如何培养员工积极性

如何培养员工积极性（共8篇）

如何培养员工积极性 篇1

第一，培养下属的忠诚度

凡进入公司的新进人员都要进行集中性的入职培训，在工作岗位上，也要接受岗位技能培训，但是，仅仅依靠培训就能让员工充分认同公司的文化及经营理念，就能使员工的工作成效立竿见影，显然是片面的。管理者要让员工拥戴自己并忠于公司，则先从自身做起，以自己忠于业务、塌实勤奋的高贵品质去打动你的下属，并以承诺的方式明确期望值。因为承诺是值得他们不懈追求并付出努力的目标期望。

第二，培养下属的职业精神

员工的职业精神直接反映员工的工作状态。若一个员工的工作积极性不高，热情度不高，我们则可以判定他职业精神不够。“忠诚、敬业、务实”是豪恩人创导的工作品质，怎样来培养下属具备这种精神，是我们管理者值得深思的问题。

公司的目标根本上来说是为了实现利润，而实现利润是要靠赢得客户。因此，我们是不需要那种整天只想着“天上能掉下馅饼”的人，事实上没有哪个诚心的客户会主动青睐你的产品。欲让公司的产品销售出去，关键在于员工是否塌实、是否能去主动拓展业务。“士之可贵者，在气节不在才智”，在敬业和能力之间，我们的天平理应倾向前者。“追求完美，止于至善”，强烈的兴趣加上持续的努力才是一名豪恩人的职业风范。

第三，培养下属的业务技能

提升业务技能是支撑员工发展并取得良好业绩的唯一手段。譬如，销售部要拓展某一片区的业务并希望从对手中夺取更大空间的市场，我们则要放开思路、积极引导自己的下属去主动挖掘市场、寻找客源。教会他们如何处理各项销售业务，如何灵活多变的与客户进行有效的沟通，如何从深度上把握客户的需求、赢得他们的信任与支持。

事实上，培养下属的业务技能是一个引导、激励及约束的过程，要想员工在自己的手下好好干，就必须充分调动员工的积极性。

怎样培养下属

一、机会教育

机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。如果下属哪个地方做的不对、做的不好，你必须及时纠正他的错误并督促他在以后的工作中改进。作为一名管理者，宛如排兵布阵，行军打仗。要带好自己的队伍，不讲究策略是不行的。故在对下属进行机会教育需要把握好技巧。

二、即时激励

仅仅靠绩效、薪酬是远远不能达到激励的效果。要培养好自己的下属，还应深究激励的一些技巧。比如如何去肯定下属工作的价值，以激发员工内在的主观能动性，也不失为一种很好的手段。所以，对于部门负责人来讲，员工干的卖力，干的有成效，更多的时候要去表扬，要去鼓励。你的赞扬、你的微笑必须设定一个标准，站在公平的立场上去让下属知悉工作的方向，工作的使命。

三、适时授权

适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心。一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，更要精于组织成员的分工。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，缺乏独立思考和办事的能力，从而导致自己累的要死，而下属闲的发慌。所以，你要去信任自己的下属，适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的工作，将会大大提高他们的积极性。否则，你永远也不知道他能够走多远。

很多领导者都希望自己的企业成为高绩效组织，因为唯有高绩效才能支持企业获得持续增长的竞争优势。那些已经走上高绩效轨道的企业有哪些特别之处？怎样才能真正实现高绩效、高增长？

翰威特的研究发现，高绩效企业不但改变了传统的绩效管理机制，重新设计了更加务实和实用的绩效管理体系，而且为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。阿里巴巴就是一个很好的例证。马云总是提出一些看似“疯狂”的业绩目标，并带领阿里人向着目标奔跑，其背后的关键动因在于阿里巴巴独特的价值观考核体系。阿里巴巴将企业价值观通过细致的过程管理和文化凝聚力来保证结果的实现，把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合。

在高绩效的企业里，员工和管理者之间是一种开放的、相互信任的关系，这是建立高绩效组织的关键和基础。要想建立这种关系，管理者和员工都必须清晰地明白组织和个人的工作目标，能够真诚地交流和沟通，全身心投入以实现目标。除此之外，高绩效企业都注重培养管理者管理绩效的能力，使他们能够帮助开发和培养员工的潜能和创造力，并且引导员工拓展自身的能力。英国维珍集团的董事长理查德。布兰森认为维珍成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。

绩效管理的目标设计也充满技巧性。很多管理者为了提高工作效率，为企业或团队成员制订了大量的目标，但却收效甚微。为了让目标更有效，管理者应尽量制定积极的、具有挑战性，能够宽容错误的目标，并且将那些复杂任务的目标简单化。比如，“你现有的40个客户中，尽量保持至少35个”要比“你现在的40个客户中，流失的客户尽量不超过5个”更有利于调动员工的积极性。

目标确定之后，如何让员工全力以赴去实现它呢？首先要让员工意识到目标对于自己的重要性，比如让员工对目标进行公开承诺，这样他们就会为自己的承诺负责。其次，管理者还可以根据目标描绘一个鼓舞人心的图景，让员工从目标中看到自身利益，以吸引员工。比如，杰克。韦尔奇曾发布“使通用电气在任何竞争领域都成为胜者”的公司令，令员工士气大振。最后，在目标的实现过程中，还要不断提高员工的自信和自我掌控感，给员工以鼓励。

不过，目前有相当多的中国企业还没有建立完善的组织和管理体系，社会也没有形成高度职业化的氛围。矫枉必须过正，在这样的背景下，通过绩效考核的方式加大过失成本，将员工的行为规范到职业化的轨道上来，显然是必然之选。由于所处的发展阶段及面临的管理主题不同，中小企业切忌生搬硬套成熟企业的人才激励模式，否则，不仅会浪费稀缺的激励基金，而且还会激起了员工的强烈不满。

提起人才激励的重要性，无论是ceo，还是hr经理，抑或是普通员工，说出三五条都不成问题。但若谈及中小企业人才激励的特殊性，恐怕没有多少人能够给出令人信服的答案。正是基于对自身发展阶段及管理主题的忽视，很多中小企业生搬硬套成熟企业的人才激励模式，不仅浪费了稀缺的激励基金，而且还激起了员工的强烈不满。

澄清中小企业人才激励的种种误区，剖析中小企业人才激励的特点，寻找适合中小企业的特殊人才激励模式，对于提升中小企业的核心竞争力来说，意义重大。

中小企业人才激励的误区

由于对自身的本质特征认识不清，中小企业在人才激励方面存在很多误区，下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结：

其一，从指导思想来看，将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说，激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以，激励应强调如何影响员工未来的工作行为，而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质，用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作，导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。

其二，从评估工具来看，忽视岗位价值评估的适用条件。作为核算薪酬额度的标尺，岗位价值评估工具被越来越多的企业所采用。对于处在成熟期的企业来说，岗位内容基本固化，用岗位价值来间接反映任职者的价值是妥当的。但对于处在成长期的中小企业来说，岗位内容可谓变化莫测，且兼岗、轮岗现象非常普遍，在这种情况下，岗位的价值与人的价值没有严格意义上的对应关系，生硬地套用岗位价值评估工具，不仅不能为制定合理的激励制度提供参考，而且会抑制员工的潜能发挥。

其三，从激励方式来看，导向不明，缺乏长期激励手段。激励的效果不仅取决于激励力度，更取决于激励的方向。很多中小企业的人才激励之所以无效，不是因为企业投入的激励基金太少，而是没有明确的激励方向。奖金、提成等短期激励工具只是对过去成绩的一种认可，饱含计划性的长期激励才是指引员工工作方向的明灯，而对于很多中小企业来说，长期激励可谓一片空白。在这种情况下，纵然员工想为企业效力，也会因找不到明确的前进方向而“只出勤不出力”。

其四，从实施策略来看，计划性不足，监控力度不够。无论是短期激励，还是长期激励，其发放时机、发放理由、发放形式、发放频率都非常重要。可以说，人才激励是一门非常强调规划性和操作性的艺术。同样的钱，不同的给法，其效果会天壤之别。对于很多中小企业来说，往往对工资额度、奖金数量、提成点数非常关注，而忽视了对薪酬结构的规划和薪酬动态管理的设计，导致激励丧失了调控员工行为的功能。在监督人缺位的情况下，一些自控能力偏弱的员工就会躺在低效的温床上熟睡。

中小企业人才激励的方略

为帮助中小企业找到切实自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。

项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满

s公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%.为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。

面对这些突如其来的问题，s公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？公司该如何激励员工呢？哪些方式更加有效？如何实施？

问题诊断：对自身的发展阶段和管理主题认识不足

为了找到问题的根源，我们从企业发展阶段、管理主题、人才激励现状、员工的工作性质等方面对s公司进行了系统诊断。分析

当新进人员开始从事于新工作时，成功与失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。

新工作与新上司亦与新进雇员一样地受到考验，由于那工作需要他，不然他就不会被雇用，所以主管人员成功地给予新进雇用人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。

新进人员面临的问题

。陌生的脸孔环绕着他。

。对新工作是否有能力做好而感到不安。

。对于新工作的意外事件感到胆怯。

。不熟悉的噪音使他分心。

。对新工作有力不从心的感觉。

。不熟悉公司法令规章。

。对新工作环境陌生。

。他不知道所遇的上司属那一类型。

。害怕新工作将来的困难很大。

友善的欢迎

主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。

使他感到你很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，要微笑着去欢迎他。

给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常为主管人员所疏忽。

介绍同事及环境

新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。

当我们置身于未经介绍的人群中时，大家都将是如何的窘困，而新进人员同样地也感到尴尬，不过，如把他介绍给同事们认识，这个窘困就被消除了。

友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。

使新进人员对工作满意

最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。

这并不是说，故意使新进人员对新工作过分主观，但无论如何要使他对新工作有良好的印象。

回忆一些当你自己是新进人员时的经验，回忆你自己最初的印象，记忆那时你是如何的感觉，然后推己及人，以你的感觉为经验，在新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们。

与新进人员做朋友

以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。

详细说明公司政策和法规

如何培养员工积极性 篇2

1.1 知识型员工的含义

知识型员工是指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力, 并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。主要包括研究开发人员、工程技术人员、专业技术人员和中高层管理人员。

1.2 知识型员工的个性特征

知识型员工具有相应的专业特长和较高的个人素质;具有实现自我价值的强烈愿望;注重物质激励、成就激励和精神激励三者的完美结合;工作选择的高流动性;具备强烈的社会责任感和自主创新的能力;个性强烈, 不畏权势;工作成果不易直接测量评。

2 知识型员工的心理和行为分析

2.1 知识型员工的行为动力分析

人的行为主要受自我动力和超我动力两大动力体系的驱动。自我动力是以“自我需要”和“个人取向”为基础的动力系统, 也就是为了个人的生存和发展, 以及自我价值的实现而产生的动力系统。而超我动力则是基于“超越自我”或“超个人取向”的完成社会化的动力系统。在这一动力系统的影响下, 人是以‘社会’为中心的, 人都是以实现其社会理想或社会价值才会产生行为, 满足社会需求, 实现社会利益, 主要靠组织目标、事业理想、企业文化、价值观的吸引。这两大动力的平衡关系, 决定了人的行为方向, 对人员的安排以及组织和管理, 就是利用某种途径使自我动力和超我动力有共同的指向和组织目标, 并维持在较高的水平。要有效的管理好知识型员工, 就是要从其行为动力出发, 了解他们的行为产生的原因, 把握住他们的行为方向、行为目的和结果, 对症下药。

2.2 知识型员工的心理契约分析

心理契约指的是雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么, 又应得到什么的一种主观心理约定, 雇佣双方之间存在的不成文的相互责任是约定的主要内容。即使心理契约只属于内隐的不成文的约定, 但它确实是企业约束员工行为的重要途径之一, 特别是它能使员工以期望值为目标不断改善自身额行为, 同时也能够促进企业实施有效的管理。对员工心理契约产生影响的因素主要有:工作类型、薪资待遇、畅所欲言的机会、工作安全感、同事关系、晋升机会、受尊重与公平待遇、工作绩效的认可、晋升以及福利等方面的情况。如果企业目标得到了知识型员工的赞同, 那么企业员工之间的心理契约就容易达成共识, 从而促使员工努力调整自身发展状况, 自觉表现出能够促进企业发展的行为方式。所以, 管理者要对知识型员工进行有效管理的办法之一, 就应注重了解知识型员工的心理, 明确其心理契约。

总之, 知识型员工的心理和行为动力特点, 给管理方式提出了创新要求, 理想的办法是关注知识型员工的心理和行为变化, 在具体的管理中采取有效的措施。

3 知识型员工的管理中存在的问题

3.1 缺乏有效的激励措施。

认为只要给出高工资、高福利的承诺, 就能吸引和留住人才。基于这种认识, 现在许多企业纷纷用上了“高工资、高福利”的“双高”策略。以为只要有了高工资、高福利, 就能吸引和留住知识型员工, 就调动他们的工作积极性, 为组织多做贡献。事实上, 他们只达到预想结果的一半。因为知识型员工对物质的需要已不再是首位了。

3.2 缺乏对知识型员工的心理需求进行深层的研究。

把知识型员工假设为完全为自己的利益而工作的人。对知识型员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求, 以及由此形成的工作动力, 缺乏深刻理解, 因此, 在管理手段上形成巨大的盲区。

3.3 重视组织目标, 轻视个体需求。

知识型员工是高知识企业最重要的资源已成为许多企业人力资源管理者的共同认识。但这种认识仍停留于“组织本位论”的水准上, 没有考虑知识型员工的职业生涯发展, 更没有把知识型员工的职业生涯发展与组织目标的发展相匹配, 形成互为动力的综合发展途径。

3.4 不能正确处理员工跳槽行为。

目前有许多企业将员工的“跳槽”行为看作是员工的背叛, 或是自己管理的失败而表现出过分的敏感。有的甚至克扣员工薪资、扣档案等, 遮掩不但没有留住人才, 关系也恶化, 也有损企业形象。

3.5 对知识型员工的培训与开发相对滞后。

绝大多数的企业管理者把知识型员工的培训当成企业成本, 甚至为了减少日后因员工流失而造成的企业损失, 他们不敢或较少对知识型员工进行真正意义上的专业培训, 而只强调对知识型员工一般意义上的使用。目前很多企业都把员工培训看成是成本, 因而在人才开发上不同存在短视症。这些企业没有相应的人才教育、培训机制, 或者对其进行业务性的培训和临时任务性举行短期的培训等等。这样不仅打击了组织内部人才的积极性, 而且也阻碍了企业内部人才的发展。

4 知识型员工的管理策略

4.1 注重感情投入, 真正关心员工。

知识型员工需求获得尊重的需求非常强烈, 管理者应经常与下属沟通, 与之平等对话, 并经常组织集体活动, 加强人际沟通, 把企业建成一个充满亲情的大家庭, 增强知识型员工的归属感和忠诚度。

4.2 让知识型员工以主人翁的身份来参与管理。

对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。这种组织结构要求企业管理阶层要适当放权, 赋予员工相应的权责, 让员工享受自治的权利, 同时要避免管理阶层的过分干预, 强化员工的自治意识, 让知识型员工在相关规范的约束下, 制定有效的措施解决企业运营中的各类问题。

4.3 根据知识型员工的实际需求, 完善薪酬制度。

员工个人价值在知识经济时代中主要通过员工的薪资水平体现出来。所以, 规范化的薪酬制度更有助于吸引知识型人才, 同时也能促进人力资本的持续增值。

4.4 做好知识型员工的培训、个体成长和职业生涯的规划。

管理者通过对员工职业生涯的设计和指导, 促使员工的个体需要和企业的发展需要相一致, 实现企业发展和个人价值实现的双赢。

4.5 通过企业的成功增强知识型员工的成就感与归属感。

根据马斯洛的人类需求层次论, 社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要, 且较高层次的需要从内部使人得到满足。企业每个知识型员工都有强烈的归属感、成就感和自我实现感。当企业经营持续成功, 就会取得丰硕成果和奖励荣誉, 使知识型员工有一种成就感和自我实现的自豪感, 感到企业的成就和自己的努力分不开, 从而对企业的事业继续奋斗

4.6 创建企业内部学习氛围, 建立知识交流平台。

在“学习型组织”流行的今天, 尤其应建立知识资源和利益共享的机制。知识经济的一个基本观点就是, 在人们互相交流时, 知识得到发展, 对一个企业来说, 如果一个人的知识不能同现有知识联系, 并且不能为别的员工所利用, 知识是没有价值的。知识只有在流动和共享的基础上才能产生新的知识。

4.7 加强管理者的综合管理水平。

作为管理者, 应该是各方面能力素质全面发展的综合型人才。懂专业, 还要懂心理学、行为学等基本理论与方法, 以及具备创新管理手段的能力。在知识经济时代, 科学技术的发展突飞猛进, 各种信息瞬息万变, 社会生活中的各种关系复杂微妙。因此, 管理者不仅要掌握相关的心理知识, 了解和提高自身的心理素质状况, 更要把握知识型员工的心理变化, 观察其行为, 提高自身的洞察力、判断力, 以便在复杂的环境中有针对性地管理好知识型员工。

5 结束语

当今社会, 企业之间的竞争归根到底在于知识型员工的竞争。要从知识型员工的个性特征出发, 研究他们的心理需求, 抓住他们的心理和行为特点, 明确他们各阶段不同的实际需求, 采取相应的对策, 才能激发他们的工作热情和积极性, 达到对他们的有效管理, 最终推动企业的发展。

摘要：从知识型员工的个性特征出发, 研究他们的心理需求, 抓住他们的心理和行为特点, 明确他们各阶段不同的实际需求, 采取相应的对策, 才能激发他们的工作热情和积极性, 达到对他们的有效管理, 最终推动企业的发展。

如何调动员工的积极性? 篇3

笔者和一家上市公司的老总谈顾问合同的时候,就这个问题曾经有过交流抑或交锋。他告诉我,他的员工积极性没有问题,顾问不用管,理由是在没有人要求的情况下,每天不做到晚上八九点不下班。我告诉他,那不一定是员工积极性使然,那可能是管理者的无奈之举(规定时间内完不成任务),或者是员工不得已而为之(不多花时间拿不到足够的工资)。三年后的今天,在笔者公司的辅导下,这家企业在管理上发生了翻天覆地的变化,即便有大量的增产订单,员工也可以在五六点钟下班享受正常人的生活,大量处罚条例被束之高阁。原因在于,这家公司员工的积极性被真正调动起来了。

到底该怎样调动员工积极性呢?笔者从以下三个方面予以说明。

何谓积极?

我们都知道“充分调动员工积极性”的重要意义,我们也许还懂得“企业最大的浪费是员工智慧的浪费”的道理。但是该如何定义和评价员工积极性却往往是一本糊涂账。人们或者对员工积极性缺乏认识,或者误解了员工积极性的内涵。比如:人们用计件工资制等手段让员工没有白天黑夜地工作,以为是调动了员工积极性;人们通过扣发奖金或罚款等形式让员工轻伤(感冒等)不下火线,以为是调动了员工积极性。笔者有许多机会接触企业管理者,如此误解员工积极性的绝对不在少数。

员工积极性到底是什么?正确的认识是,员工积极性就是员工主动付出智慧的意愿和行动。也就是说,员工在工作过程中能够主动发现问题和解决问题,说明他有积极性。理解了这一点,我们就可以好好反省至今为止的一些管理方法和管理手段,看一看哪些是伤害员工主动付出智慧的制度和做法,以便采取措施和调整政策,改进我们的管理工作。有了正确的定义之后,也就知道该用什么指标来衡量员工积极性了。员工的积极性是用“改善成果或发明创造的数量”来评价的,比如:员工改善提案件数、员工月度改善提案参与率、发明创造或专利数量等。

据报道,华为公司在2008年度的注册专利数全球第一,仅就这一点,我们就可以断定这家公司员工的积极性是被调动起来了。当然,我们许许多多的制造企业并不能以专利数量来说事,而应该用员工的改善数量来表述。

从何做起?

首先,管理者必须保障员工的基本权利,按劳动法要求给予员工基本生活环境和条件。没有了这一点,提高员工积极性就只能是不能实现的良好愿望。也许有人会抱怨:企业已经没有条件遵守劳动法了,老老实实按劳动法做就等于找死。笔者认为:这正是中国制造业的致命伤,许多行业连年的低水平(以压低劳动力和原材料价格为基本手段)无序竞争,造成了今天这种结果。笔者要对那些立志朝前走的企业管理者说,想调动员工积极性,走出今天的困境,就必须从保障员工的基本权利开始。

其次,管理者必须设法培养员工的自尊,处处体现以人为本的管理原则。很显然,一个积极向上的人首先应该是一个自尊的人。很多管理者错以为,基层员工的需求层次低,只要在金钱上予以基本满足,是否尊重并不重要。这种认识以及由此派生出来的管理制度和管理行为极大地伤害了员工的自尊,是十分有害的。

随着社会经济的不断发展,员工除了在基本劳动条件诉求方面有着不断提升的需求之外,对平等的劳资关系有着越来越高的期许。企业管理者如果做不到这一点,不仅不能调动员工积极性,更坏的情况将会是无人可用。

从创造开始

人们谈到如何调动员工积极性时,或者简单期望金钱等激励政策发挥作用,或者显得手足无措无能为力。残酷的管理现实表明:一些具有最高工资保障的行业,其企业员工积极性并不是最高的,特别是在新劳动法实施后,劳资关系进一步趋紧,调动员工积极性成了经营管理者的一厢情愿。

可见,调动员工积极性,并不是我们通常泛泛而谈的那么简单。笔者的经验是,在正向激励制度的导向下,积极引导员工参与创造性的工作才是问题的关键。那么,什么是创造性的工作呢?它与重复劳动之间有什么区别?我们采用上表进行对比说明(见图)。

可见,在落后的管理模式里,管理者号称“奖罚分明”,但由于只关注作业结果而不关注作业过程,并不能引起员工(被管理者)思考,更不能让员工主动发现问题和解决问题。在这种情况下,奖罚不仅不能获得作业效率提升,员工也无法在重复的劳动中获得能力长进,更不能体会成就感。这样的管理活动是没有多少积极意义的。

相反,在先进的管理模式里,管理者把关注的焦点集中在影响效率提升的作业过程上,积极引导员工(被管理者)思考阻碍效率提升的问题,奖励员工具体解决问题的改善行动。通过改善,不仅提升了作业效率,更重要的是员工树立了信心,拥有积极向上的态度,并在解决问题的意识和能力方面获得提升。

只有当员工能够在工作过程中收获个人成长,员工积极性才可以得以持续不断的保持。可见,关于员工积极性是什么和如何提高员工积极性的问题,需要我们管理者重新认识!

(本文作者系合众资源•3A企业管理顾问公司董事长)

如何调动员工工作积极性 篇4

（一）设计合理有效的薪酬制度

薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。

不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用，例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。

职级体系：

薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。

以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定。

绩效考核制度：

绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。

如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。

考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。

在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行，有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下考评计划和体系，使考评制度趋于完善。

（二）激励不能靠钱买

如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？

事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。”

你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。

各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。

现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会为公司带来高度激励的员工吗？

遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。

员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。

员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义

优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。

以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素：

* 企业氛围中充满政治把戏；

* 对员工业绩没有明确期望值；

* 设立许多不必要的条例让员工遵循；

* 让员工参加拖沓的会议；

* 在员工中推行内部竞争；

* 没有为员工提供关键数据，以完成工作；

* 提供批评性，而非建设性的反馈意见；

* 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；

* 对待员工不公正；

* 未能充分发挥员工能力。

利用人的愿望

如何调动员工的积极性 篇5

在酒店服务中，没有满意的员工，就没有满意的顾客。作为管理层，他们清楚地意识到，要使酒店健康发展，必须应有一支高素质的员工队伍，充分调动和保护员工的积极性、主动性、创造性；而酒店形象的好坏，效益高低，与每个员工的努力工作息息相关。作为员工，应有敬业的精神的热烈的责任感，干一行，爱一行，专一行。

员工是酒店创造财富最可贵的资源，是酒店产品的重要组成部分，是酒店赢得信誉和客人满意的根本保证。同时，他们又是酒店成本控制的执行者，是酒店完成预算目标的创造者，是酒店管理层最忠实的助手。所以，应有一支健康向上的员工队伍，对于任何一个酒店来说，都是相当重要的。那么，如何调动和保护员工的积极性、主动性、创造性呢？

一、尊重员工

卡耐基说过：“尊重别人，等于尊重自己。”酒店员工有职位等级之分。然而在职位上的等级之分，并不代表在人格上也有贵贱之分。作为酒店的管理人员，不仅要尊重员工的人格，还要尊重员工的劳动。遇到客人投诉，工作发生差错时，要认真分析原因，在让客人满意的同时，要尽可能减少员工的委屈；遇到问题，不要“揽功推过”，要主动承担责任；教育员工，不要第二次犯错。对个别经常性犯错的员工，在处理上既要严肃，又要以理服人。千万不要在员工面前情绪激动，说粗话脏话，或过激的言语，以免伤了员工的自尊心；碰到棘手的问题，要冷静和耐心，千万不要争吵，避免不必要的口误和由于违心处事而留下不可挽回的印象。

二、教育员工

一方面，酒店管理者既是员工的领导，有责任带领属下员工的按规定、要求、标准去完成他们必须做好的工作。另一方面，又是员工的兄长、老师和朋友，是朝夕相对的工作伙伴。不管是对待新员工，还是老员工，都应有一个适应期，磨合期。要经常不断地，耐心地进行培训和教育，用制度和程序来规范他们的行为标准。以管理者自身的经验、知识去教育员工，从而提高他们的积极性、主动性和创造性，使他们在较短的时间内学会和掌握基本的工作技能。

三、爱护员工

爱护员工，让他们开心地工作，是完成部门的各项工作，提高服务质量的最好措施之一。员工没有好的工作心情，又何谈提供好的服务呢？作为酒店的管理层、部门经理，要关心员工的日常生活、身体状况；员工餐厅要想尽办法，降低采购成本，提高菜肴烹饪质量，教育员工要吃多少，打多少，不要拒绝员工的第二次加菜，要尽可能让员工吃饱，吃好；制服房要尽职尽责，保证员工服装的整洁；员工更衣室也要时刻保持清洁卫生，让员工在下班以后能洗上一个舒服的热水澡，轻松愉快的回家；在处理员工的职位提升和工资升级时，要有具体的量化标准和全面的考核制度，做到公正公平，赏罚分明，使员工心服口服，避免顾此失彼，任人为亲，从而在员工中树立一个良好的管理者形象。

四、理解员工

在现实生活中，每一个员工都有各自不同的需求。并且大部分员工都是带着学习、积累经验和谋求个人事业发展的想法来到酒店，来到你的身边。经常与员工进行必要的沟通和交流，了解他们在生活上和工作上不同的需求，为员工解决实际困难，同时也要消除员工中由于缺乏社会经验而带来的一些不切实际的想法，引导员工刻苦学习，培养他们积极向上的精神。另外，也可以通过了解和沟通来加强部门的团队建设，提高凝聚力和向心力，实现员工个人目标和酒店整体目标的有机结合，从而保证员工队伍的稳定性。

五、激励员工

作为劳动密集的行业，酒店以人为本。任何一项工作都离不开全体员工的精心合作。在实际工作中，如何有效地激励员工，便显得格外重要。制定员工的分配激励制度，实现与绩效挂钩，赏罚分明，是调动员工积极性、主动性和创造性最有效的措施。也是衡量一个员工工作表现的基本标准。各部门可以根据酒店的全年预算、营业收入、服务质量、成本控制等，量化到组到人。实行酒店内部的竞争上岗机制，并真正落到实处，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。

如何培养员工积极性 篇6

如何提高员工的工作积极性，增强企业员工凝聚力？这个问题的解答，我认为应该从薪酬、人性化管理、业余生活、福利待遇、个人发展和人事考核等六个方面开展工作。

一、薪酬

薪酬是促进员工工作的原动力，是提高员工的工作积极性，增强企业凝聚力必不可少的条件。

人是经济性动物。因而，在人才流动过程中，经济因素必将占有很大比重。稳定的收入才能更好地调动工作地积极性，并且收入的多少从一个方面也体现了一个人的人生价值，是对于付出的回报，是企业对于员工的认可，是员工实现自我满足感的一种方式。但是，纯粹的高收入，也许能暂时吸引人才，却未必能长久留住人才，关键还得看收入分配过程中的公正性、合理性和激励性。在收入的分配上应该实行“按劳分配”，有合理的差距，用量化的经济指标来衡量员工不同的能力和价值，因此当员工看到付出和回报成正比时，员工会对企业产生一种信任。这种信任有利于调动员工工作的积极性，主动性，增强企业凝聚力。

在工资分配中，我们还应防止收入硬化，纯粹量的增长确实能在员工心理造成泡沫式满足。

二、人性化管理

1、为员工创造一个舒适的工作环境。舒适的工作环境不仅能提高员工工作效率，还能树立公司自身形象，激发员工的自豪感。恶劣的办公环境不仅直接影响到公司的对外形象，而且会使员工感觉差人一等，产生自卑情绪，从而严重挫伤工作上的积极性。

2、在公司内形成尊重员工劳动的氛围，尤其是领导者，不能轻易否定员工的劳动成果。我们要用恰当的方法肯定员工的劳动成果的

同时，巧妙的指出劳动成果的不合理性和需要改进的地方。须知，培养员工积极性就好比堆雪人，要毁了它，一盆水足矣，但要恢复过来，可就不是一日之功了。

3、建立员工建议制度。完善的职工建议制度十分可行，当员工的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高员工的积极性和工作满意度。一个公司的成败与职工能否提出建设性意见有很大关系。

4、做好思想沟通。公司要定期对员工进行思想上的沟通，及时是把握公司员工的思想动态，对其工作和生活中遇到的困难及时帮助解决，从而解除其心理负担，使其对公司产生较强的认同感，从而提高其工作积极性。

5、工作合理化和工作丰富化。所谓工作合理化，就是确定合理的工作负荷和工作流程，避免员工因负担过重或过于轻松而失去对工作的兴趣；工作丰富化就是在单调的工作中增加一点情趣，激发员工的积极性和责任感。

三、业余生活

丰富员工业余生活，实质上就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往来增强凝聚力。尽量丰富员工的业余生活，有计划地举办一些活动，如外出郊游、聚餐、参观等，不仅能有效地提高员工的工作积极性，而且能增强团队的凝聚力。以较低廉的成本换取公司员工较高的工作的效率，何乐而不为？

四、福利待遇

福利待遇是增强企业凝聚力的坚强后盾，有效的福利保障，能使员工对企业形成一种依赖和感激，从而提高员工的工作积极性，增强公司凝聚力。

1、在员工生日或者其他节日送上一束鲜花或给予其他物质祝福，会让员工深切感受到公司大家庭般的温暖融和之情。

1、为员工投放医疗和养老保险。社会保险的作用就在于解除员

工后顾之忧，积极投身于自己所从事的工作。

2、完善休假制度。休假在员工生活中也是一项很重要的内容。在休假制度中，不仅应包括国家法定节假日，还应根据公司实际和员工服务年限给予相应的休假待遇。如工作满两年者，可以带薪休假半个月等。这样使员工在紧张工作的同时，又能得到合理的放松，一张一弛，有效的调动了员工的工作积极性。

五、个人发展

个人发展是增强企业凝聚力不可缺少的环节。金钱的满足只是人的最低欲望，个人的发展则是它的升华。我们从马斯洛的需求理论可以知道，他把人的需求分为五个阶段：生理的需求，安全的需求，社交的需求，尊重的需求，自我实现的需求。这五种需求层层递进。由此可见，自我实现的需求是个人需求的最高层次，一个企业如果能够为员工充分提供这么一个发展空间，使员工的才能得到充分发挥，他们对企业就会产生一种归属感，认同感，这种感觉越强，员工的工作积极性便能更大限度的得到调动，企业的凝聚力也就更强。

六、人事考核

在人事管理领域，考核是最具基础性的工作，其他人事管理，诸如薪资分配、奖励、调配、晋升、培训等，都须经由考核得出科学的结论再对照实行，行之有效的人事考核机制可以较大程度的调动员工的积极性，增强企业的凝聚力，因此，我们要必须建立一套科学、公正、完善的人事考核制度。根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性。由于考核的相对公平，员工对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦，增强员工的凝聚力。

如何培养员工积极性 篇7

关键词：QC小组活动,积极性,提升措施

1 公司QC小组活动的现状

以开展QC小组活动即质量改进活动为重要内容的全面质量管理已在我国推行了二十几年了, 电力企业和其他行业一样, 二十几年来组织开展群众性的QC小组活动, 对于控制和减少事故、减少损失、降低损耗、提高安全经济运行水平, 取得了显著的成绩和巨大的经济效益。通过QC小组活动同时也发挥了广大职工的聪明才智, 实现了自身价值。但随着企业的不断扩展, 公司每年招收大量的新员工, 新员工缺少实践经验, 虽然大家有积极参与QC活动的热情, 但在实际活动中经常会碰到选题不当、不贴近生产实际、PDCA循环不明晰等诸多问题, 同时加上每年的生产任务繁重, 大家最终提交QC成果更多的是抱着完成任务的心态, 造成最后的成果效果不理想, 甚至课题无法完成的局面。而且每年的QC活动落实下来, 整个QC课题的完成过程实际基本是由一个人在制作完成, 需要耗费大量的精力与时间, 因此员工参与QC课题的积极性不是太高。

2 QC活动参与积极性不高的原因

领导对于QC活动重视程度不够, 认为QC活动比较虚, 浪费时间且成果对于实际生产没太大作用, 有的虽口头支持, 但是在日常的过程中没有认真去监督检查, 也没有采取实际行动对QC活动表示真正的支持。

对新员工而言, 多没经过QC知识的培训, 质量管理的意识较弱, 同时由于不了解QC活动的特点, 容易把课题选的过大, 最终完成起来比较复杂, 而且通常解决不了生产中的实际问题, 不适合做QC课题, 选题的不恰当最终导致QC成果不理想或开展不下去。

日常的生产任务繁重, 大多数有好的想法的员工工作之余没有多余的精力来完成整个QC的实施流程, 加之课题本身的专业性以及分工的不明确, 最终导致整个QC课题的完成基本是由一个人在负责, 而且奖励措施不明确, 力度不够大, 对职工的激励性不够, 多方面的原因综合起来导致大家参与QC的积极性不是太高。

那么, 应该采用哪些有效的措施来提高全员参与QC的积极性呢?

3 提高全员QC参与积极性的几点建议

QC活动需要人力、财力、物力的投入, 领导的支持是调动员工积极参与QC小组活动的根本动力源泉, 只有各部门的领导首先清楚的意识到QC小组活动对于企业的重要性, 对QC活动给予充分的理解、关心、支持, 才能调动起基层员工参与的积极性, 并且需要逐步加大对这项活动的投入和要求, 健全管理制度, 责任分工细化, 落实激励制度, 为QC活动小组提供必要的资源、活动场所以及充足的时间, 此外, 领导亲自参与QC活动发布会现场, 可以极大的鼓舞小组成员的士气。只有领导的重视与参与, 才能充分发挥蕴藏在员工之间的积极性、主动性、和创造性、从而实现人力资源的充分利用。

质量管理始于教育、依赖教育、终于教育, 企业需要针对性地举办QC小组活动骨干培训班, 请专家授课, 参加上级举办的QC发布会, 同时请工区各部门生产一线的师傅定期进行生产现场问题发布, 引导QC小组立足岗位, QC成果讲求实效, 不盲目求大, 围绕身边力所能及的现场问题开展多种形式的活动, 激发广大员工参与管理、参与创新的意识, 同时还需要定期选派部分QC骨干外送培训, 使广大QC小组成员深入理解PDCA循环的内容和原理, 日后能够自觉按照PDCA四个阶段八个步骤开展活动。此外, 本单位应该定期派人员到开展QC活动优秀的兄弟单位交流学习, 取长补短。

形成一套定期完整的QC管理机制, 一般公司于每年的4月份开始收集QC课题, 10月份的时候可以对收集的QC课题更换题目, 年底会进行公司内部QC发布会, 从4月份开始到10月份是QC课题的核心准备时间, 当一个QC课题确定的时候, 小组的分工应该清晰明了, 尤其组长应该明确自己的职责, 对课题任务的分工应该细化到每个责任人, 同时制定定时定量的任务进度计划, 6个月内定期对所制定的任务分阶段进行检查, 了解各小组的活动情况, 并帮助解决小组遇到的实际困难, 定期可以组织小组成果进度发布会, 这样不仅可以给各部门间提供相互交流、学习提升的机会, 更重要的是可以让各小组之间形成竞争意识, 形成良性的循环竞争。只有加强过程监督与管控, 才能避免前松后紧, 最后几个星期赶进度, 完成任务的现象发生。

为了最大程度的激发人的积极性和创造性, 激励机制必不可少, 通过拟定合适的物质奖励机制, 用以提高成员小组的积极性是十分有必要的。物质奖励的分配制度更要合理制定, 优秀QC小组成果的主要完成人员, 其奖励金额的分配比例应该不低于总奖励金额的40%, 剩下的再按完成人数平均分配, 优秀QC成果的主要成员应该作为平时评比先进、职称晋升、涨薪的首选对象, 以此来调动和鼓励全员参与QC活动的积极性。除上级范围内的统一奖励外, 公司内部以及班组都可以申请奖金进行额外奖励。除了物质奖励外, 精神激励也是一项重要手段, 企业领导对QC成果的全过程要给予关心和支持, 对于获奖的成果小组可以进行专门表彰, 领导的重视是对小组成员集体努力与群众智慧结晶最好的尊重, 可以让小组成员感受到自我价值的实现。

4 结束语

质量是企业的生命, 创新是企业发展的动力源泉。多年来持续开展的群众性质量管理活动已经毫无疑问的为企业创造了可观的经济效益, 但我们行业内员工集体参与的积极性还有待提高。企业持续发展的力量来源于群众, 只有充分发挥每一个员工的才智、技能, 才能让我们的企业有源源不断的生机活力。所以我们企业应该结合自身的实际情况, 采取积极有效的措施和手段, 借助好这QC活动这一平台, 充分发挥每一位员工的积极性与创造力, 从而保证企业质量的持续、稳定发展。

参考文献

[1]赵晖, 吴志坚.坚持QC小组活动十八年[J].广东化工, 2000 (1) .

[2]QC小组如何适应新形势的变化[J].石油工业技术监督, 2004 (2) .

[3]晏绍礼.我与QC[J].中国质量, 2003 (8) .

如何调动大龄员工的积极性 篇8

大龄员工工作现状及存在问题

大龄员工在这里特指年龄在45岁以上的员工。经统计，大庆油田大龄员工总数占员工总数的29%，可见大龄员工在员工队伍中占有相当大的比重，是员工队伍中的重要组成部分。

大龄员工消极性的几种类型。一是甘于平淡、无心作为型。目前大龄基层干部还没有相应的退出政策，要一直工作到退休。这些人早已没了昔日的雄心壮志，处于混日子状态。二是政策制约、丧失信心型。大龄的骨干员工，由于提干受年龄、文凭等政策的制约，提干无望，进而丧失信心。三是有病有事、要求照顾型。企业中本人患病或家属患病的员工，经常找领导要求照顾，上班经常三天打鱼两天晒网。四是技术过硬、不愿传授型。本人技术过硬，由于怕受累，没好处不愿收徒，觉得带徒弟费力不讨好。五是放任自我、不思进取型。在体力上拼不过年轻人，脑力上跟不上科技的发展，导致心理出现不平衡，得过且过。六是以自我为主、不服管理型。一些员工倚老卖老、在领导面前经常摆老资格，在大龄员工中拉帮结伙，搞小圈子，不服从管理。

大龄员工积极性的几个方面。一是经验丰富、团体稳定。由于大龄员工参加工作时间早，阅历丰富，办事相对稳重，并且在企业时间长，对企业比较有感情，对企业有归属感，是个较为稳定的团体。二是技术过硬、能力突出。大龄员工经过多年的工作，工作经验丰富、技术成熟，因而有处理复杂问题的能力，有攻坚克难的能力。三是基础扎实、威信较高。大龄员工有着较为广阔的人脉资源，在员工中有着较强的感召力、号召力。四是历经磨炼、作风优良。现在的大龄员工都是50后、60后，都从艰苦年代走过，受老一辈石油人影响较深，长期受大庆精神、铁人精神熏陶，吃苦耐劳，乐于奉献。

调动大龄员工积极性的对策和方法

如何调动大龄员工的积极性呢？笔者认为，调动大龄员工积极性的前提是摸清底数，了解现状；关键是对症下药，掌握方法；核心是力求实效，巩固成果。作为领导者，必须认清形势，积极主动地调整工作方式、工作方法，努力探索新的工作思路和工作机制，做到有的放矢、工作到位。

讲激励，政策到位，激发大龄员工直面挑战的信心。通过“四给”激励大龄员工发挥最大的潜力，热情地、高效地、高成果地做好工作。大龄员工具有年轻员工不具备的宝贵经验和专业知识，是企业的宝贵财富，要通过各种条件给予他们施展才华的机会，给予他们政策上的最大支持，对于取得一定成绩的大龄员工要给予他们优厚的薪酬待遇和荣誉。这样就能够使绝大多数大龄员工止退思进、重振雄风。

讲能力，提拔到位，激发大龄员工奋发有为的干劲。对于真正有能力的大龄员工，不要局限于现有的政策，要敢于用人、善于用人。对这样的大龄员工，要充分信任他们，放手使用他们，取得成绩要及时提拔重用，以免打击他们的积极性。在干部任用上不要凭经验、凭惯性地搞“一刀切”；在领导班子配备上，要提倡老中青相结合。

讲尊重，鼓励到位，激发大龄员工展示自我的动力。要充分尊重大龄员工，不仅是从年龄上尊重，还因为他们曾经或正在给企业创造价值。可以在他们中开展评选优秀大龄员工的活动，让他们中的典范成为众人学习的典范；可以推荐具有丰富工作经验的大龄员工，为年轻员工传道授业；可以邀请管理严、作风正、技术精、威信高、敢较真、不讲情面的老同志组成企业检查组，配备专车，配发服装，给予报酬，在企业内部进行全方位挂牌督检。

讲感情，关怀到位，激发大龄员工岗位奉献的情怀。对于有家庭困难的大龄员工，要充分发挥组织作用，给予他们最大的关怀。对身体患病或家庭困难的大龄员工，要及时调整岗位，妥善安置；在成立新单位或组建新小组时，对大龄员工要充分考虑，尊重本人意见；在他们家庭出现婚丧嫁娶等大事或生活困难时要及时给予最大关照。

讲技术，传帮到位，激发大龄员工传授技艺的热情。对于技术精湛的大龄员工，要采取导师带徒机制，充分发挥他们的作用。要与他们签订导师带徒合同，可以一带一也可以一带多，将徒弟的成绩与师傅的奖励挂钩，形成长效机制。对于行业内的技术专家，更要充分发挥其作用，要让他们为企业带出更多的行业精英。

讲治理，惩处到位，激发大龄员工思想转变的动因。当然，对于大龄员工也不能一味地激励，也要制订相应措施来进行约束。首先，要教育到人。将相关的政策、制度传达到每一位大龄员工，对他们进行正面引导。其次，要制度到人。制定相应的政策、制度时，尽量考虑周全，将每种情况都要考虑进去，这样才能有效地对其进行约束。再次，对于工作内容，尽可能地进行量化考核，杜绝他们无所事事、推诿扯皮现象的发生。最后，对于违反政策、制度的人和事要处理坚决、不讲情面。

（作者单位：大庆油田建设设计研究院）

（责任编辑：郝幸田）