联想多元化战略分析

联想多元化战略分析（精选8篇）

联想多元化战略分析 篇1

联想大事件：

1984年11月1日，一个仅靠20万元开费起步的、联想成立了。

1988年香港联想电脑有限公司成立。

1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。

2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

2004年12月8日，联想以17.5亿美元收购 IBM PC事业部

2011年1月，联想宣布与NEC公司成立合资公司，共同组建日本最大的个人电脑集团 2011年6月，联想以6.7亿美元收购德国个人PC企业Medion。

一：1985-1993年，定位IT行业，以“技术+贸易”实现快速增长

该阶段战略是在进行了宏观环境因素（PEST）分析后做出战略选择

宏观环境因素（PEST）分析

P政治-法律因素

国家确立信息产业为优先发展产业之一，以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现国家现代化、信息化进程和社会生产力的跨越式发展。但是市场调节机制受制于计划经济体制过多，难于发挥应有作用。在计划经济体制下,联想选择在香港设立合资公司,为了绕开计划经济体制的限制。

E经济因素

由于国家经济的发展，居民收入仍将持续增加，居民的消费水平、消费的能力越来越高，因此，对计算机等IT产品的消费越来越大。这为联想集团提供了良好的发展机遇。

香港的是世界中心，在香港设立一贸易公司，目的在于为创办产业积累资金，探索海外市场规律、选择打入国际市场的突破性战略。

S社会-人文 因素

我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，市场呈现出巨大潜力更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。以香港为轴心，连接起中国内陆和欧美市场，建立起有研究发展中心、生产基地和国际销售网点的跨国集团公司。

T技术因素

香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验；中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源；联想集团之优势在于人才和技术的实力。联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处。

评价

战略要是为企业量身定做的，联想根据当时企业自身的实力来为企业量身定做，联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；依靠自己的技术优势建立了稳定的ＰＣ的销售渠道，稳定的客户群。

自身科技实力的优势与港商熟悉世界市场的优势结合起来,把贸易作为积累资本的手段,解决

科研生产所需资金,然后以产品打入国际市场。

二：1994-1998年，以PC为中心，实施差异化战略

1993年，国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，一大批国内PC厂商处境艰难，联想也头一次没有完成销售计划。联想不在是市场的领导者，就要强调差异化。各个渠道反馈上来的客户需求信息可以很快地向上传导给产品部门。在PC产品竞争同质化的大背景下，根据客户需求迅速回应的微小调整，都会成为制胜的砝码。

战略转型的依据：

在这一阶段，可以通过波特的五种竞争力模型分析

企业采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。具体的讲，主要表现在以下几个方面：

（1）行业新进入者的威胁

形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。

（2）同业竞争者的竞争程度

降低顾客敏感程度。由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。

（３）替代品的威胁

防止替代品的威胁。企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在于替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。

（４）购买商讨价还价能力

由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价的能力。

（５）供应商的议价能力

增强讨价还价的能力。产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价的能力

联想成功的实施差别化战略，在管理模式上，联想先后经历了所谓的快船，大船与舰队模式。联想从总体上提高经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。为实施这一战略，联想培养了一批具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。联想提出了新的企业文化也是一个十分重要的因素，良好的创造性企业文化，鼓励员工大胆的创新。

三：1999-2000年，进入互联网服务领域

以互联网技术为主导的信息技术产业革命波及到国内，联想实施战略变革推出了联想品牌的全线网络产品，向网络领域延伸，联想将业务分为互联网相关业务及电子商务相关服务两个方向，并以此为导向，分拆重组为新的联想集团和神州数码集团。

战略转型依据：

不同的外部环境，就要有不同的战略和活动与其相匹配，外部环境是企业制定战略的出发点、依据和限制条件。当环境变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。

SWOT分析的四大要素是优势、劣势、机会和威胁。它综合分析了企业的内部资源与能力，目的在于明确企业在市场中所处的地位。

机会（Opportunity）

以互联网技术为主导的信息技术产业革命波及到国内，国内企业倾斜及行业品牌整合，中小品牌退出市场。ＰＣ市场受惠于互联网热潮而高速发展。

优势（Strength）

联想的优势是有充足的现金流，有很强的研发能力，拥有很高的市场的占有率和品牌知名度，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的互联网服务领域。

弱势（Weakness）

联想针对互联网领域的竞争经验不足,技术能力有限,没有完整的核心技术,品牌知名度不如国外知名竞争对手，全球范围内的经济及科技市场的不景气。

威胁（Threat）

行业竞争异常激烈。行业巨头的产品激烈竞争。全球经济放缓，影响了行业利润增长率。技术创新过快,研发投入过大。

评价 联想的移动互联网战略就是开发并整合先进、完整的终端产品，适用于最流行的网络应用，从而给用户带来最佳的端到端互联网体验，适应了产业发展大趋势下，移动互联网的市场需求越来越大，但终端应用还未出现爆发式增长，因此联想要凭借在国内市场的品牌和渠道优势，向全球市场拓展。

四：2001-2003年，在IT领域全面实施多样化战略

传统ＰＣ企业会越来越依赖IT系统，联想这样规模的公司要保证IT系统支持业务的高效率低成本保证业务系统的连续运营。实现联想盈利来源的多样化

转型依据：

多样性战略的优势是指企业进入与现有价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来战略机会的不同经营业务之间，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价能力，分享共同的销售力量，使用相和同样的的销售机构，使用相和同样的批发商或者零售商，共同使用一个知名商标，分享合并相似价值链活动以减低成本。

企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险 现有产品和服务的盈利能力下降，企业需要寻找新的利润增长点来支持公司的赢利能力，实现联想盈利来源的多样化

评价：

联想现有产品和服务的盈利能力下降，迫切需要新的利润增长点ＩＴ来支持公司的赢利能力。实现联想盈利来源的多样化联想将全面完成联想自有IT系统的建设；实现完整的IT端到端解决方案；实现高效、低成本地支持业务运营及变革，提升联想核心竞争力。

五：2004-2006年，实施“归核化”，同时推进国际化战略

战略转型的依据

美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心能力的概念。认为，随着世界的发展变化，竞争加剧、产品生命周期的缩短以及经济发展方向和环境的变化，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心能力的外在表现。

企业的核心能力有对外和对内两方面功能，一是适应对外部变化，可以保证企业从容应对对手的挑战。二是统一内部组织、策略、机制的重要依据等。因而，企业核心能力对于企业的发展有战略意义，或者有

发展导向作用，或者有发展平衡作用。

依靠核心业务，核心产品支撑企业核心能力

调整战略，提高营运效率，依靠核心产品，强化核心能力。提高企业盈利能力

企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。两个目的：一是获利，二是求稳定。

企业国际化战略是服务于公司战略的一种跨国整合模式。开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，突破贸易保护壁垒，评价

联想在发展的过程中也必须依靠核心产品，强化核心能力

通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。

六：2007年至今，发展遭遇困难，联想何去何从 联想在发展遭遇到一些困难之后，重回核心业务ＰＣ业务上，提高企业的盈利能力，改善企业财务情况，重拾投资者信心。

联想是一个良性企业，它只是在大环境不利的条件下，发展遭遇困难，并没有到了无法挽回的地步，危机是暂时的，市场是可以不断扩大的，发展是长久的。其次，联想背靠中国，这么强有力的政府，这么广阔的市场在发展基础,第三，在发展危机中联想的品牌形象并未受损。

根据IDC最新的数据显示，联想集团公布的2012财政第二季度财务报告显示，该季收入和净利润分别增长44%和54%，达到84亿美元和1.5亿美元。

联想多元化战略分析 篇2

一、研究背景及研究意义

营销战略影响着企业效益和未来发展, 实践证明企业营销业绩和企业营销战略有着直接关系。营销是企业经营发展中的重要环节, 企业想要在激烈的市场竞争生存, 必须做好营销战略。IT行业更是如此, 随着现代科技的不断发展, 电子产品发展突飞猛进, 几乎一到两年, 甚至几个月就会更新换代。联想作为国内IT行业的领航者, 一直保持着良好的销售业绩和销售额, 联想已成为世界三大PC制造商之一。联想营销战略成了很多经济学家的研究对象。

二、国内外研究情况

1. 国内研究情况。

联想公司不论是计算机, 还是手机都取得优异成绩, 占据了较大的市场份额, 联想凭借着自身独特的行业背景和品牌优势及科学的营销战略。二零零四年正式收购IBM全球PC业务, 创造了IT界的商业神话, 一跃成为世界五百强企业。李文超教授曾发布论文《联想的发展研究》, 文中对联想公司的营销战略进行了深刻的分析, 总结了联想的成功发展策略。另外, 北京交通大学副教授刘建也曾经发布论文对联想公司手机营销战略进行了研究。

2. 国外研究情况。

销售策略一直以来都是国外经济学家研究的主要课题。营销是二十一世纪, 经济发展的终极杠杆。杰亚伯拉希 (Jay Abraham) 正确认识到了这一点, 他被誉为世界营销大师, 是世界上独一无二的营销专业, 他曾经协助四百七十五种行业, 一万两千多家公司发展。其中包含:微软、IBM、花旗银行、联邦快递等等。不难看出这些都是行业里的世界顶尖企业。这些企业的成功, 某种程度上也证明了营销对企业的重要性。随着联想公司的全球化发展, 并快速占有了国际市场份额, 使联想成为了国外经济学家关注的焦点。艾尔·赖兹 (AI·Ries) 曾发布论文对联想公司营销战略展开研究。艾尔·赖兹的论文中的很多观点都值得国内研究者学习和借鉴。

三、营销战略概念

营销战略指企业在现代营销观念下, 为实现企业经营目标, 对一定时期内营销发展的总体规划和设想。营销战略是企业经营管理中不可或缺的重要部分, 目前很多商业管理课程均把营销战略作为重点内容, 可见营销战略的重要性和必要性[1]。营销战略确定了企业未来发展目标, 指出了目标实现策略和途径, 能够使企业发挥出独特的竞争优势, 为企业发展创造有利条件, 提高企业利润。营销战略大致可分为五大类型:一, 稳定型:其目的是维持企业产品市场现状为目标;二, 反应型:反应型营销战略是在稳定的基础上进行变革为目标;三, 先导型:这种类型的营销战略属于向有联系的产品市场发展为目标;四, 探索型:探索型营销战略倾向于新产品领域和海外市场发展为目的;五, 创造型:创造型营销战略以开发新产品及推展新市场为目标。

企业在不同的时期营销战略是不一样的, 营销战略目标的确定, 必须结合企业实际情况, 分析长远规划。除了要考虑到企业自身情况外, 企业确定营销战略时还应分析外部因素[2]。例如市场环境、行业发展局势、商机、营业条件、资源条件、竞争等多方面因素。市场环境和行业发展局势对企业有着很大影响, 一些环境的改变可能给企业带来新的难题, 例如一些新的法律法规的实施, 很有可能给企业营销带来有利或不利的影响, 掌握环境和局势是企业制定营销战略的重要前提[5]。另外, 科学分析行业发展必不可少, 只有经过分析市场情况, 才能实现有效利用潜在条件为企业营销创造有利条件, 运用同样数量的资源去完成新的营销战略目的, 加强企业市场地位及商品市场竞争力。企业营销战略制定时, 应避免和声誉较高的名牌商品正面竞争, 一般情况下名牌都处于高度商品保护地位, 一味模仿不进行创新的话, 很难使企业获得成功。制定的营销战略应具备:全局性、长远性、纲领性、竞争性、应变性、稳定性特点。全局性确定的是营销战略的地位和重要性及适用范围;长远性确定的是企业营销战略目标所需要的时间;纲领性确定了营销战略的统帅作用。竞争性指的是营销战略实施过程中竞争激烈;应变性, 指在营销战略实施中要适时对战略作出适当调整;稳定性对营销对企业营销战略来说十分关键, 营销战略必须保持相对的稳定, 不能朝令夕改, 不然将直接会给企业正常运营造成不良影响, 导致营销混乱。营销战略主要包括两大方面:一, 选定目标市场;二, 制定市场营销组合策略, 以满足目标市场需要。以某几类或某一类消费者为目标, 集中力量满足其需求的做法被称为确定目标市场。在确定目标后, 制定出各项吸引顾客争取消费者的策略, 是制定市场营销组合策略。

四、联想公司介绍

联想公司创立于一九八四年, 联想公司在这几十年的发展中, 经历了无数次的改革, 从创业到上市, 在到亚洲第一PC商, 经过不断的发展, 最终被列为世界五百强。联想公司, 由最开始的柳传志、张祖祥、王树和等11名科级人员, 由中科院计算机所投资二十万, 在一九八四年十一月一日正式成立。由于创建之初, 创建者都是科技人员, 不懂经营管理、不懂市场, 面对激烈的市场竞争, 一时不知所措。并且公司创建时资金也仅有二十万。经过不断的努力和奋斗, 一九八五年, 联想公司利用积攒的七十万, 开发产品。一九八六年联想公司开发了联想汉卡。联想汉卡经过不断的研发和完善, 最终形成了八个软件版本和六个型号系统, 应用多个领域, 一九八八年, 联想汉卡拿下我国科技进步一等奖。一九八八年, 香港联想电脑有效公司开业。一九九零年, 联想犀利微机通过技术鉴定, 计算机及软件产品纳入国家计划。一九九四年是联想公司发展的转折点, 一九九四年联想二月十四日香港联想挂牌在香港上市, 这标志者联想公司已经成为了集科学研发、生产销售于一体的大型企业。一九九三年, 国际计算纷纷加入到了国内市场竞争中, 国内大量公司企业面临国际挑战, 联想公司发展同样面临危机。一九九四年, 联想公司改变了经营管理模式, 改直销为分销, 一举扭转了联想公司的颓势。我国的第一台586电脑, 就是由联想公司开发。但由于当时国内计算机机型普遍落后国际水平, 并且价格相对昂贵。这个时期国际主流计算机已经由486转向奔腾, 所以很多国外厂商都纷纷倾销486。杨元庆为了打开市场, 使中国计算机得到发展, 在一年内连续四次把高档奔腾计算机定位在用户可接受价位上, 此举不仅打破了计算机市场格局, 更迅速引起了IT界的轰动, 国内市场展开了一场价格战。一九九七年三月联想已经达到了国内PC市场占有率第一的地位。一九九八年, 联想公司电脑生产量达到一百万台, 自此联想成为了我国IT厂商心目中的神圣的标杆。一九九九年联想公司首开国内因特网电脑先河, 不论是从外观上, 还是结构上都做出了巨大的创新和改革, 定位为家用电脑, 为中国用户接入Internet提供了方便。这在全世界都是一个创举, 这一年联想也成为了亚洲PC市场销售第一。联想公司一直保持着良好的发展势头, 最终荣获中国电子百强企业第一的称号。二零零四年, 联想公司, 正式宣布, 以十二亿点五亿美元收购IBM全球PC业务。新联想公司一跃成为全球第三大PC供应商。联想不仅获得了IBM的品牌, 更获得了相关技术, 这使得联想产品在全球范围内都具有了广泛的品牌认知。二零一二年联想电脑销量居世界第一, 联想能够取得如此大的成功和他的营销战略有着很大关系, 联想营销战略值得研究。

五、联想公司营销战略分析

1. 顾客满意战略

顾客满意是企业生存发展的根本, 再好的产品如果顾客不买账那么就无法销售出去。顾客满意, 创造良好口碑, 提高顾客忠诚度至关重要, 顾客是企业长期效益的保障。联想公司在发展中, 营销战略充分考虑到了顾客联想是打破国内计算机价格高昂格局的第一人。只有价格在消费者的接受范围内, 消费者买得起, 才能获得顾客的好评和认同。处理好顾客关系是联想公司营销战略中的重要内容, 稳定的顾客群是联想能够走到今天的根本。这和联想的高质量服务, 高质量产品及好的顾客口碑密不可分。

2. 渠道战略

联想公司并没有去模仿其他公司的直销模式, 而是改直为分, 利用分销方式取得了成功。联想把产品分销给分销商和经销商, 利用分销商来进行销售。联想的分销为二级分销模式, 属于目前我国IT行业中最经典的分销模式, 产品达到消费者手中最多经过两个层次。这种分销模式, 考虑十分全面, 不会因为层次过多降低效率, 也不会因为层次过少, 耗费联想公司精力增强管理成本, 联想分销模式的成功, 也是联想取得销售第一的秘诀之一。

3. 产品战略

产品战略是营销战略中的关键, 产品战略包括了产品定位, 产品定位指企业用什么样的产品如何去满足消费者及市场需求。其中包含了价值定位、利益定位及属性定位。定位十分关心, 只有当产品定位正确, 能够真正满足消费者需求, 消费者才会购买。联想的产品定位十分科学, 联想在针对不同的需求, 制定了不同的产品定位策略, 联想电脑、手机几乎占有了国内的低、中、高市场。并且每款产品都能够取得优异的成绩, 不得不承认这是联想战略定位的成功。联想笔记本、手机、电脑, 不仅价格定位合理, 完全在消费者接受范围内, 并且价格上与国际产品相比也站着很大优势。

4. 促销战略

促销对于企业发展有着重要影响, 促销战略是营销战略中的核心内容, 促销是推广产品提高销售量的重要手段。联想公司能够取得如此大的市场占有率, 达到全球第一的计算机销售业绩和促销战略有着直接关系。促销战略中包含着:广告宣传、公共关系、推销和销售。联想的广告语一直深入人心, 体现了联想的灵魂, 联想促销战略是成功的, 为联想发展创造了有利条件, 打造了联想金字招牌。

六、结束语

营销战略作为企业发展中的重要战略, 其主旨是提高企业营销资源利用效率, 使企业资源利用效率达到最大化, 提高企业利润, 实现企业可持续发展目标, 营销战略在企业经营中有着突出的战略地位, 营销战略对企业发展经营都有着重要意义, 在现代市场竞争中竞争日益激烈, 制定战略计划更先打非常迫切和必要, 企业发展离不开营销战略。通过以上分析不难看出, 联想的成功和他的营销战略的成功有着直接关系。

参考文献

[1]周墨菁.浅析企业市场营销战略的评价方法[J].湖北商务学院, 2012, 13 (11) :119-124.

[2]李志搏.联想市场营销战略可行性研究[J].江苏电子商务学院, 2011, 11 (14) :132-136.

[3]方天龙.企业市场营销的战略思想的结合及应用[J].成都工商学院, 2010, 13 (11) :122-136.

[4]王啸坤.联想企业发展及成功分析[J].沈阳体育学院, 2012, 13 (11) :119-124.

联想多元化战略分析 篇3

10月12日，在联想超极本发布会现场，联想集团董事长兼CEO杨元庆阐述了他观念上的巨大转变：每个人都知道世界第一高峰是珠穆朗玛峰，但未必所有人都清楚世界第二高峰是哪一座，对企业来说也是如此，行业第一不仅意味着荣誉，也代表着品牌。

10月初，世界两大市场调研机构Gartner和IDC相继发布了2012年第三季度全球PC出货量调研数据。在Gartner的报告中，联想以15.7%的市场占有率首次领先惠普0.2个百分点，成为全球PC业老大。Gartner表示，联想采用积极的价格策略推动销量增长，从而实现对惠普的超越。但在IDC的报告中，惠普仍以15.9%的市场份额占据着PC业的头把交椅。不过，鉴于惠普对PC业务态度暧昧，而联想依旧以追求行业领先为目标，所以，业界倾向于承认联想超越惠普既成事实。

IT评论人士章国认为，此次联想问鼎世界第一，还得益于此前的一系列并购，让联想得以成功杀入海外市场，从而大幅提升了市场份额。

值得注意的是，在联想低调应对成功登顶这个历史转折点的背后，是全球PC产业难以令人乐观的现状。IDC的数据同时显示，今年第三季度全球PC出货量为8779.5万台，同比下滑8.6%，Gartner的数据为8750.04万台，同比下滑8.3%。另一家市场公司IHS iSuppli更是预测今年PC市场将缩水1.2%，全球PC出货量将出现2001年以来的首次下滑。

在这样的产业大环境下，从追赶者变身为领先者的联想不仅要转变角色，更要转变思维。

世界第一的意义

尽管杨元庆谦虚地表示，要等到Gartner和IDC两家报告统一时才能确定联想是否已成为世界第一，但不难看出的是，对于“第一”这个“名”，联想很在乎。

对于依靠PC业务起家的联想而言，要将“联想”打造为家喻户晓的全球品牌，首先要做的便是在PC领域深耕，树立起消费者心中牢固的形象。因此一直以来，联想都在朝着世界PC市场第一的目标奋进。

虽然满怀雄心壮志，但早期的联想缺乏拓展海外市场的经验，于是国际化收购策略成了帮助其实现快速扩张的重要因素。2004年对IBM的ThinkPad个人电脑业务的收购，让联想首次从国际化运作中受益，也使其迈出了品牌战略的第一步。通过这宗收购，联想打开了通往国际市场的大门，跻身全球知名PC品牌行列，并从中学到了国际化的游戏规则。

在逐渐实现了对ThinkPad品牌的融合之后，联想愈发频繁地启动并购战略，继续在全球PC市场扩张。2010年，联想并购了日本NEC的PC业务，将自己在日本市场的份额扩大到第一位，接着又通过收购德国Medion推动了欧洲市场份额的增长。今年9月，联想再度出手，以现金和股票形式收购巴西领先的PC和消费电子企业CCE公司，并在当地获得生产制造基地，令南美市场业务实现规模性增长。在联想成为PC行业第一的道路上，国际并购起到了相当重要的作用。

在成功进军海外的同时，联想加紧了对国内市场的布局。联想集团全球副总裁、中国区总经理陈旭东曾表示，经营多年的渠道是联想的优势，在未来五到十年，中国的城镇市场将成为主要的增长点。据本刊记者了解，联想在这一市场的覆盖率已达86%以上，其他国外品牌则很难覆盖到中低端市场。即便强势如苹果，在国内的销售渠道上也难以跟拥有几千家门店的联想抗衡。

在努力开拓高端市场的同时，联想也很重视细分市场和低价市场，以低价位、高性价比为卖点，依靠全面的价格策略，使销量获得明显的提升。

从进军计算机市场，到成为PC行业第一，联想花了28年的时间，此时的PC市场已今非昔比，不过行业的整体低迷并不会冲淡联想成为新“老大”的意义。杨元庆曾将联想的消费业务在发达国家仍处于亏损的原因归结于品牌的知名度不够，因此“PC销量第一”的头衔并非只是一个响亮的称号，更有助于联想搭建一个强大的品牌平台，从而使未来所有相关的业务都可以借助“联想”品牌的影响力生长，抵御来自全球PC市场下滑的风险。

多元化战略

从某种程度上说，联想的成功也得益于惠普和戴尔等主要竞争对手的不给力。

随着传统PC产业增长放缓，利润下滑，惠普、戴尔等传统厂商都在缩减PC业务，开始向IT服务商转型。惠普将更多精力投向数据、云计算等服务领域，并且，虽然惠普的PC业务体量庞大，但其内部关于是否将该业务分拆的争论始终在持续。戴尔则重新将自身定义为端到端的解决方案提供商。

就目前而言，全球前四位PC厂商中唯有联想仍然保持着较快的增长，不过即便未来新兴市场可能为PC产业带来新的增长点，也难以保证客户不会选择别的智能终端，而在中国市场，有分析认为，联想的PC市场份额将在未来三年出现增长瓶颈，要保持自身的竞争力，联想必须更加多元化。

为此，杨元庆在今年初便提出了全新的PC+战略，力图打造一个以PC、平板电脑、智能手机、智能电视等构成的多终端，以云端服务为平台的云计算全产业链公司。今年8月，联想更是与美国云服务公司EMC展开合作，并收购美国Stoneware公司，着力开拓企业级市场。

但IT分析人士张书乐认为，相对IBM、惠普、甲骨文等公司来说，联想在云计算方面的投入仍显不足，尤其在公有云领域尚未有动作，也并未将云计算纳入独立事业部的体系，这可能让未来联想在云计算领域争夺市场时不得不付出更高的成本。而事实上，除PC外，联想真正称得上成功的只有智能手机业务，在今年第二季度以14.4%的市场份额攀升至中国市场第二位。

不过，在杨元庆看来，能以强劲增长的姿态赶超惠普，至少说明此前联想的市场策略是有效的。只要能保证战略的清晰和产品的创新力，并维持高效的多元化业务模式，未必不能突破PC产业的天花板。

10月12日，联想集团在上海发布了全新的平板笔记本电脑，这被业界看作是联想实践PC+战略的一种新的尝试。此次发布的新品中，包括360度自由翻转的IdeaPad Yoga，旋转折叠的ThinkPad Twist和分体式的ThinkPad Helix和IdeaTab Lynx等产品都做到了平板电脑和笔记本电脑的合二为一，而杨元庆希望以此为契机，书写笔记本领域的新标准，创造新的主流，而这也是一个真正的行业领导者所必须要做的。

杨元庆最后指出，联想的最终目标是在全球主要市场都建立起大本营，通过全球化的布局，借助世界各地的人才来共同经营，将其打造为一个既全球化又本地化的国际性企业，而成为PC世界第一只是这项未来大战略的开始。

联想多元化战略分析 篇4

另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。

另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。

另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。

下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。

首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。

这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。

联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。

联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60-70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1-2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。

在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测;第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整;第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求;第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。

第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。

预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。

通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线，我们根据下面一些需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出一个用户需求状况。

在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测;另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响;另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30%。

第二方面给大家简单的介绍一下在预测出现偏差的时候，我们怎么样进行快速调整。

预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整;另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。

采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。

联想多元化战略分析 篇5

联想副总裁陈绍鹏表示，奥运承载着我们的百年梦想，联想作为国际奥委会的全球合作伙伴，我们为奥运做贡献是义不容辞的责任，也是一个光荣的使命，概括起来我们正在做和即将要做三方面事情，我把它概括成一二三，

联想副总裁陈绍鹏：联想三战略助力奥运

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联想TCL国际化战略比较 篇6

联想与TCL国际化战略的比较

目录

一．背景介绍：.............................1

联想集团..........................1

TCL集团股份有限公司......................1

二．对比分析..........................2

（一）国际化方式不同.......................2

（二）品牌战略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外国的月亮一定比国内圆吗？....................3

（二）核心技术到手了吗？......................3

一．背景介绍：

联想集团

成立十1984年，由中科院计算所投资20万兀人民币、11名科技人员创办，至今已发展成为一家包括信息产业在内的多兀化大型企业。1994年联想在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。

2004年12月8口，联想收购工BM的个人电脑事业部，从Ifu成为世界第二大PC领导厂商，仅次十惠普和戴尔。此次并购交易额包括12.5亿美兀的现金和股票，交易总额约

17.5亿美兀，是2002年惠普并购康柏之后最大的PC收购案;联想不仅获得工BM全球台式电脑和笔记本电脑的全部业务，涵盖研发、采购，而且‘享有“Think”品牌的工BM相关研发团队及技术、专利。新的联想集团在五年内有权使用工BM的品牌，并完全获得商标及相关技术。这次并购将工BM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和业洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

收购前，联想控股57%，公众持股43%，收购工 BM后，联想控股约为46%,公众持股约为35%，工BM将持有联想约19%的股份。新的联想全球总部将设立在纽约，主要运营中心设在北京、罗利(Raleigh，位十美国北卡州)，预计在2005年第二季度底之前完成交易，届时员工总数将达到19000名。

TCL集团股份有限公司

创办于1981年。进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国

增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团的彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。

二．对比分析

（一）国际化方式不同

TCL集团：采用的是新建式，1999年是TCL国际化道路的起始年。这一年.TCL在越南开设了其第一家境外工厂。它采用的是中国企业在进入国际市场时较多采用的“先易后难”的方式，即先从发展中国家做起，时机成熟再进入发达国家市场。

联想集团：选择了收购方式作为其国际化经营的模式。对于联想而言，这种国际化模式是快速和高效的，通过联想与IBM的合并，企业将实现协调和互补，从而在国际化经营的过程中提高企业整体的管理、技术水平和国际化程度，成为真正的跨国公司。

（二）品牌战略不同

TCL集团：其品牌战略是显而易见的，即在国内市场和国际市场针对不同营销区域、不同消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。在欧洲市场TCL用施耐德,在美国市场用高威达,在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。

该战略的优势是:这种策略对于TCL在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应,可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。而相应的劣势则是:企业既要宣传几个品牌之间的差异性,又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用;由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享,会导致销售费用的增加;而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识,会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压,并使市场份额此消彼长。

联想集团：2003年4月28日，联想集团改换了它沿用15年的标识，由“Legend”换成“Lenovo”，并将其进行了全球注册。联想的“Legend”标志在中国如其英文含义是极具传奇色彩，但由于在其他国家，这个品牌失去了优先权，已被其他公司注册。联想产品如要进入海外市场，无法使用“legend”进行销售及市场推广。对于品牌上的较大变化，联想集团总裁杨元庆解释说，之所以要进行切换，最直接的原因，就是联想国际化的需要，而国际化的必备条件是拥有一个可以在全球畅通无阻，受人喜欢的品牌标识。联想随后以带有“Lenovo”标识的自主研发手机打头阵，在正式改名后于国内市场推出。但奈何联想在以后的半年中未有任何大型的承接行动，尤其在集团多年苦心经营的PC业务方面，联想并没有推出新一系列或新技术的产品作相应的配合，以巩固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的联想手机只局限于在国内市场分销，联想始终未有大规模在海外市场推出新产品。

三．感想

（一）外国的月亮一定比国内圆吗？

在我们看到企业多元化好处的时候，也要看到他所带来的不利。联想并构IBM后，营业额直线下降，不得不让柳传志出来收拾摊子。而TCL多年的海外扩张，同时导致其在国内业绩滑坡，市场份额迅速被对手蚕食。企业的盲目跟风只能事与愿唯。

（二）核心技术到手了吗？

在TCL与汤姆逊彩电业务的整合中，TCL只能在两年内无偿使用汤姆逊的专利和品牌，并未获得高端彩电的生产技术，而完整的销售渠道也是在重新谈判后才获得。TCL整体收购的阿尔卡特手机，也只是让TCL拥有了ZG、2.5G专利，最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL一系列跨国并购“球”都没有真正传到位。

联想多元化战略分析 篇7

1.1 论文研究的背景

哈慈成立于1987年, 创始人为郭立文, 并且在1996年成为我国极少数上市的民营企业, 在此期间哈慈进行高速的发展轨道。但是, 由于后期进行非相关多元化战略, 盲目扩张, 后续产品并没有延续哈慈杯和哈慈五行针的神话。在非相关多元化战略进行的几年后, 哈慈出现巨额亏损, 2002年郭立文将其所持哈慈股权全部进行转让, 哈慈集团正式衰落, 并最终于2005年9月22日因为连续亏损终止上市。

通过以上背景分析, 本文将从非相关多元化的角度来分析哈慈的死亡之谜, 以发现哈慈在非相关多元化过程中的问题, 并为我国企业实施非相关多元化战略提供相关建议。

1.2 论文研究目的和意义

在激烈的市场竞争中, 企业进行非相关多元化主要是为了优化配置企业资源、分散投资风险、最大限度地利用市场机会、增强企业竞争实力。然而, 企业在进行非相关多元化过程中, 由于对新进领域的产品和技术了解不多, 对新进行业的政策与法规, 市场发育程度, 产品成熟程度, 产品市场规模, 产品的市场前景等等都知之甚少, 因而极易造成决策失误。

研究哈慈非相关多元化经营后公司的表现以及分析失败的原因, 有利于对以后企业发展过程中是否需要非相关多元化经营以及企业实行非多元化经营而需要做的准备提供相关的建议。

2 非相关多元化的相关理论

核心竞争力, 又称“核心竞争能力”、“核心竞争优势”, 指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争, 并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争力是企业竞争力中那些企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力, 是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力, 是以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合, 是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

3 哈慈非相关多元化战略的案例分析

3.1 哈慈非相关多元化战略的背景分析

回顾我国保健品行业的发展历程, 短命似乎成了这个行业的宿命。1996年哈慈成功上市, 作为一家直接上市的民营企业, 在上市之后备受关注, 凭借五行针和V26产品的热销, 在产品热销的三年中, 哈慈的每股收益分别为0.6、0.45、0.47元。但是由于保健品行业的持续性较差, 业绩来得快去得也快, 哈慈高层也意识到了这一点。他们认为保健品短命是这个行业的特质。实际上在哈慈产品热销的同时, 哈慈创始人郭立文就告诫高层应该谨慎小心, 保持对公司业绩和保健品行业的正确认识并做好应对的准备。在探索突出重围的途径时, 哈慈选择了非相关多元化战略, 认为“把鸡蛋放在一个篮子里”总是很危险的。

3.2 哈慈非相关多元战略化失败的原因

3.2.1 哈慈在实施非相关多元化经营前, 缺少科学的分析论证, 非常盲目。

谈到企业决策前的论证分析, 古典决策理论认为:决策者必须有一个论证分析的过程, 决策者不仅要全面掌握有关决策环境的信息情况, 而且要全面充分了解有关备选方案的情况, 以使企业获取最大的经济利益。企业在具体选择非相关多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环境与自身实际情况。在没有合理的分析论证的情况下, 哈慈同时在多个项目上进行自己的非相关多元化, 这些项目包括:医药、农业、食品、旅游。而且这些项目都没有经过审慎的分析和论证调查。在非相关多元化进行过程中, 那些与主业无关的项目不仅对哈慈的业绩没有贡献, 而且分散哈慈的有限资源, 使得哈慈在保健品行业严重不足, 节节败退。

3.2.2 哈慈在进行非相关多元化经营过程中忽略了企业的核心竞争力的发展和培育。

普拉哈拉德和哈默尔指出, 核心竞争力是公司跨领域的经营的基础, 更是公司经营能力的基础。他认为核心竞争力包括企业在本行业技术和技能, 也是企业进入新领域的重要手段。哈慈集团在旗下品牌哈慈杯和哈慈五行针热销之后并没有巩固和强化企业的核心竞争产品, 从而投入到新的产业中去挖掘新的核心竞争力, 这不仅削弱了原有产品的核心竞争力而且没有足够的人力物力去挖掘新的核心竞争力。

3.2.3 哈慈在开展非相关多元化经营一段时间后, 哈慈管理能力跟不上非相关多元化的脚步。

作为企业非相关多元化经营的决策者和管理者, 企业家和其管理团队的决策能力和管理能力对企业多元化经营的成功与否影响很大。彭罗斯认为在企业快速成长过程中, 存在着管理约束现象, 即一个迅速扩张的企业将面临管理能力瓶颈, 从而造成随后的一段时期处于低速成长状态, 即出现“彭罗斯效应”。此外, 从公司自身的情况来看, 公司的组织架构必须和它的战略规划相适应, 高质量的管理能力是有效的非相关多元化多元化战略的关键因素。而哈慈家族式的管理体系只能在企业发展的特定时间段发挥它应有的作用, 对于非相关多元化战略而言将起到阻碍的作用, 不对现有体系进行改变将最终难以实现成功的非相关多元化。具体地, 哈慈收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂, 缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”, 这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人, 但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部, 他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。哈慈进入新行业后, 面对新问题、新事物, 它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱迸, 凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下, 结果可想而知。

4 结论

由此可见, 企业进行非相关多元化战略不能笼统的说是馅饼还是陷阱。非相关多元化经营对企业来说有利有弊, 但是很多企业在非相关多元化前非常盲目, 而且步子很快, 结果由于内部管理的滞后, 导致企业快速衰落。那么对于我国一般企业进行非相关多元化经营, 如果想掌控良好的局面, 务必慎重考虑一下几个因素:

4.1 企业实施非相关多元化战略前, 务必做好论证分析, 谨慎抉择。

对于实施非相关多元化的企业来说, 对于很多问题的了解是比较困难的, 比如:企业的发展阶段、技术领先水平、管理者的水平、资本实力、同行业排名等。笔者认为, 企业实施非相关多元化经营, 应该是企业主业在市场占有率、技术水平、管理水平等都到了非常高的水平;并且在新进入的领域有其核心竞争力优势。

4.2 企业实施非相关多元化战略过程中, 坚持培育核心竞争力不动摇。

核心竞争力的培育应放在企业发展的首位, 在发展过程中, 使得专业化过程在企业创立阶段或发展阶段。在企业实施非相关多元化战略前, 确保企业拥有充足的资源和实力, 主要包括人力、物力、财力、企业品牌和企业形象;此外企业的主要业务最好能够为新业务提供足够资源支持。

4.3企业实施非相关多元化一段时间后, 注意增强管理层的管理能力。

领导者管理能力的提高, 需要管理者对自身公司的业务熟悉, 并且了解其运行基础和规律。在这之后, 管理者在人力资源的选拔上尽量选择专业化、责任心强的人。构建合理的企业治理结构, 形成高、中基层的责任约束机制, 保证企业的合理健康的发展。

综上所述, 通过分析哈慈的非相关多元化之路, 给我们国内其他的企业有所启示, 应该在培育核心竞争力上按照企业是发展轨迹, 充分认识企业自身的情况, 先进行相关多元化经营, 建立起稳固的企业组织结构, 提高管理层的管理能力, 再适度的去开展非多元化经营, 这样企业发展才能稳扎稳打, 逐步做大做强。

摘要：本文以哈慈实施非相关多元化战略为例, 介绍了其非相关多元化经营的进程, 分析了其在非相关多元化经营中失败的原因, 并且针对哈慈的具体案例, 对我国企业非相关多元化经营提出了若干建议。实施非相关多元化必须要以企业自身的核心竞争力为基础, 以增强企业的核心竞争力为目的, 适度适时机的非相关多元化战略才是主流。

关键词：非相关多元化,多元化,核心竞争力

参考文献

[1]李敬.多元化战略[M].上海:复旦大学出版社, 2002.

[2][美]约翰·A·皮尔斯二世, 小理查德·B·鲁宾逊.战略管理——规划、实施和控制[M].中国人民大学出版社, 2005.

相关多元化战略的决策分析 篇8

【摘要】 当公司从单一行业发展到多行业经营时，就要追求多元化经营战略。成功的相关多元化战略可以消减企业的成本，提升企业的盈利，扩展企业的核心竞争力，获得竞争对手不可模仿的竞争优势。本文从宏观和微观两个层面阐述了相关多元化战略的决策要点，探讨企业如何才能成功的实施相关多元化经营的战略。

【关键词】 相关多元化；公司战略；决策分析

一、相关多元化决策的核心思想

相关多元化公司层战略是企业为了追求持久的竞争优势，增强或扩展企业已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采取的一种战略。这些由资源、能力和核心竞争力的扩展而带来的盈利，来源于不同业务单元之间产生的规模经济。对于采取相关多元化战略的企业来说，这种规模经济指的是通过能力和竞争力从一项业务传递到另外一项新的业务，从而节约成本。

由此可见，相关多元化经营的战略依然是回归到传统的经营理论上，即以消减成本，提升利润为核心思想。在是否实行相关多元化战略的决策过程中要坚持“一加一”准则，即能否做到“在利润上达到一加一大于二，在成本上达到一加一小于二”。只有做到这条准则，多元化战略才能达到令人满意的最终效果。

公司利用相关多元化战略创造价值，主要是通过两种基本的经营性形式来实现——核心竞争力的传递和行为共享。前者是公司层面的相关多元化，后者是运营层面的相关多元化。

二、公司层面的决策核心：核心竞争力的传递

企业的核心竞争力是与各项业务相关的系列复杂资源的能力，基本都是技术、管理知识、经验和技能。

有效的在各个相关业务单元之间传递核心竞争力往往通过两种途径为企业创造价值。一是节约发展形成核心竞争力的成本。如果一个业务单元把竞争力传递给第二个业务单元，那么后者就可以节省大量资源，就可以获得一项未曾拥有的竞争力。二是通过企业的相关性为无形资产创造价值。对于竞争对手来说，无形资产是难以理解和模仿的，主要是因为获取传递竞争力的业务单元经常取得超出对手的竞争优势。

能否将这些无形资产在各业务单元间进行有效的传递，事关多元化战略能否成功的得以实施和运营。所以能否有效的传递核心竞争力是相关多元化战略在公司层面决策的核心问题。

许多公司对于业务单元之间的核心竞争力传递进行了许多成功的尝试。例如：本田改进了其在小型发动机上的专有技术，涉及大型发动机的制造，同时还将其应用到不同类型的汽车产品中，甚至包括剪草机。维京公司将其出色的营销技能在旅游、化妆品、音乐、饮料等业务中进行传递。

但是这种传递也并非总是一帆风顺，可能即便管理层愿意推动核心竞争力的传递，但有些关键人物并不想传递竞争力，也有可能事业部甚至企业的高层出于某些目的不愿推动竞争力的传递，这都将给核心竞争力的有效传递带来不少的麻烦。

三、运营层面的决策核心：行为共享

能否实施有效的行为共享，是做出相关多元化战略的决策在运营层面应当考虑的核心问题。

实行相关多元化战略的企业可以通过共享其主要活动（如物流系统）或辅助性行为（如采购系统）达到消减成本，提升利润的目标。

尽管有充分的证据可以表明业务单元间共享能力和资源可以创造价值，但是在制定行为共享的决策时仍然要充分考虑其可能发生的风险。由于企业的业务单元是彼此相连的，所以当一个业务单元发生衰退时，就有可能对部门间共享的固定成本造成冲击，相关业务单元负担的成本有可能会因此上升。

目前很多企业在追求利润的同时进行运营层面和公司层面的相关性。即既做到行为共享又能在业务单元间顺利的传递核心竞争力。虽然想实现这个目标困难重重，但是一旦成功，就能创造可观的价值并且让对手难以模仿。

四、市场影响力——相关多元化战略决策的另一个着眼点

成功的相关多元化战略应当能够增强企业的市场影响力。做出相关多元化战略的决策之前应当评估战略实施后产生的运营层面和公司层面的相关性能否提升企业的市场影响力。

当一家公司能够以高出竞争对手的价格出售产品或者其产品的成本低于竞争对手时，或者两种情况兼而有之的时候，这家公司就具有了市场影响力。

获得市场影响力的具体方法有两个：一是多点竞争，既两个或两个以上的多元化公司在一个产品市场或地理市场上竞争。二是纵向一体化，既一家公司生产它自己所需的原料（向后一体化）或是自身拥有产品的分销渠道（向前一体化）。在采取纵向一体化策略的时候要考虑以下两个方面：

1、外购原料的成本。如果外购原料的成本比自己生产的成本要低，那么纵向一体化内部交易的成本反而更高。

2、需求的变化可能使生产能力难以协调。如果甲部门为乙部门生产零件，如果甲部门的供给超过乙部门的需求，那么甲部门就会生产过剩。

五、相关多元化战略的具体决策要点

（一）相关多元化实施过程中应注意的问题

1、进入方式的选择问题。企业进入目标行业主要有自建、合资、并购和非股权方式等四种，每一种都有自己的优缺点，企业应根据本身的资源状况和目标行业的状况选择不同的进入方式，应当避免由于出现财务危机而导致多元化经营失败。

2、企业文化问题。企业实施相关多元化、进入新业务有两种途径：一种是自己投资建厂；一种是依靠兼并、收购、合并以及合资等形式。第一种面临着不同的行业文化，而行业文化是难以改变的，所以企业要尽快适应新的行业文化；而后一种途径既要面对行业文化，又要面对原有企业的文化，对行业文化我们要适应，但对原有企业文化，根据公司战略的要求对其进行改造。

3、组织结构的问题。著名的经济学家钱德勒早在60年代就提出“结构跟随战略”，“公司的战略必将决定其结构”的著名论断，随着多元化经营的发展，公司的组织结构也应跟着发生变化。

（二）相关多元化经营过程中应注意的问题

1、果断处理不理想的业务。果断剥离运营不利或亏损的业务，主要是那些处于弱小的竞争地位和相对缺乏吸引力的行业，或处于不匹配行业中的业务，同时对于被保留的业务，也要不断地加强业务集合，增强竞争力。

2、进行公司再造。公司进行多元化经营之后，规模更加庞大，致使管理难度加大，所以进行公司再造，对业务流程进行改造是十分必要的。

3、塑造核心业务，形成以核心业务为主的业务层面。在相关多元化经营过程中主要有三个层次：核心业务层面、新兴业务层面、有吸引力的候选业务层面。要通过核心业务去赚钱、创造现金、获取利润，然后再去增长其他的新业务。做好三个层面的平衡和控制，形成企业可持续发展的业务“雪球”滚动，才能形成良性循环。

参考文献：

[1]（美） 迈克尔·希特：《战略管理——竞争与全球化》，北京：机械工业出版社，2005