kfc

kfc（通用6篇）

kfc 篇1

7:00-7:05 1.换好工装检查仪容仪表洗手消毒下工作站

2.找出纳领取早餐用具周转箱.毛巾.Henny Penny8头炸锅滤油纸.Henny Penny4头滤油纸.Frymast开口炸锅滤油纸.滤油粉.垃圾袋.3.在经理室领取8头炸锅垫片及夹子.4头炸锅夹子.面盆堵漏盖，组装产区垃圾桶

7:05-7:10 1.打开除Pitco炸锅之外的所有炸锅电闸开关.扒炉开关及产区新风系统（切记：新风打开前检查干货库滤网是否安装）

2.检查4头.开口炸锅油位是否完全覆盖加热线圈，如覆盖打开加热开关升温并搅动炸油使受热均匀（注）

3.安装8头炸锅及4头炸锅的气压重锤阀（注）

4.组装8头炸锅组合.4头炸锅组合.开口炸锅组合，滤油粉均匀撒于滤油纸上（注）

7:10-7:30 1.组装鸡台.翅台.工作台，将面包盘.炸篮.浸篮.夹子等各种用具归位（过油），浸桶接水（水温68-78F/20-26C）（注）

2.头天剩余的翅台面粉过筛两次，如过筛后面粉量未到面盆的1/2，立即拌制一批新翅台粉（注）

3.当炸油温度升至250-270F时关闭加热开关，打开泄油阀并保持锅内1/2炸油量循油15分钟（注）

4.组装扒炉，打开加热开关温度设置320-330F，准备麦淇淋，准备早餐蛋卷蛋液（放入冰箱保质期4小时）（注）

7:30-7:35 1.取出煮好的早餐粥写上时间条（4小时）放入湿柜（注）

2.组装准备烤区工具，煎猪肉饼及鸡蛋的搪瓷烤盘刷油（注）

3.拿出鸡肉饼.猪肉饼放入烤区冷冻冰箱，拿出鸡蛋

7:35-7:40 1.循油完毕，关闭泄油阀，叫油回锅后空叫15秒后关闭叫油开关，检查油位是否达到油标线下1.25CM处，打开加热开关升温至DROP备用（注）

2.用厨房周转箱从藏库拿出辣腿肉，ETC腿肉放于翅台备用7:40-7:45 1.依据总配PC烹炸口令进行ETC裹粉烹炸，辣腿肉裹粉烹炸，鸡肉饼烹炸（注）

7:45-7:55 1.依据总配PC烹炸口令预热烤箱.烤盘，煎猪肉饼及鸡蛋（保质期30分钟）（注）

2.依据总配PC烹炸口令滚制早餐鸡蛋卷（保质期30分钟）（注）

3.所有产品制作完成后写好时间条放入柜中

7:55-8:00 1.准备正餐开店，还会滤油粉

8:00-8:30 1.工作站清洁，换水筛粉，清洁扒炉.搪瓷烤盘（注）

2.检查8头炸锅油位是否完全覆盖加热线圈，如覆盖打开加热开关升温并搅动炸油使受热均匀（注）

3.头天剩余的鸡台面粉过筛两次，如过筛后面粉量未到面盆的1/2，立即拌制一批新鸡台粉，浸桶接水（注）

4.当8头炸油温度升至250-270F时关闭加热开关，打开泄油阀并保持锅内1/2炸油量循油15分钟（注）

5.将厨房所有篦子过油

6.组装开启直立柜干柜（注）

7.循油完毕，关闭泄油阀，叫油回锅后空叫15秒后关闭叫油开关，检查油位是否达到油标线下1.25CM处，使炸锅处于COOL状态（注）

8:30-8:55 1.制作挞水（注）

2.通知PC第一批早餐产品废弃，制作第二批早餐产品

3.工作站清洁，换水筛粉，清洁扒炉.搪瓷烤盘（注）8:55-9:00 1.预热烤箱，烤制蛋挞（注）

9:00-9:25 1.通知PC第二批早餐产品废弃，制作第三批早餐产品

2.依据总配PC烹炸口令烹炸正餐产品（注）

3.烤制烤翅（注）

4.所有产品制作完成后写好时间条放入柜中

9:25-9:30 1.工作站清洁,收起早餐用具，以备早餐打烊（注）关键点: 1.所有早餐产品7:55必须出锅上柜

2.所有正餐产品9:55必须出锅上柜

3.时间不足寻求总配协助，时间充足则协助总配

4.所有流程具体操作时间自己掌握

5.如时间紧张，早餐不用的东西8:00之后再准备

6.天冷时会出现叫油管内炸油凝固无法叫油且升温时间较长，请自行掌握

7.时刻保持工作站清洁，注意TLC，注意货品先进先出.轻拿轻

放，621原则，C.D桶的使用，消毒水的配比

8.正确使用工具必要时寻求帮助，防止受伤

说明：文中带（注）字的内容，具体操作过程请参阅工作站训练考核卡及餐厅营运标准手册产品篇及设备篇

kfc 篇2

关键词：肯德基 (中国) ,营销策略,本土化

肯德基 (KFC, 是Kentucky Fried Chicken肯德基炸鸡的缩写) 是世界最大的炸鸡快餐连锁企业, 隶属于百胜全球餐饮集团 (Yum!Brands Inc.) 。总部座落在美国肯塔基州的路易维尔市。1930年, 肯德基的创始人哈兰?山德士上校 (Colonel Harland Sanders) 在美国肯塔基州开了第一家餐厅。目前肯德基在世界80多个国家和地区拥有11000多家连锁店。1987年11月12日, 中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家, 1996年100家, 2004年1000家, 2007年2000家。截至2008年3月底, 肯德基餐厅数量达到2100多家。肯德基近年来以每天至少一家的开店速度快速发展, 成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。山德士上校一身西装, 满头白发及山羊胡子的形象, 已成为肯德基国际品牌的最佳象征。

2 0年来, 中国肯德基坚持“立足中国、融入生活”的策略, 推行“营养均衡、健康生活”的食品健康政策, 积极打造“美味安全、高质快捷;营养均衡、健康生活;立足中国、创新无限”的“新快餐”。

肯德基在中国的发展速度远远超过其竞争对手麦当劳, 就店面来看, 麦当劳在2008年11月底才迎来第1000家店的开业, 而肯德基已经超过2100家。就产品种类来看, 肯德基的产品种类与麦当劳接近, 特别是配餐、饮料、甜品等方面两家产品相似程度很高。但是在主食方面, 肯德基的主食突破了传统西式快餐的种类限制, 将中式口味引入其主食品种, 并且在其早餐中加入中式口味的蔬菜汤和油条。这些新产品的引入在很大程度上吸引了国人, 从而造就了肯德基的快速扩张。

在肯德基发展的过程中, 可以说其营销策略从整体上来看是成功的, 其成功原因归于一下几个方面:

1.选址的准确性。在肯德基进入中国后, 首先选择攻占大城市, 在大城市的商业区迅速占领有利地点。2.标准化服务, 让肯德基的产品和服务在全中国得到认同。3.特许经营的模式使得肯德基迅速扩张。4.本地化策略让肯德基的产品吸引力优于麦当劳。

尽管肯德基的营销战略到目前为止表现尚佳, 但是, 在经历了2 0年的飞速扩张之后, 其营销过程中的问题也开始逐步显现出来。

笔者就肯德基的客户满意度、忠诚度;肯德基北京某店面以及肯德基新产品嫩牛五方进行了小范围随机抽样调查, 调查样本数超过100位消费者。调查结果显示, 消费者对于肯德基 (中国) 的整体满意度较好, 这种满意度主要体现在就餐环境、食品质量和食品口味方面。大多数人选择肯德基的首选原因是“充饥”, 这与其便捷的布局和快速可靠的食品战略相吻合。但是人们对肯德基食品的营养结构感觉一般, 即使肯德基在推广过程中强调其产品营养均衡, 消费者对其食品的营养并不十分认同。当调查肯德基的购餐时间时, 相当多的消费者提出等候时间较长, 尤其在高峰期, 等待时间过长觉得难以忍受。在价格方面, 消费者普遍认为肯德基的产品价格比较贵, 尤其对于年龄在30岁以下的消费者来讲, 食品价格昂贵、优惠力度比较小是他们认为肯德基与麦当劳相比的弱项。在问到首选的西式快餐这一问题时, 选择麦当劳的消费者要超过选择肯德基的消费者, 其主要原因在于麦当劳的优惠政策非常多, 而且会提供学生卡等折扣方式刺激消费, 另外, 麦当劳也开始直接降低产品的价格, 这与肯德基居高不下的价格和不够实惠的折扣相比显然更吸引消费者。从消费者对肯德基的兴趣来看, 人们更希望得到“优惠活动”, 排名第二的是“新产品”, 这一结果表明, 消费者对肯德基产品价格的敏感度要大大超过其他方面, 人们并不关心肯德基的其他促销和公关活动, 如感恩中国30年、早餐营养中国人、阳光计划等, 这一结果表明肯德基的公关活动并没有达到预期的目的, 花费不菲的各项活动远远比不上价格折扣的效果。

就肯德基的新产品来看, 虽然新产品的推出速度很快, 但是未必有很好的效果。笔者的调查中包括一项对肯德基最新产品“嫩牛五方”的调查, 被调查者普遍反映, 虽然肯德基的新产品具有吸引力, 但是消费者对该产品的味道不喜欢的居多, 并没有得到大多数人的认同。同时, 嫩牛无方的广告也受到消费者的质疑, 认为该广告 (为牛按摩) 不利于保护动物、过于残忍、缺乏人道精神等。从对嫩牛无方的反馈来看, 消费者对肯德基的新产品怀有期待, 因此, 新产品一经推出就有很多消费者乐意尝试。但是, 口味及口感的不伦不类让该产品的口碑很差。这些反馈并没有直接到达肯德基, 而是在消费者口中或网络上广泛流传。这与上一个调查结果是相吻合的, 即消费者很少有人会向肯德基的服务人员反馈信息。

从上面几个调查中我们可以看出肯德基 (中国) 的营销策略其实已经出了问题, 主要表现如下:

1.产品定价过高, 优惠券力度小, 促销活动无法满足消费者需求。2.新产品口味亟待改善, 尽管本土化是肯德基成功的重要原因, 但是本土化的过程是漫长的, 在开发新产品时注重中国人的普遍口味是非常重要的, 不能仅在名称、创意上本土化, 口味上也要做到本土化。3.广告与其他公关活动的效果不好, 消费者对其广告的不认同和对各类公关活动的漠不关心让企业浪费了很多资源。4.由于快餐行业的竞争剧烈, 竞争对手麦当劳的优惠政策远远超过肯德基, 因此, 忠诚客户群不稳定。

尽管肯德基在中国的成功有目共睹, 但从其最近的发展态势上看企业存在着隐患。根据上述调查分析结果, 笔者认为肯德基要想在中国继续保持其增长态势, 势必要从消费者出发, 主动与消费者进行产品及服务方面的沟通, 让企业的活动得到消费者的支持, 让消费者真正对肯德基产生认同感、归属感, 才能形成稳定的忠诚客户群, 也才能为企业带来持续的利润。西方文化与中国本土化的结合是一个漫长的过程, 在这一过程中, 不断修正企业的失误才能做到两者完美的结合, 这也是肯德基在中国不断成长的力量源泉所在。

参考文献

[1]http://www.kfc.com.cn/kfccda/default.aspx

kfc 篇3

关键词：KFC—U；创造市场；经营理念；产品形象

一、提出大学作为新的消费市场

KFC从上世纪80年代进入中国，长期以来的经营模式，总结为两个字???—扩张，即从美国肯德基州发源地，向世界各地扩张，很直观和笼统的来讲，进入某一国家和地区后，采用计分制（根据位置、客流量等区位因素计分）方法，然后选择设点地址，只有一味的扩张式循环发展模式，失去了再生命的基因和细胞。对与新的市场开发我理解为—渗透，渗透就是在原KFC扩张的这一基础上，才能实现的。我个人对渗透这一经营理念的理解为如下内容，让KFC不仅仅是作为一个餐饮行业的代表出现，而是让KFC成为一种文化；让KFC不单单是一个餐厅的英文简写字母，而是让KFC成为人们感兴趣的一个关注的与人们生活相关的一个理念。从渗透这一理念出发，以大学为市场载体，作为渗透KFC饮食文化以及营销战略的一个好的支点。

二、KFC进入大学校园的可能性和必要性

1.肯德基现有市场的疲软化不变化，缺乏市场方面的创新，新的市场对于肯德基的经营是必要的，是肯德基能够长远发展的推动力：创造市场的理念不是局限于在现有市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。

2.大学生已成为肯德基主要消费者：肯德基的主要消费者是青年，中年消费者也有一部分，而青年群以受过高等教育的群体为主。儿童或青少年，由于没有独立的经济能力，他们的单笔点餐额也很小，所以我们的经营策略应该向青年群体倾斜，而大学生是有消费可能性青年群体中的主力军。大学生至少有十五年的时间是我们的主要消费人群，肯德基进入大学校园后，肯定会让他们更多的机会来了解它的相关信息，在大学生四年的大学生活里，肯德基这一品牌形象已经非常深刻，在毕业后的十年里他们在出差或者旅行的过程中，肯德基将是他们的首选。

3.大学校园如今入住的餐厅较少或比较单一，所以我们KFC入驻以后各方面的竞争力较小，因为不存在相同经营模式的快餐行业，其产品的销售方式和口味也不同，这就减少在经营和销售方面与其他校园内快餐行业的恶性竞争。

4.轻松愉快的干净的就餐环境。餐厅内部装饰布局，洁净的环境对公司的成功起到了重要作用，我们KFC作为首家喊出“欢迎光临”的餐厅，文明的服务方式受到人们的青睐，KFC给广大学生提供了一个休闲聊天的就餐环境，使餐厅不仅仅是一个就餐的场所，也是一个大学生放松心情的地方。

5.大学校园有充足的稳定的可持续性的消费人群，同样也是一个固定不变的，消费人群同时在不断扩大的场所，因为中国大学录取率正在不断增加，这就意味着有越来越多的人步入大学，所以在校大学生将会不断增加。大学建成以后，其存在具有长期性，不会因为道路的修建和城镇建设搬迁对KFC的正常经营造成影响，因为大学的选址是经过前期多方面长远性的考虑的，KFC减少了经营风险。

6.中国改革开放的进一步深入，社会市场经济的逐渐完善，当前中国处在经济发展的高速增长期，尤其是对外资的引进和外来跨国企业给予了大力支持，中国作为世界上最大的发展中国家，经济前景十分广阔，市场潜力巨大，国家对大学的重视和投入不断增加，尤其是潜在市场的开发，而大学作为崭新且尚未开发或说开发较为薄弱的环节，迫切需要资金和管理方面的资助，而我们KFC以雄厚的资金和先进的管理作为支持，悠久的发展历史很有可能得到政府相关部门的认可。

7.广纳贤才，为我所用。肯德基经理大多是大学毕业生，有数据显示有相当一大部分大学生在毕业后选择进入肯德基，担任管理人员，并发挥了重要作用。校内肯德基为在校大学生毕业后进入KFC提供了一个适应的平台，这样在大学生进入KFC之前会更早的了解肯德基的经营和管理模式，最后的结果是节省了培训的时间，也大大節省了肯德基在员工培训方面的开支，更重要的是大大提高了运作效率。

8.肯德基开拓新消费市场的路径选择。如今肯德基现有消费市场点单一化，公司治理的路径演化和路径选择呈现出疲软化和滞后化，新的消费拓展点的选择是肯德基迎合社会各项事业发展的关键。肯德基的路径演化是肯德基主体是随外部消费环境而不断改善公司内部决策、战略的过程。路径创造④则指的是行动主题不断客服阻碍公司治理变革的习惯势力和短视行为有意识的偏离原有路径，积极创造新的路径以提高公司治理有效性的行为和过程。

结语：企业得以不断发展，是在激烈的竞争、改革中实现的，对于当代社会市场经济和不完全市场经济体制下的竞争环境，是每一个具有发展潜质企业（跨国公司）共同面临的外部市场环境。所以，在相同的外部市场环境下，只有通过企业内部的改革、创新来适应激烈的外部市场竞争环境作为立足支撑点。为激发企业活力，必须在企业内部环境中注入新思维、新模式理念。正如联想首席执行官柳传志先生所提到的：“企业的竞争无非是企业内部的竞争” ⑤。

参考文献：

①③任新.《张瑞敏谈海尔模式》线装书局[M].2003年

②张伟.银行业规模扩张应避免走粗放式循环.中国经济网[J]

④刘汉民，康丽群.《公司治理的路径演化和路径选择》新华文摘[J]

⑤柳传志，潘石屹.《杨澜访谈录》“正青春”专题 北京外国语大学专场

作者简介

高震，（1990年4月—）；男；山东省滨州市；单位：山东科技大学外国语学院；学生会主席；学历：本科；研究方向：企业市场开发

郭浩，单位：山东科技大学外国语学院

KFC管理部分 篇4

肯德基在中国

（一）实施本土化战略中国

1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。

2、产品本土化。

3、供应商本土化。

4、健康理念本土化。

5、企业形象本土化。

（二）推行标准化体系

1、食品品质标准化。

2、服务质量标准化。

3、就餐环境标准化。

4、暗访制度标准化。

（三）发展连锁经营

（四）建设企业文化

1、餐厅经理第一。

2、群策群力、团队合作。

3、鼓励先进、表彰杰出。

（五）强化员工培训

1、寻求适应企业发展需要的员工。

2、教育与培训。

3、员工绩效评估。

（六）建立连锁保障系统

1、完整的开发策略。

2、科学的开发系统。

3、科学的开发工具。

附加：麦当劳vs肯德基

1.1抓准时机

肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。

1.2 消费者的偏好

影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。

麦当劳一味全部销售西方快餐，并没有根据中国人的饮食习惯进行调整。但是，肯德基做到了。他开始在西式快餐里卖饭，还根据中国人的口味，适当加入鸡肉与猪肉，更将产品本土化，加入了香辣的口味。与麦当劳相比，肯德基做到了抓住消费者偏好。

1.3价格的变化时机

在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。

1.4经济规模效益

进入21世纪以来，中国肯德基的年销量一直是麦当劳的数倍，每年新开的餐厅总数两者的规模差距也在加大。这些差别使肯德基的竞争力大大增强，2004年中国肯德基每家餐厅的平均年收入1000万元人民币，盈利20%，而中国麦当劳餐厅的平均盈利可能低至5%-15%{由于中国麦当劳一直没有对外公布其中国财务数据，所以只是其他人的推测}。

1.5 品牌效益

与麦当劳相比，肯德基是最早进入中国市场的西式快餐。在面对选择时，麦当劳和肯德基之间确实存在一些意识与行为上的差别。比如，中国肯德基在20世纪90年代将其中国总部从香港迁到上海，而中国麦当劳的最高管理层一直到2005年仍大多长居香港。中国麦当劳邀请它在美国的主要食品及非食品供应商一块到中国打天下，而中国肯德基则更愿意在中国发掘本地供应商。麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星做广告代言来吸引年轻、时髦的客户群。肯德基的电视广告多以产品为核心，广告中的人物各形各类，常常跨年龄段、跨地点、场合，但多是一群人相聚，或亲人或是同学，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是办公室。

总结起来，作为两个美国品牌，肯德基更具中国特色，麦当劳较时髦、年轻、有个性，被较多年轻人喜爱，而肯德基较为成熟，较趋向于家庭，团体及个年龄段的人群，目标客户群范围较大。

详细内容

肯德基经营

一、肯德基进入中国的基本情况

肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国 餐饮业百强之首。

二、肯德基在中国的发展经验

（一）实施本土化战略

肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。

1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。

2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。

3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。

4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。

5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。

（二）推行标准化体系

肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。

1、食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。

2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。

3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。

4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。

（三）发展连锁经营

连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式，具有“竖可传代，横可复制”的发展优势和成熟标准，但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。从1987年至1996年9年的时间里，肯德基坚持以本地需求为导向，努力解决水土不服，谨慎小心地在中国发展了100家连锁店；而在其后的8年多时间里，则以加速度复制的方式迅速扩张。

实施“不从零开始”的特许经营，将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，其特点是订立10年以上的合作关系，“扶上马，送一程”，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及

管理员工的工作，降低了风险，提高了成功的几率，确保了连锁发展，更确保了品牌不受损害。加盟店的成功与否，取决于肯德基对加盟者的悉心培训：加盟者先被要求参加为期13周内容广泛的培训项目，通过培训将掌握经营一家肯德基餐厅所需要的能力。加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。

该说，肯德基作为一个国际品牌，在中国市场进行“不从零开始”的特许经营，是现在但更是未来肯德基在中国发展的最佳方式。不过，肯德基现阶段对在中国发展连锁既积极又谨慎，在现有1100家连锁店中，绝大多数为直营店，只有少数几十家为加盟店，且目前只在中小城市试行。

（四）建设企业文化

肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合力。

1、餐厅经理第一。把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的„连锁‟，整个肯德基才能实现真正意义上的核心„连锁‟。该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任心和使命感。

2、群策群力、团队合作。每年举办“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。

3、鼓励先进、表彰杰出。不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励；而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。

（五）强化员工培训

在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工，不断强化教育与培训，并建立完善的考核体系。

1、寻求适应企业发展需要的员工。具有一套科学的人员招募体系，着重观察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。

2、教育与培训。建有完善的教育发展系统，从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理，每一职位的升迁都有不同的培训课程。如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等，着重提高工作能力，强化企业文化教育。

3、员工绩效评估。对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系，如管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”（具体、可行和可衡量的工作任务）计划，人力资源部门依据“蓝筹”进行考评，并根据考评结果决定晋升和薪资调整。坚持用人标准，对不适应工作需要的，又没有改进意愿或确属能力达不到的，将会解聘或降职使用。

（六）建立连锁保障系统

肯德基高速度成功扩张，主要得益于其职能部门提供的完整明晰的策略、翔实准确的资料数据、严谨高效的系统和科学实用的工具。其特点是强化组织、分工合作、确定制度、应用工具。

1、完整的开发策略。肯德基在实践中形成了较为科学的开发策略：集团开发组织与各公司开发部门紧密配合，根据中、远期目标和短期指标，对各城市评估，确立开发的先后次序；对不同商圈评估，根据其特点进行开发选址。

2、科学的开发系统。新餐厅的开发工作由总经理挂帅，开发部经理牵头，财务、营建、营运等部门经理参加。选址决策一般通过地方公司和总部两级审批制，从而确保科学决策。开店小组定期召开会议，根据开发进度开展相关工作，研究解决方案。选址分三步进行：首先是市场调查，进行“开发网络规划”，确定优先顺序；其次是划分与选择商圈，根据商圈的稳定度、成熟度和市场定位确定开店重点或主要目标；再次是聚客点的测算与选择。

3、科学的开发工具。肯德基制定了整套的开发手册，对过程中的不同阶段和环节都有各种表格与数据供开发人员对照使用。

三、肯德基经验的启示

肯德基作为跨国连锁公司在中国发展，其先进的管理方式、营销理念、标准体系、人力培训、连锁发展及其保障系统等，为我国餐饮业现代化发展提供了许多可以借鉴的经验，也对餐饮业的行业管理工作有所启示。

（一）要高度重视促进餐饮业发展的重要性

从北京大学和复旦大学课题组关于肯德基对中国经济贡献的研究中可以看出，餐饮业在扩大内需、增加就业、促进国民经济发展、以及满足人民生活和繁荣市场等方面的拉动作用正在逐年加大。2003年餐饮业为国家直接提供税收333.6亿元，并连续13年保持两位数的税收水平高增长。目前，中国餐饮业已经形成了一支约1800万人的从业队伍，餐饮业的农副产品和工业品年消耗量已分别超出2500亿元和3000亿元，产业互动作用和产业链效益日益增强。各有关方面要高度重视促进餐饮业发展的重要性。

（二）推进现代化是餐饮业发展的主要方向

从肯德基的经验看，现代化是促进餐饮业发展的根本。应当从加快餐饮业的体制创新和结构调整入手，全面推进餐饮业现代化。用现代技术和经营理念改造传统餐饮业，营造良好的餐饮发展环境，坚持“请进来，走出去”的方针和本土化经营战略，积极参与国际合作和竞争，在竞争中进一步发展壮大。

（三）进一步加强餐饮食品安全和卫生工作

肯德基在保障食品安全卫生方面的实践证明，餐饮企业应在各个关键点上对餐饮业食品质量与安全卫生进行全方位的控制。有关方面应当考虑建立区域性餐饮食品原材料采购网络服务平台，控制假冒伪劣产品的流入，保障食品质量，实现集中采购、统一配送，降低运行成本。

（四）发展连锁经营需要配套体系的支持

肯德基在中国的成功扩张充分证明，连锁的本质就是实现餐饮经营活动的标准化（店名、店貌、食品、服务）、专业化（采购、配送、销售、管理等职能分离）、统一化（原料采购、物流配送、宣传广告、员工培训）和单纯化（各岗位、各环节的简单与规范，减少经验因素的影响）。而连锁成功还必须具有完整齐备的标准方案、事无巨细的连锁体系以及强大的服务支撑系统。因此，我们在积极推行餐饮业连锁经营的同时，要致力于创造加快连锁经营发展的规范体系和制度环境。

肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析

摘要：肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团，在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基，但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因：时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。

关键字：肯德基；麦当劳；发展；比较 肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况

1986年9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前

【1】肯德基在中国已拥有2600多家分店。

1.2 麦当劳在中国的发展状况

在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1]

肯德基和麦当劳在中国的发展比较

2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]：

图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]：

表1

肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]：

图2 肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机

1978年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。

肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者，为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。1.2 消费者的偏好

影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。

同为外国餐饮品牌，同样面对中国消费者，谁能更好地迎合消费者，谁就会成功。作为两家知名企业，两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了，中国人喜欢吃饭，他们就抓住这一点，在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭，他们想通过这点创造商机，虽然，顾客固然有虚荣心，但是如果同样是咖喱炒饭，有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点，那就是中国人偏好猪肉及鸡肉，而且大部分中国人喜欢吃辣，肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。

1.3价格的变化时机

价格的升降是需要时机的，不对的时机，即使价格下降，效果也是很不明显的。

在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。

1.4经济规模效益

经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内，随着生产量增大，单位固定成本相对降低，单位盈利也越高。这样，对于该商品的市场占有率就扩大了，品牌的知名度与市场的认同度就上升了。

进入21世纪以来，中国肯德基的年销量一直是麦当劳的数倍，每年新开的餐厅总数两者的规模差距也在加大。这些差别使肯德基的竞争力大大增强，2004年中国肯德基每家餐厅的平均年收入1000万元人民币，盈利20%，而中国麦当劳餐厅的平均盈利可能低至5%-15%{由于中国麦当劳一直没有对外公布其中国财务数据，所以只是其他人的推测}。从数据表明，前者快速增长达到经济规模效益的战略已造成两者盈利的差距。[3]

1.5 品牌效益

肯德基是最早进入中国市场的西式快餐，因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。只要提到快餐就会脱口而出“KFC”。这主要还得得益于肯德基本土化经营。作为一个跨国公司面对全球标准化及全球本土化两个选择时，哪一个较为明智？前者营造全球经济规模效益及全球一致的品牌形象，后者更能满足不同市场的特性和需要。在面对选择时，麦当劳和肯德基之间确实存在一些意识与行为上的差别。比如，中国肯德基在20世纪90年代将其中国总部从香港迁到上海，而中国麦当劳的最高管理层一直到2005年仍大多长居香港。中国麦当劳邀请它在美国的主要食品及非食品供应商一块到中国打天下，而中国肯德基则更愿意在中国发掘本地供应商。以上事例都说明肯德基想在中国打出“具有中国特色的肯德基”品牌，而这恰恰深受中国人的喜爱，而麦当劳只是全球知名的品牌，在中国它的地位就不能与肯德基平起平坐了。不仅如此，而且两个品牌的形象越行越远。

麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星做广告代言来吸引年轻、时髦的客户群。肯德基的电视广告多以产品为核心，广告中的人物各形各类，常常跨年龄段、跨地点、场合，但多是一群人相聚，或亲人或是同学，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是办公室。肯德基在中国市场前后推出过两个品牌代言“人”，一是桑德士上校，二是“奇奇”；两个“人”都发挥了极大的宣传作用。敬老是中国人的传统美德之一。桑德士上校那一头白发，一撮白须及全身上下白色的衣着，给人一种既清新、正直，又和蔼可亲的感觉。孩子们被他那种老爷爷的慈祥吸引着，而孩子们的父母及祖父母辈又对他的君子风范印象深刻。桑德士上校慈祥、亲和的形象不但吸引了顾客，带来了生意，更为肯德基塑造了一个友善、温馨甚至充满亲情的品牌形象。后来一方面为了吸引儿童顾客，另一方面要制衡“麦当劳叔叔”，肯德基又推出了另一品牌代言“人”“奇奇”，作为肯德基餐厅内吸引、带动儿童歌唱及其他团体活动的卡通形象。

总结起来，作为两个美国品牌，肯德基更具中国特色，麦当劳较时髦、年轻、有个性，被较多年轻人喜爱，而肯德基较为成熟，较趋向于家庭，团体及个年龄段的人群，目标客户群范围较大。

参考资料：[1] 中国经济网[R]

2010年4月8日

09：36 [2] <<中国商业评论>>[R] 4月号

[3] 刘国栋.肯德基在中国—天时，地利，人和[S]

美味的KFC 篇5

今天并不是什么特殊的日子，但我却有幸吃到肯德基。

其实，我妈妈有时也是一位名副其实的“懒虫。”就像今天吧，自己不想吃晚饭就不烧了，让我去买肯德基吃，这可是天上掉馅饼啊!

我买了一个老北京肉卷，一个鸡块和一个蛋挞，吃的我都快美上天去了!蛋挞，那脆脆的外壳里装着的却是软地像果冻一样润滑的布丁，咬一口，布丁在嘴里翻动着，香味充满了整个口腔，不禁使我陶醉其中。老北京肉卷里不只有肉，还有黄瓜，左一条，右一条，一边涂奶油，一边涂甜酱，虽然都是甜的，却吃不腻。肉也是外脆里嫩，美味极了!

这次肯德基可真美味啊!

kfc实习报告 篇6

系别： 专业： 姓名： 学号：

目录

一、实习目的.....................................3

二、实习时间.....................................3

三、实习地点及单位...............................3

四、实习内容.....................................3

（一）公司简介...................................3

（二）具体实习情况...............................4

五、实习心得.....................................7

一、实习目的

1、通过毕业实习，将自己在大学的所思所学与社会实践相结合，为今后学习和实际工作打下良好基础。

2、提前到岗位实习，一方面实地了解岗位的真实情况，结合自己的实际状况以及该工作未来的发展，确定自己是否将来毕业了来工作。另一方面提前熟悉了工作环境，将来毕业之后可以更好地适应工作。

3、毕业实习也是对自己的生存能力的一种考验，社会不同于学校，各种各样的诱惑，欺骗以及形形色色的人等等一系列差异都是对自己的考验，二、实习时间

2016年3月1日-4月4日

三、实习地点及单位

1、地点：

2、单位：

3、职位：

四、实习内容

（一）公司简介:

肯德基全球总部设在美国肯塔基州的路易斯维尔市，是世界上最大的鸡肉餐饮连锁店，1952年由创始人山德士先生（Colonel Harland Sanders）创建，全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团拥有该品牌。百胜在全球110多个国家拥有超过 35,000 家连锁餐厅和100万多名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及 Long John Silver‟s(LJS)五个世界著名餐饮品牌, 分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。

肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经29年了。肯德基在中国的29年，是“立足中国、融入生活”的29年，是“为中国而改变，全力打造„新快餐‟”的29年。29年来，中国肯德基推行“营养均衡、健康生活”的食品健康政策，积极打造“美味安全、高质快捷；营养均衡、健康 生活；立足中国、创新无限”的“新快餐”。肯德基一直都在努力探索，把最贴心的服务回馈给广大中国消费者。如今中国肯德基已在950个城市开设了6500余家连锁餐厅，遍及中国大陆的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。

肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。截止2015年底，肯德基在全国的员工超过300000人。从中国的第一家餐厅到现在的6500多家餐厅，肯德基一直做到员工100%本地化。在29年的发展历程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。

（二）具体实习情况：

我在肯德基做的是见习助理的职位，见习助理又叫储备经理（MT），就是要在日常的工作中，协助餐厅经理、副理进行排班、进货以及基本的餐厅、人员管理工作。见习助理的考核标准是：通过各个岗位的考核标准；工作积极热情，认真负责，表现出色；有良好的人际关系及团队精神；具有一定的管理能力。面试就是一个漫长的过程，经过了投简历、初试、复试、办健康证、OJE试操作、再面试、沟通等一大串的过程，终于结束了，然我完整的体验了一回外企面试的流程。刚刚进入肯德基，除了以前吃过肯德基之外，对肯德基的工作完全不了解，所以一开始的一个月时间，学习的是基本工作站。所谓的“基本工作站”，就是肯德基餐厅内部各个基岗位，大体分为大厅、前台、总配、厨房，里面具体的又分为很多小的部分。以下是几个工作站的具体学习情况。

(1)总配站，我向经验资深的前辈们学会了如何制作豆浆，包汉堡，做热饮，还有各个产品的大致保质期和如何放置保质期的时间牌;总配可以说是肯德基的大心脏，起到了承上启下的作用，后厨生产的食品都需要送到总配，由总配加工之后再到前台销售。在总配需要记住的东西很多，因为每种汉堡都有自己的配料和烤制时间，还有其他的像米饭套餐，鸡肉卷等等，都需要一一记下。在总配工作的时候，最折磨人的就是饿的时候，看着各种原材料一起加工成一个汉堡，然 后打包好，闻着香味完成这个作业，自己却饿着肚子。总配还要做的事情就是沟通，当产品缺货时，一方面要通知后厨，让后厨制作食品并确认可供货的时间，另一方面需要通知前台，让前台暂时不要出售该产品，并告知其可出售时间。在总配学习的时间大概四天左右，餐厅经理对我的要求就是要能知道每个产品的制作过程以及保存时间（肯德基里面的保存时间是按分钟计算的这跟我们平时日常生活的保存概念有稍微的不一样），并不要求非常熟练，因为将来成为一个管理者之后管要多余做。这个原则对于每个工作站都一样，最终要的就是要记住流程和各种标准。

(2)前台站，我向大家学习了如何为顾客打果汁和可乐，默契配合总配之间的产品交替，还有前台如何为顾客点餐的基本步骤，和服务标准。在肯德基，“快”字不再是粗略的定性词语，而被赋予了确定的量化标准——顾客在进入5秒钟内要受到招呼；对每一位顾客的配餐要在1分钟内完成；每位顾客排队购买餐点的时间都应该在5分钟以内。这些明确的数字标志着一旦穿上制服，站到柜台上，一切行动都必须是迅捷的，不能有半点拖沓。和其他收银员站在一个柜台上，别人已经接待了三、四个顾客，而你却连一笔几十元的生意都没有结束。这样的差距是绝对不能用“新人”来作为解释的。所以提升速度是我当时面临的第一重要问题。速度的增加一方面可以通过一遍又一遍的收银来获得，但同时思想上的重视是更为重要的。只有思想高度集中了，全身肌肉都绷紧了，各部位都协调合作，才能在高峰时段跟上其他收银员节奏。曾经有短时间里，自认为自己的速度已经挺快快了，但是当有一次亲眼目睹了店长收银、配餐的速度后，我才知道真正的迅速是什么标准，连顾客都忍不住称赞：“肯德基的速度真快啊！”。

(3)厨房站，厨房就是负责烤制食品和炸食品的，分别有烤区和炸区，烤区是制作奥尔良烤翅、奥尔良烤肉、葡式蛋挞、黄桃蛋挞、还有一些是早餐的，如烧饼、猪肉饼等等。然后还有炸区，炸区是制作吮指原味鸡、辣翅、ETC腿肉（劲脆鸡腿堡的肉）、腿肉（香辣鸡腿堡的肉）、腿肉条（两种鸡肉卷里面的肉条，也就是鸡柳）、虾排（至珍全虾堡）、鸡米花等等。在厨房内有很多药注意的细节，例如，炸好鸡米花超过三个粘连是不合格的，还有一些制作时间和保质期时间，需要配上时间表，还要积极默契的配合楼下总配的需要的供应。厨房站是一 个大站。也是不容马虎的站点，如果你不注意按品种机器的按钮，很可能就会炸出时间，让产品废弃，造成损失。在实际操作过程中我就犯过类似的错误，烤制产品的按键按错了，幸好师傅及时制止了，不然那些东西都有废弃了。

(4)薯条站，在这里虽然学习的时间不长，可是我基本上可以操作炸薯条，上校鸡块，田园饼，鳕鱼条和海皇星的炸制。控制时间和量，和机器和容器的使用。也让我了解了薯条的废弃时间是很短的，所以不能备太多，否则会废弃掉。我还记得我第一次炸薯条的时候，因为薯条的保鲜期为7分钟，所以只有中午就餐客人很多的时候，才可以炸制很多，不然过了7分钟就会自动废弃。薯条倒入薯条框时，最多不能超过其2/3，炸制时间为2分45秒，其间抖动两次。因为是第一次，所以我抖动幅度不是很大，我师父还开玩笑说：这也太秀气了点吧。

(5)大厅站，这里并不陌生，因为作为一个顾客来说，就餐就是在这里进行的，所以这里让我有些亲切感，我在这里学习到了如何收拾餐具，打扫卫生，高峰期需要为顾客找位置，提醒顾客看管好自己的贵重物品，二楼的儿童乐园需要提醒家长看好自己的孩子，以免不必要的麻烦，客人来了要有欢迎的声音，走了也要有礼貌的送客用语，微笑服务是最基础的，必不可少的，总之在大厅站，就是为客疯狂。在大厅站的时候总能遇到各种各样有趣的事情，一天中午休息过后，我又继续开始了餐厅内的漂泊„下午两点钟，人已经减减少起来了，这时一对男女，大约四十多岁，坐到了一个靠窗的位置上，然后男的对我说：服务员，我们两位。我看了他们一眼，迷惑不知道为什么他们这么说。过了一小会儿，男的看我没有反应，于是又很不耐烦的跟我说，“我们两位，麻烦把菜单拿来”于是我顿悟，原来是第一次来的新客人，不懂规矩，忍着笑对她们说“对不起，kfc不提供这个服务，我们需要自己到前台点餐”他们顿时很囧，面露愧意„还有很多其他的好玩事情，遇到了一些类似的笑话。比如突然有人拉住你，说“请问附近有没有麦当劳”或者“麦旋风多少钱一杯”，这时候你会觉得是不是来踢馆的。还有老人来问“肯德基多少钱一斤”，这个时候就想躲起来大笑一次。总之，这些都是满满的笑点。

五、心得体会

不知不觉在肯德基工作的时间有一个月了，这个学到了很多东西，经历的事情对我有很多启发，总结了一下几点：

1.摆脱依赖，大胆去闯

从小到大，这是第一次真正意义上的出去工作，出去工作以后才明白自己以前是多么依赖父母。自己找房子，自己解决日常生活所需的各种东西，这才明白生活的不容易，以前什么都靠父母，要逐渐摆脱这种依赖。刚刚来到一个全新的城市，难免有些孤独或者说是恐惧，但是一个月下来发现没什么大不了的，大胆去闯就是了。

2.克服困难，摆脱惰性

来到肯德基，开始时，可以说每天都是新感觉，收拾餐具，擦桌子，贴海报，扫地，拖地。但是唯一没有让我想到的竟然是，打扫卫生间。我被光荣的派到清扫卫生间的岗位上，当我听到让我去打扫卫生间，心里极不情愿，后来想了想，他们年龄跟我相仿，别人可以干，为什么我就不能干呢，大步走向卫生间，光荣完成任务，这也算是肯德基的小插曲吧，其实，回过头看看，清理卫生间也没有我想象的那么不能接受，相反，也算是一种经历。

在宿舍呆久了，难免就有了惰性，养成了许多的坏习惯例如晚睡，吃饭不规律，心态散漫，把时间更多的花在游戏之上。上班之后这些东西都变成了必须克服的事情，就像晚睡，如果自己不早睡第二天起不来，然后迟到了，这些后果都是要自己承担的，所以我必须学着去摆脱惰性，这样才能把之前的很多坏习惯慢慢改过来，保证自己有一个比较好的上班状态。3.不断学习，收获友情

在肯德基工作的过程，不仅仅是一个工作的过程，更是一个不断学习的过程，一个不断成长的过程。在肯德基这段时间里，从技术的指导上的学习，到平常的聊天中的学习。无处不在的给我一种积极向上的正能量。

待人接物要真诚，对自己的工作要充满热情。每一个受训者，第一个学会的大概就是，微笑服务，微笑不仅仅是一个表情，更是反映出来了服务态度，看到了热情和真诚，给客人一种温暖的感觉。对待自己的同事，当然同样也要真诚，以诚心换诚心，将心比心，才可以收获到纯正的友情。在别人需要帮助的时候，伸出援助之手，会比袖手旁观和虚情假意来的实在。相反，当你需要帮助的时候，我相信，别人也会真诚的对待你。人与人之间，原本不需要那么多的芥蒂和隔阂，虽然都是有具有自己独特性格的个体，但是求同存异，一个微笑，一份真诚，就能拉近两个素不相识的人的心的距离。心贴近，才能更亲近，谦虚的态度，及时的沟通，也是必不可少的。不管在干什么，即使是最简单的事情，我想每个人都应该有一个谦虚的态度，遇到自己不懂或者没有接触过的东西，切记不要不懂装懂，按照自己的思维去做，或者自暴自弃，每个人不可能在所有领域都那么完美，人无完人，因此，三人行，必有我师。谦虚的请教他人，听取别人的意见，一方面，有利于我们完成工作，增长我们的见识和提高我们处理事务的能力，另一方面，也会给别人留下好的印象，有利于我们人际交往能力的提高。沟通，当然也是必不可少的了。不管是跟客人的沟通，还是跟同事的沟通，还是跟上级的沟通，及时的沟通，通过传递有效的信息，提高办事的效率，在最短的时间内，准 确的完成各项指令，达到各方都满意的效果。沟通有利于化解矛盾，冰释误会。也是处理人际关系中，必不可少的手段之一。

在肯德基的这段时间，当然也学到了肯德基内部很多的优良品质。比如，对客人始终如一的高品质服务态度，用良心做出食物，每一道程序都有着很高的卫生标准，就餐环境争取营造成一种家的感觉，给每个客人一种回家的温暖。

4.知错就改，不断前进

在实习的这一个月内，犯错的次数已经多到数不清了。各种操作上的错误，如腌制时调料的配比搞错，在厨房油炸时产品所需的油炸时间记错，拿错产品等等各种各样的错误，刚开始还有些灰心，因为老是在犯错。后来里面的一位学姐就说了“刚来肯德基上班要是没有犯错，那就是打酱油的”这话对我很是鼓舞，每当他们指出我的错误时，我都欣然接受并且默默记住，下次不再犯，就这样在犯错中不断前行。