企业绩效考核存在的问题

企业绩效考核存在的问题（共11篇）

企业绩效考核存在的问题 篇1

一、前言

绩效考核指企业在既定的目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核的最终目的并不是单纯的利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升达到双赢。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，提升员工业绩水平，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。

二、我国企业绩效考核存在的主要问题

1、对绩效考核目的认识不够清楚

在企业绩效考核过程中，绩效考核的目的在于对员工的工作效果进行考核，并根据员工的工作业绩确定薪酬福利待遇，同时将绩效考核结果作为员工职位晋升和岗位调整的依据。但是从目前企业绩效考核工作的开展来看，多数企业的绩效考核流于形式，对绩效考核的目的缺乏足够的认识，导致绩效考核工作开展效果不理想。所以，绩效考核工作在开展过程中，明确工作目的是十分必要的。结合企业经营管理实际，只有对绩效考核目的有正确的认识和理解，才能提高绩效考核工作质量。因此，在企业绩效考核工作中，应对绩效考核工作的目的有足够的理解，并明确工作目标，提高绩效考核工作实效。

2、绩效考核体系不健全

对于企业经营管理而言，绩效考核工作的开展，需要一系列的管理制度予以保障。同时，考虑到绩效考核工作的特殊性，建立健全完善的绩效考核体系，是保证企业绩效考核工作有效开展的关键。但是从企业绩效考核工作的实际开展来看，目前多数企业都存在绩效考核体系不健全的问题，不但制约了绩效考核工作的开展，同时也影响了绩效考核工作的实效性。因此，企业在绩效考核工作开展过程中，应结合企业经营管理实际，积极构建健全的绩效考核体系，保证绩效考核工作能够有健全的制度和体系作为依据，提高绩效考核工作的整体质量。

3、绩效指标的设定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难以解决的问题。如何科学地确定绩效考核的指标体系，以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得并不周到。首先，绩效考核指标针对性不强。所有部门、所有岗位均设置为统一的考核指标。没有体现出不同部门的工作重点，导致考核结果难以体现实际工作差别和表现，影响了员工积极性；未能体现各部门在企业价值链中的定位和差异，生产管理部门、车间由于工作性质往往极易受到考核扣分，导致考核不公平，这些部门的员工意见很大。其次，考核指标不够量化，操作性不强。现有的考核指标中的定性指标多，量化不够。定性指标的考核标准不够明确，缺乏客观的考核数据来源，大多时候凭考核者主观决定是否考核，考核多少，不同的考核者对标准的把握难以一致，导致很多指标在实际操作中难以考核。

4、考核周期的设置不合理

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。很多企业一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。年底的一次性的考核，由于缺乏对被考核者工作产出的记录与了解，使得考核工作只有依赖主观判断。造成员工的 抵触情绪，难以发挥考核对于绩效的改善作用。

5、忽视考评结果的沟通与反馈

很多企业认为绩效考评是企业管理层的事，员工只是接受者，只告知员工考评结果，按考评结果发放薪酬，没有必要进行其他的沟通和反馈。而员工了解自己的考评结果后，即使不满意或不知道错在哪里也没有渠道去反应，不能得到有效的指导。缺乏考评结果的沟通反馈，必将使得绩效考评失去价值。

三、我国企业绩效考核的具体应对策略

1、完善绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同发展。消除不同部门之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的建立和完善，要紧密结合生产经营的实际情况。脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该部门的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核指标中，明确区分考核指标间的权重对比，同时考核指标要简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

2、制定客观、明确的考核标准

为了保证企业绩效考核工作能够得到有效的开展，企业应在经营管理工作中对绩效考核工作的内容和目的有足够的认识，并结合企业的现实需要，制定客观的绩效考核工作目标。同时，还要明确考核标准，保证企业绩效考核工作能够得到全面有效的开展，为企业绩效考核工作指明方向，提高绩效考核工作的针对性，满足企业绩效考核工作的实际需要。因此，企业在绩效考核工作中，应对工作目标有正确认识，并做到明确工作目标和内容，以此达到提高绩效考核工作效果的目的，推动绩效考核工作全面开展。

3、选择合理的考评周期和考评方法

结合企业绩效考核工作实际，在具体的绩效考核工作中，应建立健全的绩效考核工作体系，并以此为指导，推动企业绩效考核工作制度的建立。同时，还要把主要精力放在考评周期的选择和考评方法的确认上，使考评周期能够有效灵活，使考评方法能够有针对性，并达到提高绩效考核工作效果的目的。在具体的考核中，可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期时对这位员工实施绩效考核。这样，可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中。

4、注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度

对于企业而言，绩效考核工作虽然由人力资源管理部门推动，但并不是人力资源管理部门自己的事，而是与企业每一个部门和每一个员工都息息相关的事情。基于绩效考核工作的特殊性，以及绩效考核工作的现实需求，在绩效考核工作中，应对绩效考核的结果有足够的重视，并注重绩效考核反馈，做到根据绩效考核反馈及时调整绩效考核策略，提高绩效考核的针对性。同时，建立绩效面谈制度，也是提高绩效考核质量的关键。因此，企业在绩效考核工作中，应做好制度支撑和依托，保证绩效考核工作能够达到预期目标。

5、正确运用考核结果

考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视。首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，通过绩效考核的结果公平地显示员工对公司做出的贡献的大小，据此决 定对员工的奖惩和报酬的调整。另外，根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，就是要把绩效考核结果与人事管理的其它环节挂钩，为正确的人事决策提供信息。

四、结束语

企业绩效考核存在的问题 篇2

(一) 考核指标的确定问题。

绩效指标是指绩效项目的具体内容, 可以理解为对绩效项目的分解和细化。确定绩效指标时应注意到绩效指标应当有效、具体、明确。绩效指标还要具有差异性和变动性, 具体表现为不同的员工考核指标有所不同, 同一个员工的考核指标随着考核期内任务的变化也要发生变化。而根据建筑行业项目部的工作内容特点, 更应当注重工作中员工的协调合作性, 加重周边绩效的指标考核, 而不是仅仅对任务绩效的考核。

(二) 考核目标的设定问题。

绩效考核目标是对员工考核期内工作要求和工作任务的界定, 包括了考核内容和考核标准, 制定考核目标应当要员工积极参与其内容的设计, 这样更能使他们接受和关注考核内容。而目前项目部考核目标的设定是单方面的, 主要有上级对下级定目标, 员工没有参与目标的设定, 设定的目标也没有得到员工的认可, 从而在绩效考核中产生抵触情绪。

(三) 考核目的单一。

绩效考核很重要的一个目的是评价员工的潜能, 激励员工改进工作方式和态度。而目前的考核只是利益分配的依据, 主要应用在日常管理考核、奖惩等方面, 没能使员工把考核同自身长远发展联系起来, 引不起员工的重视。

(四) 绩效考核的理念和引导方向不明确。

绩效考核只是一种管理手段, 而目前项目部只是为了考核而考核, 并且在考核前没有进行宣传, 考核人和被考核人都不了解考核的真正用意, 员工片面地认为考核只是上级奖惩的手段, 不会从考核结果中反思自己工作中的不足进而改进。

(五) 考核的主体过于单一, 影响结果的可靠性。

据了解, 目前对员工的考核, 主要来自项目部项目经理对各个员工的评价, 并没有包括相关人员 (比如甲方管理人员、监理、供应商) 对于员工的评价, 评价结果存在一定的主观因素, 不能涵盖所有应当考核的信息, 缺乏一定的公平性, 使得评价结果和实际绩效有一定的出入, 使评价的结果失去可靠性。

(六) 考核周期的设定不够合理。

考核周期固定为一年一次, 应与考核目的有关系。对于任务绩效的指标可能需要较短的考核期, 比如月度考核, 这样对被考核者的工作产出有清晰的记录和印象, 避免等到年底考核只能凭主观印象。同时, 对工作的产出及时做出评价和反馈, 也利于改进工作, 避免积重难返;而对于周边绩效的指标 (如人际关系、团队精神) , 则适合于在较长的时期内进行考核, 例如半年或一年, 因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性, 需较长的时间才能得出结论。结合项目部的实际情况, 考核周期应当和工作任务完成方向一致, 而项目部的工作任务是按照分项工程的完工不断推进的, 工程量不同, 所花费的时间长短也有不同, 考核周期应当是动态的, 而不应当固定为月度考核或者季度考核。

(七) 考核方法简单化, 不科学。

考核过程中定性判断多, 缺乏定量化评定。缺乏科学的考核技术 (如自我评价法、排序法、等级鉴定法、目标管理法、关键事件法、行为锚定法和平衡计分法) , 致使考核结果缺乏客观性。

(八) 考核的非系统思维和非人本思维, 即考核的全过程中缺乏沟通。

绩效考核后, 管理人员没有就考核的结果和情况与员工进行面谈和交流, 甚至把考核的结果都不告知员工, 员工不知道自己的工作业绩如何, 对依据考核结果进行的奖金发放和提薪等管理行为不认同, 同时员工也无法了解自己的表现与组织期望之间的差距和原因, 所以也就无法通过考核达到改善员工绩效的目的。

二、改善建筑企业绩效考核体系的对策

(一) 完善企业绩效考核流程。

绩效考核是一个过程, 它应当是一个有机整体, 不仅包括考核指标的相互糅合, 而且包括绩效考核体系与整个企业战略、部门目标等的糅合。绩效不是考出来的, 而是通过一个科学的绩效体系管理出来的, 只有上升到这种高度, 才能真正发挥绩效考核的价值。

绩效考核的实施过程: (1) 明确部门绩效考核的目标, 并与员工沟通, 使每个被考核者都理解接受这一目标; (2) 按照工作分析的原理分析并确定每个职位的工作性质; (3) 根据部门绩效考核目标和工作分析结果, 制定详细的绩效考核指标和相应的绩效考核标准; (4) 确定考核周期; (5) 记录员工绩效; (6) 依据考核标准, 对每个员工进行考核, 计算每项得分, 并汇总综合成绩; (7) 分析考核结果, 并将其作为员工薪资调整、职位升降、培训等的依据; (8) 将考核结果反馈给员工, 根据反馈意见对考核指标、标准进行修订, 制定新的绩效计划。

(二) 做好绩效考核体系设计前的准备工作。

做好绩效考核体系设计前的准备工作, 包括调整组织结构、改进工作流程、建立完善职位说明书及制定绩效考核战略规划等。

1、调整组织结构。

合理的组织结构能更好地促进企业战略目标的实现, 根据某个阶段企业战略任务的不同, 如果需要改变企业的组织结构, 就应当调整现行的组织结构以适应企业的发展。做好组织结构的合理设置和调整是进行有效绩效考核的前提。

2、改进工作流程。

正确合理的工作流程会使责任划分更明确, 提高工作效率, 提高管理人员应对突发事件的能力。根据建筑企业的行业特征, 工作应当以项目的顺利进行为中心。改进后的工作流程应当体现了项目部以施工任务为中心的特点, 使整个项目部的管理重心放在一线施工上, 使负责施工的管理人员意识到自身工作的重要性及责任感。在组织和协调和相关辅助工作中, 更能够及时地根据现场情况做出准确的决策。相关的辅助工作完成情况也有了参考标准, 调动了员工的工作积极性。

3、建立完善职位说明书。

职位说明书基本上可以包括两大部分:职位描述和任职者要求。职位描述主要包括工作职责和任务、各项职责所占的比重以及与组织内外其他部门和人员的关联关系。任职者要求则是根据职位描述所提出的对职位任职者的基本要求, 例如任职者应具备的知识、能力、教育培训等, 以及其他方面的要求。完善的职位说明书可以使各个职位的工作职责清晰化, 责任的清晰化也会带来工作效率提高, 可以根据各项工作职责对一个任职者的工作绩效进行考核;对人员进行招聘和任用时, 也会非常清楚具备什么样素质的人能够胜任工作。

4、制定绩效考核战略规划。

为了实现企业的总体规划, 必须制定保证总体规划实现的绩效考核战略规划, 还要根据规划分解为每个项目的绩效考核计划, 建立公开、公平、公正、客观、科学的绩效考核评价体系, 才会拥有一支训练有素的管理人员队伍, 才能保证建筑企业在竞争激烈的环境中, 掌握时代先进技术和现代管理经验, 做到经济效益和社会效益相结合, 充分响应国家在新形势下提出的“绿色”建筑的号召, 实现企业的战略规划。

(三) 确定各考核指标的依据。

根据企业从事的行业特点及人员构成的特殊性, 确立考核项目要兼顾任务绩效指标的重要性和周边绩效指标的简单化原则。

确定绩效指标时, 应当注意以下几个问题:1、绩效指标应当有效。这包括两个方面的含义:一是指绩效指标不能有缺失, 员工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中;二是指绩效指标不能有溢出, 职责范围以外的工作内容不应当包括在绩效指标中。2、绩效指标应当具体。就是说指标要明确地指出到底是要考核什么, 内容不能过于笼统, 否则考核主体就无法进行考核。3、绩效指标应当明确。即, 当指标有多种不同的理解时, 应当清晰地界定其含义, 不能让考核主体产生误解。4、绩效指标应当具有差异性。5、绩效指标应当具有变动性。一是在不同的绩效周期, 绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化。二是在不同的绩效周期, 各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别, 职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。

(四) 选择合适的绩效考核周期。

企业绩效考核存在的问题 篇3

关键词：绩效考核国有企业存在问题改善策略

绩效考核作为国有企业人力资源管理的核心模块，在企业效益、企业管理方面扮演重要角色。绩效管理的科学程度、实施顺畅度关系到员工个人价值的实现，企业人力资源管理的正规化、企业最终经济效益的实现，企业绩效管理地位不容小觑。我国国有企业慢慢都认识到绩效管理的好处与重要性，纷纷开始相关理论学习并逐渐投入实践。但是在实践过程中，很多企业出现了问题。致使整个国有企业绩

效考核体系形同虚设，员工感受不到绩效考核的效益，企业享受不到绩效考核的推动力，最终导致整个计划的瘫痪甚至流产。下面就具体分析企业绩效考核存在的问题：

一、 国有企业企业绩效考核存在的问题

（一）观念问题

1未充分理解“薪酬与绩效结合”的观念。如今我们多数企业包括国企在绩效管理的时候都使用了“薪酬与绩效结合”的策略，这个理念本身没有问题，但是具体实施过程中，决策方陷入观念误区，勿把绩效当成薪酬分配、管理员工的特别手段，其实“薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的，绩效不应该主要为薪酬服务。

2 全民参与程度不够。全民参与程度不够具体到企业绩效考核主要是指领导不够重视，员工不能理解，双方沟通不畅，实施时问题重重。企业管理层尤其是国有企业的领导，往往集官员与企业管理人双重身份于一身，从计划经济时代进入市场经济环境，对新兴的企业绩效考核不予理解，未能充分认识其在新时代企业发展的重要性和必要性。员工未受系统培训，对企业绩效考核不理解甚至因改变了原来“大锅饭”模式而不满。

3 绩效考核小组“公心”不够。绩效考核小组承担着绩效考核制度制订、具体实施、呈现效果等义务，责任重大，同时权力不小。很多国有企业的考核小组因为缺乏“公心”，制定条例时不够科学、民主，实施中又不严格贯彻原则，导致绩效考核难以实施。

（二）制度问题

1未树立科学、有效的考核制度。大多数国企在绩效考核中会遭遇“制度难”问题，主要表现在因体制限制，無法大开拳脚，对绩效考核不能充分运用，又缺乏创新与实干精神，这种情况下往往导致企业盲目追逐潮流，不能充分理解考核的标准、目的何在，因此不能建立严密有组织的考核小组、不能科学评估需求选择考核体系等等。

2可量化所占指标比重较低。不少国有企业在考核时避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩则简略带过，具体考核标准主观性指标太多，有些国企把考核简化为：优秀、合格、基本合格、不合格等，但如何划分这些等级，考核小组未能给出明确的量化条件，容易被个人的主观操作所控制，导致量化无法心服口服。

（三）实施问题

1 考核不能一以贯之。绩效考核制度包括制定考核标准体系、考核量化条件、指标，考核小组名单、具体考核实施办法等，在企业管理中关系重大。很多企业在实施中往往会因为领导层换届、实施人员有失公允、频繁更换考量标准，弄得员工措手不及，这样的考核很难取得比较好的效果。

2 考核过程缺乏监督体系。很多企业截止目前还没做到绩效公开，国企也相对滞后。考核过程缺乏公开，考核过程缺乏系统监督，员工对考核主观臆测，这些问题是横亘在绩效考核大跨步前进的障碍。

3 考核过程未形成完整的反馈体系。绩效考核在实施中必然会遇见这种那种的问题，员工的反馈是改善的绝佳途径，但是因为考核方与员工沟通不畅，缺乏人性化反馈机制，导致有些问题迟迟未解决，又在一定程度上打击了员工的积极性。

二、 针对企业绩效考核中存在的问题提出改善策略

（一）树立科学、公正的绩效观

绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。同时，绩效考核是晋升和培训工作的依据，这关系到每位员工的切身利益。科学、公正的绩效观就是指绩效观符合企业的定位、需求，为员工人性化配置，从制定到实施保证公平公正，最大限度地发挥制度优越性。对于国企而言一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非树立科学、公正、适合的绩效观，全体人员一以贯之，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

（二）建立科学、有效的绩效考核制度

1要建立绩效考核与薪酬结合的制度。只有把绩效考核与薪酬结合，才能把利益落到实处，才能最大限度地调动员工积极性。

2需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。

3慎重选择绩效考核方法。现行的一些高效的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法，各种方法各有利弊，企业一定根据自身情况慎重选择绩效考核方法。

（三）系统培训保证整体意识

在绩效考核中，必须确立“整体一盘棋”观念，首先，企业管理层要了解绩效考核的制度模式，结合本企业实际，高瞻远瞩提出切实可行的方案。其次，企业在推行绩效考核前要做好预热，把一些培训课程、成功案例等带给员工，让他们在理念上接受绩效考核，了解到它的运营模式，接受并欢迎它。最后，员工愿意调动积极性，企业能够兑换考核承诺，整体意识得到最好的诠释，这样双向互惠的结果最终会使企业成为最大的赢家。

（四） 完善监督和反馈体系，确保考核公开、透明

在实际绩效考核中，难免会遇到各种各样的问题，有些是人为操作不当，主观错误或有失公允，有些则是制度漏洞，但不管是哪方面的原因，监督和反馈体系必不可少。从制度制订到反馈、答复全程其实都应该做到考核过程公开。群众的眼睛是雪亮的，只有过程公开、透明，才能杜绝考核小组出现个人主观失误，才能保证利益最大化。建立了完整、有效的绩效考核机制不是最高的境界，应该追求的是快捷、高效地反馈体系和具有高度责任感的问责系统。

三、结语

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。一个制度的设定、实施难免遇到各种问题，这就需要群策群力共同解决。作为市场经济中占据优势地位的国有企业，更应该在时代大潮中把握流行管理趋势，做好绩效考核工作，为其他民营企业做好示范作用。

参考文献：

[1]王义秋，彭静关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J]东北大学学报2009

企业绩效考核存在的问题 篇4

关键词： 中小企业；绩效考核；问题；解决方法绩效考核的含义绩效考核的作用中小企业绩效考核在经济发展中的作用

3.1

3.2

…

3.X中小企业绩效考核在组织中的作用

4.1

4.2

…

4.X中小企业绩效考核的现状中小企业绩效考核存在的问题

6.1

6.2

6.3

6.4

…中小企业绩效考核问题的分析及解决方案

7.1

7.2

7.3

7.4

…

结语

参考文献：

[1]李家林.中小企业绩效考核量化管理.[M].化工工业出版社，2011-1

[2]张永军.论改制转型期中小企业绩效考核存在的问题与对策.[J].《现代企业文化》，2009(30),8-22

[3]刘记红.中小企业销售人员绩效考核存在的问题分析[J].现代经济信息，2008(9),33-57

[4]周莹、赵红梅.论中小企业员工绩效考核制度的问题及完善[J].辽宁行政学院学报，2008(8),88-123

[5]刘强、由国辉.中小企业绩效考核的问题分析与建议[J].交通企业管理，2005(3),79-85

[6]刘强.浅析中小企业如何开展绩效考核——以鞍钢金属结构有限公司为个案 [J].长春理工大学学报：社会科学版，2009(1),32-39

[7]祁彦峥 张新.县域中小企业实施科学绩效管理的对策[J].价值工程，2010(25),53-61

[8]付亚和、许玉林.绩效考核与绩效管理（第2版）[M].电子工业出版社，2009-3

[9]王宇.绩效考核量化管理全案手册 [M].企业管理出版社，2009-3

[10]张浩．高层领导职位绩效考核与薪酬设计模板［Ｍ］．中国海关出版社，2006-1

公司绩效考核存在的问题 篇5

一、目前公司的绩效考核基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

二、公司管理者缺乏对绩效管理的认识，只是为了绩效考核而做考核，未看到通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。

三、考核流于形式。考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制，结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工和部门绩效的目的。绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，甚至各部门全是C，不进行强行分布，将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，也不为相关部门决策提供依据。

企业绩效考核存在的问题 篇6

作者：潘玉杰

许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。考核内容一般包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因，主要有以下几点：

一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度

由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。

1使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。

二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准

实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。因此，考核目标的确立要和实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。具体措施有：首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与

决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。其次考核指标要尽可能使量化。近年来，日本松下公司在经济持续不景气情况下为了推动经营业绩的提高，就在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。另外考核指标应设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别按一定权重进行评估，而不仅仅对个别向度进行评估，这样可以避免考核人员产生单点偏误（Horn Error）导致考评成绩失真。当然不同的岗位，不同的职责要求，不同的发展时期，考核指标也理所当然有所不同的侧重。譬如，对销售人员的考核，一般包括销售额与回款率。对一家刚起步的企业来说尽量扩大市场份额是非常重要的，对于销售人员的考核，大部分的权重肯定放在销售额上。到这家企业的发展状况比较稳定的时候，流动资金的流转相应会变得更为重要。因此对于销售人员的考核重心，会向回款率作出倾斜。合理的考核指标让员工不仅对自己工作职责有十分明确的认识，而且也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。

三、没有合理设置考核主体和建立对考核主体的约束机制美国行为学家亚当斯通过大量的研究发现：员工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。当员工们付出劳动获得报酬时，他们不仅会把所获得的报酬和自己的贡献相比较，直接判断是否公平，而且还会找一个参照物（如同事）进行间接的比较，再次判断是否公平。一旦有了不公平感，则极大地挫伤员工积极性，因此绩效考核是否公平变得非常重要。这要求绩效考核的规范和流程必须建立严格、统一的制度并在全体绩效管理者中形成共识和共同的行动。

为使考核及其结果客观、公平，必须合理设臵考核主体，应设臵“多元化”“多方参与型”的考核主体。评价前主要让员工自己收集绩效数据，辅以同事、顾客或直接主管的绩效考核数据，这样既可以节省管理人员的时间精力，又可以使考核数据及结果更加周延、准确。比如联想集团电脑公司每季度或自然结束后，所有员工先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或工作完成 情况向直接上级、部门主管领导或考评小组成员进行述职并提交书面述职报告；评价时则应选择对考核最有发言权的主管、职工对绩效共同进行评价，这样避免了绩效考核只是个别领导自己说了算。另外还要建立一定的考核约束制度对考核主体的行为进行约束，要求打分人对各等级的打分列出相应的关键事例加以佐证，增强透明度，避免黑箱操作、或者因怕得罪人不敢客观评价造成“趋中效应”。

四、没有建立考核申诉制度

在当前国有企业中，一个员工的工作业绩如何、表现好坏、能否得到晋升，往往是由上级部门直接说了算，员工为自己说话的机会很少。当员工本人或周围的人在绩效考核过程中遭到

“不公正待遇”并且申诉无果的时候，导致员工对考核者尤其是人力资源部门丧失信任，进而导致员工对绩效考核的整体信任危机。因此对于申诉的处理，是否及时、公正，很大程度上影响绩效考核在员工心目中的公正性。因此，建立考核申诉制度尤为重要，而且必须要落到实处，让员工能为自己说话、敢为自己说话。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动组织的民主建设，还能检验组织管理制度的合理程度以及执行程度。

五、没有认真组织绩效考核之后的面谈

传统绩效考核注重惩罚、关注过去，现代绩效考核应注重改善、关注未来。企业的传统做法或是在考核结束后，执行“机械式”的奖惩、提薪或升迁；或是轰轰烈烈地考核，悄无声息地结束，考核纯粹成了走过场。考核面谈则是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。我国企业在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。实施面谈时为避免引起被评人反感、抑制应注意这样一些问题：

1．充分利用角色换位和聆听技巧，营造一个融洽的气氛，使双方顺利地实现沟通；

2．明确说明这次面谈的目的，保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

3．根据已确定考核标准和考核指标，多援引数据，用事实说明评分的结果和理由；

4．先表扬、后批评、再表扬；

5．不要责怪、说教和追究被评人的责任和过错；

6．让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；

7．用鼓励的口吻结束谈话。具体地讲，对考核优秀的下级，继续鼓励并为其参谋规划。对考核差的下级，帮助具体分析差距，诊断出原因，并帮助他制定改进措施。对连续绩差的下级，开诚布公，让其意识到自己的不足，是否职位不适，需换岗位。对老资格的下级，要特别地尊重，不使其自尊心受伤害，充分肯定其过去的贡献，并为他出些主意。对雄心勃勃的下级，不要泼凉水、打击其积极性，耐心开导，用事实说明愿望与现实的差距，激励他更加努力。

企业绩效考核存在的问题 篇7

绩效考核也称绩效评价。对组织成员现任职务状况的工作绩效, 以及担任更高一级职务的潜力, 进行有组织的、定期的并且是尽可能的客观评价, 是组织绩效管理循环中的一个重要环节, 最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用, 推动组织成员为企业创造更大的价值。一是促进分配制度的改革。本着对企业发展负责的态度, 广泛征求被考核者的意见, 避免在分配制度改革中走弯路, 减少不合理因素带来的失误。二是提高企业管理水平。绩效考核是以业绩、成就评价为主, 被考核者实际完成工作的数量、质量及对企业的贡献, 成为唯一可以界定的凭据, 其评价结果直接与企业、部门及员工的薪酬利益挂钩, 是企业管理的重要方面。三是改善内部劳动关系。可以调节被考核者与考核者利益的关系, 衡量被考核者的业绩取决于管理层决策的正确与否, 衡量管理层的业绩往往是以被考核者的业绩、成果为基点。最公平的利益分配原则, 就是被考核者与管理者站在同一起跑线上, 努力实现工作目标、实现双赢。

二、企业绩效考核中存在的问题

很多企业已经建立绩效考核制度, 但是真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。目前企业中较为典型的绩效考核模式通常包括:工作分析、目标、标准设定与管理、绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。通过对部分企业的调查表明, 在绩效考核的操作过程中的主要问题表现在:

(一) 绩效考核目的不明确

绩效考核的目的直接影响到考核的实施, 目的不同必然带来实施方法上的差异。很多企业把绩效考核与组织成员薪酬联系作为唯一目的, 其实“薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品, 它是保证绩效管理能起到效果的重要手段。绩效考核最终的目的是用来帮助职工提升绩效, 进而达到提升企业绩效的目的。

(二) 考核的主观性太强

原有的考核评价主观性太强, 考评结果只在评审部门待审。被考核者不知道自己业绩的好坏, 考核不仅起不到应有的作用, 还使被考核者产生了抵触情绪, 绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。有些企业把考核结果简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等, 但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级, 大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准, 考核者往往是根据自己的印象, 主观判断进行评分, 难免受到个人喜好因素的影响。

(三) 被考核者对考核工作的不理解

绩效考核前, 企业的上下级沟通不及时。管理者不够重视, 被考核者也不会理解和配合, 认为考核只会影响到收入, 或是搞下岗政策。所以在实施考核前, 要宣传到位, 使被考核者了解考核的真正用意, 明确考核目的, 让被考核者明白考核只是一种管理手段而已。

(四) 可量化指标所占比重较低

绩效考核的重点是“绩”和“效”, 但是不少企业往往过分强调德、勤, 而对可量化的“绩与效”简略带过。还有的仅从经营指标去衡量, 过于单一化, 很多指标没有囊括进去。在周边绩效中, 所采用的评价指标多为评价性的描述, 而不是行为性的描述, 评价时多依赖考核者的主观感觉, 缺乏客观性。如果是行为性的描述, 则可以进行客观的评价。

(五) 考核周期的设置不合理

一般地企业每年进行一次考核, 这与考核的目的有关系。考核的目的主要是为了分年终奖金, 那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上, 从所要考核的绩效指标来看, 不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标, 一般需要较短的考核周期, 例如一个月。这样做的好处是:一方面, 在较短的时间内, 考核者对被考核者在这些方面的工作有较清楚的记录和印象, 如果都等到年底再进行考核, 恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面, 对工作的产出及时进行评价和反馈, 有利于及时地改进工作, 避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核, 例如半年或一年, 因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性, 需较长时间才能得出结论。

(六) 绩效考核结果与奖惩脱节

对于不少企业来说, 绩效考核主要是为了完成上级提出的任务和要求。从总体上看, 绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符, 对于绩效显著的被考核者不能给予相应的物质和精神上的奖励, 而对绩效差的被考核者惩罚力度不够, 这样必然导致被考核者工作积极性不高, 从而失去了绩效考核的目的。

三、完善绩效考核的对策

(一) 建立科学的绩效考核目标

要建立科学的绩效考核目标, 因为考核目标是全年考核的基础。考核目标必须符合5个标准, 即:一要目标具体、明确;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案易于执行;五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准, 考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考, 避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致, 制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲, 不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况, 尽量做到量化考核;而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息, 建立高度客观的工作标准, 侧重工作效率、完成结果等方面的考核。

(二) 使考核双方保持相对独立

要想使考核结果不受主、客观因素的影响, 就必须做到如下几点:1.要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性, 杜绝双方存在隶属关系。2.要防止晕轮效应。在评定时, 评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定, 然后再进行下一级的评定。3.控制或消除评定中的宽松和严厉倾向, 可以控制评定结果的分布状况, 比如要求有一定比例的“优秀”或“不合格”, 这样迫使评定者评定标准较一致;也可以降低评定量表的含糊性。4.摆脱对比效应, 采用诸如关键事件法之类的技术, 全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

(三) 提高被考核者对绩效考核的支持度

根据心理学的相关理论和考核实践来看, 被考核者在考核中处于被动或弱势状态, 大多数人都不乐意被考核。因此, 如何提高被考核者的积极性就显得至关重要了。传统的考核办法存在一定的问题, 过多地强调人与人之间的比较, 而由于优秀指标有限, 因此考核难以调动多数人的积极性, 反而会产生抵触情绪。这就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向对每个人的个人发展的诊断。而注重每个被评价者自己与自己比, 肯定成绩, 找出差距, 从而不断提高, 这样对每个被评价者都有激励作用。

(四) 提高可量化指标比重

工作分析是绩效考核的重要内容, 也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准, 然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行考核。在设计考核表之前, 要对所有的被考核者有一定的了解。只有这样, 管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力, 工作量及工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响, 在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢, 不会走过场。

(五) 及时进行绩效反馈

考核目的不应终止于考核结果, 它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上, 挖掘更深层次的原因, 提出综合改进意见。这样不仅能使考核者切实了解实现目标的进展情况, 更能探究绩效考核中问题的原因所在, 从而帮助被考核者客观地、有针对性地制定绩效改进计划, 共同确定下一绩效管理周期绩效目标。

(六) 建立绩效考核与薪酬有效联系机制

企业管理者应当充分发挥企业自身的优势, 通过考核、反馈、职位说明书等相关方式, 在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足, 对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划, 帮助被考核者发挥潜能, 改进现有工作绩效。

客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题, 并做出合理的解释与规划, 是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到, 绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 不存在绝对完善的考核模式, 企业可以采取循序渐进的方式, 不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术把绩效考核做好, 从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用, 促进企业不断发展。

参考文献

[1]曾稳祥.国有企业绩效管理变革研究[D].重庆大学, 2002年 (3) .

[2]韩峰.突破国企绩效考核的瓶颈[J].企业改革与管理, 2006 (1) .

[3]温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].科技纵横, 2005 (4) .

[4]吴久峰.国企绩效考核误区分析[J].内蒙古科技与经济, 2004 (8) .

企业绩效考核存在的问题 篇8

关键词：绩效考核 方法 问题 对策

大多数员工都愿意了解自己的工作成绩，想知道自己如何能工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效，促进员工个人职业发展。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。

1 绩效考核的概念

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核应该具有导向性、严肃性、及时性，充分发挥考核的杠杆作用，调动职工创效活力，努力减亏扭亏，确保实现年度利润指标，推动企业持续健康发展。

2 绩效考核方法

建筑企业应该将深化绩效管理确定为年度重点工作任务之一进行安排，以期通过绩效考核激励作用的发挥，达到提高组织活力，不断提升工作效率、效果和业绩水平的目的。

2.1 制定关键绩效考核指标

科学制定目标任务，紧扣年度重点工作，制定年度工作考核指标，并逐一分解到各科室负责人和具体责任人，同时，明确相应的分管领导，做到以重点任务的考核促进全员绩效的有效开展，形成了“室室有目标、人人有指标”的良好局面。

2.2 编制岗位说明书

除临时雇工以外，其他人员一律定编、定岗、定员管理，根据岗位要求编制岗位说明书，对各岗位设定一套合理的关键绩效指标。

2.3 完善的绩效考核程序

建立全员绩效管理体系，确立绩效考核指标，每月制定绩效管理工作简报，通报部门及个人的考核成绩。绩效考核部门应该按照绩效计划、执行、检查、考核、整改的闭环管理思路，全面推进一线员工“精益计分制”绩效考核，有效保证绩效指标的层层落实并且良好地执行。一旦工作中出现纰漏，每月一次切实实施的检查和考核也能及时促成整改，尽快改进方式方法，提高全公司绩效。

2.4 考核频次

推行月度考核，季度总结的考评制度。每月月初对上一个月的绩效考核成绩进行公示、分析和改进，确定下一个月的绩效考核指标，最后按季度进行全面的检查和评定，得出季度成绩，另外，为了防止绩效考核与现实脱节，还应该及时调整某些与现实情况不符的考核指标，确保绩效考核工作的针对性和实效性。

2.5 考核的评价与反馈

在差异化考核、分层分类设置考核指标的基础上，以书面交流、会议座谈等形式充分征求职能部门意见建议，重新整理划分考核内容，并把领导班子、干部学习情况纳入实绩考核，坚持每月和每个季度季末进行全面的考核评价，及时通报考核结果，用以指导下一步工作计划，提高考核效率。

2.6 强化奖惩机制建设

建筑企业考核奖惩项目主要有：项目物料采购的数量是否超定额用量、采购价格是否合理、有无存在违法违纪现象、有否货比多家、付款条件是否优惠、合同是否存在漏洞和诉讼风险、是否履行了上级要求的各种制度措施等方面。企业各职能部门要充分发挥其职能作用，对项目进行认真考核，并根据考核的结果对项目物料管理人员实行奖罚，并记入个人档案，作为以后用人的依据。

3 绩效考核中存在的问题

3.1 缺乏有效的岗位分析

在建筑施工过程中，考虑到管理成本，企业只能根据生产经营目标从所有岗位绩效指标中选择关键性指标作为重点考核项目，而非针对所有指标进行考核，这的确节约了管理成本，但也存在弊端，比如极易造成绩效考核指标过于宽泛，岗位职责和行为规范不严格等等。

3.2 绩效考核工作任务执行不到位

由于建筑企业内部组织结构不完善，各部门之间未形成有效的沟通反馈机制，导致绩效考核任务未得到有效执行。经过分析笔者总结了绩效考核执行力下降的原因：一是考核指标与现实条件相互脱节；二是缺少一套严格的考核培训机制；三是没有建立一套高效的沟通反馈机制；四是人际关系因素的影响；五是“对事先对人”的惯性与文化。

3.3 绩效考核理念与基层工作严重脱节

目前，建筑企业的绩效管理指标和管理思想仅仅为管理阶层服务，而鲜少关注基层员工的工作状况，以致基层员工对绩效考核理念缺乏深入的了解，考核指标在基层形同虚设，得不到有效执行。已贯彻落实到基层的考核任务也状况百出，甚至个别部门和个别人员对绩效考核持怀疑态度，甚至将专职绩效考核工作的人力资源管理部门孤立起来，不配合，使得部分考核指标在基层始终未得到有效执行。

3.4 绩效考核缺少一套严格的反馈机制，考核结果的利用率不高

反馈机制不完善，相关部门和人员无法及时获得考核信息，对下一步工作计划的优化和调整缺少依据，考核流程存在很大一部分人为操作的成分，考核任务流于形式；另一方面，考核信息未及时反馈也是降低考核工作实效性的一个重要因素。

4 对策

4.1 科学的进行岗位分析

运用先进管理手段，科学分解目标任务，关注各部门的协同贡献，关注岗位特点和岗位要求，注重各部门、各个工作岗位的绩效平衡。

4.2 加大对各级员工的培训和宣传

一是突出培训业务核心，激励培训师不断提升授课数量和质量；二是针对全体员工开展《安规》等与建筑行业相关的法律法规和安全管理等内容相关的业务培训，增强全员的安全意识和绩效观念，提升培训中心核心能力，达到考核的目的。

4.3 制定科学的考核分配办法

在对待考核结果上，为使考核办法惠及每一个员工，充分体现按劳分配、公平合理的原则，凸显当前公司业务转型发展的需求，还要求各部门以现行考核办法为基础，制定部门内部的二次绩效考核分配办法，落实好班组建设绩效面谈讲评制度，让员工认可，真正起到激励员工干好工作、激发积极性的目的。

4.4 鼓励全员参与

在绩效结果运用上引入新理念，开拓员工晋升通道和发展空间，为员工工作注入强大动力，同时也有助于深化全员对绩效考核的认识，形成全员参与的良好格局，进一步促进绩效考核效率的提升。

4.5 创新绩效考核三步走，“规范，创新，提升”

从推进、完善和强化当前绩效考核体系各环节入手，以健全全员岗位绩效考核指标体系，量化、完善指标评价标准为切入点，使考核指标涵盖全部业务工作和管理工作，重点关注目标计划及沟通反馈和绩效改进，在规范的基础上寻求突破和创新，从而达到整体绩效水平提升的目的。

5 结束语

建筑企业的生产经营管理有其特殊性，因此绩效考核也应该根据企业特点逐步实施，重点要做好五个方面的工作：一是严格落实工资总额预算，各单位工资发放总额不能逾越红线；二是关注最低收入群体，不能违反法律法规；三是严格执行对企业负责人和管理层的绩效考核；四是考核工作要有理有据，扎实细致；五是建立更加健全完善的绩效考核、评价机制，包括劳动工资管理、绩效管理办法，把握好绩效管理的统一性和分散性，真正走效益导向型考核之路。

参考文献：

[1]劳动部书刊发行中心.现代企业薪酬管理实务[M].北京：中国人事出版社，2005-6.

[2]马士斌.现代企业竞争利器：人力资源管理[M].徐州：中国矿业大学出版社，2006-6.

[3]梭伦.以人为本发现好员工[M].北京：中国纺织出版社，2007-

10.

作者简介：

企业绩效考核存在的问题 篇9

摘 要：上个世纪七十年代，由西方发起的“新公共管理运动”席卷全球，世界各地政府纷纷效仿，其目的主要是解决各国政府以及地方政府中一直存在的管理危机、信任危机和财政危机，通过对政府的工作效率以及公务员的绩效等多项指标进行评估考核。虽然在《中华人民共和国公务员法》颁布后，相应的公务员绩效考核制度已初步建立并在实践中不断优化和完善，但在实证调查结果中，我国的公务员绩效考核工作仍然存在着问题。因此，在借鉴了国内外公务员绩效考核经验，再结合我国的实际情况，提出完善我国公务员绩效考核的对策。

关键词：公务员绩效考核；问题；对策

一、公务员绩效考核概述

（一）公务员绩效考核的概念

公务员绩效考核是指国家行政机关按照隶属关系和管理权限，依照《中华人民共和国公务员法》的相关规定，对所在机关公务员的思想道德和履行公务的表现所进行的定期与不定期的全面考察和评价，以此作为对公务员进行奖惩、培训、辞退及调整职务、级别和工资的依据，对公务员进行管理的一种公共部门人力资源管理职能。

（二）公务员绩效考核的特征

公务员绩效考核的法定性。对公务员的绩效考核要依据《中华人民共和国公务员法》等相关法律法规，依据法定程序进行。《中华人民共和国公务员法》第五章专门对公务员考核的主体、内容、方式、程序等相关内容做了详细的规定。

考核过程的社会参与性。公共部门绝不是一个可以脱离公众群体而独立存在的封闭系统，而是与公众有着天然的密切的联系。随着民主政治进程的发展，公众参政议政的频率越来越高。“可以肯定的是：公众深受公共性政治影响，并经常处在与公共行政管理者的互动之中。”公众参与到公务员的绩效考核中，既改变了公务员只对领导负责的状况，又完善了考核机制。

公务员绩效考核指标的多样性与复杂性。政府机关的宗旨是维护公共秩序，促进公共福利，维护社会公平正义，其绩效承担着政治、经济、社会效益等多重责任，因此这导致了公务员绩效考核标准的复杂性与多样性。《中华人民共和国公务员法》和国家人力资源部也没有对公务员绩效考核做出详细的规定，各级地方政府可结合当地的实际情况来制定绩效考核的指标。

二、我国公务员绩效考核存在的问题

（一）缺乏专门的考核机构，考核程序流于形式

《中华人民共和国公务员法》总则第十条规定：中央公务员主管部门负责全国公务员的综合管理工作；县级以上地方各级公务员主管部门负责本辖区内公务员的综合管理工作；上级公务员主管部门指导下级公务员主管部门的公务员管理工作；各级公务员主管部门指导同级各机关的公务员管理工作。由上述规定，各级公务员主管部门应当建立专门的考核机构，指导同级各机关的绩效考核工作，具体的实践中，往往缺乏专门的绩效考核机构，而是由单位的人事部或单位临时的领导小组进行考核，这很大程度上影响了公务员绩效考核工作的开展和公务员绩效考核的结果。考核程序是为保证客观公正而必须经过的法定程序，而在实际的考核中，考核的步骤和阶段却流于形式。这种单向考核的模式，既造成了对评估结果的偏差和分歧，又容易导致腐败问题的滋生。在单位上，容易出现为了化合、减少内部矛盾，以和气代替公平竞争。有的领导甚至根据个人感觉和喜好，直接评定等次；有的考核结果仅仅口头通知公务员本人，甚至根本就不通知。因此，在实际考核评估中，很多单位和部门对考核程序不重视，程序规定是一套，实际做法又是另一套。

（二）考核指标过于笼统，针对性不强

我国现行的公务员考核制度规定：“对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考察德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”从理论上讲，这五个方面应该说非常全面，但在实际操作中，依此对公务员进行日常考核，特别是作为绩效考核的主要指标，显然是不合理的。由于这五个方面的指标更多的是主观表述，缺乏实际内容，对考核标准只能进行定性的描述，无法进行精确的定量统计。考核的指标过于笼统，使得考核工作在很大程度上成为一种形式，难以准确真实地反映公务员的工作实际绩效以及工作作风，严重影响了考核的公正性和有效性，同时打击了公务员队伍工作和为人民服务的积极性。因此，应以职位分类为基础，制定符合实际的考核指标体系，才能全面而具体地反映公务员的德才表现和工作业绩。由于现行的考核指标忽视这些差别，笼统地以德、能、勤、绩、廉五项标准来考核所有的公务员，使得考核的指标缺乏针对性，最终造成千篇一律、千人一面，使考核难以发挥应有的作用。

（三）考核结果缺乏反馈，激励作用弱化

在公务员的绩效考核中，如果只进行绩效考核而不将结果进行反馈，绩效考核便失去了意义，失去了它极重要的激励、奖惩和培训的功能。公务员绩效考核的结果应该公开并及时反馈给公务员本人，让其清楚的知道自己在工作中的不足和缺点以及优点，以此改善个人和组织的绩效，发挥优势。但是，在我国的公务员实际绩效考核中，或是由于考核行为的暗箱操作，或是考核者缺乏将考核结果反馈给被考核者的意识或能力，使得考核者无论主观上和客观上都不愿意将考核结果及其解释反馈给被考核者。考核结束后，把考核结果束之高阁，不及时与被考核人员进行沟通。即使反馈也只是简单的向考核者回报考核结果，考核双方没有就考核结果进行交流访谈，更谈不上对被考核者的绩效提出相应的建议，导致被考核者不清楚自己在工作中到底哪方面做得满意，哪些方面需要进行改进。从考核的目的来说，考核是为了使用，如果考核仅仅是做出评价，而不能成为合理使用公务员的一种手段，那么这种考核也不是完整意义上的公务员考核。

三、完善公务员绩效考核的对策及建议

（一）设立专门的公务员绩效考核机构

公务员考核机构是公务员绩效考核能否顺利有效运行的首要因素，具有先决条件，因为公务员绩效考核指标确定、考核组织和管理工作都需要由考核机构负责。而我国各级政府部门内部普遍没有设立专门的绩效考核机构，每当年终考核时，便由主要领导召集成立临时考核机构或由人事部门负责考核，这种考核机构具有明显的不合理性，无法从根本上保证公务员绩效考核的科学性和有效性。因此，应设立专门的公务员绩效考核机构负责考核事宜，拟定科学的考核指标体系，建立规范的考核程序，确定公平公正的考核结果从而真正起到公务员考核机制奖优罚劣的。因此，公务员绩效考核根本目的是充分调动公务员的工作积极性，通过公务员的不断发展来更好地实现政府部门的职能目标，绩效考核应重点关注公务员今后能够达到的目标，通过考核发现问题，提出改进方法，从而提升公务员的工作能力，提高行政部门工作绩效。

（二）完善考核指标体系，实现考核指标标准化

在公务员考核中，确立科学具体的考核标准至为重要。在公务员绩效考核指标的选取上，应以公务员的岗位职责为依据，在德、能、勤、绩、廉考核指标的基础上，将指标更加细化。考核指标应体现对不同岗位、不同职级的公务员要求的差异，制定具有针对性的考核指标，不能一概用一个共性而简单的指标来评价，实现考核指标的科学化。为此，要以公务员法作为制定考核指标的主要依据，以公务员的岗位责任和工作目标责任作为制定考核指标的直接依据，对不同的公务员职位进行工作分析，明确每个职位的具体职责，制定不同考核指标，实行分类考核。同时，选取的考核指标，能予以量化的，均以数量表示，不能量化的则采用描述来细化每一个指标。

（三）重视反馈环节，有效运用考核结果

反馈考核结果是考核的一个重要环节。将考核的结果及时反馈给被考核者，并指出其不足以及改进意见，能够使公务员充分认识到自己的工作成效和行为方式，发现工作中的不足。通过结果反馈，不但可以使被考核者及时弥补其自身的不足，还有利于政府部门整体组织目标的顺利实现。如果不告知公务员考核结果，考核便失去了它最重要的激励、奖惩与培训功能。影响到公务员下一步工作的进行。因而，考核者从绩效计划的制定，到整个考核流程，都应该始终与被考核者保持联系，考核的结果也要及时反馈。通过沟通与反馈及时肯定成绩，提高公务员的满足感，发挥考核的激励作用。

参考文献

企业绩效考核存在的问题 篇10

随着《公务员法》的颁布实施，公务员管理制度进一步完善。公务员绩效考核，作为政府公共管理中的一个十分重大的问题，越来越得到了各级政府的重视。但在具体实践中，现行的公务员绩效考核办法与经济社会发展的需要还有很多不适应的地方，如何建立科学合理的公务员考核制度和考核体系，充分发挥公务员考核在政府公共管理中的作用，成为公务员管理工作中迫切需要解决的问题。大安区对此做了积极有益的探索。

一、绩效考核的基本含义和重要作用

所谓绩效，是效率和效能的总和，其中效率是对产出与投入的比率进行测量，效能则是将实际成果与原定的预期成果进行比较，前者适用于一切能将投入和产出量化或货币化的场合，后者则可用于那些收益无法用货币来计量的场合。作为承担公共管理职能的政府及相关部门的考核，则主要侧重于效能的考核。

绩效考核的作用。绩效管理的重要性主要体现在以下几个方面：一是使公共管理的责任落到实处；二是能较好地满足服务对象的不同要求；三是体现了公共管理的结果导向精神；四是满足了评估组织和个人绩效的双重要求。过去公共部门通常进行的是公务员的个人绩效评估，但在个人与组织互动日益密切的情况下，仅仅进行个人绩效评估是不够的。个人绩效的提高并不必然导致组织绩效同步的提高，只有将二者有机结合起来，才能促进组织整体绩效的提高。

—1—

绩效管理的意义。绩效考核从实践的角度，主要具有以下意义。一是建立了一种诱因机制。任何管理，都需要诱因机制，以激发人的工作热情和动力。组织的诱因机制最重要的方面在于将绩效与奖惩相联系。通过绩效考核，组织的激励约束机制就有了依据，就能在绩效评估的基础上建立起奖惩强化的有组织的激励机制。二是提供了一种管理工具。绩效管理作为一种管理工具，其最重要的意义在于在政府运作和管理中加入了成本----效益的考虑，减少公共部门的浪费，从某种角度上讲，它是政府部门进行有效资源配臵的一个重要手段。

二、当前绩效考核中存在的主要问题

我国机关事业单位考核从1993年试行，经过10余年的不断探索，已经初步建立起了考核体系和相关办法。但在具体考核中，还存在一些扭曲绩效考核导向作用、损伤广大公务员工作积极性的问题，尚需不断探索、改进和完善。

（一）考核标准存在的问题

考核的标准问题是最重要的价值标准判断问题，也是一个导向问题。如何建立一个科学合理的公务员绩效评价体系，一直是我们面临的一个难题。目前，公务员考核标准主要存在以下问题：一是考核指标比较单一。不管什么级别、不管什么职位层次的公务员，均采用一个标准，主要就是“德、能、勤、绩”，后来，统一增加了一个“廉”，而这五个方面所表述的内容均采用统一模式。这样的考核指标不能体现不同职能部门不同职级的工作情况，在考核时只能将这样的统一标准去对照。二是标准相对滞后。不能

很好地体现新时期市场经济条件下党委政府部门的职能职责。三是标准过于原则、抽象，不量化细化，操作性不强。如“德和廉”这两块指标，在考核操作时，只要没有出问题就一个样的打满分；如“能”这一块，一个人的能力、素质也是比较抽象的，他必须要在特定的时间内、特定难易的工作任务中完成的质量和效果上体现。同时“绩”这块更为复杂，有些是显绩，有许多是潜绩；成绩取得的投入与产出之比往往被忽视或者较难量化。四是有些指标虽然量化（如经济指标），但不科学不合理的指标大量存在，一些指标（如社会服务指标）没有或者较少。五是指标制定下达方法不科学。一方面许多指标由上未经过论证和征询上级意见直接下达，另一方面许多指标任由下级上报不审核就返回执行。以这些不科学不合理的指标为“指挥棒”，导致了广大的公务员特别是领导干部不可避免的追求不适当的政绩，造成了所谓的表面政绩、形象工程，或者为达到各项经济指标，不惜牺牲财力物力，不计投入产出之比，造成资源的巨大浪费，环境的过度恶化等等。

（二）考核程序办法中的主要问题

考核程序办法主要包括两个方面：一是由谁来认定，二是怎样认定。当前，主要采取的办法是组织人事部门来组织，群众来测评，比如：测评区县党政领导干部就由组织部门主持，县级干部述职一遍，群众（包括县级干部、所有部门乡镇街道一把手，部分两代表一委员等）听一下，任选（优良中差）一个划 “√”就行了。这样的操作显然缺乏针对性和准确性，群众不可能对一个领导的各项工作都了解，主要是凭印象打“√”，而不管绩效如

何。这样造成的结果是，领导不是为了干好工作，而是如何取悦上级和下级，如何“勾兑”当好好先生，不得罪人。

（三）考核结果的认证与使用问题

一是给考核结果下指标。一个单位的考核“优秀”等次由上级下达指标，指标量下达本身没有错，关键是下多少指标比较合适。多数单位为了不浪费指标，均是满指标甚至超指标上报。二是考核结果的使用不充分。除了工资上体现外其他如提拔交流时参考很少；连续三年被评为优秀才能提前晋升级别工资，其余只要称职就可以正常晋升工资。因此，广大公务员在对待考核结果时往往有两种心态，一种是为了提前晋升工资而争“优秀”，一些领导或同事为了不浪费指标而保“优秀”（晋升工资）；另一种对考核持无所谓态度，认为只要称职就行了。

三、完善当前绩效考核的几点对策建议

公务员绩效考核是一个系统工程，需要我们不断地探索和完善。笔者认为，主要从以下几个方面去思考和完善。

（一）制定科学全面细化的绩效考核指标体系

在绩效管理中最重要的环节是绩效评估考核，而绩效评估考核最困难的莫过于建立科学合理的评估考核评价体系。作为党政部门评估考核评价体系，应包括三个方面的内容：一是建立一套有效的绩效考核评估制度，包括目标任务的确定、考核指标的计算、分析评估、奖惩措施以及监督工作的实施等方面的内容；二是建立科学合理的绩效评估指标体系；三是把党政部门的绩效评估臵于全社会的监督之下，而不能仅仅由单位自身或上级主管部

门说了算。

1．具体绩效考核指标分解。总体可分为公共指标和专项指标。专项指标又包括业绩、效率、效能和管理成本四个方面：

一是数量标准。包括决策层、中间管理层和操作层的活动在数量方面的各种规定性。二是质量标准。包括决策层、中间管理层和操作层的活动在质量方面的各种规定性。三是时效标准。时效是绩效的重要组成部分，时效标准包括强调速度的标准和强调时限的标准。四是费用标准。包括两个方面，一是劳动时间尺度，通常以工作小时或工作量来计算；二是物力和财力的消耗尺度，通常以货币计量单位。

2．指标体系的下达办法。主要是通过层层目标管理的办法，具体分为三个步骤。一是由上级自上而下层层下达初步指标；二是下级根据上级的总体初步要求，结合自身部门、层次、岗位分工和职责要求进行思考分析，提出自己的目标层层上报。三是上级将上报的目标与下达的初步目标进行比较分析，征询下级意见进行修订再下达。通过上下共同作出的目标才是可执行的目标。

（二）完善绩效考核测评办法

1．考核测评方法。要根据不同的职能单位和不同的测评对象，不同的测评指标，采取多种测评方法进行。主要包括：一是职能测定法。各级单位能否有效地发挥职能、实现组织目标，是测量行政效能的基本标准。运用此方法，首先要确定每项职能的指标。测定每项指标时，分为理想标准和必须达到的标准，分别确定最高和最低分数线，同时确定主要目标和此要目标的权重。按照实

际情况计算每种行政效能的实得分数，以比较管理效能的高低。二是费用测定法。指完成目标任务的成本费用是否合理，效能如何。三是标准比较法。采用公认的标准或由专家设立的标准，与特定的工作成果进行比较。四是民主测评和问卷调查法。主要用于不好量化和评估的工作任务。如政府服务是否得到群众的认可，满意程度、支持率如何等等。

2．考核测评主体。根据考核测评的对象、目标任务的不同，可分为综合考核部门（如组织人事部门），专业考核部门（由职能部门考核，如经济指标可由财务、审计部门，环境指标由环卫部门等），使其结果更具科学性和针对性。

3．考核测评程序。可按自下而上的程序，先由个人或部门单位自身自查打分，层层上报主管部门，主管部门再结合专项考核部门考核的结果进行比较确认。

（三）增大绩效考核结果的使用度

企业绩效考核存在的问题 篇11

当前事业单位绩效考核存在的问题主要是：对绩效考核的认识不深刻，考核指标体系欠科学和监督机制不健全。改进事业单位绩效考核，需通过提高认识，落实绩效管理；改进管理，形成科学体系；形成机制，落实绩效考核等途径。使事业单位绩效考核朝着健康、有序、持续提升的方向发展。

事业单位绩效考核，就是考核者通过与被考核者共同参与制定的考核标准和内容，通过恰当的方法和程序，有组织、有领导地对被考核者的素质和实绩进行的考查、衡量和评价，并以此作为其晋职、晋级、奖惩、培训、辞退和工资调整的依据。事业单位绩效考核对建设高效、廉洁、透明的事业单位，加强队伍建设，增强应对新形势、新任务的挑战都具有重要作用。但当前，事业单位绩效考核中也存在一些问题。

一、事业单位绩效考核中存在的问题

目前，由于各事业单位的体制尚未理顺,各种配套措施不到位,使绩效考核在实施过程中存在一些问题。

（一）对绩效考核的认识不深刻

各事业单位在管理过程中,无论是考核者还是被考核者，对绩效考核了解程度不够,或者说是一些片面的理解,对绩效考核的作用和意义没有足够的认识。在实际考核过程中，考核者对被考核者的考核往往根据印象，重定性考核，忽视定量测评。也有少数领导只顾单位和谐，实行“平均主义”“轮流作优”和“利益均沾”，使得绩效考核流于形式。

（二）绩效考核指标体系欠科学

1.考核等次比例不合理。多数事业单位将每一类人员考核的结果分为优秀、合格和不合格三大类。一般在本单位优秀等次人数控制在15%以内,85%左右的职工都集中到了合格这个等次，基本上没有人“不合格”。少部分“优秀”职工得到了肯定，可在比重约85%的合格等次中，有德才和工作实绩表现较好的，也有表现差的，他们享受同样的考核待遇，大大削弱了绩效考核的激励作用。

2.测评指标体系不合理。事业单位考核的覆盖面广，层级复杂，工作目标存在多元性和复杂性，使得职工的工作受多种因素的制约，以至于一些单位缺乏评估职工的量化测评指标体系。

3．绩效考核的监督机制不健全。各事业单位几乎都实行“一把手”负责制，在实际考核中，领导们往往忽视群众对职工的评议和考核，班子或领导个人的评价往往起着关键的作用，使职工的考核带有了很强的领导主观色彩。而各级组织、人社部门只注重收集汇总考核结果，缺少监督检查措施。

二、事业单位绩效考核的对策思考

（一）提高认识，落实绩效管理

事业单位的各级领导和考核者首先应从思想上重视绩效考核,不断提高对绩效考核工作的理解和运用,用系统的眼光和思维进行体系设计与组织实施,真正把绩效管理落到实处。同时，加强的培训，增进他们对考核目的和重要性的认识，提高考核者理解考核内容、维度和搜集被考核者信息的能力，进而达到有效地防止因考核者主观原因造成的各种偏误目的。

（二）改进管理，形成科学体系

事业单位应转变管理理念、引进先进的考核方法,改进现有的绩效考核体系,使其更加科学合理。

1.合理设计绩效评估指标。一般而言，评估指标应力求细致、量化、全面，避免粗枝大叶，建立定量分析和定性分析相结合的绩效评估体系。首先建立科学的职位分类制度，对每一个岗位制订职位说明书。在工作分析的基础上设立指标，明确每个职位的具体职责，然后再结合单位的战略目标设置指标；其次，要充分考虑各类职工之间的本质差异和管理需求差异，确立不同的考核维度。

2.依据不同职位确定考核内容。全面科学的考核内容是事业单位人员考核的基础和保证，要依据不同职位特点制定科学、有效、具体、量化的分类考核标准和内容，以注重能力考核为主，坚持定性与定量相结合，个人素质与工作实绩相结合，领导评价与群众意见相结合。

3.选择合适的考核方法。科学的考核方法要求客观、公正、全面、准确，简便易行，有成效。根据职务要求和考核目的，可采用目标考核法，评价量表法，一一对比法，尽量回避等级考核，实行具体数据量化考核法。

（三）形成机制，落实绩效考核

1.监督机制。事业单位人员考核工作是一项法定性、政治性、原则性很强的工作，在工作实践中容易受到各方面因素干扰，为保证考核的公平、公正，对考核工作全过程进行有效监督是非常必要的。首先，联合纪检监察、组织人事部门共同组成考核工作监督委员会；其次，建立严格的考核监督体系，抓好事前监督、事中监督和事后监督三个环节；最后，要建立公示制度、告知制度和举报制度。

2.问责机制。问责制是指以绩效为核心，对事业单位考核者过失权力进行责任追究。问责不仅是事业单位稳定与发展的一项保障制度，也是提升事业单位服务能力的重要途径。因此，要加强对考核工作中违法、违纪者的责任问责，以此取得良好的考核效果。

3.反馈机制。绩效考核的根本目的是提高职工工作的动力，有效的反馈能使绩效考核真正成为实现组织目标和个人持续发展的助推器，能使职工了解自己的成就和优点，明确工作中问题的所在、产生的原因、仍需改进的方向。