员工离职申请表,离职证明（精选11篇）
员工离职申请表,离职证明 篇1
辞职申请表
辞职申请表
注：★此表格适用于所有人员调动/离职/辞职填写；
★交接工作须认真、详细，交接人必须签字，资料要有考据性。填妥后需交回人力资源部。
离 职 保 证 书
本人因故需于为使公司或客户利益不因本人离职而受到损害，本人保证离职后将继续保守公司业务秘密，凡本人经手或知道的任何公司或客户的资料均不向他人泄漏，并保证不带走公司任何资料物品。
如本人行为有违反上述保证，公司有权追究本人责任并要求本人赔偿损失。若因此而损害公司利益，可依法追究本人法律责任。特此保证。
（此保证书一式两份，由公司和本人各存一份。）
部门：职位：签名：身份证号码:
签名日期：年月日
离 职 证 明
先生/女士，身份证号：________________________；自日入职我公司担任职务至年月日因个人原因申请离职，在此间无不良表现，经公司研究决定，同意其离职，已办理离职手续。
特此证明
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新乡市惟德化工有限公司
人 力 资 源 部
员工离职申请表,离职证明 篇2
近年来, 企业招工难问题和现有员工离职率高问题的出现, 令管理者担忧。尤其是员工离职对企业效益的影响, 更直接、更显著, 主要表现在成本损失方面。
1.直接成本
主要包括:企业与员工进行离职面谈、办理各种手续等产生的分离成本;招聘替代员工的广告费、中介费、交通费等产生的招聘成本;对替代员工进行面试、背景调查、体检、行政管理等产生的选拔成本;对选拔出的新员工进行上岗培训、正式培训、在职培训等产生的开发成本;员工离职后岗位空缺的损失、新员工操作失误和效率低等产生的生产损失成本。
2.间接成本
这种成本无法准确计算。比如, 老员工离职后, 一些依赖于他们的客户资源有可能流失。如果老员工离职后进入竞争对手企业, 损失更会翻倍。还有其他间接损失, 比如, 员工离职后, 工作中断、错失机会, 会使在职员工产生心理动荡, 削弱他们的向心力和凝聚力, 动摇他们对企业的信心等。
员工离职的原因分析
导致员工离职的原因很多很复杂, 主要有四种:
1.个人原因
个人的价值观、性格、兴趣、职业目标, 甚至是性别、年龄、家庭等因素都会对员工离职意向产生影响。比如, 25～30岁员工的离职率较高, 原因是这一年龄段的员工积累了一定的工作经验, 他们希望职位晋升, 实现自己的职业目标, 如果他们认为所在企业没有提供实现自身目标的机会, 就有可能选择离职。
2.组织原因
企业文化、组织承诺、管理制度、新酬福利、职业生涯发展机会, 工作场所、工作强度、企业发展前景等, 都会对员工是否离职产生直接的影响。比如:工作场所是否令员工感到舒适, 对健康是否产生损害等等, 都是员工考虑的因素。许多化工企业的员工之所以“转行”, 原因就是他们认为工作环境对身体危害较大。
3.组织与个人适应性原因
组织因素与个人因素相互作用会影响员工离职倾向。有许多因素无法明确划分为组织或个人因素。比如, 工作嵌入、心理契约、工作满意度、领导-成员交换关系等。员工在工作中对上司的能力或工作方法不认同, 会使他们产生离职倾向。而如果员工在企业形成了较好的人脉关系, 那么他们就不会轻易选择离职, 因为一旦离职将会丧失这些资源, 在新的企业重新建立人脉关系非常困难。
4.外界环境原因
劳动力市场的状况、其他企业的薪酬水平、外部工作的机会等, 都会对员工离职倾向产生影响。比如, 在金融危机时期, 员工会慎重考虑离职。此外, 社会上普遍存在的就业偏好, 如许多人希望到政府部门或国有企业工作, 以及企业的知名度、“猎头”挖人等也会影响员工的离职倾向。
加强员工管理, 降低员工离职率
企业要想降低员工离职率, 可构建一种员工离职管理模型, 模型的含义是:当推力和拉力都强时, 员工就会产生离职行为。而拉力和推力的强弱, 取决于员工离职的影响因素。如果企业根据员工离职的影响因素进行管理, 避免推力和拉力都强的情况产生, 员工离职率就会下降。由于外部环境的拉力是企业不能控制的, 因此加强员工管理, 降低内部因素的推力, 即提高企业对员工的吸引力, 是降低员工离职率的关键。
1.选取构建模型的影响因素
从员工离职管理的角度出发, 将人力资源管理分成四个阶段, 构建员工离职管理模型。
(1) 识别阶段。对企业来说, 人员流动并不都意味着损失, 一定范围内的合理流动可促使适合的员工替换不适合的员工。新员工会带来新理念, 易于产生“鲶鱼效应”, 促进企业发展。但是, 由于关键性的核心人才、重要岗位上的员工是不能流失的, 因此在员工离职管理中, 首先要明确核心员工和核心岗位。
(2) 预防管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 可细分为: (1) 招聘甄选阶段。这个阶段的关键在于寻找匹配的人才, 在构建模型中应选取的关键因素:一是心理契约。成娅通过对贵阳、北京、深圳、上海、海南等地10多家企业的调查发现, 心理契约与员工离职倾向存在显著负相关关系:心理契约的状态越好, 员工的离职倾向越低, 反之员工的离职倾向越高。企业在招聘阶段, 应使应聘者产生恰当的期望, 以促使企业与员工之间建立起良好的心理契约。二是企业文化和企业价值观。周露冰在对211名知识型员工的调查中发现, 企业文化、企业价值观对知识型员工离职意图有负向影响。员工个人价值观与企业文化或企业价值观相符的应聘者更稳定, 能为企业创造价值。三是职业目标。由于员工的职业目标进展对离职倾向具有显著负向影响, 因此企业在招聘人员时要注重考察他们的职业规划。 (2) 员工在职管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 其关键在于嵌入和开发。对在职员工离职倾向的研究中, 许多学者都证实:工作满意度、组织承诺与员工离职倾向呈负相关, 在构建模型中应首先选取这两个关键因素, 其他关键因素:一是职业成长。席酉民和翁清雄将员工职业成长分为四个维度:职业目标成长、职业能力发展、晋升速度、报酬增长, 这四个维度对员工离职倾向均具有显著的影响。随着员工的职业目标逐渐成熟, 职业能力发展对他们离职倾向的作用也逐渐增强, 呈负向影响。在感知机会和职业承诺两种因素的间接作用下, 晋升速度和报酬增长对员工离职倾向产生负相关影响。张勉和张德等人在对IT人员的调研中发现, 个人技术发展机会和职业发展方向是技术员工离职的重要影响因素。员工在企业中的职业发展道路不畅会导致离职。因此, 职业成长是员工开发的关键。二是薪酬。它对员工离职倾向产生的影响不可低估。张晶和朱铮在对某企业的调研中发现:“对在岗时间1年以下的在职员工而言, 薪酬管理最大程度上决定着其离职与否;对工作1～3年的在职员工而言, 薪酬管理、绩效管理、组织结构和工作分析, 依次影响着其离职与否;对在岗时间3年以上的在职员工而言, 绩效管理和薪酬管理是决定其离职与否的主要因素。”三是公平。这里主要指分配公平, 陈佩和石伟认为, 分配公平对员工离职倾向具有显著的正向影响, 包括两部分:分配公平对员工离职倾向产生直接的负向影响;分配公平通过组织承诺对员工离职倾向产生间接的负向影响。值得注意的是, 公平感是在对比中产生的, 也是相对的。企业在管理中, 除了建立完善的制度以保障分配公平外, 还应帮助员工树立起正确的公平观, 这样才能使分配公平产生作用。四是工作嵌入。分为工作内嵌入和社区嵌入 (也称为工作外嵌入) , 由三个维度组成:联接、匹配、牺牲。工作嵌入“就像一张网, 使员工陷入其中, 具有高度嵌入性的员工有许多紧密的社会联结, 并能以多种方式嵌入或陷入其工作与生活的网络中”。王浩和白卫东认为, 工作嵌入与离职倾向有负相关关系, 工作嵌入程度越高, 员工越不容易离职, 并且工作嵌入对离职具有极强的预测力。
(3) 程序管理阶段。这个阶段的关键在于保障和反馈, 即利用完善的制度, 保障员工和企业双方的利益。比如, 惠普公司采取“不指责, 不强留, 利索放人, 握手话别”的态度对待离职员工, 值得企业借鉴。对于无法挽留的离职员工, 应提供顺畅的离职体验, 给予他们方便, 建立良好的关系, 为离职员工资源再开发奠定基础。在这一时期, 离职员工的心理负担轻, 能够客观地评价企业, 反映企业的真实情况, 是管理者获取真实信息和改进意见的最佳时机。
(4) 资源再开发阶段。离职后的员工仍然是企业的重要资源, 表现在两方面:一是回聘优秀的员工。因离职员工对企业的情况较熟悉, 可迅速进入工作状态, 这使得回聘员工比聘用新员工投入的成本低, 同时他们还会带来新观念, 可为企业创造高价值。二是将离职员工作为资源。部分员工离职后, 进入合作企业, 或成为客户的员工, 维护好与这些员工的关系, 将会为企业带来直接利益。
2.构建模型
综合以上各种因素, 可构建员工离职管理模型 (见下图) :
采用这种模型实行员工管理, 企业应注意:
(1) 识别核心员工和核心岗位。比如, 那些一旦离职将给企业造成损失的员工就是核心员工, 涉及商业秘密的岗位就是核心岗位。
(2) 在招聘甄选员工中, 应注意匹配。比如, 招聘核心岗位的员工时, 应考察应聘者的价值观是否与本企业的价值观相符, 能否适应企业文化;应聘者的职业生涯规划在企业中有没有机会实现, 并与应聘者构建一个恰当的心理契约, 使他们在欣然接受企业的同时, 产生合适的期望, 避免他们进入企业后因期望过高无法实现而产生逆反情绪。
(3) 对在职员工, 应为他们提供具有市场竞争力的薪酬, 帮助他们树立正确的公平评价标准, 以促使他们产生公平感。加强员工培训, 提高他们的职业技能, 为他们提供职业发展的机会。提高员工的工作满意度, 履行组织承诺。采取员工持股计划等措施, 密切企业与员工之间的联系, 促使员工“嵌入”企业。
(4) 在员工决定离职时, 应借助完善的制度, 依法保护他们的利益, 不可为难他们或故意设障挽留, 让他们愉快地离职。同时, 还要对员工进行访谈, 以获取他们对企业的意见和建议, 改进不足。
离职员工管理 篇3
关于离职员工引发的争议一直甚嚣尘上。如Dell高管跳槽事件、TCL高层集体跳槽事件、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼事件、华为员工跳槽事件等。
员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、解雇、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。
无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，之前双方劳动关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”事件一旦处理不好，公司通常陷入无休止的诉讼之中，负面形象也一夜形成。
企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机时代的离职员工管理，正日益成为企业生产经营管理中的重大问题！
离职离出成本与风险
员工离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，但是所谓的“损失”与“风险”到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数”。
因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。
我们先来谈谈替换成本。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成本：公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的费用等；录用新员工前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等；入职面试和能力测评的成本，这包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等；这还包括内部会议成本、支付候选人的差旅和搬迁成本等多项费用，这些费用对于公司来说更是不可小视。
根据美国劳工部（The US Department of Labor）的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。
而新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本，包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的时间成本等。
某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训费用超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。”
在离职员工成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。
在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工支付工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相应法定程序等，这个过程，会耗费管理人员大量时间精力及公司资源。
除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。
比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。
这其间的风险问题还包括：离职会导致动摇军心、引发团队凝聚力下降、工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等……
总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！
基于离职的法律误区
进行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”还是“被动离职”，首先要遭遇“法律”这堵墙。然而，在这个过程中，很多企业管理者却经常犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。
误区一：员工辞职需经单位批准。
曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技术骨干，然而，最近该员工却向公司提交了辞职报告。因为他是搞技术的，离开对公司来说是一种无形的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。请问，对于员工的辞职，企业到底有没有批准权？”
很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。
这种认识是错误的。
劳动合同的解除遵循的是法定原则。《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要提前三十日以书面形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。
误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工。
员工违约，企业要维权，杀手锏之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、退工手续等，试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“正当防卫”。殊不知，法律不认可企业的这种“正当防卫”行为。
请看如下案例：
一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双方在劳动合同中约定：小李必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李支付违约金。
这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？但是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！
第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。
从现行《劳动合同法》的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务就是提前一个月通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个月之后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《劳动合同法》第五十条就明确规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”
第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。
该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。
按照现行劳动法的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。公司与员工约定了5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是发生在员工与公司劳动合同解除后的一年后，而这超过了劳动仲裁法规定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉。
误区三：赔钱就能裁员。
我与一位企业老总的对话很有代表性。
老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不能辞退他？”
笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”
老总回答：“因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。”
笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少钱给他？”
老总回答：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月工资，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月工资。加起来，公司愿意赔偿两个月工资给他。”
笔者接着问：“员工同意吗？他如果同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处理，没问题。”
老总说：“问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工资，一共是二十九个月的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。”
笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。”
《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。
《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金。
仔细读完上下文，你会发现，企业有权支付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同的前提条件是：‘员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行’。
老总傻眼了：“那如果我就赔钱打他工资卡上把他开了，会是什么后果？”
笔者说：“这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，安排工作，同时要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。”
老总苦恼了：“怎么办呢？难道公司没有任何办法？”
笔者回答：“分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，只有想办法协商解除劳动合同……”
这位老总的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。其中，所谓的“N”就是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，“2”是指两倍。
错误之处在于，不管“N+1”还是“2N”，都是有条件的。当法定情形出现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。
中国目前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨大的法律风险。
人性化与科学的巧妙融合
法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。
更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；最大限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损失；降低离职率，留住优秀的员工……
要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。
看两个例子：
在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。
在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。
归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措施有：
1、重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。
无论是“主动离职”还是“被动离职”，与员工进行离职面谈都是必要的。处理好了，离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。
收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职申请后的一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。
离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。
无论是哪种原因导致的员工离职，面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为“主动离职”的，可沟通其对公司的真实感受，表达公司将来与其继续合作的意愿；如为“被动离职”的，明确公司解雇、辞退“对事不对人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。
2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。
并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离职率也可能给企业带来巨大的损失。
有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于企业管理者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。
通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业发展要求的留人机制。
3、维护好与离职员工的关系。
公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。
离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。
4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。
选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会（SHRM）的调查，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况（包括以往的跳槽记录），所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。
5、加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险。
据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。
离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。
“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今许多企业的一个应对措施。例如明基，采用知识管理体系(KM系统)，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。
员工离职证明模板 篇4
无论是身处学校还是步入社会，大家都经常接触到证明吧，证明一般由标题、称呼、正文、署名和日期等构成。我们该怎么拟定证明呢？以下是小编为大家收集的.员工离职证明模板，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
员工离职证明模板1XX先生自20xx年1月2日入职我公司担任人力资源部人力资源助理职务，至20xx年10月3日因个人原因申请离职，在此间无不良表现，经公司研究决定，同意其离职，已办理离职手续。
因未签订相关保密协议，遵从择业自由。
特此证明
公司名称(加盖公章)
日期：20xx年10月9日
员工离职证明模板2姓名：____________，性别：_________，年龄：_________。
身份证号______________________________________。
自______年______月至______年______月于我单位工作，在此 期间无不良表现，因XX原因辞职，现与我单位已不存在劳动关系。
特此证明!
单位(盖章)___________________________
______年______月______日
员工离职证明模板3离职证明
兹证明 先生/女士/小姐原系我公司 市场开发部 职员，在职时间为xx-xx年01月01日至xx-xx年07月31日。现已办理完所有离职手续。特此证明!
公司名称(加盖公章)
xx-xx年03月06日
员工离职证明模板4兹证明：_______，性别：_______，出生于____年____月_____日，系_______省_______市(县)人，于____年____月_____日至____年____月_____日就职于本公司，在本公司服务期间无违法违纪行为，因_______离职，最后职务为_______。
特此证明
_______集团有限公司人力资源部
____年____月_____日
员工离职证明模板5c甲方：____________(单位名称)
乙方： ____________身份证号：____________
乙方原为甲方________(部门)的_______(职务)，于____年__月__日经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认终止劳动关系。
双方现已就经济补偿金及劳动关系存续期间的所有问题达成一致，并已一次性结清。同时，甲方已为乙方办妥离职手续。
特此证明。
甲方(签章)： 乙方签字：
____年__月__日
员工离职证明模板6兹证明XX自20xx年1月2日入职我公司担任营销部门销售岗位，至20xx年10月3日因个人原因申请离职，在此工作期间无不良表现，工作良好，同事关系融洽，期间曾被授予“月度销售冠军”称号(荣誉)。经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。
因未签订相关保密协议，遵从择业自由。
特此证明
公司名称(加盖公章)
日期：20xx年10月9日
员工离职证明模板7先生/女士/小姐（身份证号为）自xx年01月01日入职我公司担任人力资源 部 人力资源助理 职务，至20xx年07月31日因 个人 原因申请离职，在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。因未签订相关保密协议，遵从择业自由。
特此证明。
公司名称（加盖公章）
2xxx年07月31日
员工离职证明模板8离职证明
先生/女士/小姐(身份证号为)自xx-xx年01月01日入职我公司担任人力资源 部 人力资源助理 职务，至xx-xx年03月06日因 个人 原因申请离职，在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续，离职证明《员工离职证明》。
因未签订相关保密协议，遵从择业自由。
特此证明。
公司名称(加盖公章)
xx-xx年03月06日
员工离职证明模板9兹证明 先生/女士/小姐原系我公司 市场开发部 职
员，在职时间为20x年01月01日至20xx年07月31日。现已办理完所有离职
手续。特此证明!
公司名称（加盖公章）
20xx年07月31日
员工离职证明模板10_______，性别：_______，出生于____年____月，自____年____月_____日入职我公司担任_______部门_______岗位，至____年____月_____日因个人原因申请离职，在此期间无不良表现，工作良好。
经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。
因未签订相关保密协议，遵从择业自由。
特此证明。
单位公章
____年____月_____日
员工离职证明模板11兹证明xx自xx年xx月xx日入职我公司担任xx部门xx岗位，至xx年xx月xx日因xx原因申请离职，在此工作期间无不良表现，工作良好，同事关系融洽，期间曾被授予“xx”称号（荣誉）。经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。
因未签订相关保密协议，遵从择业自由。
特此证明
公司盖章
日期： ____年__月__日
员工离职证明模板12劳动关系解除/终止确认书
甲方：(单位名称)
乙方： 身份证号：
20xx年03月06日经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认 解除 / 终止 劳动关系。
双方现已就有关问题达成一致，并办妥离职手续。特此证明。
甲方(签章)：
甲方代表签字：
乙方签字：
年 月 日
员工离职证明模板13______先生/女士/小裤(身份证号为)自____年___月____日入职我公司担任_____________职务，至____年___月____日因 个人 原因申请离职，在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。
因未签订相关保密协议，遵从择业自由。
特此证明。
公司名称(加盖公章)
员工自动离职证明 篇5
在平时的`学习、工作或生活中，大家都尝试过写证明吧，证明是指由组织或个人出具的证明有关人员或事件的真实情况的书面材料。想拟证明却不知道该请教谁？下面是小编帮大家整理的员工自动离职证明，欢迎阅读与收藏。
员工自动离职证明1×××，男，身份证号: ××××××, ××年×月×日聘用为我公司员工，现因其个人原因辞职。我公司自××年×月×日起与其解除劳动合同，其离职时岗位为×××，最后工作日为××年×月×日。
×××现已办理完毕相关离职手续，与我公司已无任何劳动关系。特此证明
xx-xxx-xxx-xxx-xxx-x
××年×月×日
员工签收：
日期：
员工自动离职证明2xxx先生/女士/小姐(身份证号为)自20xx年01月01日入职我公司担任人力资源部的人力资源助理职务，至20xx年07月31日因 个人 原因申请离职，在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。
因未签订相关保密协议，遵从择业自由。
特此证明。
公司名称(加盖公章)
20xx年xx月xx日
员工自动离职证明3兹证明自xx年xx月xx日入职我公司担任xx部门岗位，至xx年xx月xx日因原因申请离职，在此工作期间无不良表现，工作良好，同事关系融洽，期间曾被授予称号(荣誉)。经公司慎重考虑准予离职，已办理交接手续。
因未签订相关保密协议，遵从择业自由。
特此证明
公司盖章
日期： ____年__月__日
员工自动离职证明4xxx，男，身份证号:xxxxxx,xx年x月x日聘用为我公司员工，现因其个人原因辞职。我公司自xx年x月x日起与其解除劳动合同，其离职时岗位为xxx，最后工作日为xx年x月x日。
xxx现已办理完毕相关离职手续，与我公司已无任何劳动关系。特此证明
xx-xxx-xxx-xxx-xxx-x
xx年x月x日
员工签收：
曹操如何对待“离职”员工 篇6
其实, 曹操确实不失为一个地地道道的“企业家”, 尤其是其厚待离职下属的做法, 值得当今很多企业学习。
首先, 对待离职的员工, 企业应该诚信。员工与东家“分道扬镳”, 就互相诋毁, 这其实是一种“双亏”的结局。因此, 企业对于离职的员工, 理当诚信, 毕竟, 离职员工的口碑在业界或者行业也是很重要的。其次, 对于能力超群, 自己的“笼”蒸不下的, 不妨大方而慷慨送之。与其硬性强留, 让其郁郁寡欢, 不如慷慨让其另栖高枝, 同时, 高调践行, 让其难忘。况且, 对于一个现代化的企业, 应该本着人才“只为所用, 不为所有”之原则, 如果离职后, 紧密联系, 说不定也会给自己带来启发、帮助甚至合作机会的。最后, 肯定离职员工的成绩。一些员工在离职后, 很多企业往往会将其作为反面“教材”来警戒员工。其实, 企业大不必如此。企业如果换一种方式, 肯定这位员工的贡献, 这会让员工没齿难忘, 自然, 出去也会宣传企业的种种好处。
与离职员工交往 篇7
当我们说到离职管理的时候，估计大部分HR想到的是如何做好员工离职前的管理工作，例如：减少员工的离职率，减少员工离职给企业带来的法律风险，要求离职员工做好离职前的工作交接，减少员工离职带来的岗位能力对接问题等。
但是这些管理，实际上都发生在员工离职之前。员工离职以后，公司还能够进行管理吗？
离职员工是公司的隐形资产
PM公司是一家国际化的日用品公司，公司在人才战略上非常重视离职员工的管理。
每年年终， 公司都会给离职员工发出一封邀请函，邀请他们参加年终庆典。在庆典会上， 公司会向包括离职员工在内的全体员工， 介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。平时， 离职员工每隔一段时间都会接到原同事的问候电话，这不仅限于作为原来同事间的友谊， 更重要的是，公司人力资源部门也会定期安排关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时进行反馈， 遇到与公司经营相关的问题， 还会以正式报告的方式递交给公司，公司对离职员工的关怀带来了直接的效果。在开拓区域市场时，几个离职员工就利用自己在当地的资源，帮助筹建分公司。
可以看到，如果公司对离职员工进行有效管理，可以激活这笔隐形资产，也会给公司发展带来非常大的帮助。
众所周知，滴滴出行CEO程维是从阿里巴巴离职。最近关于滴滴出行的各种报道中，有一个细节，是程维在第一次见马化腾之前，曾经和同样是阿里出身的王刚说，“我们绝对不能拿腾讯的投资”。尽管因为种种原因，腾讯仍然在B轮进入到滴滴。但是程维作为离职员工与阿里之间的良好关系，对阿里而言是一笔良性资产。
从另一个方面来说，离职员工对企业而言，是一个高性价比的人才库。美国《财富》杂志研究发现，一个员工离职以后，从新员工搜寻到正式上岗期间发生的替换成本，是离职员工薪水的1.5倍，这还仅仅是针对普通员工而言，使用吃回头草的员工可以降低招聘成本。此外，吃回头草的员工对岗位更熟悉、对企业文化、业务流程和管理制度更了解，因此他们的再培训成本比较低，上手更快，更容易产生业绩。
2015年，某世界500强国企面临较高的员工离职率问题，邀请我在企业进行了管理咨询工作，寻求提升员工敬业度、降低员工离职率的解决方案。
在咨询的过程中，我们设法联系了部分离职员工，发现一个现象：
有差不多1/3的员工在离开该企业后，薪酬待遇有较大幅度的提升，职业发展空间更大，因此他们对自己的离职感到满意；
有1/3的员工在离开企业后，薪酬待遇和职业发展空间没有发生太多变化，因此，在短期内这个离职的价值不是很大，未来的职业道路也存在较大的不确定性；
更有1/3的员工在离职后才发现，自己没有得到更高的薪酬待遇和职业发展空间，还丧失了在原企业良好的培训机会、融洽的人际关系，对离职悔之不迭。
离职员工管理，就是要将第一种员工发展为自己的资源，同时又为后两种员工留出“倒退的黄金桥”。
面对离职员工，企业需要新心态
在现实的企业管理中，企业首先要转变对离职员工的心态：
接受员工“择良木而栖”
当员工主动离职时，大部分的企业会认为员工抛弃了企业，对企业的忠诚度太低，管理者有被辜负的心态。在21世纪，员工的工作价值观发生了很大的变化，主要表现为从“忠诚于企业”到“忠诚于职业”。
50后、60后对企业的态度是从一而终，他们大部分会在一家企业工作到退休，这是忠诚于企业的表现。与之相比，80后、90后则更忠诚于职业，他们希望在每一个工作岗位上最大限度地提升自己的专业能力，以使自己拥有职场的核心竞争力。哪一个企业能够提供更好的工作机会、工作条件，有更大的发展空间去提升自己的专业能力，他们就会愿意选择哪一个企业。因此，“择良木而栖”是新一代员工的主要特征，企业无须有被辜负和背叛的心理。80后、90后是目前职场主力，在未来的5～10年时间，00后也会成为职场主力，“忠诚于职业”的价值观会成为社会主流价值观之一。企业还需要打造更适宜员工发展职业能力的工作环境，才能适应劳动力价值观变化带来的挑战。吸纳吃回头草的好马是企业自我改善的一个机会。
越是优秀员工，越难留住
Bain&Co 国际顾问公司执行董事汤姆·蒂蔺尼曾说：“ 人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人， 而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业， 使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远困住人才， 那才是愚蠢的。你应该在他们离职之后， 继续与他们保持联系， 把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。企业有这样开放的心态，才能更好地招贤纳士，为企业发展积累人才。”
很多企业为防止员工离职，尤其核心岗位员工离职，采取了很多措施，包括完善人力资源管理制度挽留员工，设置较高门槛防止离职等。这种情况下，员工依据提出离职，企业可能会有较强的受挫心理，部分企业可能还会与员工产生劳务纠纷，上升到法律的层面解决问题，双方也伤了和气。如此一来员工离职，是带着对公司的“差评”离开，既不利于公司的形象，同时员工也没有了再回到公司的“退路”。
大量的调研结果表明，员工离职有三大类原因——员工自身原因，如工作地点离家太远；团队原因——如与部门同事或领导无法处理好人际关系，不受领导赏识等；组织原因——激励不足。
不是所有的员工离职问题都是企业制度不完善造成的，企业可以放弃这种受挫心理，以开放的心态对待离职员工。
从“雇佣”转变为“交往”
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企业与离职员工之间不再是雇佣关系，那么管理离职员工的关键，就是企业要与离职员工建立“交往”关系。
第一，建立离职员工人才库。
以麦肯锡公司为例，公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。认为离职咨询师将会成为其潜在客户，投巨资用于培育其遍布各行业的毕业生网络，为公司带来了巨大的回报。
第二，与离职员工建立良好的沟通关系。
以Bain&Co为例，公司使用“校友”来代替“离职员工”的说法，并在1985年创立“校友网络”。“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。公司尽可能地帮助“校友”，为“校友”的成功而高兴。Google在2011年创立Alumni（校友）网站，邀请所有离职员工、在职员工一起参与，互相赠送礼物并分享生活乐趣。企业的人力资源部与离职员工建立的沟通渠道，保持良好的沟通关系，对离职员工保持开放心态，这会在很大程度上吸引离职员工与公司建立良好联系。
第三，与离职员工分享公司取得的发展与进步。
将一些企业欣欣向荣的最新业务成绩、未来发展计划、专利产品取得的成果， 与离职员工分享，或每年定期邀请他们参加企业大型的庆祝活动，例如周年会、游园会、运动会、年末聚餐等。这种坚持与离职员工终生交往的做法， 不仅是企业在社会上的活广告，也是企业再次吸纳离职员工的机会。
阿里有在职员工3万人左右，离职员工5万人左右，从2010年来时，离职阿里员工开始出现各种圈和群，后来索性起名为“前橙会”（橙来源于阿里巴巴的LOGO），在这个圈里，驻扎着多个投资和猎头机构“挖宝”。一次前橙会的聚会上，经纬、软银等多个创投机构的投资经理半开玩笑地打趣道：“从阿里系出来的创业者，公司估值要比其他人多20%以上。”这句话，让阿里管理层很是意外。
2014年前后，阿里人力资源部门纷纷启动了人才回流计划，邀请在外面单飞的老员工们“回家看看”。阿里成立了专门的机构校友会，邀请到马云、彭蕾到场为员工们打气。蚂蚁金服CEO彭蕾谈到了在阿里内部一直比较敏感的离职员工创业问题：“很多阿里人出来创业做的事情和阿里密切相关，有些离开的同事创业，通过走捷径拿到了本来不该拿到的资源，所以我们之前采取了相对保守的态度，会在一段时间内对离开的同事不再投资，但未来可能会做出改变。” 马云也将离职员工称为“敌前、敌后的5万外援”。
第四，为离职员工打造孵化器。
优秀的员工离职后，往往会选择创业。谷歌的离职员工中，就有风靡全球的Twitter的创始人、Instagram的创始人。与其等到离职员工的公司做大做强之后，想尽办法投资占股，不如考虑为想要创业的员工提供条件和机遇。
2016年4月，受够了优秀员工离职创业的Google，着手在内部建立创业公司孵化器Area 120，允许员工全职研究喜欢的项目。Google团队成员可以申请加入孵化器，全职工作几个月，提交具体的商业计划；之后，他们有机会收到Google的投资意向书，建立一家新公司，Google是投资者。
微软也有微软车库项目。任何微软员工，无论位于哪国、何种岗位、层级高低、正式或实习，均可以参与到微软车库，开发自己有兴趣的项目。2015年，微软车库页面上展示的优秀项目数量已经达到数十个。从项目活跃量来看，北美排名第一，发起了 50% 的项目，印度和中国分别排名第二和第三。目前正在进行项目的人数约为3 300 人，达到了全球员工总数的 2.5% 左右。
通用电气的CEO杰克·韦尔奇曾自豪地说，GE被业界称作“CEO的摇篮”。通过与曾在GE工作的CEO合作，GE也实现了更大的企业价值。
企业始终需要面对人才流动的问题，与其用固执的心态，僵化的态度面对，不如让人才流动，用开放的态度和制度激活离职员工这笔隐形资产。
与离职员工“终生交往” 篇8
人才的流动与流失是不可避免的，“终生员工” 无论对企业还是对员工个人来讲都不大可能，所以我们应坚持“终生交往”。因为对企业来讲，离职员工仍然有很大的价值。他们可以促进企业改进管理，发现企业存在却被忽视的问题；他们不仅可能成为公司产品和服务的潜在购买者，而且还可能为企业提供有价值的信息；他们是公司未来再招聘的最合适人选；他们在树立企业形象、宣扬企业理念，以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用；并且可以共享依附于他们身上的某些资源。因此，企业如何看待和处理与离职员工的关系，就成为人力资源管理面临的新课题。
终生交往的方法
离职员工关系管理是一个很大的系统工程，它需要收集、管理大量的数据，需要一些IT技术的支持，但最重要的还是观念上的转变。只有把离职员工看作是公司的朋友、公司的资源，他的价值才能体现出来。
从员工提出离职开始，离职员工关系管理的第一步就是建立离职员工面谈制度，建立离职员工面谈记录卡。所有的面谈内容用规范化的文件表格保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。
第二步，保留离职员工过去的信息资源和通讯方式，甚至建立离职员工数据库。这样在离职员工正式离开公司后，可以不断保持电话、信件的密切联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库。
第三步，安排固定的联系人，定期开展一些关系的维持活动，让离职员工感到公司还在关注他们，让他们仍然保持一种归属感。如邀请参加公司节庆，定期寄送公司刊物，在离职员工进公司日或生日时送份小礼物等等。
慎选终生伴侣
并不是每一个离职员工都具有这样的价值。在进行关系管理的时候，同样要考虑关系管理的成本与效益。如何识别有价值的离职员工呢？
我们把企业内的员工分为五种：人财、人才、人材、人在、人灾。“人财”是指能直接带来社会财富的人，是创造了80%财富的那20%的人；“人才”是指在某些方面有特殊才能的人，20%的人才带来了10%的财富；“人材”是指有发展和潜力的人，20%的人材带来了财富的10%；“人在”是指对企业可有可无、人在心不在的人，其中30%的人没有一次实际性贡献；“人灾”是指给企业带来麻烦和灾难的人，这种人不仅不能带来社会财富，还会消耗掉社会财富。
“人财”自然是企业间争夺的关键，企业会千方百计留住他们；人才也是企业大力关注的对象；对于有潜力的人材则需要企业提供一个好平台使他转化成人才；而人在和人灾，在企业内是没有什么生存机会的。
离职员工也可以分为这几个层次，如此一来，进行关系管理的对象也就确定了，即人财、人才、人材这三个类别的离职员工。
建立友善的终生关系
一般来说关系分为四个层次：亲密关系、一般关系、疏远的关系、不需要直接接触的关系。对待离职员工如果还做不到亲密关系，至少应该建立起一般关系。首先要认识离职员工，了解他们的需求和期望，这就要对他们进行调查研究。最成功的关系应该是建立在信息交换基础上的相互信任，对关系的责任感，关系双方对对方行为表示满意为特征的。
一旦人财决定要离职，一般不会轻易改变。因此企业此时不应过分地挽留他们，更不能强行阻拦，而应考虑如何与他们快速建立关系，充分挖掘他们的离职价值，以弥补企业因他们的离开所遭受的损失。如果对他们采取强制性的挽留手段，可能会造成更加恶劣的后果，给企业带来更大的损失。
这类离职员工应该成为企业进行关系管理的重要对象，因为这类员工一般是高级管理人员或者是关键的技术人员，而且他们的离职价值是最大的。首先他们一般在企业中都处于比较高的层次，对企业有比较深刻、全面的认识，尤其是对企业中所存在的问题。因此通过与他们进行离职面谈，可以获得许多有用的信息和建议，对企业的发展和改进管理工作具有很重要的作用。其次，这类离职员工尽管离开了企业，但他们基本上还是在行业内发展，因此通过维持与这类离职员工的关系，可以获得一些行业内的发展信息，扩大了信息来源，使企业能够更及时地掌握业内动态，甚至能够及时地把握发展机会。同时这类离职员工进入新企业后，还可以与他们进行交流，学习他们所在新企业的管理和经营机制，改进企业的管理工作。可以看出，这类离职员工具有比较大的价值，但也要看到他们的需求层次比较高，企业可能满足不了他们的需求和期望，因此诚心、真心是关键。
第二类离职员工就是人才，相对于人财来讲，他们所能带来的价值相对少一些，但也是创造价值的骨干力量。这类员工一般是中层管理人员或者技术人员，他们的突出价值主要在两个方面，第一是这类员工可能会重新回到企业，成为企业招聘的最合适人选。事实表明，同雇佣新员工相比，企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右。第二，这类离职员工很可能成为企业产品和服务的潜在购买者，甚至还可能成为其他类型的帮助者，例如提供现供职单位的管理经验等等。由于这类员工的数量要比人财多，而且与原企业的员工接触的比较多，即使在离职后也经常会与以前的同事联系，同时他们需求层次和期望相对于人财来说低一些，所以企业一般都能满足他们，关系建立和维护的难度相对较小。因此这类离职员工应该成为关系管理的核心。
第三类离职员工就是人材，这类员工具有发展的潜力，他们追求的也就是企业能够提供发展的平台。如果企业不能提供这种平台，必然导致他们的离职。这类离职员工的价值主要体现在两个方面，一是重新回到企业的可能性比较大，也是企业招聘的合适人选；二是在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用，而且会吸引其它企业的员工进入本企业。这类离职员工也应成为离职员工关系管理的重点。对企业来说，如果不能提供这类员工发展的平台，则应该支持他们的离职，使他们得到更大的发展。同时作好关系管理，争取他们能够重新回到企业。
根据对这几类离职员工的分析，就可以看出不同类别的离职员工对企业具有不同的价值，而他们的需求和期望也不同，因此进行离职关系管理的重点不同，所采取的管理方法和手段也不同。只有这样才能对离职员工进行有效管理，使关系管理更加可行，并挖掘离职员工的价值，真正实现双赢。
终生感情需要呵护
虽然对不同类别的离职员工进行关系管理的方法和重点不同，但相同的是都要注意与离职员工关系的建立和维护。以下几个问题要注意。
情感的交流。由于关系是一种人际互动，这种互动包含相当程度的情感成分，因此在进行离职员工关系管理时，要注意与离职员工建立情感联系。这也是管理人本主义的一种体现，而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待，负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工、企业系统和离职以及以后的过程中产生。
员工离职管理的教学实践 篇9
关键词：离职管理,教学实践,案例教学
今年5月, 我的一位同事想辞职, 于是和学部主任口头说明, 算是提前打个招呼。我们主任非常欣赏这位同事, 几经劝说无效以后, 主任说:你作为教研室负责人辞职, 应该至少要提前一个学期, 不然就是没有职业道德。我的这位同事找我诉苦:我怎么没有职业道德了?你给我评评理。我的合同7月底到期, 我提前二个月就告诉他我要辞职, 完全符合法律要求。我说:是的, 你已经很有职业道德了。对于这一情况, 我将此作教学案例与学生进行探讨。
一、没有道德的人会怎么做
第二天上课, 我想这是一个很好的离职管理案例, 于是要学生讨论。首先, 我介绍了离职意向和离职行为的概念。离职意向是指员工所产生的离开组织的想法或者意愿;离职行为是指雇员事实上离开组织的行为。接下来我介绍了这位老师离职的打算和做法, 我问学生, 她这样离职符合职业道德的要求吗?学生异口同声的回答:符合职业道德的要求。接着我又问:没有职业道德的人会怎么做?有学生回答:他不会说要辞职, 因为这样可能拿到暑假的工资。但是他可能不会选择下学期的课程了。有学生立刻反驳说:如果他不选课, 那不是明摆着下学期要走人了?没有职业道德的人才不管那么多, 他肯定会照选课, 到时候不来了。
二、不同情况离职人员工资如何结算
其次我们进一步讨论的是, 在以上三种情况下, 离职人员分别能够拿到多少暑假工资。第一种正常离职, 一般单位是按天结算;第二种不提出离职, 但是也不选课, 一般单位会有敏感反映, 就是停发工资;第三种情况则会发全工资。从工资一项来看:第三种人最划算, 第一种人其次, 第二种人最不划算。但是从对单位的危害来说:第一种人和第二种人危害程度一样, 属于可预防范围, 第三种人的危害最大, 给单位以突然打击。
三、如何防范员工离职风险
再次我们要讨论的是:怎么防止第三种人的行为发生。依靠员工的职业道德有效吗?回答好这个问题, 我们必须要探讨:员工为什么会来办理离职手续?如果他不办理离职手续的成本比办理离职手续的成本要小, 那么选择不办理离职手续的人就会增加;如果按照单位要求提出辞职的人其工资结算结果比没有按照单位要求离职的人拿的还少, 那么选择不按照单位要求离职的人就会变多。员工是趋利避害的, 这是人的本性, 如果仅仅依靠员工的职业道德来约束, 其结果必然是危险的。要最大程度地保证单位的利益, 必须从离职管理入手, 政策的导向作用才是最为有效的措施。
但是什么样的政策才能即不违反《劳动法》, 又能最大限度地保护单位的利益哪?学生们展开了激烈的“头脑风暴”:收取一定的押金、延期支付工资、扣押相关证件, 这些办法虽然有效, 但不合法。充分利用组织承诺看来还不错。组织承诺, 是指员工对组织的一种承诺、责任和义务, 并由此衍生出一定的态度或行为倾向。员工对组织的承诺应该在员工入职教育培训中以书面形式与组织签订, 并且保存于员工档案以便随时备查, 时刻提醒员工对组织应有的责任和义务, 比如:员工手册的遵守、商业保密协定、离职规范等。当然, 在人力资源管理政策上, 一定要让遵守企业规则的人得到好处。
组织管理人员应该对员工队伍保持高度的敏感性, 正确区分哪些员工是诚意留下来的、哪些员工是有短期任职打算的、哪些员工是把单位当做跳板的。人力资源管理也应该保持时间的连续性, 比如在员工合同到期前一个月, 或者更早, 就应该考虑和员工的合同续签问题。
四、我部专职教师离职原因分析
最后, 我们对我校专职教师的离职原因进行了分析。大家认为主要的离职原因集中在如下几个方面:
1、寻求更好的自我发展。
我们学校是独立院校, 大家认为公办学校或者公务员安全感更强、待遇更好。比如我们今年有一个老师博士毕业了, 有一个公办院校给她13万的安家费, 虽然工作地点不在武汉, 但离武汉不远, 所以毫不犹豫的离职了。这种情况是我们怎么留也留不住的。不是有报道说, 有人情愿去当城管员, 也不选择当独立学院辅导员。
2、薪资待遇普遍偏低。
三年以前, 我校的薪资待遇在独立学院和当地的企业中相比还算是有一定优势的, 但是这些年其他企业相继调整了薪资待遇, 因此我们就失去了薪资待遇上的优势。而且我们在新进教师和成熟教师的待遇上没有明显差距。就像我们案例中的老师发出的感慨一样:我来学校的时候, 完全不知道如何备课、如何上课, 现在我已经很优秀了, 学校的待遇却没有什么变化。
3、对人际关系的不适应。
有的老师离职是因为与直接上级或者直接下级的关系处理不当, 有的老师是因为在工作中的问题得不到有效解决或者在解决的过程中发生了一些不愉快而离职, 以期寻找更好的人文环境。
通过以上对现实问题的讨论, 我发现学生对身边发生的故事最感兴趣。特别是这个学期开学以后, 我惊喜地发现, 学生们的预言大多变成了现实, 在为学部感到痛心的同时, 我也为学生感到骄傲。
参考文献
[1]正略钧策商业数据中心:《2010中国员工离职真相大调查》, 《职业》, 2010.8。
[2]戚振江:《人力资源管理实践员工承诺管理》, 《商业研究》, 2003.17。
上海员工离职证明 篇10
上海员工离职证明1
xxz先生/女士/小姐，自xx年xx月xx日至xx年xx月xx日在我公司担任xx（部门）的xx职务，由于xxx原因提出辞职，与公司解除劳动关系。以资证明！
公司名称（加盖公章）
20xx年XX月XX日
上海员工离职证明2
兹证明李浩先生，身份证：4528975555555，原系我司市场策划部职员，在职时间为20xx年X月XX日至20xx年X月XX日。现已办理所有离职手续。特此证明！
无花广告有限公司
20xx年X月XX日
上海员工离职证明3
尊敬的领导：
您好!
我作为股东之一的装修员工，一直以来都很自豪，自豪的是，暂的几年里发生了很大的`变化，从一个名不经传的小装饰公司，到现在天门人家喻互晓且口碑极好的装饰行业的佼佼者。这都是大家这几年来每个日日夜夜辛苦工作换来的结晶，我衷心的希望，天会更好。
自从我真正的加入在，在工作上一直以来我都很难和大家达成共识，我个人认为我自己的原因占很大一部分，我知道这需要时间的磨合，但我身上的缺点太多，以至于多到我自己都无法承受了，所以，我选择放弃这种特殊身份的工作。
我希望大家不要因为我个人的放弃，而影响到公司其他人的工作情绪，希望大家在将来的日子里互相勉励，相互配合，有什么事情大家坐下来好好商量，相信在不久的将来，为天门大地上的一颗璀灿的明珠。
此致
敬礼!
辞职人：xxx
员工离职倾向研究进展综述 篇11
员工离职倾向的内涵
从已有研究结果看, 员工自愿离职是由多种因素造成的, 是社会因素、经济因素、心理因素等联合作用的结果。早期对离职行为的研究认为, 只有当员工有意愿离开组织, 并且认为有离开的可能性时, 员工才会采取离职行动, [1]而这种离开组织的意愿就是离职倾向。学术界对离职倾向的研究已有60多年历史, 离职倾向可以被定义为员工自愿选择离开组织或职业的意图。[2]由于直接研究员工的离职行为是比较困难的, 而且离职对员工个人及家庭的影响较大, 员工离职一般都是在充分考虑了其对生活、家庭、职业生涯等的影响之后做出的决定, 因此离职倾向作为导致离职行为的最直接因素, 对离职行为有极好的预测作用。莫布雷中介链模型[3]较好地阐述了员工离职前经历的一系列过程 (见下图) :
员工离职倾向的前因变量研究
1.个人因素
个人因素主要包括人口统计学变量和个人特征, 其中与离职倾向相关的研究主要集中在工作家庭促进和工作年限两个方面。
国外研究者对工作家庭促进与离职倾向的关系作了相应研究。Mustapha等通过对马来西亚240位单身母亲的调查发现, 以工作特征为前因变量, 工作家庭促进和家庭满意度对留职倾向有显著的正向影响。[4]Ahmad和Omar的研究得出, 工作家庭促进中的家庭支持工作不仅直接影响员工的离职倾向, 还通过情感承诺间接的影响离职倾向。[5]
国内研究者在对个人因素与离职倾向的关系研究上更注重工作生活质量和职业高原两个方面。有研究指出, 护士的工作生活质量与离职倾向负相关, 工作嵌入和组织承诺在工作生活质量与离职倾向关系中都起到部分中介作用。[6]关于工作年限对离职倾向的影响, 有研究者指出, 客观职业高原 (职位年限) 和主观职业高原都对离职倾向有显著正效应。[7]2011年, 有研究进一步证明了职业高原对工作满意度和组织承诺负向作用明显, 同时会导致员工离职倾向的增加, 而且职业高原会通过工作满意度和组织承诺部分中介作用于离职倾向, 工作满意度也会通过组织承诺部分中介作用于离职倾向。[8]
2.与组织和工作相关的因素
(1) 组织管理因素。 (1) 组织公平性。Knudsen等通过对823位戒毒所心理顾问的访谈和问卷调查发现, 较高的主管素质正向影响工作自主权、程序公平和结果公平, 较高的工作自主权、程序公平和结果公平又对离职倾向存在负向影响。[9]此前, 国内研究者也指出, 分配公平对离职倾向有很大影响, 而程序公平对离职倾向几乎没有影响。[10]2011年的一项对西部基层法院301名基层法官的调查研究表明, 职业风险中的固有风险和社会风险对组织成员的离职倾向呈现正向作用, 组织公平中的程序公平和分配公平都负向调节固有风险和社会风险与离职倾向间的关系。同时, 与固有风险相比, 程序公平和分配公平负向调节社会风险与离职倾向间关系的强度更大。[11] (2) 组织支持。2010年, 一项对134位马来西亚私立大学教师的调查发现, 大学教师所感受到的职业发展机会直接影响教师组织支持感, 而组织支持感又通过情感承诺作用于离职倾向。[12]Arkoubi等对484位司机的调查发现组织支持作为中介变量, 在工作满意度与离职倾向之间产生作用。[13]同样是将组织支持作为中介变量, Ring研究了其在安全的组织环境与主动离职之间的作用, 即安全的组织环境可以提升员工的组织支持感, 进而降低主动离职的可能。研究同时指出, 该结论只适用于处于非职业生涯初期和末期的终身雇员。[14]国内也有研究者探讨了组织支持与离职倾向的关系。蒋春燕认为, 程序公平和分配公平都能促进组织支持感的产生, 组织支持感则对组织承诺和离职倾向起完全的中介作用, 组织承诺和员工的离职倾向负相关。[15]同样将组织支持作为中介变量的还有陈东健、陈敏华的研究, 该研究指出, 员工所感受到的组织支持感会影响其离职倾向, 并且当员工感受到了来自组织的支持后, 可以降低由于工作价值观而带来的离职倾向, 尤其是员工的“离职资本感知”。[16] (3) 团队氛围与员工参与决策的程度。国外有研究者发现, 处在低自我报告和低互评团队氛围的员工有较高的离职倾向, 低自我报告团队的员工离职可能性也更大。[17]另有研究者引入了角色效力 (role efficacy) 的概念, 认为角色效力对医生的心理契约有积极影响, 并且角色效力与离职正相关。[18]国内较有代表性的是曾贱吉等人的研究, 该研究发现员工组织政治知觉对其离职倾向的直接影响作用显著, 部分通过组织信任对离职倾向产生间接的影响作用;组织信任是企业员工组织政治知觉对工作满意度起完全影响作用的中介变量, 是员工组织政治知觉对离职倾向起部分影响作用的中介变量。[19]
(2) 个体与组织的匹配性。 (1) 工作满意度。对于工作满意度与离职倾向的关系, Randhawa通过2007年的一项问卷调查, 证明了工作满意度与离职倾向显著负相关。[20]Malik等通过对巴基斯坦商业银行私人部门177位雇员的实证研究发现, 工作满意度和情感承诺是员工开发投入作用于离职倾向的完全中介, 员工开发投入越多, 员工的工作满意度和情感承诺越高, 从而离职倾向降低。[21]国内学者对工作满意度与离职倾向的关系研究也取得了一定的成果。韩翼、刘竞哲运用层次回归的方法, 控制了人口统计变量如年龄、工龄、婚姻状况和性别的影响后, 发现个人———组织匹配、组织支持感与离职倾向均显著负相关, 而且工作满意度在个人———组织匹配影响离职倾向过程中起完全中介作用, 工作满意度在组织支持感影响离职倾向过程中起部分中介作用。[22]在众多研究者将注意力集中于整体工作满意度与离职倾向的关系时, 有研究者对此作了更为细致的研究, 并且有了更新的发现。付群英等的研究证明, 工作满意度的各因子并不是都与离职负相关, 而是将工作满意度划分为激励因素与保健因素, 只有激励因素才与离职倾向负相关。[23] (2) 组织承诺。一项对马来西亚475位不同行业员工的实证研究发现, 人力资源管理实践 (包括职业生涯管理、人职匹配、薪酬、绩效评估) 对组织承诺有正向影响, 对离职倾向有负向影响, 并且组织承诺部分中介于人力资源管理实践与离职倾向。[24]国内研究者在探讨组织承诺这一因素时进行了更为深入地研究。有研究者指出, 组织承诺越高, 员工的离职倾向越低, 高管信任对员工离职倾向的影响通过组织承诺的部分中介作用来实现。[25]潘生基于聚类分析, 发现具有情感———规范承诺剖面的员工离职倾向最弱;具有情感承诺剖面、中立承诺剖面和持续承诺剖面的员工离职倾向依次增强;具有无承诺剖面的员工离职倾向最强。[26] (3) 组织公民行为。苏方国、赵曙明选取深圳市企业的员工作为被试对象, 通过构建结构方程模型 (SEM) 来考查员工的组织承诺、组织公民行为与离职倾向多个潜变量之间的交互效应和因果关系。实证研究结果表明:员工的组织承诺与离职倾向之间呈显著负相关关系, 组织公民行为与离职倾向之间呈显著负相关关系。[27]
纵观上述实证研究成果可发现, 在研究工作满意度、组织承诺、工作价值观和组织公民行为与离职倾向的关系时, 很难将它们完全割裂开来, 这些个人与组织匹配的因素之间相互影响相互作用, 共同对离职倾向产生直接或间接的影响。例如, 一项针对跨国公司中国员工的调查, 发现员工的薪酬满意度受到工作价值观的影响, 并且直接影响了组织承诺, 而组织承诺又有助于降低员工的离职倾向。[28]
员工离职倾向的结果变量
员工离职倾向的后向结果变量主要指离职行为, 在离职倾向与离职行为的关系中, Allen和Weeks发现自我监控者和风险厌恶者会削弱离职倾向和离职行为之间的关系, 而具有前瞻性人格的人不会削弱离职倾向和离职行为之间的关系。[29]Alan和Jacob研究了职业搜寻、离职倾向和实际的离职行为之间的关系, 他们认为, 在离职倾向具体化之前, 被动职业搜寻行为已经开始, 当离职倾向明确的产生之后, 主动的职业搜寻行为开始, 离职行为也有可能随时发生。[30]
在这里要特别提及离职倾向与工作绩效的关系, 从已有研究看, 两者并没有公认的相关关系或明确的因果关系。大多数研究者倾向于认为工作绩效和离职意向之间影响因素有很多, 是一个多路径、多环节的关系系统。[31]因此, 并不能把绩效单纯作为离职倾向的前因变量或者结果变量。正是由于离职倾向与绩效存在着复杂、间接和交互作用的关系, 直接将两者相联系的研究虽也有见到, 但结论迥异。
员工离职倾向的测量
关于离职倾向的测量工具, 大多数学者采用Mobley、Futrell和Parasuraman, 以及Sager开发的量表, 主要测量员工对企业印象的转变、离职的念头、寻找其他工作的行为及找到工作的可能性。此后, Miehaels和Speetor, Johnston和Futrell曾对Mobley的量表做出修订, 但在本质内涵上并无区别。此外, Rosen和Korabik、香港学者樊景立 (Farh) 等[32]开发的离职倾向量表也具有较高的内部一致系数和重测信度。
离职倾向的测量工具在内涵上比较一致, 各量表的表述虽然不同, 但是大体包含离职念头、感知到的工作机会、寻找其他工作的可能性等内容, 如Cummann等人的量表有下述三个问题:明年我很可能积极地去找一份新工作;我经常想着离职;我明年有可能找到一份新工作。[33]
未来研究展望
1.将人口统计学变量与组织变量纳入研究范畴
基于实证研究经验, 员工的年龄、性别、职位类型等人口统计学变量以及企业所有制形式等组织变量对价值观匹配及能力匹配以及离职倾向的作用效果也有影响, 而这方面的研究目前数量很少。以后的研究可以将这类变量作为调节变量, 考察不同条件下组织管理因素和个人与组织匹配性与员工离职倾向的关系, 相信对企业人力资源管理会有较大的现实意义。
2.建立全面的个人—组织匹配模型
个人—组织匹配的内涵不仅包括目前研究较多的价值观匹配、能力匹配, 还包括研究较少的目标匹配、需求匹配等, 未来的研究应尝试构建一个更详尽的个人—组织匹配模型, 深入探讨这些不同的匹配是如何互相影响并且共同作用于离职倾向的, 从而为企业更好的招募人才和预测员工离职提供必要的帮助。
3.强调纵向数据的收集和研究
影响离职倾向的各种因素实际上在作用于离职倾向前需要一个过程, 这个过程有一定的作用时间, 原则上应该在不同的时间段测量这些变量。但目前的实证研究大多是基于问卷调查的截面研究, 调查问卷对变量的测量是在同一时点进行的, 这种方法只能做出因果推断, 无法真正确立变量间存在因果关系。因此, 在未来的研究中有必要利用纵向设计或实验法, 以进一步探索各变量之间的因果关系。
4.增加对实在的、直接可控变量的研究
从已有研究看, 大部分研究者选择了研究工作满意度、组织承诺、组织支持等心理因素与离职倾向的关系, 但如果溯其源头, 这些心理因素又受很多前因变量的影响, 而且这些心理因素不是企业可以直接控制的, 也不是通过一朝一夕的努力就可以改变的。因此, 在企业的管理实践中迫切需要得到可直接控制员工离职倾向的建议和方法, 这也给学术研究人员提出了新的课题。对于一些实在的、直接可控的变量 (如前文所提及的学费补偿、工作时间等) 的研究, 可以为企业人力资源管理实践提供可操作且收效迅速的方法, 希望今后的研究者对此类因素加以重视。
摘要：员工的离职管理是组织人力资源管理的重要方面, 如何有效地控制和预测员工的离职倾向成为学术研究的重要内容。相关研究结果表明, 离职倾向是员工离职行为的最直接前因变量, 可预测员工离职行为。笔者梳理了员工离职倾向的内涵、前因变量和测量的研究进展, 并对员工离职倾向研究的未来发展趋势进行了分析。