有关财务比率, 如图所示。

(一) 短期偿债能力分析

短期偿债能力主要由流动比率、速动比率、现金比率等财务指标来体现。从相关指标可以看出, 公司的流动比率和现金比率有所下降, 速动比率有所上升, 但这三项指标均远远低于行业平均值, 因此, 中国石化的短期偿债能力较弱。

流动比率是用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前可以变为现金用于偿还负债的能力。一般情况下, 国际上通常认为最合理的指标为2, 但可与行业平均值持平。2014年, 中国石化的流动比率为0.596, 远远小于标准值, 且低于行业平均水平。速动比率衡量流动企业流动资产中可以立即变现于偿还流动负债的能力, 一般来说标准值在1左右, 2014年中国石化的速动比率为0.285虽然较2013年有所上涨, 但仍低于行业平均水平。中国石化速动比率的上涨主要是由于占流动资产比重较大的存货由于原油、成品油价格下跌而减值。现金比率假设现金资产是可偿债资产, 表明每一元流动负债有多少现金资产作为偿还保障, 中国石化现金比为1.671%, 远远低于标准值20%。

通过资产负债表我们可以得知, 2014年企业的营运资金为负, 即流动负债大于流动资产, 且短期借款占流动负债主要部分其增幅较大, 虽然中国应收账款90%以上为一年期, 但中国石化较2013年比增加了应收账款的平均账龄。综上所述, 中国石化短期偿债能力较弱, 公司与债权人均应予以重视。

(二) 长期偿债能力分析

从相关指标可以看出, 公司的资产负债率为55.42%, 出于行业平均水平。资产负债率是用来表示公司总资产中有多少是通过负债筹集的, 该指标是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标。在我国, 国企该指标较高, 较高的指标虽然增加了财务风险, 但同时也意味着该公司适当增加杠杆经营管理来增加公司效益。产权比率是评估企业资金结构是否合理的一种指标, 产权比率越低说明公司长期偿债能力越强。中国石化2014年产权比率较2013年有所上升, 说明公司长期偿债能力有所降低。已获利息倍数是指公司的利润总额是否能够偿还利息, 通常来讲, 已获利息倍数越大越好, 中国石化的已获利息倍数较2013年有所下降, 但在行业中处于较高水平。综上所述, 中国石化的长期偿债能力2014年要比2013年有所下降, 但仍处于行业的正常值。结合短期偿债能力的减弱, 可以得知公司2014年财务风险在加大。

(三) 盈利能力分析

从相关指标看出, 中国石化的毛利率为14.05%, 低于2013年, 这主要由于原油、成品油的价格下跌导致营业收入的下降, 这表明企业的盈利能力在下降, 这是企业前景不妙的一个信号。销售利润率是用于衡量企业一定时期销售收入获取利润的能力, 2014年中国石化销售利润率有所下降且低于行业平均值。总资产收益率反映了企业资产利用的综合效果, 2014年中国石化该指标有所下降, 表明公司利用资产创造的利润在下降, 资产利用效率在降低, 公司的盈利能力在减弱, 说明企业应该在增加收入和节约现金方面的努力。净资产收益率是评价企业资本经营效益的核心指标。就公司的净资产收益率而言, 中国石化营运效率较弱且有所下降。

综上所述, 中国石化毛利率、销售净利率、总资产收益率、净资产收益率与2013年相比均有所下降, 在同行业中也处于较低水平。说明中国石化2014年的盈利能力在下降, 公司管理层未来应把如何持续增加或持续保持盈利能力作为工作的重点。

(四) 营运能力分析

从相关指标看出, 中国石化应收账款收益率有所下降, 这主要是由于中国石化放宽应收账款期限来促进销量所致, 但该指标仍然处于行业平均水平。存货周转率上升说明公司存货的变现速度有所上升, 存货周转率在同行业中处于较高水平, 说明在同业中公司产品的销售情况较好。同时也可能由于面临国际市场原油价格的变化和战略需求的考虑, 中国石化减少了存货的储备。流动资产周转率和总资产周转率有所下降, 说明公司运用资金进行经营的效率在降低, 在同行业中公司资产的使用效率处于中间水平。总体而言, 公司的营运能力虽然有所减弱, 但在同行业中仍然处于中间水平。公司应该注意应收账款周转的管理情况, 进一步提高资产的利用效率和管理水平。

(五) 现金流量分析

从相关的指标可以看出, 公司的现金流动负债比呈下降趋势, 表明公司运用先进偿还债务的保障程度在减弱, 偿债能力有所下降。销售获现比率保持不变, 但在同行业处于较低水平, 表明公司通过销售获取现金的能力较弱, 说明公司的销售情况有待提高。资产现金流量有所下降, 说明通过单位资产赚取现金的能力有所下降, 在同行业中该指标也处于较低水平。总体来说, 公司赚取现金的能力有待提高。

三、综合评价

中国石油化工有限公司自2000年上市以来, 保持了健康和持续发展的良好稳定态势, 2014年与2011年相比, 原油产量增长12.1%, 天然气产量增长38.5%, 页岩气勘探开发取得重大突破, 实现了公司的连续发展, 公司的综合实力和影响力均有所扩大。但最近一年, 由于国际原油成品油价格的巨额下跌, 公司增长趋势有所减缓, 且盈利能力有所降低。

从利润表揭示出来的信息可以看出, 2014年中国化工无论从营业收入、营业利润、净利润还是基本每股收益上来说均较2013年有所下降, 营业利润减少一方面是由于市场价格变动导致营业收入减少, 另一方面230亿元可转换债券增加了公允价值变动的损失。公司为了应对第四季度国际油价“断崖式”下跌带来的损失, 对油品销售业务进行了重组, 放宽了应收账款的期限, 压缩了固定资产投资的支出规模, 但营业利润的减少只是得到了缓解, 并没有使之增加。而公司在2014年一系列的挽救措施有可能会带来一些负面影响。首先, 公司的投资规模增速会减缓, 意味着企业扩张速度会有所下降, 其次应收账款账龄的增加应该引起管理层的重视, 避免成为坏账的可能性。第三, 该公司的营运资金为负, 短期偿债能力较弱, 公司与债权人均应予以重视。中石化是属于风险结构型的资产负债表, 这一结构形式, 财务风险较大, 会给企业带来沉重的偿债压力。这一结构的优势是公司的资本成本较低, 有利于企业筹集大量资金扩张规模。大量的举债也实现了资本的弱化, 起到了税盾的效果。但是流动资产的不足将可能无法应对到期的流动负债, 容易导致资金链断裂, 中石化存在财务风险, 应该引起管理层的重视。

总之, 中国石化是否能够从目前盈利能力较弱的情况下摆脱出来, 既取决于市场价格的变动以及国家的相关政策, 又取决于公司的经营战略。近年来, 国际

油价维持疲弱, 国内成品油市场需求保持稳定增长, 因此公司采取何种措施积极应对国内经济环境的变化成为今后发展的关键。未来的几年既是挑战也是机遇, 希望中国石化能够加强公司的短期偿债能力, 提高成品油的销量, 进一步强化应收账款管理能力, 从而不断提高公司的盈利能力, 实现企业的社会价值最大化。

摘要：中国石油化工股份有限公司 (600028) 是中国最大的一体化能源化工公司之一, 是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的股份制企业。本案例分析将采用中国石油化工股份有限公司 (以下简称中国石化) 2014年度报告中合并报表的数字。同时, 为了进行同行业的横向比较, 笔者在从事石油与天然气开采运输销售的上市公司中选取了中国石油 (601857) , 石化油服 (600871) 作为同对象进行分析。

关键词：财务比率分析,偿债能力分析,营运能力分析

参考文献

[1] .中国石油化工股份有限公司2013年报[EB]

[2] .中国石油化工股份有限公司2014年年报[EB]

[2] .中国石油2014年年报[EB]

如何做好品牌年度传播计划 篇8

然而，尽管明知道是白忙活，好多企业，特别是规模大一点的企业，每年年底，还是要折腾一番，是赶时髦充面子吗？不是。老板也知道这东西如果做得太细，细到每个月在某一个电视频道上花费多少银子，纯粹是在做一场好看的数字游戏，没有实际意义。老板让品牌管理部门的工作人员去做这件事，更多是为了让下属对下一年度的生意提前做好心理准备：生意从哪里来？销售目标如何实现？为完成销售目标需要解决哪些问题？解决这些问题应该采用什么样的营销？组织和团队成员如何协同作战才能更好地完成销售任务？

寻找生意的突破口

寻找生意的突破口，是制订年度传播计划首先要思考的问题。在未来的一年里，想让企业所有品类、所有品牌产品，在所有渠道和月份都均衡增长，是不可能的。管理者要学会抓重点，集中精力和资源于重点品类的品牌产品上，以重点产品带动周边产品的生意。“集中”，是一个简单可行的生意哲学，但往往被人忽视。管理者为了冲销量，很容易一时冲动，眉毛胡子一把抓，同时推出更多的新产品和开发更多的新渠道，结果精力和资源分散，应该重点扶持的没有扶持好，想重点培育的新产品没有培育起来，两头都没顾上。

找出重点销售渠道和销售淡旺季，然后找出各个月份在重点销售渠道上主推的品牌产品，是生意取得突破的关键。如果是老产品，最常用的方法就是根据该产品的“市场增长率 / 相对市场占有率”比值作为系数，按波斯顿矩阵对企业的所有品类、品牌产品进行归类，巩固金牛产品，扶持明星产品，谨慎对待问题产品，放弃瘦狗产品；如果是新产品，没有市场占有率数据，那就直接通过该产品的重点销售渠道实现突破。

这是一种理性的筛选方式，但仅仅依靠这种筛选方式判断未来把销售重心放在某一产品或渠道上，是不负责任的决策，管理者应该将分析的结果与企业未来的发展战略结合进行考虑。如果整个行业发展的方向是高端产品，那么不管目前高端产品在企业里多么弱势，都要分配一定的资金和组建强有力的团队去培养它，因为它代表着企业未来的生意机会。

合理确定目标销量

知道在哪里用力之后，接下来就是告诉自己，下一个年度，业绩上想达到什么目标，销售额要完成多少。目标销售额不能定得太低，因为销售人员的激励和渠道商的返利全都是根据目标销售额来确定的。目标销售额定得太低，销售人员和渠道商不仅没有业绩压力，不会想尽办法提升业绩，而且超额完成部分会让企业的激励与返利费用剧增，直接侵蚀企业的净利润。反过来，目标销售额定得过高，销售人员和渠道商心想死活也完成不了，为了挣钱养家糊口，便会打歪主意捞钱，比如压货、窜货，甚至会携款潜逃，导致企业的经营风险大增。

其实每年的销售额增长，大致是差不多的，除非下一年有重大利好的产业机会出现，或者整个行业出现危机。假定未来一年的市场环境相对平稳，对销售额的增长估计就可以参照前三个年度的平均增长率进行估算，但要稍微拔高一些，好像踮踮脚尖就能吃着架上的葡萄。

有了目标，就可以根据市场实际情况，让销售人员和渠道商一起按月份将目标销量细分到各品类、各品牌产品、各渠道的销量上，这样承担目标销量任务的渠道商才会有压力，他们会琢磨：我现在处于一个什么状况？以我现在的能力和资源，下一个年度我能达到这个目标甚至超出这个目标吗？如果不能，那么传播和渠道上存在哪些问题？还有哪些可挖掘的空间？我该作出哪些调整？

渠道生意的品牌传播

想起来就觉得可笑，有些企业的品牌总监文人气实在是太重了，除了喜欢在年度传播计划中搞什么SWOT分析，还动不动以“品牌资产管理”为名头，声称下一个年度要让品牌资产提升20%，然后一一细化，如知名度要提升30%，美誉度要提升20%，忠诚度要提升10%，等等。

如果这些人是出于生意的角度来考虑，他们应该知道，脱离了渠道生意的品牌传播，是没有任何意义的。做年度计划，本质上是做渠道的销售计划，传播只是用来帮助解决渠道的生意问题。品牌资产是生意的附属积累，没有必要把它作为独立的目标进行考核。再说要准确地考核知名度、美誉度和忠诚度指标，并不是一件容易的事，似是而非的市场调查数据并不能说明什么问题。不要过于迷信市场调查，管理者应该多往市场一线跑，站在柜台前卖货，要在柜台上写传播方案，那样才更有意义。

做市场调查要讲究方法，管理者不要过于依赖第三方市场调查机构和企业内部的市场调查，那些图表和数据作为参考还可以，但千万不能把它们作为决策的唯一依据。生意是从柜台前一个个产品的销售中做起来的，对于目前的生意处于什么状况，为了达到目标销量生意的策略该如何调整，没有谁比市场一线的销售人员更了解。要了解实际的生意状况，就要多倾听市场一线销售人员的意见。为了了解顾客的真实想法，就要多跟顾客交流，站在柜台上卖货，弄清楚以下问题：哪些人在买？他们为什么要买，买去干什么，对产品的评价是什么？他们为什么不买，不买的顾虑和担心是什么？如果要将信息传递出去，那么如何以最低的成本、最快速度把信息准确地传递给这些人？

扎扎实实做好基本功

广告和公关活动，就是要强化顾客的购买理由，消除顾客的购买疑虑；媒介投放，就是根据目前要传递的信息，找到合适的表现媒介，然后以最低的成本、最快的速度将信息传递给顾客，这就是基于生意的品牌传播，根据这种思路做出来的传播方案，才能实实在在地解决渠道生意上的难题，对症下药，不浪费一颗子弹。

有很多人故弄玄虚地说营销是一门艺术，弄得很复杂，令人望而生畏。但经验和事实告诉我们，要将一件事情做得既对又好，不管是组织结构还是所用的方法，都一定要“简化”。做传播，扎扎实实做好生意上需要解决的一个个问题就好，做好每一个环节的基本功就好，没有必要弄得那么复杂，以粉饰自己“专业”。

明确了目标和需要解决的问题后，管理者要做的就是将销售人员和渠道商召集到一起，商讨解决问题的方案。方案要细化到每个月，要把广告、公关和促销活动协调在一起。为了解决生意难题，讨论得越详细越好，只有销售人员、渠道商达成共识，大家才能把力气拧到一处，团队协作，最怕的就是一个人一个想法。

这个阶段，市场该如何规划，每个月要做什么事情，该花多少钱，怎么花钱，如何用重点产品拉动周边产品等等，都要详细地做好计划，有目标，有执行方案，有监督考核，做起事来才不会忙乱，对生意进行到什么阶段，对生意的好与坏都会心里有数。

当然，有一点不容忽视，就是为了更好地执行方案，必须在团队全身心投入战斗时，做好后勤保障工作：缺少人手时，要将储备人员及时调上前线；人员有想法，工作动力不够强时，要做好思想工作，让团队拧成一股绳；在渠道商和销售人员的激励上，要将生意重点与激励、考核紧紧联系起来，论功行赏，有错则罚。生意如行军打仗，有好的作战方案，更要有一帮铁兵去像虎狼一样执行，那样才能将劳神费力做出来的品牌年度传播计划落到实处。

工厂厨房年度标语 篇9

62、构筑食品安全“防火墙”，撑起群众健康“保护伞”。

63、欲想寿比南山，饮食安全为先。

64、手牵手把好食品质量关，心连心守好食品安全门。

65、严厉打击以假充真，以非食品原料加工制作食品的违法行为。

66、购买食品莫贪便宜，健康安全时刻注意。

67、全面实施食品放心工程，促进经济社会协调发展。

68、人民群众吃得放心，喝得放心，用得放心，人民**才能安心。

69、食品监管人人有责，消费安全家家夙愿。

70、开门七件事：柴米油盐酱醋茶，购买食品时：质量安全放第一。

71、人品食品，品品相照;苍生民生，生生相联。

72、食品安全，责任重于泰山。

73、食品安全从严把关，关爱生命责任如山。

74、严厉打击生产加工假冒伪劣食品行为。

75、品牌就是诚信，品牌让人放心。

76、食品安全是天大的事。

77、食品安全个个参与，和谐社会人人受益。

78、保证饮食健康，促进全面小康。

79、三无产品不卫生，切莫花钱买病生。

工厂年度工作总结 篇10

求实创新，收到了显著的成效。

一、贯切会议精神，统一思想，管理者拥有自己的一套管理体制，使新为人民有了自己努力奋斗的目标，实现共塑辉煌。

二、突出新为地位，提高产品质量。我特到炼胶车间、硫化车间、机动组学习，了解、掌握运用橡胶知识让客户用的更放心，自己心里更有底。

三、加强自身建设，共创美好家园。

回顾2004我到三岗开展各项工作的实践，我有如下三点切身体会：

一、上级领导的重视与支持是我各项工作取得进展的根本保证，年度工作总结《工厂年度工作总结》。获得亲手材料深入探讨。

二、新为的团结协作，使我肩负着一份责任，产生一种特殊的力量助我前进，把工作做得更好。

三、通过我参加的社会活动，看到父辈们在辛勤的耕耘，感到父母养育儿女之艰辛。

2004年开展各项工作也存在一些缺点及问题，主要表现在：

1、生产部：严格按照生产工艺要求做。

2、技术部：尊重客户对技术的要求，保证生产工艺单正确、部分问题及时处理。

3、营销部：很客观的向客户介绍产品，并保证反馈信息迅速、真实、准确、到位。

2005年我工作重点是：

1、弄清配料组分之间的相互关系及相互作用。

2、验证配料份量及产品机械性能是否达到最佳。

3、了解金加工，收集管理信息。

绿色工厂计划探寻高效环保模式 篇11

在一些人看来，负责任的企业经营和成功的经济效益是一對矛盾体：似乎大额的收益总是以蓝天、绿树为代价换来的，汽车产业尤为如此，但这两者同时也是密不可分的，就像一个硬币的两面。

因此，在资源环境压力越来越大的几天，可持续发展和绿色发展成为越来越多企业的责任和选择，大众汽车集团(中国)正恪守着自己的选择。

大众汽车集团(中国)总裁兼CEO倪凯铭表示，在过去的30多年中，除发展汽车业外，环境保护、培训和环保技术等也是重要的工作，可以说，可持续发展是大众汽车集团企业策略的基石。

肩负低碳责任

更高效、环保的经济模式不可能一夜之间实现，但是汽车行业这一转变如旭日初升时的晨光，已逐渐显现出来。倪凯铭表示，绿色交通是实现可持续发展的重点，尤其是在中国，这象征了企业的社会责任与良心。

在过去的数年中，大众汽车集团(中国)向中国引进了蓝驱技术系列，与2005年相比，大众汽车车型的整体排放降低了超过20％，不仅尾气排放量降低，而且油耗也在不断减少，倪凯铭表示将继续降低这一指标，

此外，大众汽车集团(中国)也在致力于为顾客提供价格合理且技术成熟的量产电动车。到2014年这一目标就应该能够实现。“作为负责任的伙伴，大众汽车集团(中国)希望以此帮助中国降低對石油进口的依赖。”倪凯铭表示。

此外，大众汽车集团在全球范围内制定了22条环保准则，通过实施这22条准则，大众汽车集团在全球范围内有效地实现了与环境和谐发展的“绿色生产”，达到了经济与生态的双赢。大众汽车集团在华的每间工厂从规划之初就将环保确定为基本方针，并在遵循集团“22条环保准则”的基础上，结合自身特点，摸索和总结出了适合自己的、行之有效的“绿色行为准则”。

在中国，为促进绿色出行和降低碳排放，大众汽车不久前再次提高了投资额度。到2016年，大众汽车集团的合资企业将在中国总共投资140亿欧元，这些投资将用于新一轮的产品“攻势”。

建设绿色工厂

财富和经济的成长为环境带来了新的负担，每一次增长都会對环境带来“副作用”。在美国曾经如此，在欧洲曾经如此，如今在中国也一样。倪凯铭认为，要实现可持续发展，汽车企业需要一个面向未来的、长远而明智的计划。大众汽车集团很早就为其全球的工厂制定了这样的计划，现在正在各地工厂、尤其是新工厂内贯彻执行。几个月前刚开始运营的美国查塔努加(Chattanooga)工厂就是一个例子：在涂装车间，采用了一道新工序，使其内部电耗和热耗分别降低了42％和85％。这是一种全球最先进的技术，并且也应用在了最近建成的成都工厂中。

在中国，大众汽车集团在贯彻全球环保标准的同时，携手合作伙伴，积极推动本地化的绿色生产战略，通过与供应商，经销商等伙伴的紧密合作，形成一套完整的“绿色整体解决方案”，涵盖原材料采购、零部件测试、生产流程和工艺、经销商绿色销售和服务等各个环节。

浅析化工销售计划管理 篇12

首先, 对于销售计划以及计划管理重要性的认识, 公司各级领导、销售人员、计划人员还不能是实现统一。还有一小部分的人员把营销计划只是作为纸上的内容;计划管理理念还不能形成以销售计划管理为核心。计划管理水平的提升正是由于销售计划的不正确认识和计划管理观念的不到位而受到阻碍。

其次, 计划管理工作的重心点选择有偏差。对于计划的基础工作要求, 现行的计划管理模式给予了强化, 产销计划的对接是侧重点, 着眼于计划数据的搜集、上报和汇总, 计划管理的重点没有挖掘到位。没有完全的利用好ERP、CRM等现代信息化管理技术, 计划编制方法和管理手段较单一。

再次, 计划管理中没有过程管理与控制。在计划编制前, 把销售现状和趋势的分析忽视掉了。在实际执行中, 对于结果是比较重视的, 而对于结果的过程不被重视, 往往只是对一些硬指标进行关注, 而不够重视那些影响计划执行的一些软指标。由于执行过程的系统管理要求比较缺乏, 造成了对及时总结和对比分析工作的忽视, 也使得软指标中存在的问题对公司造成的根本性伤害缺少认真与准确的评估。

最后, 计划执行的效果受到了计划管理与相关业务流程的不合理的影响。在计划执行过程中的某些业务流程过于复杂, 使得公司销售活动的反应速度降低, 从而导致整个业务运作过程效率不高, 进而不能体现销售计划的时效性。另外, 计划调整的审批手续复杂, 丢失了很多的市场机会, 销售人员的积极性、灵活性的发挥也受到了影响, 不能够充分保证销售加护执行的有效性。

二、如何应对化工销售计划管理存在的问题

首先, 细化计划管理的内容。从公司的实际状况和效益管理出发, 实行的管理体系是以全面计划管理为内容。由于市场竞争形势日益复杂, 公司要持续发展就必须避免经营出现漏洞。计划是公司经营决策者理念的具体体现, 销售活动的计划力和计划的执行力的提高, 对公司经营效果的有效控制具有极大的帮助。把计划管理向全面的延伸管理发展, 把利润指标、项目投资指标、成本费用指标和劳动人事指标等引入到计划管理中。

其次, 完善计划管理的结构。要想理清各业务间的相互交叉联系, 必须从公司经营活动周期和管理内容入手, 然后对业务范围和层次进行细分, 建立层次化的计划管理结构体系。计划管理按照经营周期划分, 可分为长期计划、中期计划和短期计划;按管理层面可分为战略计划、执行计划与操作计划。以上两个方面的划分其关系是非常紧密的。战略计划把公司未来较长一段时期经营活动的方向明确了, 它是企业决策层通过一系列的考虑和分析得出的总体部署, 公司在行业中的地位由它来决定, 它具有战略性和指导性。在战略计划的指导下, 具体规划和使用安排公司一个年度内的资源的就是执行计划。执行计划把具体、明确的量化目标规定了出来, 可操作性也由它得到了确认。对执行计划细致而具体的落实的是操作计划。操作计划能够保证年度经营目标的实现, 同时各部门日常经营的指导依据也是操作计划。

再次, 形成计划管理的组织体系。人员保障、权限保障、制度保障是计划管理的组织体系的主要内容。人员保障是指选择优秀且具有专业经营管理的人员, 然后进入到计划管理队伍中, 通过合理的人员结构的配置, 从而为计划管理的高效率打下良好的基础;落实各部门计划业务职能以及对计划各业务单位的权限分配, 这就是权限保障的主要工作内容。在公司计划的综合管理中, 强化计划信息部作为负责部门的地位, 要求其重点抓好公司的计划管理体系化和规范化建设。

最后, 加强计划管理的监控评估与考核。计划管理的监控评估体系是通过密切注意每个计划业务单位是否确实按计划进行, 它一般可分为短程监控和长程监控评价。短程监控是按照周、月、季以及年报表, 对涵盖销售量、利润、成本等内容的计划完成进度进行跟踪。以一定时期的计划执行结果为对象, 通过每周的回顾检讨、每月的总结分析, 重点评估公司的经营状况、竞争环境是否与计划吻合, 查原因、找办法, 避免类似问题的重复出现, 强调滚动性和持续性的监控评价, 这就是所谓的长程监控。公司绩效考核制度的重要内容之一就是计划完成情况的考核, 要在公司绩效考核总体框架下, 对考核指标设置进行进一步优化, 充分激发员工的业绩水平, 进而使得公司各项业务的发展顺利进行。

三、结语

化工销售和其他产品销售一样, 经营管理必须实现其科学性和高效性, 必须建立完善的经营管理体系, 只有这样, 才能在竞争如此激烈的市场中脱颖而出。计划管理作为公司经营管理的重要组成部分, 有效的计划管理体系的运用能够使得公司整个经营管理系统合理性、经济性和时效性得以提高。目前, 在中国石油化工企业中已经制定出了一整套计划管理办法, 对计划管理流程进行不断规范, 从制度上使得公司内部各项计划管理工作的顺利开展得到了保证, 从而使得经营目标的实现得到进一步的促进。总而言之, 使得计划管理能够很好的适应目前市场的巨大变化, 计划管理能够满足市场的需求。

摘要：随着国内化工市场与国际市场的全面接轨步伐的快速进行, 中石化企业销售业面临着日益激烈的竞争, 此时对化工销售计划管理工作的要求也越来越高。计划管理作为贯穿公司经营的全线管理, 那么如何才能更好的应对市场的巨大变化已是中石化公司亟须解决的问题。文本主要对化工销售计划管理存在的问题和如何应对化工销售计划管理存在的问题进行了分析。

关键词：化工,销售,计划管理

参考文献

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[3]赵军:如何搞好销售工作[J].啤酒科技, 2009, (02)

[4]张向东:浅谈石油化工产品的销售管理[J].中国商界 (下半月) , 2009, (04)