产品研发管理制度

产品研发管理制度（共8篇）

产品研发管理制度 篇1

1.总则与目的

1.1.产品研发是企业在同行业技术竞争中赖以生存和以后发展的重要性，是实现“生产、试制、研究开发”的重要性阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新技术能力，加强新产品新技术的开发和产品改良善的管理，加快技术积累和提升产品档次，特制定本制度。

1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解与把握，确保公司产品的先进性。2.实施范围

本制度规定了公司技术部研发新产品的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发。3.相关部门职责

3.1 公司总工程师：负责组织本产品的研发，组织其它成员按排研发项目的任务。并负责协调处理研发计划实施过程中出现的任何需要解决的问题，对其项目进行监督。负责研发项目的批准，对实施方案、生产准备、试制试验等进行鉴定等工作。

3.2 技术部：负责制定产品研发项目的实施方案，负责开展产品研发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。

3.3 人事行政部：负责对产品研发人员的配置进行备案，对设计开发的技术文档的归档。3.4 生产部：负责对研发产品的试制提供协助，产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试。3.5 采购部：负责对研发产品的试制所涉及的原材料进行采购，及新增设备的采购工作。4.产品研发管理

4.1.研发项目的立项与实施研发：

4.1.1.公司部门对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足客户要求的建议，经总经理批准后，确定立项并下达任务给技术部，技术部按本制度规定程序

进行开发。

4.1.2.技术部确定项目须填写《立项报告》，报批准后实施。

4.1.3.技术部按公司相关财务制度的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作的进展和时效。

4.1.4.技术部按照《研发项目立项书》要求，由项目负责人（总工程师）负责编制《设计开发计划表》，并由总经理负责对进度表内容进行检查，确认后才可以由技术部负责实施全过程管理。

4.2.开发过程的管理与控制

4.2.1.技术部根据《研发项目立项书》组织实施项目的研发，项目负责人（总工程师）按《研发项目立项书》组织完成。

4.2.2.根据研发进度，应提前编制产品试制流程大纲，试制流程大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备：

1)试样样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。

2)试样样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。

4.2.3.技术文件资料的验收及存档：

3)文件目录（项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等）。

4)标准化文件（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价）。5)技术部负责将涉密文件收齐归档，交保密室人员进行验证齐全后存档。

4.3.项目试制过程的管理

4.3.1.试制是技术部根据项目实施计划、工艺文件及试验结果的要求进行试验，以考验研发产品的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量的重要性。

4.3.2.试制完成后，按照科研管理制度相关要求完成反映技术内容的记录报告，以及必要的

工艺文件交档案室存档。

4.3.3.产品研发完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。

4.3.4.对研发成果显著的技术或产品，公司确定申请外部机构鉴定或认证的，由技术部完成相关文件的编制，总经理负责协调与接待联络工作。

4.4.知识产权登记与管理

4.4.1.在不泄露公司技术秘密的前提下，公司认为有必要申请国家知识产权的研发技术或产品，由技术部负责提供相关的技术资料和文件。

4.4.2.人事行政部应完整保管知识申报的文档和批准文件以及相关证书的原件等档案，对外使用一律采用扫描件或复印件。

5.产品研发经费的核算与管理

5.1.公司对研发项目实行经费进行审批，研发专项经费包括以下内容：

5.1.1.科研业务费：实验材料费、产品鉴定费、知识产权申请费、项目所必需的国内调研、差旅费、业务资料、对外技术合作费。

5.1.2.仪器设备费：专用仪器设备的购置费、运杂包装费和安装费、自制专用仪器设备的材料、配件和外协加工费。如特殊需要，应说明情况，报总经理批准。

5.1.3.管理费：按每个项目提取项目总经费的５％作为管理费用，用于充抵项目应分摊的水、电、气等费用和其它费用。

5.1.4.项目承担人员的生活补贴费：项目承担人员可根据实际参与项目工作天数和工作量提取生活补贴，生活补贴总额最高不得超过项目总经费的15%。

5.2.产品研发经费由公司财务部按单项预算拨给项目承担部门，由项目组按计划支配使用，不得挪作它用。财务部将列帐单进行核算。

5.3.研发专项经费的使用审批，按公司《经费审批管理办法》执行。6.加快技术研发和提升技术水平的措施 6.1.公司将定期对研发人员进行培训。

6.2.技术部可根据开发项目的数量，以及现有人员的技术水平不足的情况，提出引进人才的需求，经总经理批准后，由人事行政部负责实施招聘。

6.3.公司在员工绩效考核制度中对研发人员设立了专门的考核奖励制度，以激励科研人员的积极性和创造性。7.本制度的施行

产品研发管理制度 篇2

传统设计开发活动大多是顺序串行的, 即在结构设计期间, 几乎没有受到来自工艺部门信息的影响。设计与工艺协同开发则强调工艺人员应能够及早获得设计信息并有能力影响最终设计, 以识别和防止未来问题的出现。当前, 有许多行业已经在推广设计与工艺协同开发模式, 但对于大型、复杂机电类产品, 在设计与工艺协同开发应用水平、应用规模上还存在明显差距。

一、工艺设计协同现状及技术难点

与汽车工业的“基于市场的制造和交付 (MTO) ”模式相比, 目前大型、复杂机电类产品的“定制开发和交付 (ETO) ”模式普遍存在设计和制造周期长、市场订单响应慢的问题, 需要解决设计与工艺并行融合问题。在实际产品开发中, 有不少企业和项目通过协作平台共享数据, 由工艺部门根据共享数据信息决定参与时机, 尝试设计阶段同步工艺设计。其一, 产品数据、技术文档分阶段“设计定型”没有落地, 工艺师缺乏必要的输入;其二, 设计师缺乏相应的工艺知识, 在设计过程中对工艺实现过程考虑不周;其三, 工艺技术人员对产品设计技术要求理解片面, 过分强调制造能力局限性, 甚至会降低设计技术要求。这些问题的存在, 导致现实中很难实现设计与工艺的高效协同。

如何在这种状态下实现设计与工艺的有效协同, 便成为大型机电产品企业所普遍关注的问题。

二、标杆理论

在产品设计与工艺开发协同方面, 制造业界已经形成了多套成熟的理论或模型, 并已经有大量企业加以实践和检验, 并证明了这些理论或模型的有效性, 其中包括集成产品开发 (IPD) 和并行工程。

1.集成产品开发 (IPD)

集成产品开发 (Integrated Product Development, 简称IPD) 是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》 (Product And Cycletime Excellence) 一书。

IPD框架作为IPD的精髓, 集成了业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准七个方面。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司, 通过实施IPD, IBM公司在财务指标、质量指标上得到显著改进。例如, 产品研发周期显著缩短;产品成本降低;研发费用占总收入的比率降低, 人均产出率大幅提高;产品质量普遍提高;花费在中途废止项目上的费用明显减少。

在IBM公司成功经验的影响下, IPD模式在国内外许多高科技公司得到了广泛的推广应用, 如美国波音公司、中国华为公司等都通过IPD的实施取得了巨大成功。实践证明, IPD既是一种先进思想, 也是一种卓越的产品开发模式。

2.并行工程

并行工程也称同步工程, 是对产品及其相关过程 (包括制造过程和支持过程) 进行并行、集成化处理的系统方法和综合技术。

这种方法要求从产品设计开始就考虑产品全生命周期 (从概念形成到产品报废) 的各个阶段的所有因素 (如功能、制造、装配、作业调度、质量、成本、维护与用户需求等) , 并强调各部门的协同工作。通过建立产品设计、工艺设计以及制造、装配、市场销售和检修服务等各种活动之间的有效的信息交流和沟通机制, 使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现并得到解决, 从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性, 最大限度地减少设计反复, 缩短设计、生产准备和制造时间。

与传统开发模式不同, 并行工程强调设计要面向整个过程或产品对象, 即所有受到设计影响的人能够及早获得设计信息和有能力影响最终设计, 以识别和防止未来问题的出现。因此特别强调设计人员在设计时不仅要考虑功能设计, 还要考虑这种设计的工艺性、可制造性、可生产性、可维修性等。所以整个开发工作都要着眼于整个过程和产品目标。

并行工程实现了从串行到并行, 是观念上的极大转变, 越来越多地涉及航空、航天、汽车、电子、机械等领域的国内外知名企业, 通过实施并行工程取得了显著成效。

三、设计与工艺协同的关键技术

并行化的设计与工艺协同开发过程, 能在设计的早期便反映产品在制造阶段的工艺需求, 能够有效缩短产品研发周期。因此, 需要针对大型机电类产品设计与工艺协同研发的技术难点, 开展对设计与工艺协同的关键技术研究。

1.面向信息化的设计与工艺协同

目前, 大型机电类产品的研制大部分仍采用传统的串行封闭式研制和生产流程模式, 即设计完成所有图纸归档后工艺才开始工作, 工艺设计通常在设计图纸交档后再启动, 设计、工艺分属不同部门, 遇到变更问题, 需要逐级签字通过, 流程复杂。同样, 工艺的提前介入主要依靠人工方式——设计与工艺联络单来实现, 协同效率和并行程度较低。要彻底解决以往设计与工艺人员的这种沟通问题, 就需解决设计与工艺信息一体化的问题, 建立支持设计与工艺协同的信息化管理平台, 如图1所示。

为避免设计人员在完成施工图纸审批归档后, 在工艺设计过程中又发现大量问题, 导致多次往复返回修改设计的情况, 在施工设计阶段, 设计人员完成施工设计且未提交审批前, 工艺人员便介入, 启动工艺审查及工艺设计工作, 通过工艺审查和工艺设计发现施工设计所存在的问题, 及时与设计人员进行沟通、讨论并确定修改方案, 然后再统一提交审批, 避免设计修改往复和重复审批, 以提高工作效率。以上业务, 均可通过设计与工艺协同开发的信息化管理平台实现信息共享和协同配合。

协同平台主要解决共享数据管理、协同信息管理、协作过程的数据流和工作流管理等问题。主要目标是让工艺人员能够通过协同平台在异地对产品设计进行可制造性评价, 也可以进行计算机辅助工艺规划与工艺设计, 并向设计人员反馈工艺信息。

2.系统设计定义

在充分借鉴模块化原理与设计方法的基础上, 强化“系统设计”是工艺设计协同研发的另一个关键点, 系统设计以简单的形式把握系统整体、后续的详细设计和最终的施工设计等, 以上均将在系统设计所界定的框架内, 因而系统设计对产品平台化和模块化实现、设计和工艺协同、技术开发和产品开发协同以及项目管理精益化都具有举足轻重的作用。

系统设计的主要任务是完成设计输入分析、系统方案设计、系统功能指标分解等工作。

(1) 在设计输入分析阶段, 须先弄清楚系统的外部问题, 分析各种制约条件, 进行可行性论证, 并据此确定具体的目标与要求, 制订整体规划;

(2) 在系统方案设计阶段, 应完成包括平台及技术选用、系统分割和功能分配等工作;

(3) 在系统功能指标分解阶段, 应确定模块性能参数、尺寸、接口, 充分考虑公用基础模块、关键部件及长线件的选用及开发、专利的应用及开发等。

以上三项工作的完成, 标志着系统设计基本定型。

3.设计与工艺协同流程改进

系统设计基本定型后, 应在设计流程中增加一个里程碑节点 (如系统设计评审) , 经过系统设计评审认可的阶段性成果可以用分步归档的形式标记“设计定型”。这样在完成系统设计定型后, 工艺部门便可以依据系统设计的设计输出展开相应的工艺设计工作, 如图2所示。

目前, 支持异地协同设计的信息化平台技术已得到越来越广泛的应用, 基于这种信息化的协同设计平台, 在设计部门进行产品设计的同时, 工艺部门完全可以根据设计部门分阶段归档设计数据, 适时参与到设计进程中, 从而实现异地协同的并行设计工作, 具体协同步骤如下:

设计与工艺协同开发流程的内容如下:

(1) 在设计开发策划阶段, 要求工艺同步进行工艺策划, 考虑并提出工艺实现策略, 如选择外购、外包或自制, 引进或开发工艺技术, 升级、初步产能布局或购置设备等;

(2) 在方案设计前, 要求工艺提供可生产性需求, 如工艺实现准则、工艺局限, 以便方案设计时充分考虑工艺、生产的实际能力;

(3) 产品系统性方案设计完毕后, 要求工艺同步进行工艺设计规划方案;

(4) 在技术设计的同时, 可启动工艺方案设计和对子系统、部件开展工艺初步设计, 具体包括模具设计开发、工装设计开发、初始M-BOM编制、PFMEA分析及生产辅料、虚拟件编码申请等工作;

(5) 在施工设计完成后, 根据施工设计的内容, 对以上工艺方案设计的内容做相应的调整和完善, 形成最终的工艺卡片等文件, 并进一步完善工艺详细设计, 以及继续完成如包装工艺设计、物流工艺设计、标识工艺设计、物料损耗标准设计、标准工时确定等, 而工艺部门则根据其部门的要求和业务习惯, 直接利用PDM基于设计BOM (EBOM) 直接形成所需的工艺BOM (PBOM) , 并在此基础上开展工艺路线编辑、材料定额、工艺过程等的编制, 以及工艺汇总工作, 从数据底层保证工艺数据和设计数据的一致性。

将上述这些过程分别融入产品设计开发的设计开发策划、方案设计、技术设计、施工设计等环节中, 与此同时, 健全设计评审和工艺评审制度, 提高设计与工艺人员之间的信息交流, 使工艺设计人员获得足够的信息以开展工作, 将有利于设计与工艺开发过程并行, 并可及时发现设计缺陷。

四、结束语

本文针对大型、复杂机电类产品工艺与设计业务流程的特点, 以IPD、并行工程等成熟理论为指导, 从强化系统设计、规范设计与工艺协同流程、构建设计与工艺协同信息平台三个方面, 详细论述了协同工艺与设计涉及的关键流程与数据交互, 提出了面向信息化的协同工艺设计与管理方法, 构建了协同工艺设计与管理系统框架, 给出了设计与工艺协同的技术实现路线, 为探索破解长期以来大型机电类产品研制中产品设计与工艺设计脱节的难题提供了思路, 对工艺与设计协同研发具有广泛的借鉴意义。在此基础上, 还须进一步探讨和解决产品设计成熟度问题, 以确保文中所探讨的模式真正发挥效能, 使工艺与设计能够真正协同起来。

参考文献

[1]郭富才.新产品开发管理, 就用IPD[M].北京:中华工商联出版社, 2015.

[2]黄晨东, 范君.系统工程指导下的产品开发[M].北京:北京理工大学出版社, 2014.

产品研发管理制度 篇3

【关键词】知识管理；研发体系；新产品研发效率

从上世纪80年代开始到现在，我国工业产品结构从简单加工向高新技术产品转移。在上世纪末，以信息技术为代表的第三次技术革命已经将人类社会带入了新时代，新一轮的技术革命将会对现有的生产组织模式、产品研发方式、居民消费需求等方面产生重大影响，也将对企业带来前所未有的机遇和挑战。

未来企业发展的方向更注重利用先进技术进行科技创新。我国2013年专利申请数量约占全世界的三分之一，中国已经开始从“中国制造”向“中国创造”转型，但从整体看创新层次还是比较低，这与企业新产品研发效率低有直接关系。在新产品研制过程中，有诸多因素影响研发绩效水平，如：企业的组织结构、研发体系、知识管理水平、制造水平、供应链能力等。其中研发体系和知识管理水平作用较大。本文从两者的作用出发，分析对新产品研发绩效的影响。

一、理论综述

1.知识管理理论及作用

知识管理理论是在企业资源理论、核心能力理论和学习型组织理论基础之上发展而来的。其定义是在组织中构建知识系统，将组织内的知识和资讯，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断充实到知识系统内，形成良好的组织智慧的循环，有助于企业经营决策。信息资源、知识资源和无形资源已经成为企业发展不可或缺的战略性资源。将资源、能力和知识概念连接一起，对企业价值创造的过程起决定性作用。知识管理可以将企业在发展经营中各个方面学习、实践和探索获取的相关认识、判断和技能进行有效的分类汇总，并进行规划和管理。通过积累、共享和交流，使企业内部建立起高效交流的氛围，帮助企业经营发展。

2.研发体系及作用

研发体系是企业根据自身产品研发要求和企业组织模式构筑的新产品研发系统，核心是企业的研发部门，其它相关职能部门也参与其中，具有相应的沟通机制。通过案例研究发现，很多企业中研发部门与其它职能部门的关联性，以及研发体系对新产品研发绩效的影响认知很模糊。很多企业的研发组织孤立于企业的主流业务，有些企业虽建立了沟通机制，但职能本位相当明显，认为新产品研发的职责完全是由研发部门承担，没有形成有力的研发体系。职能部门间缺少互信的沟通、高效的信息交流和知识、信息共享，这也造成了研发效率低下。

二、原因分析

企业的新产品在研发过程中效率低，造成人力、物力、财力、时间等资源浪费，主要有以下原因：

1.研发周期拖延

很多企业研发的投资比例逐步增加，但相当多的新产品错过了最佳的上市时机，不能为企业带来预期收益，甚至有些新产品根本没有上市的机会，被搁置或取消。究其原因一方面是由于前期制定的产品研发计划不合理，另一方面是由于研发过程中解决技术性困难的效率低，而更多情况是研发过程中出现与前期项目相同的问题点，预防不足，总是跌倒在同一块石头上。

2.产品质量无法保证

现代企业产品质量是生命，是市场生存的基础。在新产品研发过程中既要考虑产品的设计质量水平，又要兼顾产品的生产质量水平。这既关系到产品在市场中的竞争力，又关系到企业经营的成本。在研发过程中需要在现有的产品技术和生产技术基础上做充分研究，但很多情况下出现知识信息掌握不全面，致使研发部门做出错误判断。

三、解决方法研究

1.建立完善的知识管理系统

企业根据组织结构特点，以新产品研发路径为出发点，构建知识管理系统平台，并将其设置为各个部门的基本职责。各个部门将现有的产品市场信息、产品技术、生产技术、失效案例、质量监控信息、改进方案等，以产品类别的形式加以汇总，建立知识管理系统共享平台，提高信息和知识的管理效率。同时可以建立基于组织绩效的知识管理模式，将知识管理与组织绩效相结合，将知识管理作为杠杆来调节组织治理资本存量，并结合组织的财务目标来评价组织的知识管理水平。

2.建立高效的研发体系

打破组织沟通壁垒，构筑超越部门的研发组织结构。在项目制研发组织的基础上，设置项目评审总负责人，可由技术副总或总工程师担任。从组织结构上实现监管的独立性，且有权调配其它相关部门人员。在新产品研发的过程中，由项目评审总负责人对新产品的研发进度、质量水平、生产技术要求、市场适合度等因素进行评估，并反馈给相应部门。同时，在企业高效的知识管理系统基础上，实现信息共享、整体监控，降低新产品研发过程中质量、时间、成本等方面的风险性，提高新产品研发的效率。此外，还要建立相应的绩效评价体系，对各部门在新产品研发过程中的职责及贡献度进行评价考核，形成以新产品研发为主线的联动评价机制。

四、结束语

新产品研发效率的高低，从企业看是影响可持续发展的关键因素，从国家看是整体技术水平提升，产品结构转型的基础。而良好的知识管理体系和研发体系是提升新产品研发效率的保障，应给予充分的重视。

参考文献：

[1] 马莹，新产品导入管理系统模式研究[D].天津大学，2011.

[2] 李俊，企业网络与知识管理及新产品开发绩效关系研究[D].浙江大学，2011.

新产品研发管理 篇4

新产品研发流程优化与研发项目管理

2008年7月18--19日（上 海--良 安 大 酒 店）

2008年9月19--20日（深 圳--名 兰 苑 酒 店）

2008年9月27--28日（上 海--良 安 大 酒 店）

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【主办单位】 时代培训网（http://

【深圳】 0755－81214179、81214176【联系人】赵先生、李先生、谢小姐┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅ ◇课程背景curriculum background

当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

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★.了解如何正确地制定新产品研发战略；

★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法；

★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；

★.学习如何建立新产品研发项目管理体系；

★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；

★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；

★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；

★.新产品研发的项目模板与工具介绍；

★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；

★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；

★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；

★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；

★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。

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一、案例分析

二、新产品研发管理概述

1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）

2、研发管理体系框架和思想

3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）

4、什么是产品（产品与样品的区别）

5、什么是产品开发

6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）

7、流程管理与项目管理的关系与不同

8、新产品开发流程与研发项目管理的关系

9、新产品开发成功与失败因素分析

10、演练与问题讨论

三、新产品研发的组织与团队管理

1、项目的组织形式

2、矩阵式组织结构（优点、缺点、应注意的问题）

3、如何组建产品开发项目组

4、产品开发组织存在的典型问题

5、业界成功的组建产品开发项目组介绍

6、成功的产品开发团队具备的典型特征

7、跨部门的产品开发团队构成及角色定位

1）项目经理的角色和职责

2）核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

3）项目核心组成员的角色和职责

4）核心小组成员的角色和职责及实例讲解

5）项目外围组成员的角色和职责

6）职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

8、项目经理应具备的技能

9、项目经理的素质特征和性格特征

10、项目经理应如何培养养所需要的能力

11、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

12、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作

13、演练与问题讨论

四、新产品研发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）

1、企业在业务决策管理中存在的典型问题

2、产品开发中业务决策的意义

3、高层领导在新产品开发中扮演的角色

4、新产品开发中决策团队的权力和责任

5、新产品开发中决策点的设置

6、各业务决策点的评审要素

7、业务计划实例讲解

8、项目任务书实例讲解

9、新产品开发中决策评审流程

10、企业在不同发展阶段新产品开发中决策有何不同.11、新产品开发中的技术评审

*新产品开发技术评审流程

12、如何建立高效的业务决策机制

13、案例： 业界公司产品业务决策的实际操作

14、演练与问题讨论

五、新产品开发的结构化流程

1、为什么把产品开发流程结构化

2、结构化的产品开发流程所具备的特征

3、产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务

a）结构化流程的层次划分

b）业界的产品开发流程架构示例

c）业界的产品开发详细流程示例

d）业界的产品开发子流程示例

e）业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例

4、产品开发流程结构化的几个常见问题

a）结构化的时机

b）结构化的程度

c）结构化容易陷入两个极端

d）结构化如何与企业实际情况相融合5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系

6、项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

7、演练与问题讨论

六、新产品研发项目计划制定

1、讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？

2、研发项目计划的作用与要素

3、研发项目计划制定的流程

4、项目计划制定的原则

5、研发项目计划的制定的五个步骤和注意事项

6、WBS介绍（作用、示例）

7、WBS分解的衡量标准

8、PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系

9、任务时间的估计和计算

10、对高度不确定性任务时间的估算

11、产品计划如何分层

12、PERT图的绘制

13、产品计划与资源计划的管理

14、资源实施对开发进度的影响

15、如何向关键路径要时间向非关键路径要资源，学员演练（关键路径练习）

七、新产品研发项目计划控制

1、控制过程

◇监控点管理

◇周/阶段工作跟踪与总结

◇偏差分析

◇跟踪挣值

◇计划变更

◇研发计划测评公式

2、研发项目计划控制中常见问题和解决办法

3、项目的分层实施与分层监控

4、研发项目控制手段：项目报告

5、研发项目控制手段：项目例会

6、研发项目控制手段：计划变更控制

7、研发项目控制手段：状态转移

8、研发项目控制手段：业务决策评审

9、研发项目控制手段：研发合同书管理

10、研发项目控制手段：项目审计

11、研发项目控制手段：项目风险管理

12、研发项目控制手段：项目度量管理

13、研发项目控制手段：技术评审

14、研发项目控制手段：需求跟踪

15、研发项目控制手段：成本控制

16、研发项目控制手段：QA状态报告

17、研发项目控制手段：过程裁减

18、研发项目控制手段：项目测试

19、研发项目控制手段：项目测评

20、演练与问题讨论

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3、变革失败的八大原因分析

4、成功实施变革的关键要素

5、企业如何实施变革管理

6、如何处理变革管理中人的问题

7、成功实施管理变革的案例分享

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◆教育背景及曾任职务：

==>教育教育背景：西安交通大学,管理科学与工程硕士学位

==>曾任职务：项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理

◆工作经验：

10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间，担任过项目经理、研发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产品研发管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理），同时兼任该公司讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

◆曾咨询过的大型项目背景：

==>某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系)

==>广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)

==>深圳某通信公司研发管理咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源）==>家电行业某集团网络事业部研发管理咨询

◆主讲课程：

《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《研发绩效管理》、《从技术走向管理》、《研发项目管理》、《成功的产品管理与产品规划》、《研发人员职业素养》„„

◆培训背景：

张先生曾在各地多次举办产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理的公开课，曾为数十家企业提供了专业的研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，项目范围涉及市场需求、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。

由张先生主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场,客户满意度均达到98%以上,实实在在为企业解决了产品开发、产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理工作价值。

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新产品研发流程优化与研发项目管理

报名回执表

培训报名传真：（深圳：0755--81214176）或（广州：020--34548593）

企业名称：________________________________________ 参加人数：___________人 联系人：__________电话：____________________传真：__________________________ 职位：____________邮箱：____________________________费用：______________元

参会人：______________职位：______________手机：____________________________ 参会人：______________职位：______________手机：____________________________ 参会人：______________职位：______________手机：____________________________ 参会人：______________职位：______________手机：____________________________

参课地点：口深圳口上海请在此注明上课时间：_________________________ 付款方式：口转帐口电汇口支票口现金

备注：

1、请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!

2、为确保培训效果现场限制席位，如需要参加请提前报名或预订。谢谢！

新产品研发成本管理论文 篇5

1推行设计标准化与零件标准化

1.1推动设计标准化，降低开发成本及项目管理复杂度

电视机产品在高中低阶位，大中小尺寸，全球各区域的规划完整，产品的组合复杂程度高，从知识原理建立到可产品化的功能设计，均需大量整合研发、测试、采购、品保、各标准组织以及供应商资源。产品从规划到出售，往往需耗时一年以上，实际需求量时常低于计划量，从而造成开发成本居高不下和资源的浪费。因此需建立架构规划小组，专门负责需求整合与设计整合，并逐一检讨设计区块，协调各部门以简化设计，找出最有力的成本结构与可执行的设计方案，进一步交付于下游项目管理团队去执行项目。产品架构规划小组根据关键零部件资源，规划出当年可供各销项使用的芯片平台，根据液晶面板资源的`分配计划，从芯片、液晶面板、电源板、电路板、喇叭、高频头、电视讯号解调器和功率放大器等方面逐项进行各模块设计标准化，逐年订出缩减目标，将设计资源进行集中与简化，实现产品设计标准化及通用化，降低产品组合复杂度，为后续的项目立项开发提供了选择依据，有利于大规模地进行系列化产品开发，缩短产品研发周期，降低研发成本。

1.2推动零件标准化，降低采购成本及生产管理成本

成立零件标准化推动小组，逐年制定各料件的规格种类数量的缩减目标，从线材、螺丝、胶带、绝缘片、抗电磁波铝箔、电路板、膜片和包装材料等方面进行零件标准化专案改善。

（1）制定零件标准化设计规范。如制定主板，电源板连接器pin结构标准；提高各辅材同类料件的共用性；发布机内/机外螺丝标准，尽可能统一相近似的螺丝规格，并通过改变结构设计，减少螺丝用量。

（2）建立零件标准资料库及料件规格搜索系统，管控新料号申请。研发工程师需从标准库中选用接近规格的料号，经由零件工程师严格把关及审查。将非标准料件在系统里设置为禁用，如遇特殊情形需启动时，需经过研发主管审批后方可在短期内选用。通过推行零件标准化，将原有庞大的零件料号数量进行精简与整合，不仅简化了采购复杂度，提高采购议价能力，降低采购成本及检验成本，也简化了产品组装零件种类，进一步简化生产流程，降低制造成本。

★ 研发年度工作计划

★ 研发内容范文

★ 学习对手也是帮手周记

★ 管理学习计划

★ 研发中心 规章制度

★ 服装研发计划书

★ 技术研发年终总结

★ 研发工程师年终总结

★ 研发人员奖励制度

产品研发管理制度 篇6

为了加强和完善公司的项目管理，使公司的研发工作能持续、健康地进行，从而支持公司的长期发展，同时也为研发团队绩效考核提供依据，特制订软件、产品研发立项管理办法。

1、适用范围

适用于对研发新产品立项评估阶段全过程的控制。如公司拟与外部客户签订新产品销售合同，也必须先履行内部立项、评估手续，对产品市场前景、研发成本进行评估。

2、职责分工

总经理对新产品立项及评估过程进行宏观指导，并作为项目立项的最终审批人；

研发部负责编制《技术可行性分析报告》，其内容包括本行业技术发展前景、关键技术分析、关键元器件分析等，以及项目的人员安排、预计研发时间、需要的其他资源等进行预计。

市场销售团队编制《产品市场需求分析报告》，对产品定位、市场前景、预计客户群体、预计销售价格及数量、竞争对手情况等市场需求分析，从市场角度提出意见。

财务部、商务部编制《项目成本预估表》，对项目人工成本、外采成本等进行测算，从成本角度提出意见。

3、立项流程

根据发起人不同，具体流程如下： 3.1市场销售团队提出新产品研制计划

市场销售团队编写《产品市场需求分析报告》，由销售主管领导、总经理对《产品市场需求分析报告》进行审核后，交研发部编制《技术可行性分析报告》进行技术可行性分析；财务部、商务部根据《技术可行性分析报告》、《产品市场需求分析报告》编制《产品成本与效益报告》。总经理根据以上市场、技术、成本分析报告，确定是否立项。3.2研发团队提出新产品研制计划

研发部编制《技术可行性分析报告》进行技术可行性分析，由研发主管领导、总经理进行初步审核后，交市场销售团队编制《产品市场需求分析报告》。财务部、商务部根据《技术可行性分析报告》、《产品市场需求分析报告》编制《产品成本与效益报告》。总经理根据以上市场、技术、成本分析报告，确定是否立项。

3.3其他部门提出

董事会、其他部门提出新产品设想及方案后，由总经理直接下发给研发团队、市场销售团队分别编制《技术可行性分析报告》、《产品市场需求分析报告》。财务部、商务部根据《技术可行性分析报告》、《产品市场需求分析报告》编制《产品成本与效益报告》。总经理根据以上市场、技术、成本分析报告，确定是否立项。

4、违反本规定的奖惩

未经立项，任何部门和个人均不能就新产品、软件开展实际研发工作，也不能就新产品、软件签订对外销售合同。未经审批，给公司造成损失的，或者发生人工成本等支出的，应追究决策人、执行人的责任，扣发相关人员用于研发工时的工资。

附件：

1、技术可行性分析报告模板

2、产品市场需求可行性分析报告模板

3、产品成本与效益报告

产品研发管理制度 篇7

建立与完善企业技术标准化管理体系, 为提升产品研发能力奠定基础

通常, 企业的标准化体系由标准化方面的法律法规、技术标准、管理标准和工作标准4个体系组成。而技术标准化体系作为企业标准化管理中重要组成部分之一, 为企业的产品设计与开发等管理活动提供有力支撑。

结合我公司的实际情况, 一般情况下企业的技术标准体系按横向分类主要包括技术类标准、检验类标准和技术管理类标准3个方面。按纵向分为如下3个层次:第一是标准类, 主要包括技术基础标准、产品标准、零部件技术标准、工艺标准、产品验收标准、零部件验收标准、试验方法标准、技术管理类标准等;第二是规范类, 主要包括设计规范、检验规范等;第三是作业指导类, 主要包括技术文件格式、通用工艺 (包括工序明细表、工艺流程图、工艺作业指导书等) 、标准工艺作业指导书, 检验文件格式、检验卡片、零部件检验指导书、操作规程, 技术管理的相关制度与流程等。

企业通过建立并不断完善技术标准化体系, 规范产品设计与开发等管理活动, 为提升产品研发能力奠定了基础。

以项目管理为中心, 开展标准化工作

多年来, 公司在产品研发等技术类项目中全面推行项目制管理, 建立了产品研发等技术类项目管理体系, 实行项目经理负责制。在项目实施的全过程中, 我们始终开展标准化管理工作, 取得了良好的效果, 重点表现在以下几个方面:

在项目的策划与方案的设计输入中增加标准化管理内容:重点包括研发产品适用的法律法规和标准清单, 标准化控制的关键点与标准化审查要求, 并将标准化管理始终贯穿到项目实施的全过程之中, 确保研发的产品满足法律法规和标准的要求。

将产品的标准化率纳入研发项目的目标之一进行管理:产品研发项目管理的重点任务是制定、实施并管理诸如进度、性能、功能、质量、成本等项目目标, 我们在制定产品研发项目目标时将产品标准化率作为项目目标之一, 并纳入项目目标实施、检查、监控与考核之中, 有效地提高了产品的标准化水平。

增设标准化审查控制点:无论是产品图纸、工艺文件, 还是产品方案、各阶段的产品评审文件等均增设标准化工程师审查控制点, 主要审查产品研发各阶段控制要求与公司标准化管理规定要求的一致性, 包括审查是否与项目管理标准化要求、技术标准与设计规范等规定的要求相一致。

在项目总结报告中增加标准化总结模块:该模块内容主要包括评价产品标准化率的目标实现情况、标准化审查控制中好的保持点和存在问题的改进点、提出需修订或补充有关标准化方面的文件等, 特别是在项目实施过程中应用的新材料、新技术和新工艺等的总结与标准化管理。通过项目实施的标准化总结, 不断优化公司的标准化管理流程, 完善技术标准化管理体系, 从而更好地有利于公司产品研发项目的推行。

借助信息化手段, 推进产品研发标准化管理的深入开展

1.产品数据管理 (PDM) 系统的应用

美菱技术中心作为国家首批认定的企业技术中心之一, 始终坚持“以产品为主线, 以信息化为支撑”的管理理念, 大力推行信息化管理工作。特别是近年来的产品数据管理 (Product Data Management, 简称PDM) 系统的推行与应用, 全面实现了产品研发过程的电子化、流程化、标准化、动态化管理, 建立技术标准化体系动态数据库, 对产品零部件进行标准化状态管理, 构建通用件与优选件零部件库和产品的系列化平台, 促进产品研发标准化管理的深入开展。

2.产品开发流程的标准化管理

产品开发流程的标准化管理就是对产品开发的全过程进行需求分析与系统设计, 梳理和优化产品开发各过程的管理流程, 并进行标准化管理的过程。针对公司的产品特点和研发管理的需求, 我们将公司的全新产品开发过程确定为“五个阶段、六个评审点”, 其中“五个阶段”包括决策阶段、设计阶段、试制阶段、批生产阶段和持续改进阶段;“六个评审点”包括项目评审、方案评审、设计评审、样机评审、小批试生产评审和批生产评审。对于产品开发过程中的项目阶段与评审点应在决策阶段中的方案设计输出文件中加以规定。同时, 公司对产品开发的管理流程进行梳理与优化, 确定了包括工程图审批、设计更改控制等14个流程, 并将其固化到PDM系统中, 全面实现了公司产品开发过程的电子化、流程化、标准化、动态化管理。

3.标准文档的电子化管理

公司在PDM系统中构建了文档管理模块, 确定了文档的类别属性, 有利于研发人员对包括设计输入和输出等各类文件的查询与使用。通过梳理与分类, 我们将文档分为6大类和112个小类来进行电子化管理, 特别是技术标准体系文件, 按照公司的技术标准体系文件的分类在PDM系统中构建, 并由专职的标准化工程师实时更新与发布, 为公司产品开发人员的查阅与使用提供了快捷与高效的通道。

4.通用件、优选件库的构建

在PDM系统中定义的零组件基本属性中增加了标准化状态属性。该属性包括两个层次的内容。第1个层次是确定零组件的标准化状态的基本类别, 分为标准件、通用件和普通件3类;第2个层次是零组件的优选状态, 分为优选件和限制件两类。通过对零组件的标准化状态的管理, 逐步在PDM系统中建立和完善了零组件的通用件库和优选件库, 为提高产品的研发效率和标准化水平奠定了基础。

5.产品系列化平台的构建

产品系列化水平的高低是综合反映一个企业标准化管理的重要指标之一。我们在PDM系统中定义产品基本属性时, 设定诸如特征尺寸 (包括宽、高、深等) 、典型结构配合尺寸等产品系列化参数属性, 通过对PDM系统中产品系列化参数属性的分析, 建立了具有共同特征参数的产品系列化平台。该平台的建立, 为公司产品的研发提供了有力的支撑, 提高了产品的整体标准化水平, 增强了公司的研发能力。

开展可靠性设计, 提高研发产品的质量

产品可靠性是指产品在规定的条件下和规定的时间内, 完成规定功能的能力, 它是设计、生产和管理出来的, 很显然产品设计是确保产品可靠性的最重要环节之一。我们在产品开发过程中, 除了规定产品的可靠性要求、建立可靠性模型、进行诸如故障模式及影响分析 (FMEA) 等可靠性分析外, 还根据公司的产品特征, 建立产品可靠性技术标准体系, 主要包括产品可靠性指标标准要求、产品可靠性设计规范、产品可靠性试验规范等。同时, 在产品开发全过程中应用可靠性设计标准的要求, 评审实施的结果, 分析存在的问题并加以改进, 持续提高研发产品的质量。

积极采用国际标准, 提升产品研发水平

国际标准的收集与实施主要来自两个方面原因。其一是公司出口产品的需要, 即出口产品设计与开发必须满足出口国家的法律法规和相应的产品标准要求;其二是借鉴和采用国际先进的标准, 提升产品的整体性能。多年来, 公司购买美国国际标准查询系统的服务, 聘请专职的标准化工程师及时跟踪与收集国际电工委员会 (IEC) 、国际标准化组织 (ISO) 、美国国家标准协会 (ANSI) 、美国电气与电子工程协会 (IEEE) 、加拿大标准协会 (CSA) 、欧洲标准 (EN) 、日本工业标准调查会 (JIS) 等与公司产品有关的国际标准, 同时与国外机构进行合作, 为公司的技术等人员进行相关国际标准的培训, 并将先进的标准要求转化到公司的产品设计规范中加以应用, 设计出高质量的产品。特别是多年来对有关电冰箱方面的欧盟能效标准和美国能源之星标准等的研究与应用, 掌握了节能方面等核心技术, 大大降低开发产品的耗电量, 提升了公司整体产品的研发能力。

主持或参加国家标准和行业标准的制定

美菱公司培养了一支专业齐全、技术过硬的标准化专家队伍, 自始至终积极主持或参与国家和行业标准的起草工作, 同时将公司项目的研究成果应用到国家标准的内容之中。如美菱公司与中国家用电器研究院共同主持编制的GB/T 23109-2008《家用和类似用途电器生态设计电冰箱的特殊要求》国家标准中的部分内容采用了美菱公司承担的国家技术中心创新能力专项即绿色家电研发能力建设项目的研究成果。除此之外, 近两年来, 公司还参与了GB 12021.2-2008《家用电冰箱耗电量限定值及能源效率等级》、GB/T 8059《家用和类似用途的制冷器具》、《家用和类似用途电器的安全使用年限电冰箱的特殊要求》、《家用和类似用途电器的安全制冷器具、冰淇淋机和制冰机的特殊要求》、《产品可再生利用率限定值和目标值第1部分:房间空气调节器家用电冰箱》等11项国家和行业标准的制修订工作。同时, 公司总结了家用深冷技术的研究与应用成果, 与中国标准化协会合作编制并发布了《家用深冷冷藏冷冻箱》 (CAS 166-2008) 标准, 推动了整个行业的技术进步。

随着标准化管理工作的深入开展, 我们将继续在产品研发过程中强化标准化管理工作, 不断完善公司的标准化体系, 积极采用国际先进标准, 一如既往地参与国家和行业标准的制定工作, 进一步规范公司产品开发管理工作, 提升公司产品研发的整体能力。

产品研发管理制度 篇8

关键词：项目管理；过程改进；措施

中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）11-0131-02

项目管理的主要过程分为启动、计划、实施、控制和收尾过程，新产品研发过程是由很多相互联系和制约的功能活动组成，活动的关联性决定活动的推进要有一个最优化的流程体系。随着企业面临的竞争压力增加，企业的竞争环境瞬息万变，具有高度的不确定性。最直接的表现就是技术开发的速度变快，产品和服务的生命周期变短，对产品开发周期缩短的要求逐步增高。因此，世界上很多企业不断的在对研发项目的过程进行改进，提升研发能力，建立起规范的产品开发管理流程。正泰电器是我国低压电器行业中的龙头企业，具有一定的市场地位和优势。但也面临着很大的经营压力，国际和国内市场经营形势严峻，产品市场份额被蚕食，很多产品缺乏销售渠道，想要保持一定的市场竞争优势，必须在产品高端化上做文章。基于产品高端化的正泰电器研发管理体系优化，是对电器产品高端化研发项目管理过程改进的有益探索。

1 正泰电器研发项目管理现状分析

目前正泰电器的项目管理主要是具有生产部门为经营主体，对产品项目的市场、成本等因素进行全方位的控制，不断进行垂直化的质保体系，将各个方面的产品质量把控和专业产品生产相平衡。这样的项目管理手段具有很强的优势：首先是专业的生产部门作为经营的主体，能够迎合市场需求和客户的要求；其次，采购较为集中，规范了企业的采购渠道，降低了产品的生产成本，在研发技术上具有一定的先进性，能够充分的调动企业的内部资源，集中力量办大事；最后，质保部门独立于生产实体，对产品的质量具有一定的控制目标，能够在不同的阶段解决不同的生产问题，保证公司产品的质量，具有一定的影响力。

2 正泰电器研发项目开发流程中存在的问题

正泰电器研发项目目前的管理手段存在一定的劣势，比如分公司的产值考核指标存在问题，产品项目的成本较高，影响企业的利润。技术中心在新产品的研发上投入不够，研发的总体战略受到限制，产品的研发投入大，收入少。供应公司在接受分公司委托后，其采购和供货环节较为复杂，采购配套存在功能不足的现象。

具体来说，第一，产品项目开发攒在不符合产品项目规律的现象，以主观的意志决定产品的开发流程，很多时候销售、生产和开发都不符合市场的规律，过程可控性较差。

第二，决策控制点为进行合理适当的定义，执行环节障碍较多，产品项目合同牵动后，合同的评审和技术交底的参与部门较多，部门的意见很难能够达成一致，决策点的可控性较差，容易出现技术和工藝失误的现象。

第三，产品研发项目流程不合理。很多决策控制点在未定义前，就已经开始施工，其工期拖延，成本激增。也存在一部分的流程设计正确，但各阶段周期不充分，总体流程周期不够，开发流程周期较长，不能满足产品项目开发的时间节点的现象。

3 研发项目管理的过程改进措施

3.1 更新研发项目管理的思路

首先，正泰电器企业要向“专、精、特”方向发展，对研发产品项目进行清晰、多元化的市场定位，体现出集团公司集中力量办大事的做事方针和政策。其次，企业需要形成若干各有特色、重点突出的产业链，力争在最短的时间内，实现项目的集中突破，形成一定的行业影响力，从而带动产业升级。

此外，低压电器产品需要企业优化资源配置，抢占市场先机，解决产品低质、重复开发严重的问题，实现全过程的可控，精确化的市场定位，积极开拓国内外产业市场，考虑目前的市场条件和现状，利用现代网络优势进行推广。

我们应该清醒的认识到低压电器制造成本上升趋势不可逆转，同时市场竞争压力较大，依然激烈异常，需要抓住智能电网建设的契机，提高低压电器智能化升级，不断加大研发投入和加速提高低压产业优势，实现最终的发展目标。

3.2 再造研发项目开发的组织机构

第一，针对新产品的开发，在认准市场的情况下，有针对性的组织研发部门对产品进行合理有效的开发，不断进行新产品的升级和改良，设立集团层面的市场部，对市场情况进行分析，明确其导向责任，分产品导入期、成长期、成熟期进行市场策略的制定。同时，完善销售部门的工作责任，确定销售的策略和目标，制定相应的销售计划，严格执行销售系统的要求，确定销售管理制度和工作流程，对销售情况进行客观公正的考核。

第二，加大对研发部和产品设计部的工作职责的要求，采用不同的考核办法，重视研发部门的市场开发方向，制定详细的符合研发部门要求的行业规范，落实计划的执行情况，简历跨专业的专家库，形成技术咨询建议，降低企业的经营风险。

第三，重视对于研发项目开发管理团队的建设。要储备具有项目管理经验的高级项目经理，对团队的工作要求程序化和标准化，对高端产品应该仔细研究其特点，团队之间具有一定的合作模式，不需要事事由公司领导协调才能解决。项目团队应该包括整个研发项目开发高级项目经理、商务经理、技术经理、控制经理和采购经理。

第四，对研发项目中实施激励和绩效考核，建立成熟的管理机制。首先是市场开拓条件下的激励模式，以项目的开发为支撑点，确保现产品开发上得到物质和荣誉的双重激励。其次，以技术中心为主体工作，实现研发产品功能概念上转化过程，对新产品进行必要的奖励，为公司设置新产品开发设计奖金。此外，进入制造试验阶段，调动众多人员的积极性，发挥部门优势，争取在最短的时间内完成项目开发。同时，对于研发项目应该分不同阶段和部门进行奖惩和考核工作，不同的部门考核和奖惩的力度不一，避免团体内部产生恶性竞争，也可以对一个项目采用分段考核的方式，降低项目的失败概率。

3.3 科学编制研发项目开发计划

正泰电器传统的产品实施计划不适应高端化产品的开发项目。高端化产品开发项目的计划编制应该以工程投产的时间为要求，确保工程质量的合理工期要求，以实现企业经营目标为出发点编制财务计划，确保达到项目质量标准。采用工作分解的方式制定相关的计划，对各个关键的控制点实施有效控制。同样对于研发产品进度计划编制、成本预算计划和质量控制计划的编制也需要严格按照相关规定执行，确保每一个控制节点都能够满足需求。

4 结 语

目前，正泰电器的产品开发已经形成一套体系，建立了以行业专家为主的大客户团队，同时建立能够适应客户个性化需求的快速开发体系，而研发项目管理的过程改进将是未来工作的长期重点，这对于正泰电器产品高端化战略的顺利实施和目标实现具有关键作用，也对其他的电器产品研发项目管理具有借鉴作用。

参考文献：

[1] 王贤治，王颖.个性化市场需求下的创新企业研发管理模式的探讨[J].全球科技经济瞭望，2014，（2）.

[2] 张彦卿.研发管理的流程设计与优化[J].上海信息化，2013，（5）.

[3] 高杰，蔡虹.我国高科技产品研发管理中存在的误区[J].生产力研究，2012，（3）.

[4] 郭斌，刘鹏，汤佐群.新产品开发过程中的知识管理[J].研究与发展管理，2014，（5）.