集团资金管理模式

集团资金管理模式（通用8篇）

集团资金管理模式 篇1

第一章

资金管理原则

第一条 资金管理是指所有与资金有关的管理活动，包括库存现金、银行关系管理、银行帐户及存款、银行付款、对外融资、内部存贷、内部项目资金往来、外汇等。

第二条 集团财务部负责根据公司董事会批准的资金管理政策，制订、监督、解释及修改本资金管理制度，本制度适用于集团及各子公司资金的管理。

第三条 公司实行资金计划管理，通过编制和执行各项资金计划（包括月度资金计划和周资金申请等），对融资、付款等各项资金活动进行有序安排以控制资金成本。

第四条 由集团财务部进行资金集中管理和统一支付。各子公司财务部根据集团财务部要求对本公司各部门及所属油站资金和收款工作进行管理。公司所有现金收入必须及时缴存公司的银行帐户，公司任何人不得侵占、挪用、坐支公司现金或有价票卡。

第五条 公司对外融资、担保、抵押等资金业务由集团财务部统一管理，各子公司不得擅自进行上述活动。

第二章 银行帐户和资金集中管理

第六条 集团及各子公司单位银行帐户的开立、变更、撤销,申请购买、保管支票等银行支付票据,申请开通和使用网银等，必须报经集团财务部资金经理审核、财务总监批准后，按照公司资金政策办理。公司的会计账户设置应一一对应各银行账户，公司会计应每月出具银行余额调节表以监控银行未达账项。

第七条 银行帐户预留印鉴原则上为法人公司财务专用章和总经理私章、副总经理私章，特殊情况必须报经集团财务部审核、集团副总经理及总经理批准。财务专用章和总经理私章的使用遵循公司相关印章管理流程，副总经理私章由副总经理本人保管。

第八条 公司的银行账户按照账户性质和用途分为基本户（支付和报销专用）、收入户（收入专用）、税务专户（税务和扣款专用）、资金池专户（资金池调拨专用）、贷款专户（贷款放款及还款专用）、其他专户（根据具体业务设置）。

第九条 该帐户。

第十条 集团下属子公司设立一级收入帐户，子公司及其下属油站所有收入资金全集团设立一级收入帐户，集团及所属油站，所有收入资金全部及时归集至

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部及时归集至该帐户。

第十一条 公司收取的转账支票、银行承兑汇票等，应由集团出纳接收时向客户（必须由业务部门人员带领）出具收款收据，由会计在收款收据上签字确认并同时记账。集团出纳应造册逐笔登记接收、进账存行情况。

第十二条 不允许擅自使用现金或支票等纸质票据方式对外支付。集团、子公司财务部不保留支付用现金备用金。特殊情况使用支票等纸质票据支付必须报经集团财务部资金经理审核、集团财务总监和集团副总经理批准授权使用银行预留印鉴。集团的纸质支付票据由集团出纳保管并造册逐笔登记领购、使用和作废情况。集团下属子公司的银行开户文件、经批准购买的纸质支付票据由该公司财务部经理指定专人妥善保管并造册逐笔登记领购、使用和作废情况。

第十三条 所有银行帐户的网银支付操作权限归集团财务部。网银支付操作权限分工为：集团财务出纳——单据录入，集团财务总监——一级复核，集团副总经理——二级复核及系统管理员。上述人员岗位变更同时需要进行网银操作权限和U盾的交接。集团财务部根据集团各部门、各子公司相关资金计划及审核后的单据或信息，统一进行资金支付。其中子公司支付由集团财务部使用子公司开立的银行帐户和网银。

第十四条 所有纸质票据及网银等各种方式支付，均应先进行会计记账，再进行出纳支付提交。

第十五条 不允许集团各部门、各子公司擅自办理委托收款、银行代扣款等业务，如因政府和公共事业部门规定不得不采取此种结算形式的，必须由该项业务的主管部门提出书面申请并经部门总监或子公司总经理审批，报集团财务总监批准并报集团财务部资金组备案。

第十六条 集团财务部建立统一的资金管理平台，统一调度全集团各银行帐户资金，减少资金沉淀和提高资金使用效率或银企合作总体利益。集团财务部应至少每年对公司资金存量标准进行分析和回顾和修订，并报财务总监、副总经理、总经理批准。资金存量标准执行情况应列入集团财务部的KPI考核内容。

第十七条 集团各法人公司之间，如因临时资金调剂产生资金流动，必须通过银行资金管理平台，按照银行委托贷款方式进行，并按照银行委托贷款协议计付利息。

第三章 资金计划

第十八条 集团各部门总监、各子公司总经理对本部门（子公司）资金使用效率负责。

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集团各部门、各子公司应指定资金计划人员负责本部门（子公司）资金计划的收集、汇总和报送，对资金计划的报送质量负责。如有人员变动，应及时指定接替人员并通知集团财务部资金组。

第十九条

上述资金计划人员，应于每月20日前，汇总本部门、本公司次月资金计划，报送集团财务部资金组，并抄送本部门总监、子公司总经理。集团财务部资金组根据该月度资金计划进行资金安排和融资，并以该月度资金计划对照次月实际资金使用情况进行披露和考核。

第二十条 为提升突发大额付款的资金供给能力，上述资金计划人员应于每月10日前，汇总本部门、本公司本月更新的资金计划，报送集团财务部资金组，并抄送本部门总监、子公司总经理。

第二十一条

集团财务部每月汇总上月资金计划达成情况制作资金月报，向公司管理层进行披露。各部门、子公司应对本部门、子公司资金使用效率情况作出改善建议。各部门、子公司的资金使用效率应逐步列入该部门、子公司KPI考核内容。

第四章 油站收入资金管理

第二十二条 各油站收入资金必须及时缴存银行，银行上门收款频率和特殊情况下油站收入现金滞留天数由集团财务部核准并通知执行。

第二十三条 各油站必须严格执行《油站财务手册》有关资金管理操作细则和指引。第二十四条 各子公司财务部负责所属油站资金相关业务的日常管理和监督。

第五章 资金支付管理

第二十五条 各部门应严格按照公司批准的预算(费用预算和资本性支出预算)使用资金，不得挪用预算和超预算开支。各部门经理是各部门预算的责任人。任何因特殊需要而发生的预算外支出，应履行审批程序并按董事会批准的财务授权原则批准。

第二十六条 任何资金支付必须事先遵循董事会授予的财务权限手册(MOA)审批，属于采购范围的先履行采购程序，后办理付款手续。

第二十七条 付款按性质分为员工借款、员工报销支付和对外转帐支付三种类型。应当按照公司相关报销和付款审批制度和流程进行审批。

（一）员工借款：指员工因公出差或因公司业务目的单笔金额1000元以下（含1000

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元）的零星采购或支付费用等需要，预先借支资金以备支付使用，出差返回后或采购结束取得票据进行报销冲账。此类付款的收款人为借款人个人帐户。

（二）员工报销支付：指员工业务活动费、差旅费支出，员工政策范围内报销、因公司业务目的发生的单笔金额1000元以下（含1000元）的零星采购个人垫付款支出的报销。此类付款的收款人为报销人个人帐户。

（三）对外转帐支付：除上述员工借款或报销以外的付款均采用“对外转帐付款”方式。除因政府规定等特殊原因外，单位之间往来结算应采用“对外转帐付款”方式，不支持使用员工借款或员工报销支付方式。此类付款的收款人为外部收款人单位帐户。

第二十八条 中国现行法律规定中国境内除“特别行政区”外的其他地区不流通外币现钞。因此，本公司规定除出国出差（或培训）的国外费用及补助（包括港澳地区），经批准可申请领取（或报销）外币外，一般个人报销结算中不得使用外币结算。

第六章

资金服务项目管理

第二十九条 资金服务项目指与其他机构合作开发产品，并影响到公司资金安全或结算方式或银企合作的项目，如与金融机构合作联名信用卡项目；与软件开发公司合作开发资金管理软件等项目。

第三十条 集团各部门、各子公司未经过集团财务部资金经理审核、财务总监审批，不允许擅自与金融机构、软件公司、其他机构合作有关资金服务项目。

第三十一条 如其他部门、各子公司需开展类似项目，提交集团财务部审核、审批的材料包括：项目情况说明（分析与评估报告）、项目合作协议书以及部门总监、子公司总经理批准文件。

第七章

附 则

第三十二条 本制度自公司批准之日起实施，原《资金支付管理办法》同时废止。

集团资金管理模式 篇2

背景:某民营集团属农业产业化国家重点龙头企业, 公司成立近20年, 主营业务范围为休闲食品。公司全国范围内下设15个生产基地, 占地2000多亩, 建筑面积达100万平方米, 属于大中型的民营企业集团。公司在成长过程中, 主抓生产销售, 在财务管理方面略显忽略。公司信用政策为:上游供应商给予1到3个月账期, 下游经销商先款后货, 靠着这黄金守则, 在过去近20年间, 公司快速增长, 同时也带来了极为丰富经营现金流量。在民营和集团这两个维度的定义下, 略窥出其拥有一些民营和集团组织的通病:组织架构不明确, 管理不规范, 机制不完善, 文化底蕴不深, 人员素质参差不齐, 机构庞大, 部门内耗突显, 某些特殊领域容易因习惯被隐匿起来, 滋生腐败。

一、在上述背景中, 企业集团资金管理中存在的问题

(一) 资金分散管理, 效率低下, 集中管理和分散管理矛盾凸显

当民营企业仅有单一实体, 基本能有某类财务管控流程, 但当组织开始庞大, 在流程制度还不完善时候, 集权和分权的矛盾就突显出来了。子公司出于扩大当地影响力, 倾向于占有更多的资金, 或者多报需求, 巧设名目, 多头开户, 资金理财和发放贷款等等。而总公司往往倾向于集中资源, 统筹调配, 集中把控, 统一调度。同时, 民营企业下设子公司往往是实行某位股东负责制, 这种矛盾更多体现了股东与股东之间的协调, 大家倾向于口头约定, 缺乏将这些问题制度化, 流程化。这种协调的后果:各公司都有闲钱, 资金“遍地开花”, 大量闲置;同时整个集团内部资金配置不平衡, 合并报表上形成存款、贷款双高, 即大量的库存现金, 同时有大量的短期借款, 利息支出费用高, 企业负担加大。

(二) “人治”引发的内部控制缺失, 导致腐败和利益输送

民营企业资金岗位人员设置, 往往以信任为基础, 缺乏制度约束和岗位分级管理意识。实践中常见如出纳由公司某股东近亲属担任, 单人单线管理, 出纳人员直接对老板负责, 这样易导致财务审批制度形同虚设, 资金链运作凌驾于财务内控之上。同样, 缺乏岗位管理和绩效考核制度, 资金操作岗位人员资金划拨的随意性大和浪费严重, 易导致腐败, 予权谋私。

(三) 资金管理没有体现资金管理内在价值

民营企业对现金管理往往肤浅的停留在“看住钱”, 只是账上实存的现金进行管理。没有充分利用资金管理, 财务报表分析, 没有充分考虑整个营运现金的时间成本, 效益和机会成本, 没有激发资金管理功能, 没能推动和引导整个财务管理和营运活动管理。

(四) 归集的资金, 无形中催化了投资的倾向, 导致重心转移

大多数民营制造型企业成长道路一般比较艰辛, 原始积累也充满了各种不易。从经营者个人角度来说, 大多怀有突破, 更新变革需求。但近些年来实体经济数据下滑趋势明显, 唯独金融资本市场各种投资概念风生水起:产融结合, P2P, 互联网+, 等等都是异军突起, 市场无形的手引导资金加快脱离实体, 大力进军股市, 楼市。。。这种氛围下, 一个民营企业集团, 在没有做好投资规划情况下, 很容易跟风投资, 从而导致资金链断裂, 企业陷入被动状态。

二、针对以上的情况, 本文也提出几点管控建议

(一) 加强资金的集中管理

无论是站在集团整体角度, 还是站在成员企业立场, 都必须以实现企业价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标。集中管理是指将集团内资金管理决策权, 包括筹融资和担保管理, 账户管理权, 资金运作权, 资金调配权, 资金使用权及资金理财等一系列的相关权限, 绝大部分由集团公司统一管理。具体可以从几个方面入手:A集中筹资和融资权利, 集团公司对授信、融资和担保统一管理B账户集中管理, 各所属成员单位的开户、变更、销户纳入统一管理C资金余额集中结算和管理, 通过资金集中管理平台, 成员单位的资金都集中统一调度, 使用, 运作, 管理D统一风险管理, 由集团公司统一组织集团资金计划, 风险分析, 风险预警工作, 从而实现资金风险的统一决策和风险处理, 有效控制企业集团的整体风险。

(二) 加强流程和制度管理, 建立分级授权制度

A实践中应当杜绝由一个人单独操作网银付款, 建立网银制单和审批二级授权。B严格执行付款审批流程, 对大额款项的支付必须坚持集体决策原则。C对结余资金理财存款, 在坚持安全稳健原则下, 必须进行科学的论证和评价, 专人专岗跟踪, 定期反馈。D关键岗位设置和流程设计, 必须符合内控控制原则:设计有效, 运行有效, 不相容职位分离, 避免单一集权。

(三) 加强指标分析, 进行绩效管理, 业绩评价, 避免资金闲置和浪费

资金自身的价值其实就是货币的时间价值, 提高资金价值, 这应该从两方面考量:1.从财务管理链条来讲, 提高资金周转速度, 降低库存和应收账款的资金占用成本, 更多的利用供应商无息额度, 提高资金使用效益, 同时保持合理的现金储备流量, 节约有息资金的支出。2.做好闲置资金的管理。在保持合理的弹性的范围内, 企业应对闲置资金的进行集中管理, 根据资金预算, 资金计划, 做好长中短期的资金理财配置, 既能合理保证经营活动需要, 又能为企业创造额外收益。

(四) 对投资项目进行充分论证, 投资回收

投资项目评估的准则在于投资项目是否能够为股东及企业创造财富。这儿主要还是考虑跟财务资金流相关的评估。好的投资项目往往需要经长期的投入才能回收, 企业在制定投资计划时候, 需要慎重的考虑未来整个资金层面面临的压力和风险, 包括未来能筹资的资金规模, 银企合作关系, 国家对资金流动性的控制, 防止出现资金断流情况。企业管理者可以根据财务的资产负债表, 利润表, 现金流量表上的数据得到与企业现金流量、投资和筹资变动等有关的重要财务信息, 可以选用不同的财务指标来反映企业长短中期的经营状况、盈利能力、近期和远期偿债能力等, 在数据基础上, 做出财务投资计划。

三、结束

资金管理在企业财务管理中处于核心地位, 它在企业生产经营管理活动中, 可以说无处不在, 渗透到企业的各个方面, 贯穿着企业生产经营管理活动的全过程, 其管理成效如何, 直接影响到企业的兴衰存亡。在集团企业, 特别对于层次复杂、庞大的企业集团而言, 更需要提高资金管理水平。只有加强资金制度建设, 充分发挥资金在母子公司之间的纽带作用, 才能进一步为实现财务管理目标, 才能为集团化管理打下坚实基础, 最终实现企业价值最大化。

参考文献

[1]王小瑜.浅析资金集中管理在集团企业中的应用[J].时代金融, 2008 (6) .

[2]张茜.民营企业资金管理浅析[J].商, 2013 (14) :34-34.

集团资金管理模式 篇3

关键词：集团企业；各成员单位；资金集中；资金预算管理

一、集团企业资金集中后资金预算管理现状

本文的资金集中，是指集团企业已经设立了资金结算中心，各成员单位通过银行账户的清理整顿，以契约或者银行授权的方式加入了集团资金池，建立了集团内部账户资金池体系。集团企业的资金管理最终通过各成员账户的收入和支出管理来实现。在资金收入上，体现着资金流入方面同业务口连接极为紧密，业务市场口的款型回收情况对资金的营运存在较大的影响。在资金支出方面，集团化资金同样受制于各专业公司业务部门的需求。集团化企业目前在资金预算管理上，主要通过资金预算编制、资金收入与支出的预算管理和执行来实现。

二、资金集中后资金预算管理存在的问题

（一）集团企业资金预算的编制部门参与度不够

目前，部分集团企业的预算编制特别是资金预算编制的起点和过程主要由财务部门牵头，业务部门部分参与，其他部门的人员很少或者基本上就不参与，资金预算缺乏对企业的生产经济活动有全面的了解，由于企业的资金预算对经营预算的资金收入与支出关系紧密，所以经营预算编制的比较合理，才能对企业原材料的需求、产品成本、制造费用、销售收入等做出合理估计，从而影响到资金预算编制过程中对资金收入和支出的预测。

（二）在资金收入的预算管理上，受制于业务部门应收款项回款不及时

在建立了集团的资金管理中心后，资金池里的资金的流入主要影响因素在于各成员公司的业务回款水平.在编制资金预算过程中，业务部门更多关注点在于经营预算，对于经营预算对资金的影响考虑往往不够，认为资金主要还是由财务部门来考虑的事情.大部分对业务部门的考核指标有的没有包括回款率的考核，尤其是历史遗留业务对资金流的影响往往没有被预计在内.故加强对应收款项的回款有效管理，直接影响资金的收入预算.

（三）资金支出的预算管理上受制于突发事件影响，集团企业目前资金预算的执行力有待进一步提高。

首先，集团企业的资金预算制在没有体现企业实际的生产经营活动，在执行不合理的资金预算时会出现困难。其次，集团企业在编制资金预算的过程中，一般采用历史的数据进行预测，没有综合考虑企业未来的影响因素，特别对于类似电力、电信、自来水等公益性的集团性企业，在一些业务急、任务重、突发事件的处理上维修服务资金很难被预先预测到，预算编制过程也很难对企业的未来经济活动作出评估，在发生此类事件处理上，资金的支出预算的执行力就很难推行下去。另外，部分集团企业不重视对资金预算的调整，控制，并及时更新，企业的管理层对资金预算的重视程度还不够。

三、资金集中后资金预算管理体系的构建

（一）全员参与，严格预算编制的审批程序，提高资金预算编制的质量

对集团企业而言，资金预算的重要性对实现集团企业的资金管理目标极其重要。下面，本人认为，构建自集团企业向各成员单位的资金预算管理体系，通过全员参与，严格预算编制程序，提高资金预算的编制质量，来实现对集团资金集约后的整体管控。

（二）以《应收账款管理制度》加强资金流入的预算管理

鉴于目前公司集团在资金集中后，推行了系列的管理制度，此时，加强业务端口往来账务应收款项的回款进程，无疑将为资金管理注入了一剂强心剂。笔者认为，企业可通过《应收账款管理制度》加强应收款项管理，主要通过帐龄分析、区分客户、确定回款责任人，同时建立有限的考核机制，区分帐龄和客户性质，先易后难地分批次有步骤地确保资金回笼，克服资金流入不均匀、回款不及时的现象，使得资金安全及时地回收。

（三）结合年度业务特点，适时调整预算，提高应急性影响因素对资金支出预算的准确度

在预算编制上，通过各业务部门及相关的审批程序，为了综合考虑突发应急性事件对资金预算支出的影响，控制执行对资金预算编制、调整的权力没有进行划分与制衡，就要求在预算编制中增加非正常经营要素对资金预算的调整表，并控制该调整表的调整权限。这样来克服抵消一些成员单位企业资金预算编制相对简单，超过资金预算或资金预算的项目无法开展，又能够把资金预算的偏差率控制在一定范围内。

四、资金预算管理体系事后分析体系

部分集团企业对资金预算的执行情况没有设置激励和惩处制度，企业的各个部门和各个员工没有认识到执行资金预算的重要性，使得企业的资金预算形同虚设。所以，笔者认为加强资金预算的考评和激励工作资金预算的考评对资金预算管理尤为重要。通过各成员单位的监督部门及集团资金管理中心的监督功能，共同对于资金预算的执行结果进行考核和监督，监督部门要给各成员单位企业各个部门、各个员工制订了该企业在一定期间内的考核标准，并将预算数同实际发生数进行比较，公布执行考核结果，协助寻找差异。该考核和评价又是企业下一次的资金预算的基础，长期坚持抓下去，使得集团企业的资金管理工作实现可控，能控，在控，保证集团资金池的整体资金及各成员单位的自有资金的管理与使用。

参考文献：

集团资金集中管理税收问题 篇4

所谓集团公司资金池系指集团公司将所有下属单位的资金统一汇总在一个资金池内，统一调度集团内部的资金使用，并向上划资金的下属单位支付利息，同时向使用资金的下属单位收取利息的业务行为。资金池的运行模式主要分为两种，一是通过集团内部的结算中心运作，二是通过集团的财务公司运营。这两种“集团资金池”的现金管理模式涉及哪些税？存在哪些税收风险？又如何管控这些风险？本文先分析结算中心管理资金池和财务公司管理资金池的具体运营情况,然后对“资金池”管理中的税收风险进行分析,在此基础上,提出控制策略。

（一）集团“资金池”的运行模式

1、结算中心管理资金池的具体情况

集团母公司设立的结算中心是办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，一般隶属于财务部门，不具有法人资格，也不具备经营金融业务的许可。结算中心主要借助网上银行对资金池进行管理。根据集团与银行之间就“资金池”业务签订的协议，集团及纳入“资金池”管理的下属企业必须在指定银行开户，采取收支两条线的方式。集团结算中心对于上存资金的子公司，一般按照银行同期活期存款利率支付息，对使用资金的子公司，一般按照银行同期贷款利率收取利息。这样，集团结算中心的收入来源由两部分组成，一是资金池存款在银行与拨付下级公司之间存在的利差收入。二是向子公司收取的贷款利息。

集团公司在计算营业税时，将贷款利息收入全额计征了营业税。根据与银行的协议，有些公司委托银行计算并代扣代缴，有些公司则自行计算缴纳。有的集团公司遵循谨慎性原则，未使用地税发票。如中煤能源集团，其向下属公司收取的利息收入未给对方开具正式发票，主要是由于集团公司认为自身为非金融机构，无法针对利息使用发票。对于资金池内的子公司而言，子公司从资金池中取得的收入为将存款上拨至总公司账户从而取得的利息收入。对于这部分利息收入，总公司认为是子公司的存款利息收入，所以子公司在取得收入时也未缴纳营业税。

2、财务公司管理资金池的具体情况

与结算中心管理资金池不同，财务公司为集团子公司之一，具有独立的法人地位，是经中国银监会批准成立的非银行金融机构。财务公司提供的服务也类似于商业银行，主要功能是提供解决集团内部融资、资金信贷风险的平台。在运作中，财务公司同样采取收支两条线的管理，操作层面比结算中心模式更自由和便捷。简而言之，谁的钱入谁的帐，用款自由，存款有息。

在支付环节，成员单位可自主支配各自在财务公司帐户上的存款，只需在集团公司系统中给财务公司一个申请用款指令，财务公司即会将款项随时划拨至成员单位的指定银行帐户。在成员单位需要贷款时，可向财务公司申请，财务公司根据集团的长远规划，逐笔审批，将可动用资金池的资金贷予成员单位。

另外，也可通过银行同业拆借市场，调动资金满足成员单位用款需求。资金池只用于短期贷款，一般期限为3个月、6个月、1年。

作为财务公司，其收入主要由三部分组成。一是资金池在银行存款的利差收入。二是向成员单位收取的贷款利息收入。三是利用资金池资金做风险较小的一级证券市场的投资收入。由于财务公司的职能定位，投资收入只占一小部分。目前对于后两种收入，财务公司已按规定缴纳营业税，在票据使用上，主要使用自制的经银监局备案的票据，未使用地税发票。

（二）集团“资金池”管理中的涉税风险分析

1、“资金池”成员企业收到的资金池存款利息是否缴纳营业税（1）结算中心管理的资金池

结算中心资金池模式下，子公司收取“资金池”存款利息是否缴纳营业税存在两种不同的观点： ①缴纳营业税

持这种观点的人认为：《营业税问题解答（之一）的通知》（国税函发[1995]156号）第十条规定：贷款属于“金融保险业”税目的征收范围，而贷款是指将资金贷与他人使用的行为。根据这一规定，不论金融机构还是其他单位，只要是发生将资金贷与他人使用的行为，均应视为发生贷款行为，按“金融保险业”税目征收营业税。集团结算中心不是金融机构，集团与各子公司之间又是不同的法律实体，“资金池”导致了不同法人账户间资金的转移，也就是说形成了公司之间的借贷，根据上述规定，子公司收到资金池账户的存款利息应缴纳营业税。

②不缴营业税

持这种观点的人认为：“资金池”只是企业集团资金管理的一种方式，它与一般的公司之间借贷性质上有所不同。“资金池”成员企业在集团公司的监管下可以自由支配各自在资金池内的资金，其资金使用模式更像项目公司在银行的存款，所以，“资金池”成员企业取得的利息收入实质上与银行存款利息收入并无二致，按现行的营业税规定不需要缴纳营业税。

目前，税法对“资金池”成员企业收取的“资金池”存款利息是否缴纳营业税没有明确规定，从征税角度出发，税务机关大都倾向于第一种观点，企业出于对税法的朴素理解并从自身经济利益考虑，认为缴税有些不应该，对这部分利息收入大都未进行营业税的申报和缴纳，进而形成税企争议。税企争议最终的处理结果往往存在很大的不确定性，本身就是一块很大的税收风险，再加上税企争议的最后自由裁量权在主管税务机关，在企业与税务机关的博弈中，企业往往处于弱势地位，“资金池”成员企业收取的“资金池”存款利息的问题一旦被发现，企业就面临缴纳补税、滞纳金和罚款的较大可能性。

（2）财务公司管理的资金池

财务公司属于金融机构，“资金池”成员企业从财务公司取得的存款利息，和在银行取得存款利息一样不需要缴纳营业税。

2、集团收取“资金池”借款利息是否缴纳营业税

无论是结算中心模式，还是财务公司模式，只要是成员企业从“资金池”借入资金，都属于企业拆借行为，因此，集团母公司向成员企业收取的“资金池”借（贷）款利息应缴纳营业税。

另外，《贷款通则》第六十一条规定：各级行政部门和企事业单位、供销合作社等合作经济组织、农村合作基金会和其他基金会，不得经营存贷款等金融业务。企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷融资业务。“资金池”结算中心管理模式下，集团母公司向成员企业放贷违反贷款通则，存在较大的金融违法风险；财务公司由于具有独立法人地位和经营金融业务的资格，向成员企业放贷符合贷款通则，不存在风险。

3、集团收取资金池借款利息能否在成员企业税前扣除（1）资金池的性质对扣除的影响

根据《企业所得税法实施条例》第三十八条规定：非金融企业向金融企业借款的利息支出、金融企业的各项存款利息支出和同业拆借利息支出、企业经批准发行债券的利息支出准予扣除。对于非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额的部分准予扣除。

由于财务公司属于非银行金融机构，成员单位支付给它的利息支出可全额扣除。而采用结算中心管理的资金池，成员单位的利息支出则只能在不超过金融企业同期同类贷款利率计算的金额内准予扣除。

（2）关联关系对扣除的影响

无论是财务公司还是结算中心的管理模式，集团母公司与成员企业都会形成关联关系。为了实现企业集团利益最大化，为了减轻集团整体的税收负担，集团企业往往借助关联企业相互之间的存贷款，通过资金池设定不同的存贷利率水平调节公司利润。为防止关联企业通过转让定价的方法转移利润，操纵整个集团所属企业的税负水平，《企业所得税法》规定，企业与关联方的业务往来不符合独立交易原则而减少企业或其关联方应纳税所得额的，税务机关可以按照符合独立交易原则的定价原则和方法进行调整。另外，《财政部、国家税务总局关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》（财税[2008]121号）文件规定，一般企业的关联债资比为2：1，项目公司从资金池接受的债权性投资（借款）与权益性投资超过2：1部分而发生的利息支出，不得在计算应纳税所得额时扣除。

（3）利息单据对扣除的影响

从目前所接触的企业来看，无论是财务公司模式，还是结算中心模式，“资金池”取得利息收入均未使用地税局监制的发票。财务公司一般使用自制的经银监局备案的票据，结算中心则使用收据作为结算凭证。

实务中，税务机关对财务公司开具的经银监局备案的票据通常予以认可，各子公司可以凭此票据做税前扣除；而对结算中心开具的收据，税务机关通常认定为不合规票据，不允许在所得税税前列支。此时企业可到税务机关代开的利息发票，但代开利息发票时，税务机关则要求收取利息的企业缴纳营业税及附加，收取利息为个人的，还要缴纳股息红利个人所得税。

4、集团与资金池成员企业签订的借款合同是否缴纳印花税

根据《印花税暂行条例》规定，在借款合同中，银行及其他金融组织和借款人（不包括银行同业拆借）所签订的借款合同按借款金额万分之零点五贴花，纳税义务人为立合同人，单据作为合同使用的，按合同贴花。因为财务公司属于金融组织，所以，它和子公司签订的借款合同应缴纳印花税；而结算中心不是金融机构，它与项目公司签订的借款合同不用缴纳印花税。

（三）集团“资金池”中税收风险的管控策略

1、尽量采用财务公司的运作模式

从上面的分析来看，采用结算中心的模式，不仅存在违法放贷的金融风险，还存在子公司存款利息缴纳营业税的纳税风险，支付的利息还要受到关联债资比例的约束，问题比较多，而采用财务公司的运作模式则可以绕开这些问题，所以对于资金池的管理运作，最好采用财务公司的运作模式。当然，成立审批财务公司要比结算中心门槛高、程序复杂，但从规避金融和税收风险的角度看，还是合适的。对于确实不能成立财务公司的企业集团，如果条件许可，可以收购其他集团公司的财务公司，也可加强与税务机关沟通，就以下问题与税务机关达成共识：

（1）“资金池”存款利息收入争取不缴纳营业税

根据《营业税问题解答（之一）的通知》（国税函发[1995]156号）第十条的规定：不论金融机构还是其他单位，只要是发生将资金贷与他人使用的行为，均应视为发生贷款行为，按“金融保险业”税目征收营业税。子公司按集团资金管理办法将自己的资金上存结算中心，是一种归集资金的行为，而不是将资金贷与集团结算中心，况且资金结算中心与银行功能相似，不能套用国税函发[1995]156号文第十条的规定，更何况理论界和税务机关内部对此还存有争议。对于子公司上存结算中心的存款利息收入，只要存款利率不超过银行同期存款利率，征收营业税法律依据不充分。

企业集团的财务部门或内设税务部门应就这个问题向主管税务机关提出书面申请，说明“资金池”运作模式的实质和做出的税务判断，同时提供税收文件的支持，并采取有效的沟通方式，让主管税务机关认可我们的税务判断。为了减低企业税务风险，最好还要尽可能地拿到税务机关书面同意的证明资料，这种资料包括但不限于书面批复、往来函件、会谈纪要、以及电话记录等。对于会谈纪要，应该注意让参与会谈的所有人员签名，对于电话记录，最好能保留电话录音。

（2）对“资金池”取得利息收入开具税务机关监制的发票或到税务机关代开发票

在结算中心模式下，结算中心和各子公司收到的利息，应使用税务机关监制的发票或到税务机关代开发票，由于结算中心和各子公司之间资金往来频繁，发票的使用数量很大，需要就如何取得税务机关监制的发票、如何代开发票向主管税务机关沟通，取得主管税务机关的支持和配合。

2、利息税前扣除尽量不受关联债资比例的约束

《财政部、国家税务总局关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》财税〔2008〕121号尽管第一条规定了非金融企业的关联债资比例，但第二条又规定：企业如果能够按照税法及其实施条例的有关规定提供相关资料，并证明相关交易活动符合独立交易原则的；或者该企业的实际税负不高于境内关联方的，其实际支付给境内关联方的利息支出，在计算应纳税所得额时准予扣除。

企业集团的财务部门或内设税务部门应就能证明相关交易活动符合独立交易原则和支付利息企业的实际税负不高于境内关联方的资料与主管税务机关进行充分的沟通，并在规定时间内上报这些资料，尽量确保企业支付的利息能全额得到税前扣除。

3、结算中心管理模式下尽量套用统借统还的税收政策

《财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知》财税字[2000]7号规定：从2000年1月1日起，对企业主管部门或企业集团中的核心企业等单位（以下简称统借方）向金融机构借款后，将所借资金分拨给下属单位（包括独立核算单位和非独立核算单位），并按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息不征收营业税；如果统借方将资金分拨给下属单位，按高于支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取利息，则视为具有从事贷款业务的性质，应对其向下属单位收取的利息全额征收营业税。

依据财税字[2000]7号文对统借统还的定义，可以归纳出“统借统还”的3个要点，一是企业主管部门或集团核心企业向金融机构借款，二是将所借资金分拨给下属单位（包括独立核算单位和非独立核算单位），三是按支付给金融机构的借款利率水平向下属单位收取用于归还金融机构的利息。文件并未对分拨层级加以限定。

关于“统借统还”借款利息企业所得税的税前扣除凭据，税务机关一般不再要求代开利息收入的发票。集团公司总部每年可编制《统借统还本金及利息支出分摊计算表》，将从银行借来的资金下发使用及利息分摊情况进行统计，列明总计从银行取得多少贷款，下发各项目公司多少本金，每个项目公司应当负担的利息是多少，同时提供相关的证明材料如银行贷款合同等，证明自己下拨的贷款及收取的利息属于“统借统还”性质；而各子公司凭借该“计算表”及相关证明材料与主管税局沟通，证明自己使用的借款及列支的利息支出均属于“统借统还”性质。有些地方税局会要求企业如果发生“统借统还”业务，要在汇算清缴申报时要向其主管税务机关报送相关证明资料。如：沪国税所[2009]31号规定：企业集团或其成员企业统一向金融企业借款，分摊给集团内部其他成员企业使用的，由实际使用借款的企业在汇算清缴申报时向其主管税务机关报送如下相关资料：企业集团或其成员企业向金融机构借款的借款合同复印件、集团内借款利息费用分摊的协议、实际取得借款额及支付利息费用的相关凭证。

对于企业集团“统借统还”的借款，可以税前扣除的利息规模是否受2:1关联债资比例的限制，税务总局层面未有明确的文件规定，但从沪国税所[2009]31号的规定来看，应受2:1关联债资比例的限制，因为该文规定：使用借款的企业分摊的利息应按《财政部、国家税务总局关于企业关联方利息支出税前扣除标准有关税收政策问题的通知》（财税〔2008〕121号）规定税前扣除。但理论界多数认为“统借统还”的借款，税前扣除的利息规模不受2:1关联债资比例的限制，理由如下：

（1）“统借统还”借款不属于关联企业之间的借款

财税〔2008〕121号文件可以看作是新企业所得税法反资本弱化避税条款的配套文件。由于“统借统还”借款的最终资金来源于金融机构而不是集团母公司，且在分拨下属使用过程中集团没有加收利息，这与资本弱化避税中的资金运作完全不同。“统借统还”借款的实质是集团母公司或集团核心企业将从银行借来的资金转拨给下属企业使用，集团母公司所起的作用仅仅是经手和管理，这种资金关系不能认定为母子公司的关联企业借款。在新的《企业所得税法》及其实施条例实施前，国家税务总局曾在《关于中国农业生产资料集团公司所属企业借款利息税前扣除问题的通知》（国税函[2002]837号）的规定，集团公司统一向金融机构借款，所属企业申请使用，只是资金管理方式的变化，不影响所属企业使用银行信贷资金的性质，不属于关联企业之间的借款。新企业所得税法实施后，该文件作废，但《房地产开发经营业务企业所得税处理办法》（国税发[2009]31号）第二十一条又做了规定：“企业集团或其成员企业统一向金融机构借款分摊集团内部其他成员企业使用的，借入方凡能出具从金融机构取得借款的证明文件，可以在使用借款的企业间合理地分摊利息费用，使用借款的企业分摊的合理利息准予在税前扣除。”由于31号文的发文日期晚于121号文，且未提关联债资比例的限制，可以理解为税务总局默认“统借统还”借款不属于关联企业之间的借款。

我们再来看其他地方税务机关的相关规定：

①《广西自治区地方税务局关于集团公司借款利息税前扣除问题的批复》（桂地税字[2009]106号）规定：

广西水利电业集团有限公司在实行集团化统一管理的模式下，由该公司统一向银行申请项目贷款，所属企业申请使用，并按照银行贷款利率收取利息归还银行。根据国税函[2002]837号文规定，对其所属企业按照银行贷款利率所支付的利息支出，准予在企业所得税前扣除。

②《天津市地税国税关于企业所得税税前扣除有关问题的通知》（津地税企所[2010]5号）第六条资金拆借利息的税前扣除问题规定：实行统贷统还办法的企业，集团公司与所属子公司应签订资金使用协议，子公司按照协议实际占用资金支付给集团公司的利息与集团公司向金融机构贷款利率一致的部分，准予扣除。

③《辽宁省地方税务局关于印发企业所得税若干业务问题的通知》（辽地税发[2010]3号）文件第二条关于企业统一借款转借集团内部其他企业单位使用税前扣除问题规定：企业集团或其成员企业统一向金融机构借款，分摊集团内部其他成员企业使用的，凡能出具从金融机构取得借款的证明文件，并在使用借款的企业间合理分摊利息费用的，使用借款的企业分摊的合理利息准予在税前扣除。但企业集团或其成员企业不得重复扣除。④《河北省地方税务局关于企业所得税若干业务问题的通知》（冀地税发[2009]48号）第八条规定：对集团公司和所属企业采取“由集团公司统一向金融机构借款，所属企业按一定程序申请使用，并按同期银行贷款利率将利息支付给集团公司，由集团公司统一与金融机构结算”的信贷资金管理方式的，不属于关联企业之间借款。凡集团公司能够出具从金融机构取得贷款的证明文件，其所属企业使用集团公司转贷的金融机构借款支付的利息，不高于贷款银行同类同期贷款利率计算数额的部分，允许在企业所得税前扣除。

⑤《吉林省地方税务局关于明确继续执行的企业所得税有关业务问题的通知》（吉地税发[2009]52号）”第六条总机构统一向银行借款后划拨给下属企业使用收取的利息扣除问题”中规定：企业集团或行业主管部门（以下简称总机构）对下属企业实施紧密型管理，采取由总机构统一向银行借款，然后划拨给下属企业分别使用的，总机构按使用银行借款金额分配给下属企业的利息可承认扣除。向下属企业分配的利息金额是否正确合理由总机构所在地主管地税机关审查确认并出具适当的证明资料。

⑥《关于做好2009企业所得税汇算清缴工作的通知》（苏州地税函〔2009〕278号“⒘问：集团公司统贷统还的利息，是否可以税前扣除？”规定：对集团公司和所属企业采取“由集团公司统一向金融机构借款，所属企业按一定程序申请使用，并按同期银行贷款利率将利息支付给集团公司，由集团公司统一与金融机构结算”的信贷资金管理方式的，不属于关联企业之间借款。对集团公司所属企业从集团公司取得使用的金融机构借款支付的利息，凡集团公司能够出具从金融机构取得贷款的证明文件，其所属企业使用集团公司转贷的金融机构借款支付的利息，不高于金融机构同类同期贷款利率计算的数额的部分，允许在企业所得税前扣除。）

⑦《大连市地方税务局关于企业所得税若干税务事项衔接问题的通知》（大地税函〔2009〕91号）规定：对集团公司和所属企业采取“由集团公司统一向金融机构借款，所属企业按一定程序申请使用，并按同期银行贷款利率将利息支付给集团公司，由集团公司统一与金融机构结算”的信贷资金管理方式的，不属于关联企业之间借款。对集团公司所属企业从集团公司取得使用的金融机构借款支付的利息，凡集团公司能够出具从金融机构取得贷款的证明文件，其所属企业使用集团公司转贷的金融机构借款支付的利息，不高于金融机构同类同期贷款利率计算的数额的部分，允许在企业所得税前扣除。

⑧《大连市国家税务局关于印发《企业所得税若干业务问题规定》的通知》（大国税函[2010]20号）规定：集团公司统一向金融机构借款，所属企业按一定的程序申请使用，并按同期银行贷款利率将利息支付给集团公司，由集团公司统一与金融机构结算。凡集团公司能够出具从金融机构取得贷款的证明文件和利息计算分配表的，其所属企业使用集团公司转贷的金融机构借款支付的利息，允许在税前全额扣除。

（2）统借统贷行为不属于债权性投资

《企业所得税法实施条例》第19条对债权性投资和权益性投资的范围进行了原则性地界定。根据该条规定，从关联方获得的债权性投资是指企业从关联方获得的需要偿还本金和支付利息或者需要以其他具有利息性质的方式予以补偿的融资。从获得方式上，债权性投资既包括直接从关联方获得的债权性投资，又包括间接从关联方接受的债权性投资。其中间接从关联方获得的债权性投资包括：（1）关联方通过无关联方第三方提供的债权性投资。（2）无关联第三方提供的、由关联方担保且负有连带责任的债权性投资。（3）其他间接从关联方获得的具有债务实质的债权性投资。间接债权投资的第（1）种情况主要是指关联委托贷款；第（2）种情况主要是指关联方担保贷款。而情况（3）主要是指名称不叫借款，但实质属于负债性质的情况，如购买关联方发行的可转换债券或者股权等。而“统借统还”虽从名义上看属于从关联方获得的需要偿还本金和支付利息的方式予以补偿的融资，但从实质上看还是属于向金融机构的融资，并且没有被列入关联方间接债权性投资的范围。因此，统借统贷不属于关联债权投资，不受财税[2008]121号文件关于关联方债资比例的约束。

（3）统借统还行为可以认定为符合独立交易原则

关于独立交易原则，《企业所得税法实施条例》第一百一十条有明确的界定：独立交易原则是指没有关联关系的交易各方，按照公平成交价格和营业常规进行业务往来遵循的原则。“统借统还”借款尽管发生在关联企业之间，但不符合关联企业借款和债权性投资的定义，并且自始至终都在执行市场利率——银行借款利率，完全符合税法对独立性交易原则的要求。

集团内资金划拨管理制度 篇5

第一章 总 则

第一条 为提高资金的使用效率，XXXXX有限公司（以下简称“股份公司”）及子公司或公司控制的其他企业（以下简称“下属公司”，统称“集团”）资金的统筹优势，现制定集团内资金划拨管理制度。

第二条 本制度适用于集团内的所有公司。

第二章 资金划拨

第三条 集团内的资金划拨应以委托贷款的形式进行操作。

第四条 当集团内借款人因其生产经营等原因发生融资需求，且集团内委托人有临时闲置资金时，委托人可通过银行向借款人借出临时闲置资金，并收取利息。

第五条 委托贷款期限不超过一年。

第六条 委托贷款利率由委托人和借款人根据中国人民银行统一制定的各类贷款利率协商确定。

第七条 借款人应在委托贷款到期后 5 个工作日内将委托贷款本金和利息一次性划转至委托人指定的账户。

第八条 借款人应承担委托贷款而发生的手续费等相关费用。

第九条 委托人、借款人与银行签订的委托贷款协议或合同应在获得委托人、借款人审批机构的批准后生效实施。

（一）当委托人或借款人为股份公司时，委托贷款事项应由股份公司总经理或董事会根据其权限审批后实施，超过董事会权限的应提交股份公司股东大会批准后实施。

（二）当委托人或借款人为下属公司时，委托贷款事项应由下属公司董事会根据其权限审批，超过下属公司董事会权限的应提交其股东会审批。

下属公司董事会或股东会审批其委托贷款事项后，应提交股份公司总经理批准后实施。

第十条 委托贷款所使用的资金应为集团内各公司的自有资金，其他性质的资金不得进行委托贷款。

第三章 释 义

第十一条 本制度所认定的委托贷款是指委托人（资金借出方）提供资金并确定贷款对象、用途、金额、期限、利率等，指定银行代理发放并协助收回的贷款，其贷款风险由委托人承担，银行只收取相应委托贷款手续费。

第十二条 委托人是指委托贷款资金借出方。

第十三条 银行是指具有委托贷款经营资格的商业银行等金融机构。

第十四条 借款人是指委托贷款资金借入方。

第四章 附 则

第十五条 本制度与届时有效的法律、法规、规范性文件及《公司章程》的规定相抵触时，以届时有效的法律、法规、规范性文件及《公司章程》的规定为准。

第十六条 本制度由公司董事会负责解释。

关于企业集团资金管理模式的探讨 篇6

资金是一个企业赖以生存的根本动力，在经济活动中是最为基本的因素，资金管理工作体现在企业生产经营的各个方面，在企业运作的过程中占有重要的位置。首先，在企业的生产经营中和资金的流通过程中，企业的供产销环节都占有十分重要的位置。对资金进行有效的管辖，能够有效的预防风险问题；加强资金的使用效率，从而实现资金的优化使用。我国企业集团资金管理模式存在的问题

2.1 资金的聚集力度不够，没有形成资金的聚合力

因为集团总部没有对资金进行合理的安排和规划，使得我国企业集团的资金凝聚力不够强，很多的企业集团都只是要求全资企业和控股公司根据或是季度中获得的利润、红利以及所提折旧统一上缴，像是石化集团就是使用的这种方法。但是一汽集团却只是对成本中的主要单位和长春地方的全资附属公司的一部分账户的一部分资金进行了上缴，但是在国外的很多集团却是每天都把子公司的资金账户清空，无论是在深度还是广度方面都没有达到真正的集中效果。这样就会造成集团中的子公司在资金方面的滥用，在使用的过程中也只是考虑到了自己的利益，只是着眼于自己企业的发展状况，使得集团决策人员不能进行有效的统一管理，对子公司的运作情况不能进行有效的监管和控制，使得集团的整体资金状况下降，不能形成资金的凝聚力。

2.2 没有进行统一的规划，资金闲散和短缺的情况同时存在，没有合理使用资金

因为我国企业集团没有把所有公司所需要的资金进行集中和统一的安排，然后在分配给其他的附属公司，只是对各个附属公司的借款进行了限制，如果在这个限额之内，就需要各个附属公司自己去筹集资金。这样就使得一些资金比较充裕的附属公司因为所开设的银行户头比较多，所以使得存储的资金过于分散，大量堆积，大量剩余而且收益比较低；还有就是集团总部或是其中的附属公司需要很多资金时，只能高成本的向外进行融资，从而出现了“存贷并举”的情况，使得企业集团不但没有获得大量的存款收益，反而要给予大量的贷款利息，使得企业集团的财务出现危机，从而对整个公司集团的资金状况和收益状况都产生严重的影响，造成企业集团的利益受损。

2.3 没有把控好资金的投放，经济效益较差，增大财务风险

因为管理制度的不完善和监控力度不强，加上企业集团的投资风险制约制度和监管制度不够健全，使得集团中的企业成员在进行企业投资时过于盲目，只是追求经济利益和投资规模，没有考虑到整个集团公司的利益，往往带有很强的主观性。比如其中的一个子公司在面对一个发展前景和收益状况都比较好的项目时，因为自身的资源不充足，以及集团管理层又不能够快速有效的调动内部资源进行帮助，最后只能与该项目失之交臂；一个资源充足的子公司为了谋求自身的规模化，一般都会放弃一些收益时间比较长和对企业集团发展有力的项目，而是投资一些收益时间比较短，而且成效明显的项目。这种行为都会给整个集团企业带来经济上的损害，严重的可能增加企业的财务风险问题，如果一旦被引发，就会造成巨大的损失。

2.4 财务信息不准确且没有效用不利于资金管理

准确及时的掌握财务信息是企业集团资金管理的基本保障，企业集团内部在进行重大决策的时候都要依靠广泛的财务信息作为依据。但是因为集团的附属公司所分布的地区不尽相同，并且集团的网络化程度不发达，因为时间和地域的约束使得企业集团和附属企业、同一个企业中的各个部门之间缺少紧密的联系和沟通，信息的传达不够全面也

不及时，使得集团总部不能对附属公司的资金状况进行有效的监管，而且企业集团内部很多部门因为个人利益和局部利益就私自截留信息，有可能会制造假的信息，使得最后的财务信息出现不准确的情况，没有真实的反映出集团内部各个部门之间的资金运用情况，从而造成集团总部在进行决定的时候出现错误，这样就会严重的影响到集团企业的资金运作。我国企业集团资金管理模式发展对策

3.1 建立健全企业集团授权体系，恰当的管理企业资金

企业集团资金管理要遵守适当的原则，对资金进行适当的统一和集中，但是不能一味的聚集，而不知道合理的分散和利用。要把资金进行合理有效的利用，从而保持资金的整体平衡。对资金进行适当的聚集首先有利于内部资金的有效运转，经过对集团内部各个附属公司中的金融业务进行整理和融合，从而进一步扩大集团内部的经济效益，经过改善资金的流动状况，从而有效的提升资金的使用效率和实际收益。其中，要不断的健全和完善授权体系，对于总公司和附属公司的资金管理权限进行规定，这样能够更好的保证资金的适度集中。完善的资金管理授权体系能够把一些重要的资金决定权限定在集团总部的决定层，其中一些在预算内的日常开支事务可以交给相应的经营管理部门去进行管辖，从而更好的把握企业的风险和效率。在资金由总公司进行把控的过程中，附属公司也能够对一部分资金进行管理。而且，一些对集团企业有重大影响的附属企业也要拥有适当的决定权、监控权和管理权，而另外一些影响不大的附属公司，则可以使用分权管理的办法。而且，针对全资子公司来说，总公司对附属公司的资金投入和使用的监管需要经过授权和制度进行实施，而其中的控股和参股公司，总公司对附属公司的资金监管可以经过董事会和监事会来完成。通过把集团公司的资金进行聚集管理和附属公司资金的自主管理进行融合，从而对总公司和附属公司的资金管理权利进行规范，这样就能够最大限度的发挥资金的优势，从而实现资金的优化配置。

3.2 强化筹资管理，改善集团资本状况

集团在筹集资金的时候，要善于发挥企业的聚合力。要不断的优化企业的资本结构，从而尽量的减少财务风险，设定较为全面和详细的资金需求计划和长期的发展计划，以便更好的对集团的整体状况和相应成员企业的筹资规模、筹资构造以及筹资方法和时间等方面进行合理的安排，在这个过程中要考虑到集团内部的闲散资金，如果确定资金缺口，就要使用各种渠道，实行最有效的方法来筹集资金，争取全面的筹集到资金。在进行资金结构优化的时候，要以追求企业收益最大化为原则，根据经济市场的实际状况和市场利率的变动，对资金、债务资金以及股权资金之间的份额进行适当的调配，从而保证资金的占用和资金成本最低化，从而给总公司和成员企业以及成产运营奠定好坚实的资金力量，从而为总公司争取到更多的经济利益。

3.3 使用先进的科学技术建立完善的企业集团资金关系信息体制

使用先进的科学技术对资金进行有效的聚集和管理，是现在企业集团资金管理的必然选择。企业集团要不断的推行信息化的进程，建立完善的资金管理体系，通过使用ERP系统和互联网技术对集团企业的内部信息进行及时的反馈和沟通，对经营过程中的资金流动状况、信息状况等方面进行有效的集合和优化，从而对资金进行有效的监管和控制，对企业内部资源进行合理优化配置，从而提升集团企业的竞争水平。及时有效的获得信息，能够给投资和融资做出正确的决定，尽量的减少财务风险问题，从而给集团企业的资金提供了保障。

3.4 有效的发挥集团总部内部资金市场的协调效用

企业集团在外部金融体系资金的供给和内部企业融资需求方面担任着重要的中介作用，特别是在外部金融系统不够完善的情况下，集团总部就好比内部资金市场，把所有的权利和资源集于一身，从而使得集团总部在集中大量资金、内部资金融通方面，减少低效益的投资以及降低资金使用成本方面都起着一定的协调作用，这是一些单独的企业所不能比拟的，在外部资本市场中也占有十分重要的位置。企业集团内部资金市场的有效运转能够更好的节约资本，提升资金的使用情况，从而更好的为企业集团进行融资。因为集团中的附属公司在资金流通和使用方面需要的时间各不相同，这样就使得集团总部能够把各个附属公司中的闲散资金进行整合，从而使得集团内部资金能够相互进行帮助，从而使得各个附属公司的资金能够得到有效和均衡的流动，更好的节约企业成本，提升资金的使用状况。

3.5 采取适当的资金管理方式，有效的发挥企业集团的即溶服务效用

企业集团想要进一步的加强资金的集中管理，从而提升整个集团的经济效益，就需要从自身情况出发，开展资金结算中心或是财务公司的资金管理和控制活动。这些因素共同构成了我国企业集团的金融服务体系。结算中心能够加快资金的流动和融通，使其实现集中化的管理；组建资金结算中心，能够使得内部结算程序变得简单，实现资金的供求平衡。还可以改善财务情况，有效的集中资金，提升总企业的经济效益。现在很多集团企业都是采用的这种资金管理模式。

【参考文献】

[1]常莉；关于企业集团资金管理模式的探讨[J]黑龙江对外经贸；2012（12）

[2]张梦云；XX企业集团资金管理模式的重构[J]湖南大学；2011（04）

[3]盈晓红；关于企业集团财务公司资金管理模式的探讨[J]交通财会；2012（08）

[4]杨林；关于企业集团资金管理的研究[J]金融经济；2013（09）

企业集团资金集中管理问题探析中国总会计师》杂志更新时间： 2011年08月29日

李金梅

企业集团是现代化大生产的必然产物，随着社会主义市场经济的稳步发展，使得我国的企业集团也得到了很大的发展。但是，目前在我国的企业集团资金集中管理中还存在着如多头开户、信息失真、管理松散等问题。笔者拟在分析企业集团资金集中管理存在问题的基础上，阐述集团资金集中管理的必要性，并重点分折了完善集团资金管理的对策。

一、企业集团资金集中管理存在的问题

（一）多头开户、多头筹资造成集团资金的利用成本较高

子公司在资金管理上缺乏整体意识，影响资金使用效率，降低了资金周转速度。子公司开立多个银行账户，由于子公司之间不能直接调剂资金，一方面造成了大量的资金分散闲置于多个银行，另一方面，又从多个银行贷入大量的资金。资金紧缺的企业为弥补资金缺口，付出了较高的利息代价，而现金流量充足的企业因调剂措施和激励机制尚无，选择将多余的资金存到银行，不能形成集团资金成本降低的管理效应，导致了集团整体的资金成本较高。

（二）资金预算不到位，失去约束作用

虽然企业有了预算制度，但是预算并没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。因此，资金的收支就缺乏统一的筹划和控制，随意性较大，导致了现金流量不平衡，支付能力不充足。甚至有的企业制定的预算和市场相脱节，制定的指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，导致了执行不力、约束软弱。

（三）资金管理方式和技术手段的落后导致了信息失真

在现代市场经济条件下，企业的生产经营活动日益复杂，生产环境不同，需求多样化。由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量、准确的基础数据和相关信息支持，然而，传统的管理手段无法把这样复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来。集团公司很难及时地掌握各子公司的财务动态，使得信息滞后，导致资金使用的效率低下。

二、集团资金集中管理的必要性

经济要发展，交通应先行。交通基础设施建设对资金的需求极大，由于政策调整，原根据授权行使的二级公路收费被取消，现金流骤然变小，加上银监会、央行等四部委的“三个指引和一个办法”的发布，致使其融资难度增大。集团公司重点项目多、投入大，而资金是企业的血液，因此做好资金集中管理、统一调配，使其循环周转顺畅、高效迅速，这是提升集团核心竞争力和盈利能力、实现战略目标的前提。因此，实施资金集中管理势在必行。

（一）资金集中管理，提高使用效益

集团公司通过实施资金集中管理，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和调度，使集团公司从更高层次参与下属公司的管理，强化资本经营，提高资金的使用效益。

（二）在强化企业财务监督的同时，降低财务成本

在集中资金管理体系的情况下，通过统一的信息平台，能及时对各成员企业的资金账户实施有效的监控，掌握财务数据、资金结算、投融资情况，从而使集团公司资金可调剂弹性增强，能够在保障经营资金需要的前提下，利用各企业在资金需求的时间差异，在金融市场或其他投资领域寻找并把握有利的机会，降低财务资金成本。

（三）增加企业的融资实力

由于企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时还与其收益能力、现金流量等密切相关。子公司单独向银行融资时，也可能因为规模优势不明显而得不到优惠的融资条件。所以，资金集中管理可以拓宽企业的融资渠道，通过集团公司统一对外开户，统一调度资金，用企业集团的整体信用进行融资，从而能够更容易筹集到大笔的资金。

三、完善企业集团资金集中管理的对策

目前，国家实施稳健的货币政策。为了尽快提高资金使用效率，只有建立以资金管理为中心的管理思想，改变思维方式，增强应变能力，企业集团才能在逆境中沿着正确的轨道健康快速地发展。

（一）思想认识统一到企业集团高度

统一思想，合力推动集团资金集中管理。各公司负责人的思想要统一到集团的要求上来，理解和推动这项工作，认识集团资金集中是为了发挥资金聚集的优势；更好地支持业务发展，提高资金的使用效率，降低风险,使集团公司整体效益最大化,实现“1+1>2”效应。

（二）建立和完善企业集团财务管理体制

建立和完善与集团管理和发展要求相符的财务管理体制，形成了一套科学、规范和高效的，以增强集团控制力、执行力，调动子公司积极性，奖惩结合的财务管理体制。主要有：对外投资、融资、筹资活动；对外担保、抵押、质押等事项；财务人员的委派及管理；资金预算等。

（三）强化企业集团内部资金的集中结算和管理

集团公司统一重大资金调度权，尤其是统筹规划，将投资引向高回报、低风险的项目。同时，给予子公司日常的资金管理权限，实现集团公司对子公司资金运营的有效监控，防范资金结算风险。与此同时，实现各子公司之间内部资金的调剂余缺，尽可能地依靠集团内部自有资金满足生产经营和投资等方面对资金的需求，通过减少银行借款和财务费用，从而降低资金成本。

（四）加强企业集团资金的预算管理

预算管理是集团财务管理的重要方面，集团母公司对子公司的预算拥有最终决定权。集团公司从提高企业的资源配置能力和规模效益入手，全面推行资金的集中化管理，通过预算作为抓手把资金管理落到实处，使其成为推行资金集中管理的有效模式，解决资金使用分散、效率低下等突出问题。资金预算的执行情况和业绩考核体系挂钩，从而对各企业的经营者形成强有力的控制力。

（五）构建企业集团资金管理的信息平台

为推进企业资金、财务核算的统一，促进企业管理的信息化发展，为财务决策和控制提供信息保障，企业集团要针对当前财务资金管理中的薄弱环节，对集团内所有企业均采用集团版的管理软件，建立完善的数据体系和信息共享机制，借助银行力量实行适时监控，对经营过程的资金流、信息流有效集成和优化，通过对子公司的动态掌握、变事后管理为事中、事前管理，从而更好地参与决策，规避风险，增强集团抗风险能力。最终实现企业集团资金的高效、科学管理。

四、结语

通过加强和改善企业集团资金管理工作，充分发挥资金的作用，促进企业集团资金的集约化和融资功能，从而优化企业资产结构，更好地实现管理创新，进一步促进企业的健康、快速发展。

企业集团资金集团化管控模式分析 篇7

一、企业集团资金集团化管控模式的概述

企业集团的资金管理极为重要,集团管控中最关键的一环就是资金管理。当前企业集团的资金管理模式有统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行式的结算中心模式以及财务公司模式。首先来说统收统支模式,集团最高经营者或者最高经营者授权的代表掌握着现金收支的批准权,企业集团的一切现金收付活动都集中在集团总部的财务部门。这种模式简单且便于操作,实现了资金的高度集中,基本杜绝了不合理使用资金的现象,避免了资金的的运作效率低下,但是审批环节太多从而降低了基层经营的灵活性。这种模式一般适用于各类企业,但是行政单位和事业单位多采用这种模式。第二种是拨付备用金模式,企业在一定期限内统一拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金,各分支机构持有关凭证可以到企业财务部报销来补足备用资金。拨付备用金使得集团总部能很好的掌握下属机构的经营状况,方便企业集团维持收支平衡。但是,这种模式会存在灰色操作的现象,也会限制业务的正常发展。这种模式通常适用于同城或相距不远的非独立核算的地区营销组织。对于相距遥远而异地营销组织,采取的是办事处组织形式的情况下,也多采用这种模式。第三种是内部银行式的结算中心模式,这种模式一般会兼具管理和融资功能,但是一般情况下,中小型企业采用这种模式的很少。这种模式非常适合一些大型企业,因为大型企业其所属分厂、分公司不是独立法人,没有对外经营权、全部在结算中心内部开户,或者其所属子公司、分厂等虽是经济实体,但与母公司业务的关联度较高,母公司要求其在结算中心开户。这种结算中心通过自制结算单据、自设结算程序来有效控制、调度和充分利用资金,同时又能避免子公司资金使用的不灵活性。例如,铁道部属下的一些总公司在建行协助下就成立内部银行式的结算中心,兼具资金结算功能和融资功能。这种模式既能有效控制、调度和充分利用资金,又能保持子公司资金使用的灵活度,处于结算中心向财务公司的过渡阶段,行使的是财务公司的职能,一旦时机成熟,便成立财务公司。所以,本公司就比较适合这种模式。另外,煤炭系统、化工系统的一些大型企业,采用这种模式的也很多。第四种就是财务公司模式,这些财务公司一般是通过人民银行批准的,是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。它经营的业务比较广泛,有抵押放款、外汇、不动产抵押、包销债券等。财务公司模式实现了完全的市场化运作,可以使集团的闲置资金得到充分的利用,但是要设立财务公司比较困难,对企业集团的要求会比较高,并且财务公司对子公司的资金监控能力不强,还会加重企业集团的税收负担。财务公司一般都是以母公司、股东单位为服务重点,但同时也为其他企业和个人提供金融服务。

二、企业集团资金集团化管理存在的问题

(一)监控体系不完善

大多数的企业集团的财务监控,都是通过母公司董事会和内部审计部门来实施的,没有具体的管理制度和监控流程,也没有监事会和审计委员会,使得一些集团领导不严格的执行资金授权审批制度,严重的情况还有,它会因为不能实时掌握下属企业资金的变动,从而使资金周转缓慢导致加大了财务风险。

(二)权利分配不合理

企业内部的董事会权利相互之间没有制衡,只注重形式化的管理方式,这样就会加大管理的难度,会导致管理链条断裂。并最终会影响企业扩大规模,也影响企业跨区域经营,使得企业产权关系和运营模式单一化。内部配置和资金运营的效率会影响资金集中管理的效率和质量,使得企业资金无法有计划地被使用,最终导致企业集团无法适应市场的改革和要求。

(三)信息系统不准确

信息的传输需要有效地信息系统,而信息系统的建设一般很容易被企业忽视,这样容易造成信息的不准确,不准确的财务信息或者错误的信息会影响集团公司的决策,决策一旦失误,再加上企业集团未能就突发状况做出应对变化和调整,就会造成整个集团公司的损失。

(四)财务管理水平低

要实施企业资金集团化管理和控制,就要确保企业集团的财务管理水平足够高,而当前不少企业还缺乏专业化的财务管理未考虑到投资者的需求,也没有考虑到资金成本和到期偿债的风险,资金预算的编制和执行没有做到位,使得集团资金的运行存在一定的安全隐患,大大增加了财务风险。

三、改善企业集团资金集中管理的对策

(一)完善企业集团监控体系

要实现对资金的实时和适时监控,有效地避免财务风险的加大,要通过企业集团来设立监事会和审计部门,并根据不同的市场环境来指导企业集团的下属机构,使其下属机构能符合企业集团的战略目标。例如,中海集团为规避集团在改革发展和经营决策过程中的资金风险,就构筑了集团企业资金监控体系,从而有效地防范了资金风险,使得集团在短期内成为世界航运的领头企业。

(二)改善企业集团内部控制

改善企业集团内部控制就是要优化管理流程,迅速建立起相应的内部控制制度。要注意把最高管理者行使权力的过程,归入到内部控制制度的监控范围,通过股东大会、董事会、监事会等独立机构的监督,重点监控最高管理者行使权力的过程,但是各独立机构不能凭主观臆断来控制内部的需求,要根据可信赖的会计信息来进行科学的决策。其中在内部控制中执行和有效地监督都是关键环节,要做到执法必严,违法必究。除了这些权力部门按要求做好企业集团内部控制工作之外,相应的管理部门如财务部和内审部还应该做好其相应的财务管理和内控工作。例如,武钢集团为减少对外贷款,就采用财务公司管理模式,通过目标控制和过程管理的方法,控制了资金的占用。

(三)重视企业集团信息系统建设

为了避免决策发生失误,就要建立相对完善的信息系统。建立相对完善的信息系统就要遵循“先进适用”的原则,要把握好先进和实用、当前和长远、局部和全局的关系,不但要适合公司发展的实际要求,还要保证它能符合社会技术发展的平均水平。集团企业可以运用资金管理系统,对重点资金的收入和支出进行跟踪监控,根据这些投资活动和筹资活动等做出信息汇总,切实的掌握企业集团的资金运营动态信息。例如,可以建立相应的银行账户联网查询平台等等。

(四)提高企业集团财务管理水平

要提高企业集团财务管理水平,就要从各个方面实现专业化的财务管理。而要实现专业化的财务管理,首先就要从筹资决策方面进行,而要确定筹资决策,就要确定具体的筹资方案和具体的投资项目。根据筹资需要量来提出可能的筹资方式,并针对可行方法做出一定的风险和成本分析,最终来确定具体的筹资方案。要确定具体的投资项目,就要先分析各个投资项目的建议,再来分析各个项目的现金流量和各项财务指标。具体的投资项目和具体的筹资方案一旦确定,就能进行筹资决策。另外,为了避免集团企业发生不协调的发展现象,也要注意管理企业内部的利润分配,在对利润分配进行管理时,首先要避免出现不合理的利润分配方案。一般情况下,合理的利润分配方案需要全面性的考虑,要考虑到母子公司的未来发展和利益冲突等。提高企业集团财务管理水平,还要建立科学的集团资金预算管理体系,因为资金预算是集团全面预算管理的重要组成部分,它可以确保资金的使用,符合企业战略规划的发展。

因此,基于本公司的特点,公司采用了内部银行式的结算中心模式,这种模式有利于各子公司根据自身的业务,合理调配、使用经营资金。但是这种模式还处于结算中心向财务公司的过渡阶段,所以公司要更加重视这个阶段的资金调控工作。对于公司而言,内部银行式的结算中心模式的运作完全离不开信息系统,所以,在公司的发展过程中,更需要重视建设企业集团信息系统。在未来的发展道路上,集团公司不仅要确保使用经营资金的灵活性,而且要实时管控资金流向。从这方面来看,资金管理系统就显得尤其重要。为了让资金管理系统充分的发挥出作用,可以通过建立资金联网查询平台等措施来实现。另外,为了提高资金的使用效益,公司应该强化集团资本经营意识以调剂资金功能。在做好企业集团内部控制工作的同时,更要加强内部监控的功能。通过这些措施的实施,公司才能发展得更好。

四、结束语

综上所述,随着企业集团规模的扩大,不同的企业集团的资金管理模式也会发挥其不同的作用。对于在企业集团资金集团化管理所存在的问题,企业需要采用不同的模式一一对应解决,才能实现企业集团资金集团化管理的目标。

摘要：随着社会的发展,市场竞争也越发的激烈,复杂多变的市场环境让企业集团的发展也越发艰难起来,他们需要寻求不同的管理模式,来让企业能够长久的发展。集团管控类型一般划分为财务管理型、战略管理型和运营管理型。而一个企业如果要长久的发展,就必须注重内部的可持续经营战略。但是可持续的发展经营,不仅要依靠高利润,还需要有良好、充足的现金流,因此,一个企业集团的资金集团化管理水平,是决定这个企业存亡的关键所在。本文首先对企业集团资金集团化管理模式做以简要概述,随后分析了当前企业集团资金集中管理模式所存在的问题,最后提出了改善企业集团资金集团化管理的对策和措施。

关键词：资金,集团化,管控模式

参考文献

[1]罗会波.GZ集团管控模式优化研究[D].中南大学,2014

[2]孟静.集团化企业管控模式的策略选择评价与研究[D].湖北工业大学,2012

集团公司资金管理浅析 篇8

【关键词】 集团公司 资金管理 对策

一、加强企业集团公司资金集中管理的作用

1、可以充分发挥财务资源的聚合优势，获得广泛而通畅的融资、投资渠道和手段

集团企业集合各成员企业融资渠道，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时融入资金。可以集合整体的市场空间，在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用各种投资渠道，并取得理想的收益回报。

2、能够提高资金使用效率，降低整体资金成本

对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。

3、有利于保证集团内部各级财务目标的协调一致

我们应该充分认识到，成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此，各成员企业在理财过程中不可避免地会滋生谋求自身局部利益最大化的倾向。针对这种矛盾，总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，在母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间发生利益冲突时，对财务目标进行统一协调与规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，在整体与个体财务目标间形成一种相互依存的互动机制。

4、有利于强化财务监控力度，规避财务风险

集团公司通过对资金流入、流出的总控制，可以获得成员企业重大财务事项的知情权;通过对成员企业收支行为的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。

二、集团公司在资金管理方面极易存在的主要问题

1、资金管控过度分权

目前，不少集团公司在资金管理与使用上过度分权，下属单位各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，造成集团母公司驾驭乏力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，损害了集团的整体利益。这些主要体现在：一是资金使用随意性，缺少计划性，资金处于集团监管之外，二是在投资上，整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；三是在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，资金风险加大。

2、银行账户分散开立，资金未实行一体化集中管理

集团公司是由多个具有独立法人资格（也包括非法人的财务核算主体）的单位组成的企业群体，成分较为复杂，如跨地区、跨行业、跨所有制等。集团内部各单位在社会金融机构开立银行账户，分散了资金，不能形成资金合力；另外，集团公司对子公司的资金流向不能及时掌控，无法采取有效措施对资金进行监管。这种缺乏一体化资金集中管理模式，阻滞了资金的合理配置和统筹安排，削弱了集团资金的整体优势和综合能力的发挥。

3、从资金流入到流出的全过程缺乏科学、系统、有效地管控措施

从目前的情况来看，有些集团的资金管理通常缺乏至关重要的事前预算、事中控制、事后考核，以及在资金流转过程中重结算、轻管理；有的虽然实施了一些管控措施，但也存在预算脱离实际、监控缺少力度，考核流于形式等问题。

4、资金效益意识和风险防范意识淡薄

有些集团尚未树立起诸如资金成本、时间价值、风险防范等科学管理的意识。存在许多不科学的做法，如：筹资计划不精确，未能把握好贷款规模和进款时间，造成筹资成本增加；筹资渠道单一，单纯依靠银行借贷；重大投资测算风险报酬和现金流量偏离实际；盲目乐观，未建立资金风险预警及防范体系等。

三、加强集团公司资金管理的措施

1、结算中心与资金管理

结算中心，是指在集团公司财务总部下设置的一个相对独立的职能机构，该机构结合企业的实际情况、参照银行业务的运作办法，给母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等业务，同时进行必要的监控管理。根据一批企业结算中心的运行效果来看，其作用十分显著。内部结算中心因此得到了越来越多的企业集团的认同和采纳。集团公司乐于采用的结算中心却没有合法的地位。因此，有能力的集团公司应该督促行业协会出台相关的法律政策合法化集团内部核算中心。随着我国市场经济体制和法制体系的逐步完善和健全，结算中心这一货币资金管理模式将会在集团公司的财务管理中不断发展完善并发挥重要作用。

2、财务公司与资金管理

集团公司设立财务公司，是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团公司的资金管理中。在这种模式下，集团成员公司具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权。财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上的，因此，它是一种相对分权的资金管理模式。财务公司通过在集团公司内部进行转账结算，加速了资金周转，同时，通过为集团成员公司提供担保、信息服务、资信调查、投资咨询等来提供全方位的金融服务。与结算中心相比较而言，集团公司设立财务公司是有相关依据的。2000年6月30日，中国人民银行新颁布了《财务公司管理办法》，对财务公司在我国金融体系中的地位作用进行了重新的界定，进一步明确了发展方向，为我们深入研究我国财务公司提供了难得的政策指导。这为集团公司设立财务公司提供了有利的依据。

3、资金池与资金管理

企业集团和其成员企业均为独立法人时，双方均在商业银行开立实际账户，财务公司帐户作为结算业务主账户或称一级结算账户，成员企业开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行根据需要约定进行上划和下拨。成员企业在集团结算中心为参加集中结算的成员企业建立对应的内部结算账户。成员企业从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；成员企业向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；两个成员企业系统内部转账时，集团结算中心增减涉及交易的两个二级结算账户的余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。

由于收款付款须经过相应货币的总账户，集团结算中心的一级结算账户中形成了企业集团的不同货币的现金集合库，等于按货币统一了现金流，直接控制了各货币的头寸净额。成员企业在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划有逐笔自动上划的方式，也有每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记账机制不变。结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力、融资能力，盘活企业集团的内部资金等。

集团公司应该以相关理论为指导，设立结算中心、财务公司或者现金池开展集团公司的资金管理与控制活动。但这些都是集团公司就资金管理而提的资金的对策，集团公司必须加强内部审计，从资金管理的外部对资金管理进行控制。只有从资金管理的内外同时入手才能切实的提高集团公司的资金管理水平。

【参考文献】

[1]梁文英：集团公司资金管理的优化[J].通信与信息技术，2009（1）.

[2]李争浩：优化财务公司结算模式 提升集团资金集中管理效率[J].会计之友（中旬刊），2009（2）.