企业竞争发展战略

企业竞争发展战略（通用8篇）

企业竞争发展战略 篇1

竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。烽火猎聘专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略、技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。受过正规训练的国民党将军打不过农民出身的共产党将军，原因前者的框框太多，后者根据实际情况而变。一些学者认为，企业所处环境为“不确定时代”，有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。

因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。他们认为,企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过，与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题,因此，应不断加强企业战略的研究与调整。战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略，发展战略就是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。

谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。

发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。

企业竞争发展战略 篇2

到现在, “战略”一词被引申到政治、经济等多个领域, 意思也转变为全局性、整体性的谋略与方案。企业战略是指企业在复杂、多变的市场环境中, 为了谋求生存和长期的发展所做出的长远性、全局性的谋划。不同的企业类型、规模及结构, 其所需的战略管理也是不一样的, 一般来说, 战略管理可分为三个层次, 分别为企业总体战略、企业竞争战略以及企业职能战略。

本文主要分析的是企业竞争战略, 竞争战略着重考虑的是怎样在企业所选定的领域内开展业务, 展开有效的竞争并且建立相对的优势。波特通过对企业所面临的五种竞争力量的分析, 总结出了三种一般性的竞争战略, 分别为低成本战略、差异化战略和集中战略。

一、低成本战略

这一战略的核心思想就是利用产量规模经济效益, 有效地降低企业的整体成本, 使企业能够用低于竞争对手甚至是全行业最低的成本来战胜对手, 从而大大提高企业的利润空间。低成本战略是一个持续的成本领先战略, 是企业通过低成本获得持久性的竞争优势, 而不仅仅是企业的一个短期行为。要想使企业获得低成本优势, 可以通过以下途径, 例如实行规模型生产, 进行大批量生产和储运;进行生产创新, 采用新型的工艺技术;在劳动密集型企业中, 降低劳动者的人工费用支出等。一般在以下几种情况下, 低成本战略效果更加显著。一是消费者具有较大的谈判能力, 其转换成本低;二是价格成为最重要的一种竞争手段, 顾客比较关注产品的价格, 需求的价格弹性较高;三是行业间的产品同质化现象严重或消费者对产品的需要相同, 难以实施差异化。

1. 低成本战略带来的好处

低成本战略之所以能够使企业在激烈的竞争中保持优势, 主要是由于低成本可以给企业带来以下好处。

(1) 可以为那些想要进入此行业的潜在进入者设置障碍, 使那些不具备规模经济效益、经营经验缺乏、生产技术不熟练的企业很难进入此行业, 有效地降低了企业所需面对的竞争对手数量。

(2) 可以增加企业应对供应商以及购买者讨价还价的能力, 拥有较大的谈判空间, 从而有效地降低供应商和购买者由于供应、购买价格所带来的影响, 能够更加灵活有效地应对供应商的加价行为以及购买者的还价行为。

(3) 企业所生产的产品在市场中并不是唯一的, 存在很多的可替代产品, 低成本能够降低替代品的威胁, 使企业产品在与替代品进行竞争的时候处于有利的竞争地位。

(4) 企业间的竞争手段多种多样, 但价格始终是一个关键的因素。在与行业间的竞争对手爆发价格战时, 低成本依然能够使企业保持盈利, 使企业在价格上先天处于优势地位。

2. 低成本战略的不利之处

低成本战略虽然有利于企业获得竞争优势, 但在采用这一战略的时候, 应该审时度势, 不能一味地凭借成本优势, 因为低成本有时也会变成劣势, 应具有相应的防范措施。

(1) 企业如果一味地追求低成本, 以之为中心, 就可能会降低对所生产产品质量的要求, 从而影响到消费者的满意度, 甚至会使消费者的需求方向发生改变, 这样企业原来的竞争优势就会荡然无存。上个世纪20年代美国的福特汽车公司一度凭借着价格优势, 获得巨大成功。福特汽车公司的价格优势是通过后向一体化、流水线生产两个措施实现的, 但流水线有一个巨大的限制, 那就是所生产的汽车型号与种类比较单一, 不能适应多样化的市场需求。果不其然, 随着美国人民经济收入的提高, 他们已不再满足拥有一辆价格低廉的汽车, 而是要拥有一辆独特的汽车。福特汽车公司之前所采用的流水线是为了降低成本, 但要对它进行改革就要花费巨额的费用, 此时优势转变成了劣势, 阻碍了其适应市场的需求。

(2) 当本企业所生产的产品或服务在行业中具有竞争优势时, 其他企业就会纷纷效仿, 此时每个企业都是低成本, 那么此优势就不再是优势。由于低成本优势比较容易模仿, 所以就不可能使企业凭借此战略永远地占有优势, 因此企业不能单一地依靠低成本战略, 否则很快就会面临新的压力。

(3) 如果企业在行业中相对弱小, 对手的竞争力量相对强大, 具有更大的规模效益、总成本更低, 那么就不适宜采用低成本战略, 否则只能导致企业更加被动。

二、差异化战略

差异化战略是指为了满足消费者不同的需求, 企业向市场提供有别于其他企业的产品或服务, 从而获得竞争优势的一种竞争战略。企业通过产品、服务、品牌或形象的差异形成自己独有的特色, 使顾客能够感知到本企业的独到之处, 这样就能够培养顾客对本企业的忠诚度。一旦企业形成了自己的特色, 并使顾客对自身的产品或服务产生了忠诚度, 无形中就为新进入的竞争者设置了较大的障碍, 同时大大降低了替代品的威胁。如果行业内企业的产品或服务各具特色, 就会增加顾客相互比对的难度, 难以直观地判断出优劣, 有利于缓解企业间的价格战, 增强了对购买者以及供应商讨价还价的能力。

企业要想实施差异化战略, 可以从以下几方面入手:

1. 产品质量差异化

产品质量差异化重点在于质量, 同一产品的质量参差不齐, 有好有坏, 产品质量差异化是指通过向市场出售好于竞争对手的质量, 来获得竞争优势的一种方法。例如我国海尔所生产的冰箱, 就是以其100%合格率的高质量来迅速打开市场, 建立自己独有的高质量形象, 使得顾客买的放心, 用的安心。

2. 产品创新差异化

这一差异化方法主要针对的是具有强大研发能力的企业, 他们可以通过不断地进行产品创新来保持自己在科技上的领先, 形成短时期的垄断, 迅速席卷市场, 从而增强企业的竞争优势和盈利能力。例如1999年, 海尔创建了美国分公司, 为了打开美国的冰箱市场, 进行了广泛地调研, 发现美国学生喜爱小巧, 且能够充当桌子的冰箱。于是便利用其强大的研发能力, 开发了一种带活动桌面的小新冰箱, 三年内占据了美国小型冰箱市场份额的四分之一。

3. 产品销售服务差异化

从销售方式或售后服务着手, 建立起服务的竞争优势。在竞争日益激烈的现代, 顾客越来越注重企业的服务质量, 这是影响顾客满意度和忠诚度的重要因素, 同时以服务取胜是众多知名企业共同的战略。美国加塔皮拉公司的服务口号就是“保证在24小时之内送货上门, 否则将给予相应的赔偿”。

实施差异化战略同样具有相应的风险, 主要体现在两个方面。一是如果企业在不具备实施差异化战略的基础上实施或者过分地追求差异化, 就会导致企业的成本过高, 一旦企业的价格与竞争对手相差过大时, 顾客们就不会接受这种差异化所带来的价格, 使企业难以获利;二是企业难以在较长的时间段内保持差异化优势, 这是由于复杂多变的外部环境和其他企业的模仿造成的必然结果。

三、重点战略

重点战略与前面的低成本战略、差异化战略不同, 它着眼于特定的领域, 围绕着一个特定的目标进行密集型生产经营, 以期向市场提供好于竞争对手的产品或服务。它是在企业所选定的目标市场内, 实施低成本战略或差异化战略。这样做的好处在于可以集中企业的资源, 更好地服务所选定的目标群体, 目标相对明确, 便于控制、管理。

实施重点战略的关键是要选好目标, 在选择目标时, 需要考虑所选市场的竞争强度、获利机会以及市场的容量、是否可以细分等等, 要尽量选择竞争对手最为薄弱和不易受到替代品威胁的目标市场。

重点战略虽然能够使企业在特定的市场保持一定的优势, 但同样存在着较大的风险。一是, 如果企业所选定的目标市场过于狭小, 就会限制企业的生产能力, 不能支持必要的生产规模, 使企业难以取得较大的市场份额;二是由于观念更新、消费偏好的改变、技术进步、替代品的出现等, 会使所选定的特定市场与总市场之间的差异逐渐缩小, 使企业丧失赖以生存的基础;三是原先以较宽市场为目标的企业执意进入或在企业的目标市场上再进行细分市场, 就会使企业丧失重点集中的优势。

摘要：企业竞争战略考虑的是如何在所选定的领域内开展业务, 展开有效的竞争并且建立相对的优势。本文对三种一般性竞争战略进行分析, 指出它们各自的含义及以优缺点, 便于企业选择各自的竞争战略, 形成竞争优势。

关键词：竞争战略,低成本战略,差异化战略,重点战略

参考文献

[1]宋云, 陈超.企业战略管理[M].北京:首都经济贸易大学出版社, 2009:154-162.

国家竞争优势理论与企业竞争战略 篇3

关键词：企业；战略；管理

中图分类号：F752.0 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 18-0000-01

所谓的企业外部环境，即能对企业的战略选择施加影响的种种情景性因素，尤以企业所处的国家宏观经济环境为要。因此，企业在选择、制定并实施自己的战略时，不可避免的首先要考察本国的环境因素，以此作为一切的出发点。那么如何衡量这种国家环境因素在企业战略管理中的意义？怎样依据国家环境因素制定符合企业实际，并能在相当的程度上保障企业竞争优势的战略呢？在这方面，美国著名学者，被誉为“竞争战略之父”的迈克尔·波特教授的国家竞争优势理论为我们提供了有益的参考。

波特认为，“站在国际竞争最前沿的，是企业而不是国家。企业必须参与全球化的竞争，但是企业的全球化并不能取代国家的作用。母国是企业在技术和策略上快速创新的动力来源，也是指引企业往适当方向发展的神经中枢。对企业而言，国家竞争优势不仅是发展竞争力的起点，也是终点。因此，国家必须维持自己的竞争优势，而企业的竞争战略必须根据母国环境的优势来加强。”换句话说，企业在制定自己的战略，特别是制定全球竞争战略时，必须要与所处国家（母国）的竞争优势向契合，而不是无视甚至是背道而驰。在波特看来，企业战略、企业结构、同业竞争，国内市场的需求条件，生产要素以及相关产业与支持性产业四个要素构成了国家竞争优势的四个方面。企业在制定自己的竞争战略时，必须从这四个方面进行考察，了解本国（母国）的优势所在，并以此为基础形成自身的竞争优势。

以中国为例，改革开放三十多年来，我国经济取得了巨大的发展，一大批优秀的企业脱颖而出，同时，也有更多的企业默默无闻的消失在历史的长河中。考察这些在残酷的竞争中获胜的企业，不难发现，他们或多或少的都利用了我国在上述四个方面某一层面的竞争优势。在人才的储备、培养、使用方面，更是大手笔，往往某校的一届学生成批的进入华为公司。正是这种对研发的重视和投入，才有了今天在世界通信设备领域数一数二的地位。这是从企业自身战略角度对华为公司成功之道的解读。但另一方面，中国数十年来的人口红利、教育投入，特别是对理工科人才的跨越式培养所积累起来的生产要素方面（人力资本）的国家竞争优势则是华为公司成功的宏观环境要素。由此可见，成功的企业竞争战略必须借助于母国竞争优势的某一方面。

总结起来，如果要想获得长久的竞争优势，必须要掌握一些基本的方法。根据波特的理论，下列一些原则在企业的竞争战略中必须予以重视。

首先，竞争优势是由最根本的创新、改善和改变而来。在战略上，创新一词应该作最广义的解释，它不仅指新技术，也指新方法或新态度。凡是价值链中的活动，都可能有所创新。企业在创新时，最先要到的困难是如何选择正确的发展位置。为了创新，企业必须考虑母国的情况，发掘机会，掌握国家环境中的最佳条件以了解创新的可能性，并克服组织惰性以追求创新的实践。根据波特的理论，国家竞争力发展有四个阶段，分别是生产要素导向、投资导向、创新导向和富裕导向。中国的情况比较复杂，大致上生产要素导向、投资导向和创新导向三个阶段在我国都有所体现，总体上处于从投资导向到创新导向的一个过渡阶段。要想成功的实现这一过渡，企业的创新能力是关键。从这个意义上说，国家的竞争优势和企业的竞争战略是相辅相成，互相影响的。

作为赶超型的发展模式，中国企业一贯被人诟病为“山寨”公司。这一方面反映了某些外国人的有色眼镜，另一方面也反映了我国企业创新能力差，技术能力不足的痼疾。目前，我国政府也充分认识到这一点，采取各种政策手段来激励创新，力争使中国早日进入到以创新来推动经济发展的阶段。我国企业要充分利用政府提供的人口红利，教育红利，税收、土地、补贴等种种优惠，敢于创新、勇于创新，善于创新，以创新来赢得竞争。正如波特所言，竞争优势来源于创新，延续竞争优势需要不停地创新，需要不断地发展。

其次，企业必须在国家的产业集群内持续有效的互动。企业可以从客户、供应商和相关产业的企业当中，获得很重要的竞争优势。在传统的战略理论中，即为一体化。根据波特的理论，母国国内相关产业和技术支持性产业会影响企业的竞争能力。企业与客户、供应商、营销渠道必须同心协力，并协助上下游企业发展以延伸自身的竞争优势。如果这些贸易伙伴表现良好，將会增加企业自身创新的速度。以我国的电商天猫为例，作为电商平台，天猫联通上游的制造企业、中游的销售企业，乃至下游的最终用户或者说消费者。天猫的壮大发展，实现了制造者、销售者、消费者的多赢局面。同时，通过三方互动，能够更好的发现问题、解决问题，从消费者（客户）的视角帮助企业提高自身能力，建立竞争优势，可谓一举多得。由此可见，良好的产业内互动不是非此即彼的关系，而是同气连枝，一荣俱荣、一损俱损。

再次，改善国家的竞争环境。企业竞争优势的必要条件是，高级技术人员、专业的产业基础以及特定的科技专家等高级和专业性生产要素。企业既要充分利用国家创造出来的这些高级和专业性的生产要素，同时也必须积极支持政府相关部门的工作，积极参与到优势生产要素的创造中来。一方面，要重视培训；另一方面，要善用国内资源，通过职业培训学校、基础设施、研究、与大学和科研院所合作、行业协会等积极创造生产要素。

最后，善于选择产业。对企业而言，国家具备相应竞争优势的前提下，并不一定能够保证所有产业都能有同样的成功机会。德国在机械工业领域成就非凡，但在奢侈品、时尚潮流领域则是乏善可陈。这种现象也出现在企业所采取的战略上。对企业而言，国家环境是它选择产业和战略时最重要的考虑部分。在中国，改革开放初期选择原料加工或初级生产要素导向产业的企业，大多取得了成功，因为国家能够提供低廉的原料或生产成本。但在今天，如果仍然选择以低廉的人力资本获取竞争优势的产业则失败的可能性大增。时移世易，企业在选择产业，特别是在多元化战略实施过程中，必须要考虑国家竞争优势之所在。

综上所述，企业在制定自己的竞争战略时，不能忽视国家环境因素的影响。企业只有将自身的实际情况与国家竞争优势结合起来，才能在激烈的市场博弈中赢得一席之地。

参考文献：

企业竞争战略创新三法 篇4

一、产品创新

竞争战略中最核心的便是产品创新，产品创新是技术创新的延续和深入。一个企业能否持续不断地进行产品创新，开发出适合市场需求的新产品，是决定企业能否实现持续稳定发展的重要问题。市场上没有永远畅销的产品，任何一种产品在市场上的存在都有时间长短之分，这是由产品的生命周期决定的。产品是为了满足市场上消费者的需求而产生的，不同时期的消费者存在不同的消费倾向，所以对产品也就提出了不同的要求。能够适应消费者需求的产品会在市场上存在;过时的，不能满足消费者需求的产品，会失去在市场上存在的理由而被市场所淘汰。不断变化的消费者需求，决定了企业必须不断创新产品。

二、营销创新

企业拥有了新的技术、新的产品以后，如果仍沿用传统的方式去营销运作，那么创新的意义和作用就要大打折扣，甚至前功尽弃。企业还必须把生产的产品用创新营销方式推向市场，让市场和消费者更快的了解、接受，才能真正对企业的生存和发展起到有益的作用，

而要使企业成功的产品在市场上成功地被消费者接受，则必须依靠不断创新的运作手段，为企业的产品尽快打开市场。在新经济市场全球化的条件下，营销创新日益成为企业打开市场的关键。营销创新有很多种，如商品定价策略的选择、品牌运作方式的创新、商品流通渠道的创新等多个方面。

三、技术创新

水平战略――企业竞争新模式 篇5

也许，你正在为你的企业在你所在的行业内无所作为而心烦，也许，你正在梦寐以求地计划进入某个行业却又为苦于无计可施而苦恼……

人生本来就有太多的不如意，企业也概不能外，然而，你正在为你的企业的太多的不如意而苦恼的时候，而对相同或相似的困境，他们却取得了成功，

下面，让我们看看他们是如何成功的。

1、中国移动通过与网络内容提供商合作，成功推广手机短信业务

中国移动在20世纪末刚开始推广自己认为是非常有前景的手机短信业务时，就遇到了不少挫折，进展非常不明显，下半年，中国移动决定与具有与手机短信具有相同目标消费者的网易等首批13家网络内容提供商合作，联合推广手机短信业务之后，手机短信业务取得了转机，获得了飞速发展，之后，中国联通迅速跟进，促成了短信业务的火爆。据媒体报道，20下半年以来，我国手机短信业务平均每月增加4000万条、去年有100亿条短信在手机上传送。特殊的日子如春节、元旦、情人节等，手机短信更是炙手。移动与网络内容提供商合作的战略终于取得了极大的成效，真可谓是利己又利人。在中国移动快速开启了手机短信业务市场的同时，网易、新浪、搜狐等三家nasdaq上市公司也先后宣布通过短信息业务盈利。可以说，中国移动创造的与网络内容提供商合作推广手机短信业务的模式的在行业内的迅速普及，使无论是中国移动、中国联通，还是网易等内容提供商，都获利不少，

据传，中国移动手机短信业务的战略合作伙伴现在共有300多家网络内容提供商，还另有200多家网络内容提供商排队等待审批。

2、微软公司通过与电脑制造厂商合作而壮大

本来，有购买电脑欲望的消费者在购买电脑以后，还得同时购买相应的大众软件作为配套，从这个方面来说，电脑整体装配与软件虽然属于不同的两个行业，但他们的目标消费者都是一致的。成立于20世纪70年代的当时还是小软件厂商的微软，当时就意识到这一点，它当时就从更好的服务与目标消费者的角度出发，与众多电脑厂商结成联盟，将自己设计出来的视窗系统和办公系统软件又会直接提供给电脑厂商，甚至于为某一电脑厂商设计个性化的软件，使消费者能够一次性将电脑软、硬件全部购齐。借助于与电脑制造厂商结盟的这一战略，微软的实力得以迅速壮大，至今，早已经成为软件行业的领头羊，其旗下的windows视窗系统和office办公软件几乎垄断了整个软件行业，而当初与微软合作的各个电脑制造厂商，也通过与微软共同做大市场后，迅速成为了知名品牌。现在，电脑制造厂商与微软的联盟，可以说是非常普遍，成了不成文的规定。谁想进入电脑制造行业，就得与微软结盟，否则，肯定是寸步难行的。

企业竞争优势与战略选择 篇6

[关键词] 竞争优势,竞争优势空间,战略选择

美国著名管理学教授Teece曾经说过：“今天，在社会科学领域很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之谜更具野心的项目了。”在经济由短缺状态转向过剩状态、由买方市场转向卖方市场时，过度竞争使得企业千方百计地寻求竞争优势。没有竞争优势的企业必定是难以生存的企业，而企业如何获取竞争优势则理所当然地成为企业界和学术界所关注的焦点。目前，这方面的理论研究往往只强调竞争优势来源的某些方面而忽略了其他方面。企业的竞争优势究竟来源于什么?为什么同一产业内，有的企业赢利而有的企业亏损?面对不同的产业，企业如何作出战略选择?本文试图在整合前人理论的基础上，提出一个更加完整和更具解释力的动态分析架构。

一、综述

围绕企业如何获取竞争优势或者超额利润，20世纪80年代中期至90年代末期，相关的理论研究可以初步分成两大类：第一类是强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论，第二类是强调竞争优势来源于企业的内在能力的核心能力理论。

1．产业分析理论

第一类观点以哈佛商学院的波特为代表。波特的观点实质上是经典的产业组织范式“结构—行为—绩效”(S—C—P)。波特认为，“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力”(波特，1985)，产业吸引力由五种力量(现有竞争者、潜在进入者、供方、买方、替代品)决定。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。

波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，其勾勒的五种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论似乎过于强调企业竞争的外部环境——产业结构和市场力量，忽略了企业的特质，仍是将企业作为一个“黑箱”处理。这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏营运经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，产业内的利润差异比产业间的利润差异还要大。直观地说，波特的理论不能解释：为什么同样处于有吸引力的产业，有的企业赢利而有的企业却亏损甚至破产呢?

2．核心能力理论

也许是为了弥补第一类观点的不足，第二类观点则强调竞争优势来源于企业内在的能力，主要包括三种观点，核心能力理论、行为决策理论以及新制度主义理论。其中最具影响力的当属核心能力理论。核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。核心能力理论认为企业的竞争优势来源于企业所拥有的核心能力(Core Competence，又译“核心竞争力”)。那么，核心能力又来源于何处呢?围绕这一问题，核心能力理论又可分为三个派别：基于技术观的核心能力理论(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于资源观的核心能力理论(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知识观的核心能力理论(Ban。n，1992)。

不可否认，核心能力理论较之产业分析理论对企业竞争优势的揭示更深入了一层，从产业层面深入到企业内部，打开了企业的“黑箱”，有力地解释了企业之间竞争力的差异。遗憾的是，核心能力理论在否定产业分析理论的同时，又从一个极端走到了另一个极端。显然，忽略企业所处的产业环境是没有道理的。在复杂多变的市场环境中，企业如果只注重培养自己的能力，但却没有遵循产业发展的内在规律，或者是不恰当地进入了一个正在衰退的产业，那么这样的企业同样不会有竞争优势。此外，由于企业之间在产业环境、自身力量等方面常常是相差悬殊，它们在技术、资源和知识上的实力很可能是不可同日而语的。例如，对于一个从事国际贸易的企业来说，不太可能依靠核心技术来培养自己的竞争优势，而一个小型加工厂也不太可能凭借所谓的“资源”或者“知识”傲视业界群雄。此外，企业的技术、资源或知识在质量和性质上参差不齐，究竟何种技术、资源或是知识对核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企业最重要的竞争优势来源，那么我们不禁要问：作为“最受尊重”的通用电气公司(GE)为什么要在20世纪年代以后大幅收缩企业边界，将空调、电视机、石油等70多项本来也赚钱的业务出售、关闭呢?难道GE不可以将自己的核心能力从主业——照明、引擎、大型家用电器——移植或者复制到那些副业吗?

二、竞争优势的三个来源

我们发现，无论是产业分析理论还是核心能力理论，都正确地指出了企业竞争优势来源的某一方面。一个强调内因，一个强调外因；一方的优点正是另一方的缺点。因此，上述理论无法全面客观地回答现实提出的种种疑问。我们认为，要真正厘清企业竞争优势的来源问题，必须综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考虑，在此基础上再根据企业的自身情况制定不同的竞争战略。

我们认为，企业的竞争优势来源于三个方面：产业景气、战略群组和核心能力。企业能在激烈的市场竞争中胜出必定是三者综合作用的结果。

1．产业景气

企业的生存与发展离不开所在的大环境，尤其是所在的产业环境。因为产业的内部结构、要素禀赋、相对价格、分工链条等决定了企业的获利机会和生存威胁。产业景气主要表现为某个产业的市场空间和技术发展趋向。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。“产业景气”与波特的“产业吸引力”有所不同，波特强调产业内的五种竞争力量决定了产业的赢利能力，而我们则认为除上述五种力量之外，制度、文化、要素禀赋、分工链条乃至国家政策都影响产业的赢利能力。这里，依据波特的五种竞争力模型给出一个产业景气的矩阵(见表1)。

表1 产业景气矩阵

特征 现有

产业 启蒙产业 成长产业 成熟产业 衰退产业

潜在

替代品

竞争者 进入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

买方侃供方侃价能力 价能力 强 弱 强 强

强 弱 强 弱

资料来源：作者整理。

(1)启蒙产业。其特征是市场需求还不明晰，消费者对于是否接受产品尚存疑虑，产品的市场范围狭窄；生产该产品的技术一般处于中试阶段，还远未成熟和标准化。美国铱星公司进入的高端通信市场就是这样一个启蒙产业。铱星电话能在全球范围内实现通话网络的“无缝对接”，可见铱星公司的技术是非常先进的。但是，一方面，需要在远离城市的野外使用价格昂贵的铱星电话的消费者非常少，有限的需求难以抵消铱星公司庞大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移动通信技术的快速发展，蜂窝电话和数字电话成为铱星电话的致命替代品。“市场范围限制劳动分工”(斯密，1776)，没有广阔的市场，没有足够的消费群体，企业就不可能有效地降低成本，并用积累的利润持续进行技术创新，在股东缺乏耐心的资本市场，甚至生存都成问题，谈何竞争优势?

(2)成长产业。其特征是市场需求潜力巨大，技术开始标准化，产品可以大规模生产，而且由于技术、资本和政策等进入壁垒导致进入者还不多，因而行业平均利润率非常高。成长产业所蕴涵的无限机会和有限门槛，从根本上帮助企业卸掉了市场开拓的固定成本，在这种情况下，哪怕竞争力非常一般的企业都可获得较为丰厚的利润。必须指出，一个产业成为成长产业，不一定是该产业刚刚兴起(如管理咨询业)，也可能因为长久以来政府的产业管制不允许民办企业进入。管制或垄断行业一旦开禁，垄断租金被强行消解，哪怕是古老的行业也会进发出勃勃生机。因此，企业最重要的战略选择应该是如何进入一个成长性产业。事实上，我们的实证检验支持了上述观点。

我们首先考察了《财富》(Fortune)杂志列出的2000年全球500强中的前50名企业，将其主营业务所在的产业分为5大类，每类产业所拥有的跨国公司数目统计如下：金融(含银行、保险)13，汽车 8，电子电气6，能源化工6，电信和计算机5，零售2，邮政1，航天1，烟草1，多样化7。很显然，这些企业多数进入了成长性产业。它们的分布状况如图1所示。对于国内企业，我们依据《新财富》杂志的排名标准，考察了“最有成长性上市公司100强”的产业分布。统计结果表明(见图2)，100家上市公司中有55家公司分布在电力，化学制品，通讯设备，金属和矿业，纺织品、服饰和奢侈品，医药，房地产等7个前景看好的产业或是垄断产业。

图1 财富全球50强产业分布

图2 “新财富”中国上市公司100强产业分布

(3)成熟产业。其特征是市场范围相对稳定，消费群体数量比较固定，产业内的企业数量也相对不变，产品技术成熟，短期内不太可能发生根本性的跃变，因此行业平均利润率通常很低。在成熟产业里，生产低端产品的企业利润更加微薄，这迫使企业通过不断地横向并购以获取规模经济，而生产高端产品的企业则往往借助积累的利润对上下游企业进行纵向并购。因此，成熟产业的市场格局一般呈现出明显的寡头垄断(或“寡占”)的特征，只有排名前几位的企业才能最后生存下来。中国的家电产业目前已走到了这个过程，因此家电市场上恶性的价格大战和破产兼并乃是常态。

(4)衰退产业。其特征是市场萎缩、技术停滞和产品缺乏创新，这也往往表现为要素相对价格的提高。一个行将没落的衰退产业不可能产生“世界500强”那样的企业。因为对于衰退产业来说，需求在转移，市场在萎缩，技术缺乏创新，各类生产要素尤其是优秀的人力资本都流向其他更景气的产业。一般来说，给定产业的衰退性质，企业自身能力再强也将回天无力。中国的无线电寻呼产业就是这样。移动通信技术的不断创新，手机的不断降价，大量生产寻呼机的企业都已经转产或关门大吉，而摩托罗拉公司甚至几年前就关闭了其寻呼机生产部门。

当然，真实世界中的产业界限并非那么明晰。严格来讲，一种产品及其相关产品就可构成一个产业。因此，一些优秀的企业常能借助营销创新和技术创新，在一个行将没落的衰退产业重塑利润，这实质上是创造了一个新的产业。例如，当人们不再热衷于上电影院观看影片时，商家便把影片制成光盘，将电影从影院搬进家庭，从而使电影产业重现生机。

2．战略群组

所谓战略群组，指的是企业在所在产业中的相对地位，即企业在该产业中能够排到第一方阵还是第二方阵，还是属于末流。排名的标准可以是市场份额，也可以是利润总额。波特在《竞争优势》一书中，将企业的相对地位作为企业实施竞争战略的结果。而我们不仅将其作为结果，同时认为有利的战略群组或者相对地位本身就构成竞争优势的一个原因或来源。企业所处的地位对于其自身发展的作用，常常呈现出一种自我增强的正反馈形态。越是排名靠前的企业，就越能在竞争中获取更多的利益。在过度竞争时代，企业竞争的目标不再是成为第二或者第三，而是要成为第一。所谓“赢者通吃”，在竞争中胜出的企业，哪怕比对手高过半点，也会借助强大资本市场快速扩张，以期将所有对手收入麾下——也许只有保持垄断才能保持自己的优势地位。

在中国，可以想象，处于本产业顶尖位置的企业不仅凭借其经济实力在常规的市场竞争中获得各种优势和利益，例如采购、销售和技术研发上的规模经济效应等，而且可以得到政府部门在税收、人才、投融资、物资流通等方面的额外关照。一旦企业取得很好的相对位置，那就等于“有形的手”和“无形的手”都来帮助你。例如，海尔集团是中国家电产业的老大。作为一家普通的优势企业，它可以频繁兼并，用海尔文化去激活那些“休克鱼”；作为青岛的名牌企业，海尔自然可以得到青岛市和山东省的诸多关照；作为成功的集团型企业，海尔甚至成为国家重点扶持的6家特大型企业之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我们认为，核心能力是一种整合企业内外部资源(技术或知识)的能力。整合不是简单的综合，而是以我为主，将有利于自身发展的各种驱动因素联为一体。企业在发展过程中，不仅要善于整合内部资源，更要善于整合外部资源。这里的“资源”包括物质资源、人力资源、技术资源、组织资源、关系资源和商誉资源等。一个成功的企业，不在于它是否拥有自己的技术、知识，关键在于它能否整合内外资源为己所用。只不过在整合企业内外部资源的过程中，各个企业根据自己的比较优势，围绕某一方面来整合资源。例如，英特尔凭借在芯片制造方面的先进技术，根据IT产业的发展规律和全球经济环境的调整，再配以研发、生产、营销、公关等各个环节的资源，才能在芯片制造领域独占鳌头。若是单有先进的技术，但却缺乏成功的市场战略或者是营销能力，又或者是缺少像安德鲁·格罗夫这样优秀的企业家，英特尔也不会有今天的辉煌。理解核心能力，一定要从一个整合的角度来看待。

尽管企业的核心能力因为倚重的资源表现不同，但拥有以下共性：①独一无二性。企业的核心能力是企业内外部资源综合作用的结果，刻上了企业特质的烙印。②不可完全模仿性。企业的核心能力是企业在特定历史环境下的产物，别的企业可能模仿其形式，但却难以复制其本质。③广泛延展性。企业可以将自己的核心能力逐步移植到相关产业，但这受到许多具体条件的限制。④持续专注性。企业的核心能力是企业在长期经营管理中持续地、专注地在某些产业中积淀的能力，具备一定的核心能力之后，企业仍然必须不断地强化其核心能力。⑤动态调整性。核心能力不是一成不变的，它应该随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。在我们看来，企业可以在以下八个方面努力以获取核心能力。

(1)“隐性知识”高于“显性知识”。企业的隐性知识或者意念知识，比如经验、管理艺术、谈判能力、文化磨合技巧等，要比以各种文本表现的显性知识或编码知识更为重要。

(2)“潜在市场”高于“显在市场”。过去，企业是跟着显在市场走；现在，企业要紧跟潜在市场走。三流的企业满足需求，二流的企业跟踪需求，而一流的企业则创造需求，引领消费潮流。因此，企业要重视潜在的市场甚于显在的市场。

(3)“虚业经营”高于“实业经营”。造彩电、做冰箱是实业经营，而搞研发、做培训则是虚业经营。为了增强竞争优势，企业在夯实实业基础之后，要果断地向虚业领域扩张。在产业层面，由一般制造业向服务业发展；在企业层面，由注重制造环节到重视研发和技能培训。

(4)“软部资源”高于“硬部资源”。企业当然离不开资金、场地、设备、人员等硬性的部分，但更重要的是企业的软性部分，如企业区位、商誉、品牌、技术标准、营销渠道、客户关系、服务、信息、制度安排、物流体系、业务流程等。

(5)“无形资本”高于“有形资本”。有形资本随时可能破产，而无形资本特别是企业的先进理念、思维、文化、机制和基因等，常常会成为企业崛起或者扩张的原动力。

(6)“人力资本”高于“物质资本”。企业发展的源泉是人力资本，而不是物质资本或者货币资本。人力资本激活物质资本，使物质资本增值，否则物质资本只是一堆“破铜烂铁”。过去是物质资本牵引人力资本，现在是人力资本统治物质资本。

(7)“异质资本”高于“同质资本”。企业的同质性资本，比如厂房、普通员工，都可以在要素市场上购买到，但企业的异质性资本，比如核心技术、企业文化，特别是企业家才能却是不可复制、不可购买的。这正是企业能获取超额利润的源泉之一。

(8)“外部链接”高于“内部链接”。过度竞争时代，企业要拆两堵“墙”。一方面，企业要努力拆除内部的“墙”，加强内部资源的流动和重组；另一方面，企业更要拆除外部的“墙”，使得企业之间、企业与外部社会能够有机整合。事实上，成功的企业家总是将更多的精力用于改善外部关系，整合外部资源。

企业的核心能力是分层次的。在上面列举的八个方面中，后牛部分如“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等构成了核心能力的第一层次，而前半部分如“隐性知识”、“潜在市场”、“虚业经营”等则构成了核心能力的第二层次。第一层次是第二层次的基础，假如企业连“显在市场”都不能满足，更遑论满足“潜在市场”了。但企业的核心能力必须由第一层次上升到第二层次，否则企业的核心能力只是一种低级的能力，必然难以使企业获得持久的竞争优势。企业不能满足于拥有单纯的、表面的、同质的技术、资源或者知识，在过度竞争时代，同质型资源已经成为一种平台，企业竞争主要靠的是异质型资源。

4．动态关系

需要指出的是，人们一谈到竞争优势，很容易想到产业景气、战略群组和核心能力中的某一个方面，但却往往没有把它们综合起来动态地加以考量。我们认为，企业的竞争优势是三者综合作用的结果，即竞争优势是产业景气、战略群组和核心能力的函数。三个变量究竟哪个起主要作用，要视其他两个变量的情况而定。我们构造如下简单模型：

式中，CA表示企业的竞争优势，F表示映射关系，K表示常数，I表示产业景气，S表示战略群组，C表示核心能力，上标的字母表示权重。我们可以根据不同国别、产业的企业，对上述变量赋予不同的值。对上述指标进行量化处理后，企业之间的竞争优势就可以具体为企业竞争力的比较。对不同产业比较时，我们可以对垄断产业的企业赋予K>1，而对非垄断产业的企业赋予K＝1。考虑到产业的规模报酬性质，可对成长性产业赋予α+β+ρ>1，而对于启蒙产业和衰退产业赋予0<α+β+ρ<1，对成熟产业赋予α+β+ρ＝1。当我们比较同一个产业内不同企业的竞争优势或竞争力时，只须假定I为常量，比较S和C即可。

三、企业的战略选择

企业的竞争优势是由产业景气、战略群组和核心能力三个变量综合决定的，那么企业应该如何根据自身情况制定赢得竞争优势的战略呢?这就需要考察企业在由三个变量所构筑的三维“竞争优势空间”中已经处于什么位置，能够处于什么位置。三个变量总共可以产生C13C13C13＝27种组合，我们将这27种组合描绘在图3这张三维图上。

图3 企业的“竞争优势空间”

图3其实是一个三维矩阵，每一个数值对应于一组竞争优势空间。例如，A22表示的空间(产业景气，战略群组，核心能力)对应为(中，中，弱)，即中等产业景气，中等战略群组，弱核心能力。处于A22位置的企业属于成熟产业，占据中等的战略群组，拥有较弱的核心能力。B13的空间为(弱，强，中)，即弱产业景气，强战略群组，中等核心能力。处于B13位置的企业可能进入了一个启蒙或者是衰退产业，但占据了第一方阵，拥有一般性的核心能力。处于A33(强，强，强)的企业是最强大的企业，它不仅拥有良好的产业景气、优越的战略群组，还具备较强的核心能力。因此，成为A33是所有企业奋斗的愿景。

1．在位企业的战略选择

我们首先分析在位企业的战略选择。企业所处产业景气状况无非是四种：启蒙产业、成长产业、成熟产业和衰退产业。对于在位企业而言，产业景气状况是一个被给定的变量，企业实施战略的目的应该是努力改变自己的战略群组和核心能力，既而利用强大的核心能力和优越的战略群组进入更景气的产业，如此循环往复，以至无穷。

对于处于启蒙产业的企业来说，如果没有处于成长产业或成熟产业的母企业提供强大的平台支持，那么一般来说不太可能凭本身的力量迅速改变产业景气状况。需求的扩张一方面依靠研发更先进的技术来推动，另一方面也依靠生产成本的降低来实现。但成本的降低与需求范围的扩大是相辅相成的，所以如果企业缺乏整合外部资源的较强核心能力，就应该与那些成长产业或成熟产业内数一数二的强势企业结盟以降低市场开拓的风险。这样做有两个好处，一是通过结盟、并购等手段，可以迅速进入战略群组中的顶尖层次；二是可以利用时间差增强自身的核心能力。例如，比尔·盖茨刚创办微软公司时，凭借自己独特的“视窗”软件开辟了一个启蒙产业，但需求很不明朗，而依靠微软自己的力量不太可能迅速打开市场，于是盖茨选择了与计算机老大IBM合作，借助IBM所处的成长性产业、领先的战略群组和强大的核心能力向市场推广了微软，使微软在竞争优势空间中的地位由A11跃变至A13再到C13最后到C33。这是一种典型的“借势”战略。

通过提升在战略群组中的地位以增强核心能力，固然是赢得竞争优势的有效战略。在研究中我们还发现，相当多的高科技企业利用自己研发的独特产品或技术作为开辟启蒙市场的手段，奉行“人无我有，人有我新”的策略，成功地培育了较强的核心能力，既而利用资本市场(如风险资本)的杠杆迅速扩张，最终占据业界战略群组的顶尖层次。这种利用核心技术或核心产品进而进入高层次战略群组以获取竞争优势的战略可称之为以小搏大的“杠杆”战略。

对于身处成长产业的企业而言，因为产业景气方面已经拥有了良好的外部环境，所以最重要的是增强自己的核心能力。身处景气产业的企业不应满足于第一层次的核心能力，而要利用良好的、产业环境，使自己的核心能力在第一层次的基础上演进到第二层次。因为对于比较景气的产业而言，“显性知识”、“显在市场”、“实业经营”等第一层次的核心能力相对比较容易获取，关键是谁能更早地进入核心能力的第二层次，哪怕比别人快半拍也能赢得先发优势。在此基础上，企业再利用先发优势迅速实现扩张，既而提升自己在战略群组中的地位，否则将被众多觊觎已久的潜在进入者挤垮。在竞争优势空间中表现为由A31演进到C31再到C33，这是一种“抢跑”战略。

产业从启蒙状态向成长状态演进中，总有一些作为“先行者”的企业要为“敢吃第一只螃蟹”而付出代价，但却不一定能够成功地存活下来；相反，后来者因为从先行者那里汲取了教训，减少了学习成本，反而有可能后来居上。据调查，当年中国大陆最初生产VCD的厂家如今都风光不再，而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上讲，领先一步不如领先半步。

对于成熟产业中的企业而言，情况比较复杂。企业如果拥有较强的核心能力，那么就应该争取进入战略群组的第一方阵，即从C21向C23努力，这是一种“坚守”战略。“瘦死的骆驼比马大”，处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。如果进入不了第一方阵，那么企业就应该考虑进入景气更好的产业了，即从C21向C31既而再向C33努力，这是一种“迂回包抄”战略。如果企业缺乏较强的核心能力，必然进不了第一方阵——除非有政府的特意扶持，那么理性的选择是被并购，或者是转入景气好的产业，即由A11向A13或者是A21努力，这是一种“撤退”战略。

对于衰退产业的在位企业来说，我们把它分成三类。第一类是已经处于该产业的第一方阵，且拥有核心能力，如C13；第二类是处于第一方阵，但没有核心能力，如A13；第三类是处于本产业的末流位置，也没有核心能力，如A11。第一类企业往往会得到政府的特别关照，因为只有它最有希望继续在这个行将没落的产业里生存下来。第一类企业，一方面可以整合行业内的现有资源以延长生命周期，另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产业发展，其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤退”，转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，可能都无法在竞争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道”跟别人比赛，怎么跑自己都是第一，这是一种典型的“找跑道”战略。

2．潜在进入者的战略选择

产业景气决定了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代，外部环境就是一种竞争平台，对企业能否获取竞争优势起着重要的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个不景气的产业，大量的投入将成为沉没成本，企业面临着严重的退出壁垒，即便拥有较强的核心能力和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此，对企业来说，“做什么，不做什么”乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理，不就是考虑应该进入什么样的产业么?

对于一个完全白手起家的企业来说，首先它应该进入有良好前景的成长产业，才有可能获得较大的生存空间，然后它必须努力生成企业的核心能力，进而进入战略群组中的第一方阵。所以，对这类企业来说，是先寻找A31，再努力成为C31，最后成为C33。这是典型的“产业景气提供发展机会，核心能力塑造战略地位”。而对于那些已经在其他产业获得一定竞争优势的企业来说，它可以依凭自身已有的核心能力来抓住新的产业机会，继而获取优越的战略群组，即直接从C31发展到 C33。此外，一些企业依托政府力量或是母体企业的强大支持，通过并购在位企业，进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵的优越战略地位，凭借良好的产业环境，在此过程中逐步确立自己的核心能力，即从A33到B33再到C33。

企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟，成熟产业技术成熟，消费群体稳定，产品标准化，可以大规模生产，并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。大企业可以利用自己在原有产业的平台，借助强大的核心能力和优越的战略群组，在拟进入的成熟产业迅速确立领导者的地位。即从A21到A23再到C23。例如，中国PC产业早已是利润微薄的成熟产业，但家电业巨头TCL依然顽强地进入并成功地进入战略群组的第二方阵。

对于潜在进入者来说，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量避免涉入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。

3．战略选择的一般理论

理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一方阵，这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从而营造了“一步赢，步步赢”的竞争态势。

四、结论

本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个“产业景气——战略群组——核心能力”的一般性分析范式，并刻画了企业所处的“竞争优势空间”，既而分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。在此基础上，本文提出了企业战略选择的一般理论。

竞争政策与企业发展环境 篇7

一、作为市场竞争规则的竞争政策

在市场经济条件下, 市场秩序是各个市场主体在进入、退出及市场交易过程中所共同遵循的规则, 以及由此而形成的正常有序的市场运行状态和格局。市场秩序的一个重要方面是竞争秩序。在市场经济中, 竞争的积极作用表现为:是推动商品经济发展的外在动力;对微观经济主体有较强的激励作用;可以使社会资源得到合理的配置。另一方面, 竞争的消极后果表现为:其一, 竞争的优胜劣汰会使生产和资本趋于集中, 但这种集中本身具有两重性, 在一定范围内的集中可能带来规模经济效益, 促进生产的发展, 但超过一定限度的集中便可能造成垄断。而垄断会排除和窒息竞争, 阻碍竞争机制作用的正常发挥, 形成垄断价格, 减少产品供应, 降低生产经营效率, 使资源配置不合理、经济失去活力、广大消费者和社会公共利益遭到破坏。其二, 竞争中会产生不正当竞争行为, 在一部分经营者进行正当竞争的时候, 另一部分经营者企图通过与正当竞争相悖的手段, 不惜损害竞争对手的利益, 为自己争取竞争优势。这种不正当竞争行为将破坏正常的竞争秩序, 削弱竞争作用的发挥, 影响社会生产力发展, 破坏广大消费者和社会的公共利益。

社会和经济的发展都需要一个相对稳定的秩序。而秩序的维持需要借助于制度来实现。制度通过规则规范每一个社会主体的行为, 从而在社会经济系统中实现秩序。规则是用以约束市场主体行为的一系列规范和准则的总和。在市场竞争中, 如果没有规则的约束, 就无法判断竞争者行为的对错当否。因为对与错、正当与不正当总是相对于一定的准则而言的, 只有制定出一系列规则, 竞争者的行为才能有判断的依据, 没有竞争规则, 就不可能有人类理性所需要的竞争。

竞争规则主要包括两方面的内容:一是保护正当竞争, 反对或禁止不正当竞争;二是预防和制止垄断行为, 保护市场公平竞争。从现实的情况看, 竞争规则对正当竞争的保护通常只是作一些原则上的说明, 对不正当竞争行为有不少具体规定。所谓不正当竞争是指市场主体在工商业领域任何与诚实惯例相悖的行为。诸如市场交易中的欺诈行为、商业贿赂行为、侵犯商业秘密行为、引人误解的虚假宣传行为、不正当的价格竞争行为和诋毁竞争对手的行为等。所谓垄断行为是指排除或者限制竞争, 损害消费者权益, 危害社会公共利益的行为。[1] (P8-9)

竞争规则的确立固然可以通过道德的、舆论的、行政的、经济的、自律的等多种方式实现, 但是最普遍和最有效的方式是政府采用法律的手段来实现。由于法律是由国家权力机关制定或认可, 并靠国家权力强制执行的行为规范, 因此它是一种控制竞争的非常有效的手段, 如今已成为世界各国对竞争进行社会控制的最主要形式。在历史上, 19世纪末, 西方国家的垄断问题日益严重。垄断作为自由竞争的结果和产物, 一方面严重阻碍了自由竞争, 构成了对自由竞争的反动, 另一方面导致了市场势力的膨胀和滥用, 严重损害了中小企业和消费者的利益, 并对自由、公平等社会理念构成了威胁。在这种情况下, 西方国家对竞争领域中的问题给予了高度关注, 并力图通过竞争规则予以调整和规制。确立竞争规则的目的是使所有参与竞争的经济当事人都按照共同的规范和准则来从事经营活动, 以保证竞争行为的公平和公正。1890年美国国会通过《谢尔曼法》, 从而掀开了现代各国竞争立法的帷幕。德国于1896年颁布了《反不正当竞争法》, 这是世界上最早作为特别法来禁止不正当竞争的法律规范。

市场经济的本质是竞争, 从这个意义上说, 市场关系就是竞争关系。正如美国学者马歇尔·霍华德在其《美国反托拉斯与贸易法规》一书中所阐述的那样:“只要存在对竞争的不正当限制或者对消费中、购买中合理判断的严重障碍, 那么, 实际的政府干预就是必要的, 这种社会的控制与其说是对自由企业体制本身进行限制, 还不如说是用来扩大企业在市场上的总体自由。作为基本指南, 反托拉斯法为商业的市场进入、扩展和存在提供了有效便利。”在美国, 有学者将反垄断法视为“美国经济的基石”;在日本, 有学者将反垄断法尊称为“经济宪法”;在德国, 则有人将竞争法奉为“市场经济的大宪章”。

竞争规则的作用可以从以下几个方面考察:

第一, 建立和维护正常的市场竞争秩序, 为有效竞争创造完善的社会条件。市场秩序是各个市场主体在进入、退出及市场交易过程中所共同遵循的规则, 以及由此而形成的正常有序的市场运行状态和格局。一般说来, 愈是发育成熟的市场, 其市场运行就愈井然有序;反之亦然。市场秩序是在竞争中形成的, 市场秩序的建立有赖于竞争秩序的形成。同时, 只有在正常的市场秩序中, 自由、公平的竞争才能生存。竞争规则的制定与实施既有利于竞争秩序的形成, 促进各市场主体的正当交易, 生产要素的合理流动, 从而形成有法可依、有法必依、执法必严、违法必究的良好市场秩序, 为竞争的开放、统一和有序扫清障碍;又有利于建立社会保障制度, 为优胜劣汰机制的实现提供社会基础。

第二, 有效地保护和鼓励正当竞争, 使竞争机制的作用正常发挥。竞争只有公平才是合理的。市场交易的主体、手段以及对象的多样性, 使得市场行为纷繁复杂。但是无论规模大小、经济实力强弱, 市场主体都只能在财产、技术、管理水平上进行竞争。采取损人利己的不正当竞争方式, 甚至垄断行为, 则会破坏竞争秩序, 导致竞争机制的紊乱和失调, 最终造成市场混乱。现代竞争规则的目的, 就是通过确定公平竞争的原则和制度, 为具体竞争行为提供模式、规范, 引导竞争者公平竞争。同时, 现代竞争规则通过对各种垄断行为、限制竞争行为和不正当竞争行为的制止, 纠正违法行为, 恢复被破坏了的竞争秩序, 最终使市场交易能够有序进行。

第三, 维护合理的市场结构, 保障市场经济健康发展。市场经济的健康发展依赖于有效的竞争, 而有效的竞争离不开合理的市场结构。合理的产业结构是国民经济健康发展的前提。不合理的企业规模和减少竞争者数量, 以及对竞争对手实行压制, 则会干涉企业自由, 排除竞争, 破坏合法的市场结构, 使竞争机制作用失效, 直接影响经济技术进步和经济效益的提高, 阻碍市场经济的正常运行, 制约国民经济整体素质和国际竞争力的提高。竞争规则通过实现国家调控与市场调节的有机结合, 通过对企业兼并的控制对已经形成的垄断力量的排除, 以及防止经济势力过度集中等制度, 达到保护企业自由, 体现经济自由, 维护合理的市场结构的目的。

第四, 打破行政性垄断, 理顺政府与市场的关系, 建立统一、开放、竞争、有序的全国市场。在我国, 行政性垄断是指行政机关及公共组织滥用行政权力排除、限制市场竞争的行为。它扭曲市场交易, 保护落后, 使资源不能合理配置, 不仅使生产经营者处于不公平地位, 而且损害消费者的权益。市场经济内在地要求消除地方分割和部门及行业壁垒, 通过竞争使各种社会资源在全国范围内合理地流动与配置。所以, 打破行政壁垒是建立社会主义市场经济的必然要求, 以维护有效竞争为宗旨的竞争规则在这方面能有效地发挥作用。

第五, 保护经营者、消费者的合法权益以及社会公共利益。垄断行为、不正当竞争行为和限制竞争行为不仅侵犯经营者的合法权益, 而且也往往损害消费者的利益和社会公共利益。现代竞争规则的发展历史表明, 它在孕育的最初阶段, 只是为了保护经营者的利益而创立的。随着20世纪30、40年代消费者运动的兴起, 各种不正当竞争行为对消费者的利益以及社会公共利益的损害逐渐为人们所认识, 于是在各国竞争立法当中都强调对这两种利益的保护。可以说现代竞争立法服务于保护经营者、保护消费者及为全体公众的利益而保护竞争这三重目的。

随着中国《反垄断法》的实施, 中国竞争政策的基本框架已经形成。对中国市场中的企业而言, 中国的市场竞争规则也基本形成。中国的市场竞争规则对保护市场公平竞争、提高经济运行效率、维护消费者合法权益和社会公共利益、促进社会主义市场经济健康发展将发挥十分重要的作用。

二、对企业运营环境的考察

企业尽管其组织形式、规模、产品、地域、技术不同, 但都从事同一基本活动, 即将投入转变为产出 (商品或服务) 。如图1所示。

企业外部环境是指影响企业的各种外部因素。它们大体上包括政治环境、法律环境、经济环境、市场环境、社会文化环境和技术环境 (如图2所示) 。其中, 政治环境既包括一个国家的社会制度、执政党的性质、政局的稳定性、政府的方针和政策等因素, 也包括国际政治局势、国际关系和目标国的政治环境等。法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律和法规等。经济环境是指企业从事经营活动时所面临的外部经济条件。经济环境主要包括国家经济形势、经济基础结构、经济发展水平、地区和企业的经济发展状况、宏观经济政策等。市场环境是指企业所处的市场中那些影响企业利益的因素总称。市场环境除了包括潜在进入者、替代品、消费者、供应商和在位竞争者外, 还包括企业所处产业的特征等因素。社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观等。技术环境大体上包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制和科技政策。

简单的说, 企业是一种转换系统, [2] (P2) 企业的外部环境是通过各种途径影响着企业活动。不仅影响转换过程本身, 而且也影响资源的获取过程、产出的创造和消费过程。 (如图3所示) 。[2] (P3)

企业外部环境的特点可以归纳为:外部环境因素经常是相互关联的;企业外部环境因素的数量和种类很难穷尽;外部环境具有不稳定性。

在投入转变为产出的过程中, 企业在多层面的环境中运行, 环境与企业的活动相互影响。环境通常是复杂的、不稳定的。了解外部环境及其对企业运营的影响, 对研究和开展企业活动是至关重要的。

三、对市场和政府关系的初步思考

党的十八大报告指出:“经济体制改革的核心问题是处理好政府和市场的关系, 必须更加尊重市场规律, 更好地发挥政府作用。”这不仅为我国深化经济体制改革指明了方向, 也给我们思考竞争政策和企业发展环境这一问题指明了方向。

其一, 政府和市场是现代市场经济体系中相互关联的两个重要组成部分。在现代市场经济体系中, 政府是社会活动的管理者, 市场是把政府同各类微观经济活动主体联系起来的桥梁、配置经济资源的基础环节。政府和市场的关系决定着市场经济体制的基本走向和运行质量。政府行为往往表现为经济管理和宏观调控, 市场功能常常表现为供求波动、价格自发调节和竞争, 两者紧密关联、相互交织、缺一不可。政府行为不可能至善至美, 市场功能也不可能完美无缺, 两者都有长处和短处, 需要协调互补。发展社会主义市场经济, 关键是寻求政府行为和市场功能的最佳结合点, 使政府行为在管理经济、弥补市场功能失灵的同时, 避免和克服自身的缺位、越位和错位。

政府通过提供竞争政策为企业制定“游戏规则”, 其作用体现在为企业创造良好的市场环境。在良好和公平的竞技场上, 获胜的企业不仅给消费者和社会带来物美价廉的物品和技术进步等福利, 企业自身也收获可观的利润和进一步的发展。在市场竞争中, 政府作为竞技场中的裁判应该尽职尽责, 既不能缺位, 也不能越位和错位。

其二, 正确认识市场经济条件下政府作用和市场作用的长处和短处。市场经济是人类社会迄今为止最具效率和活力的经济运行机制和资源配置手段, 它在市场利益的激励性、决策的灵活性和信息传递的有效性等方面具有其他机制和手段不可替代的功能优势。但市场经济也有其短处, 如外部性、竞争的不完全性以及宏观经济运行的不稳定性等。发展社会主义市场经济, 既要重视政府的作用, 也要重视市场的作用。在社会主义市场经济中, 政府的经济职能主要包括计划统筹、经济调节、市场监管、社会管理、公共服务和国有资产管理。但是, 政府管理和调控的范围和力度如果超出了弥补“市场失灵”、维持市场机制正常运行的合理需要, 或干预的方向不对路、形式选择失当, 结果非但不能纠正“市场失灵”, 反而会抑制市场机制的正常运作。

由于市场经济是复杂的, 市场上的一些商业行为也是复杂的。这使得竞争政策执行具有技术性和政策性的特点。政府在政策执行中常常会发生两类错误:一是实际的执行打击了公平击败竞争对手的诚实竞争者;二是没能禁止破坏公平竞争的行为。第一类错误属于干预过度, 第二类错误属于干预错位。这两类错误都将影响企业的正当权益。

四、结论和建议

综上所述, 对于中国竞争政策的执行者来说, 为了避免在市场竞争监管中的“缺位”、“越位”和“错位”, 除了进一步明确自己的权力和职责界限外, 宣传竞争规则, 培育竞争文化以及加强自身业务素养是一项更为长期的任务。对企业来说, 要想在复杂激烈的市场竞争中占有主动和获胜, 就应该了解和熟悉企业外部环境和竞争政策等市场竞争规则, 并且会用规则保护和捍卫自己的利益。

摘要：作为市场竞争规则的竞争政策对于建立和维护正常的市场竞争秩序, 有效地保护和鼓励正当竞争, 正常发挥竞争机制的作用, 保障社会主义市场经济健康发展具有重要意义。企业的发展离不开其所依赖的外部环境, 企业的外部环境是多方面的, 具有关联性和不稳定性。政府的竞争政策为企业制定了“游戏规则”。在市场竞争中, 政府作为竞技场中的裁判应该尽职尽责, 既不能缺位, 也不能越位和错位。

关键词：竞争政策,企业发展环境,竞争规则

参考文献

[1]周军.市场规则形成论[M].北京:人民出版社, 2005.

论超竞争环境下企业的超竞争战略 篇8

[关键词] 超竞争环境传统竞争战略超竞争战略

一、超竞争环境的特点

1.竞争范围广域化。体现在如下两个方面:其一，由区域性竞争向全国性、全球性竞争发展。由于市场经济体制比过去任何一个时代都普遍推行到全球的各个地区，过去企业赖以生存的区域性市场已经打破，全国性和全球性的竞争者大量涌现到各个地区，使竞争呈现全国化，进而全球化的态势;其二，跨行业竞争现象普遍，在超竞争环境下，企业不仅面临过去熟悉的行业内的竞争对手，还面临其他行业企业的渗透竞争，随时会出现从来没有见过的竞争者。

2.技术扩散速度前所未有的加快。现在，很少有企业能够在技术上占据长期的、全面的领先地位，在大多数行业里，新技术一旦出现，很快就成为竞争企业的模仿目标，技术领先已经很难成为持续的竞争优势。

3.供过于求成为普遍的现象。据统计，国内99%的商品处于供过于求的状态，即使是刚刚时来运转的电力和钢铁行业，一旦出现供不应求的状况，就有超速度增长的投资涌入，其增长速度之快，令国家管理部门不得不出台控制措施，紧急刹车。

4.企业指定长期计划存在困难。随着社会经济水平的提高，消费者收入也大幅度提升，因而拥有比过去更多的选择能力，需求呈现出多样化、个性化的特征，这使得企业预测市场趋势变得越来越困难，也导致企业在制定长期计划方面遇到极大的困难。

5.企业拥有更多责任。在超竞争环境下，企业不仅仅是一个经济实体，还是一个社会实体，除获取最大化的利润外，还承载着生态环境、就业、社会责任等更多的责任，是社会发展的主要推动者。在这种情况下，简单的、惟利益标准的竞争方式已经不能适用，社会推崇的是能够获得整体发展的竞争方式，称之为“竞合”模式。

二、传统竞争战略在超竞争时代的局限性

1.传统竞争战略往往局限在某一个地区、某一个行业内，会使企业仅仅关注业内和区域内的竞争对手，容易忽视来自跨地区、跨行业竞争对手的威胁。在我国，当家电业进行殊死竞争时，真正的竞争对手可能是国外企业。

2.传统竞争战略重视如何在与竞争对手的比拼中胜出，但却有可能忽视发展顾客价值。事实上，能够持续成长的公司最大的特点是重视发展顾客价值，而不是把眼光放在竞争对手身上。可口可乐与百事可乐一贯被认为是势不两立的竞争對手，但可口可乐的一位总裁却认为他们与百事可乐并不是竞争对手，他们的任务是让顾客认识可乐的价值，实际也是如此，尽管竞争不可避免，但可口可乐与百事可乐却经常是一荣俱荣，一损俱损。大量事实表明，顾客价值是比竞争更值得企业关注的事情。

3.传统竞争可能会使企业积累无用的资源和能力。例如，中国的保健品行业，保健品业是中国竞争最激烈的行业之一，但几乎所有的企业都采用相似的竞争模式，将竞争重点放在营销环节，最后，这些企业都形成了与其规模相比畸大的营销资源和能力，由于缺乏品牌、产品、技术等其他方面资源和能力的支持，营销资源和能力实际是非常低效的，并只能持续很短时间，企业最终陷入推广费用越来越大，但边际收益越来越小的可悲境地。

4.传统竞争的逻辑是打败竞争对手，在各方面都要超越竞争对手，当竞争对手被清出市场后，胜者也就失去了目标，此时，企业如果还是延续原来的战略，就有可能受累于自己的战略局限性，陷入“赢家陷阱”中，导致发展缓慢，甚至会因此衰落。

三、超竞争战略是企业在超竞争时代的必然选择

1．发展顾客价值是超竞争战略的首要原则。顾客价值是企业价值的基础，企业之所以能够创造价值，根本原因是因为企业能创造顾客价值，除顾客价值之外的其他目标，如股价、利润等，都是暂时的目标，不应该成为战略选择的决定因素。

2.积极开发新产品、采用新技术。不要过分担心新产品会淘汰老产品，尽管产品更新可能在短期内会削弱企业的赢利能力，但长期来看利大于弊，况且竞争对手也许不会等你在新产品充分赢利后才推出他的新产品，与其让竞争对手淘汰，不如自己来做更能掌握主动。

3．建立能够增进顾客价值的核心资源和能力，避免将竞争优势建立在竞争对手容易模仿或不能持久的资源和能力上。几乎所有企业家都明白企业资源和能力是赖以发展的基础，经常发生的错误是将能力建立在“错误”的资源和能力上。在我国,保健品企业将营销能力作为自己最核心的，甚至是惟一的核心能力,在营销能力投入的大量的低劣广告很少能使顾客价值增值，反而会大大提高产品成本,这就违反了“发展顾客价值是超竞争战略的首要原则”。

4．宽视角地审视自己的竞争领域，克服思维定式，根据自身的优势资源和顾客需求确定经营领域，而不是根据过去的行业范围决定将来的发展方向。台湾第一大民营企业鸿海集团总裁郭台铭就曾经说过:“当市场不再成长，就要抢夺别人的领域。”因此，在激烈的市场竞争下，拓宽战略视野是非常必要的，否则，生存空间就会越来越小。不过，重新定位的发展一定要能得到企业核心资源和能力的支持，否则也不会成功。

5.将顾客需求变化视为必然，建立欢迎变化的企业文化。企业的惰性会导致本能地反对顾客需求地变化，一成不变的服务流程、长期内有变化的产品设计、对挑剔顾客所提要求的敷衍都是厌恶变化的表现，一旦出现这些现象，就应警觉企业的惰性可能已经妨碍其适应超竞争环境，只有建立欢迎变化的企业文化，才能使企业自觉地适应超竞争环境地需要。

总之，企业在超竞争环境下，要围绕顾客价值进行创新经营，让创新深入到企业经营地各个层面、各个环节，包括技术创新、营销创新、战略创新、管理模式创新、企业文化创新等。惟有通过创新,才可以在动态的超竞争环境中建立企业的核心竞争能力,才能超越竞争对手,甚至超越自身,才能保证企业持续、快速地发展。

参考文献:

王方华陈继详:战略管理.上海:上海交通大学出版社,2003