韩都衣舍官方活动策划（精选4篇）
韩都衣舍官方活动策划 篇1
关键词：互联网时代,电商企业,管理战略
互联网技术迅猛发展给予电商企业无限的发展空间, 电子商务企业, 在其自身的管理中也需进行一系列的变革以适应这种技术革新下的企业日常运营和快速发展。本文从定位理论和企业发展战略方面, 通过对韩都衣舍企业成功案例的分析, 探讨互联网时代下电商企业的管理战略。
一、互联网时代下定位理论指导企业创新管理
1969年, 杰克特劳特首次提出“定位”的概念, 被各种企业运用在实践上, 并不断地发展充实, 最后形成了成熟完整的理论。在半个世纪前, 这个理论被证实是具有生命力的, 那么在如今的互联网时代, 定位理论又是怎样指导企业创新管理发展?
(一) 定位理论
艾里斯和杰克特劳特认为, 定位不是你对产品要做的事, 定位是你对预期客户要做的事。换句话说, 你要在预期客户的头脑里给产品定位, 确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。成功的企业源于独特精准的定位, 例如美国的可口可乐公司、英国的联合利华、日本的松下等等, 因为这些品牌由于其卓越的产品定位和优良品质已经在顾客心目中生根发芽, 占据了同类型产品的所有消费空间, 征服了消费者的心智, 所以有的企业以产品价格取胜, 而有的企业则依靠产品创意和质量获得较高的市场份额, 这也是不同定位产生的不同结果。
就定位理论的运用使消费者心智对于产品产生的影响看来, 关于定位的商战又可以称为“消费者心智之战”。
(二) 韩都衣舍的“定位理论”
据宇博智业市场研究中心统计, 2014年天猫的女装市场韩都衣舍依旧独领风骚, 销售额超过6000万元, 在年轻人群体中成为女装选择的NO.1。
韩都衣舍创立于2008年, 创始人赵迎光。起初在创立这个品牌的时候, 企业定位于“韩风快时尚”, 第一时间引进韩国的最新时尚设计, 同时加入中国年轻人易接受的元素, 以韩国风格、韩国设计、韩国原料的电子商务企业, 同时引进韩国先进的营销经营模式。
据韩都衣舍官网消息称, 2015年3月, 韩都衣舍推出多品牌战略, 子品牌还将与线下知名品牌合作, 线下品牌负责生产环节, 韩都衣舍负责营销部分。这样, 有利于将生产方的供应链优势和韩都衣舍的互联网营销优势、电商运营经验充分融合, 实现优势互补, 有利于进一步提升韩都衣舍的产品品质和品牌影响力。
勇于把消费者需求设定放在设计、生产和销售环节之前的经营风格是韩都衣舍对于“定位理论”在互联网时代下的成功尝试。
二、互联网时代下企业生产环节供应链的“变脸”
(一) 传统服装企业的供应链
在传统服装企业中, 线下必须大量开店, 产品制作过程由上游工厂进行, 企业负责设计、打版, 把指定款式设计和面料要求告知供应商——制作工厂, 工厂根据企业要求按数量制作。通常服装企业会要求每种款式每件尺码打版制作数以万计的产品, 统一仓储, 根据不同经销商的销售数量不同进行配送。在整个环节中, 供应工厂、物流和仓储部门都扮演了十分重要的角色。因此, 在传统企业的供应链中, 这三者占据了绝大多数企业资源, 企业要能够承担把订单押注在某一市场青睐度可能最高的产品中的代价, 不然就会造成沉重的存货积压, 导致仓储成本和物流效率低下。传统服装产业款式开发周期长、款式数量少、款式更新慢、滞销库存率高等这些痼疾始终制约着企业发展的活力和生命力。
(二) 韩都衣舍供应链的变迁
在韩都衣舍CEO赵迎光看来, 尽管现有传统加工厂尚能满足电商需求, 但本质上仍是按照传统工业模式设立运营的, 追求规模经济。然而, 电商短平快的模式却决定了其需要多批次、少批量的生产支持。但是在企业发展初期, 依靠在这种模式的供应链下生存的上游供应商, 企业自身还能勉力支撑。但随着电子商务不断发展, 韩都衣舍在保证自由风格健康发展的同时, 还在寻求一种更为灵活多变的供应链模式。为此, 在2015年初, 赵迎光宣布将切分生产线、构建完全适应电商需求的工业柔性供应链, 一个工厂只负责一个工序, 届时一件服装的生产将由多个工厂共同完成。具体的打样、打板和设计由韩都衣舍设计团队负责, 每种款式先下300—500件订单, 在销售一段时间后收集销售数据、市场反馈、消费者印象等一系列市场数据, 这些信息由互联网直接传递到产品部, 有关主管就相关的点击率、收藏率和销售量决定是否追加订单。如果反馈良好, 市场反应活跃, 那么某一款式的订单产量将继续追加。由此确保了最大程度降低销售的市场风险, 这相对于传统的服装企业来说是一次灵活的创新, 更是一次供应链的改进和提高。
三、韩都衣舍的创新小组制管理
作为电子商务企业中最年轻、发展势头最猛之一的一员, 韩都衣舍在网络技术性管理战略中体现出来的前瞻性和创新性是值得肯定的。由于其自身的“小而美”和公司体制, 韩都衣舍在不断探索新的技术性管理战略, 企图使自身更加适应越来越数据化、信息化的消费市场和竞争环境。并且, 由于技术上越来越多的企业管理信息系统和互联网技术更加普遍的开发使用, 给韩都衣舍的发展前景提供了现实的技术支持。
(一) 业界瞩目的IOSSP管理体系
IOSSP全称是基于产品小组制的单品全程运营体系。在最小的业务单元上, 对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪。这种“小而美”的小组制度成为韩都衣舍年轻活力不断发展的发动机。如此, 运用先进的互联网终端技术与企业管理相结合, 产生了一个高效灵活并且成功的管理模式。
在韩都衣舍官方网站上, CEO赵迎光解释了韩都衣舍独具特色的IOSSP模式。这个模式以产品小组为核心, 每个小组1—3人, 分别是设计师 (负责款式) 、产品页面制作专员 (负责导购、销售) 、货品管理员 (负责和工厂联络、采购) 三个角色, 韩都衣舍的每一款产品, 从设计、拍摄到销售都是由一个小组来完成。目前, 韩都衣舍总共有267个小组分别负责旗下所有正在运营的品牌。由于韩都衣舍的核心是产品小组, 所以每个小组的责、权、利也完全统一、高度自主, 小组对于产品款式、定价、生产数量有自主决定权。而且每个小组拥有对资金额度的绝对使用权, 可以自由支配资金, 使其使用在下一轮产品的研发和销售中。这一自由的规则使得小组组长甚至组员都必须用老板的眼光来看待每一款产品, 每一环节都不能懈怠, 组员也不用担心升迁的问题。然而这些小组会被公司的企划中心定期动态考核, 其所有的销售数据都会通过终端传输到上层, 根据每个小组的业绩表现决定下一轮的产品各项指标以及本轮研发销售该小组是被奖励或是被重组。这一机制决定了优秀的组员最终会成为一个小组, 这也保证了以后的产品发展将会越来越好。
在这267个活力四射的小组后面科学调控的是公司的企划部, 他们用完全科学冷静的数据从宏观上分析和指导小组的业务指标和奖惩重组。每天都有不计其数的来自各个小组多方面情况的数据。实际上, 企划部更像是一个BI部门, 主要的职责是根据历史数据和平台数据进行通盘调控、把握节奏。如同一个方向盘, 确定了方向, 剩下的一日千里的任务就交给267个活力满满的“发动机”。不仅如此, 赵迎光表示, 不只是267个小组, 只要有发展需要, 500个小组也可以健康发展。他表示, 企业在保证企业利润和有品牌孵化配额的时候, 就会把配额下放给设计师, 只要想法新奇, 有一定的市场接受率, 这样新产品就会出炉, 这样的话, 新产品负责的小组就会增加。每一个小组对于产品的了解程度都十分高, 把产品看成自己的孩子, 从各个方面培养。因此, 在互联网快消费快时尚的市场上, 面对时尚至死、口味各异的消费者, 这种调整性强、变通速度高的产品小组十分具有可操作性。
因此, IOSSP体系的管理特点可以总结为以下几点:
第一, 以互联网技术为保障, 采用互联网终端科技和科学数据统计的方法。
第二, 以小组制为核心, 充分授权给每个小组, 给予他们所需帮助和指导。
第三, 小组责、权、利相互统一, 一荣俱荣一损俱损, 定期进行考核, 决定奖励或重组。
第四, 企划部及其他高层给予方向和战略方面的指导。
这些创新的管理方法使得韩都衣舍在每个产品上市的前中后期都能获得预期的成功, 而且这种优秀的小组制度焕发出的勃勃生机和源源不断的驱动力也使韩都衣舍创下了售罄率高达95%, 2014年年交易额15.7亿的中国电商企业的奇迹。
(二) 展望小组制的未来发展前景
1.SWOT分析小组制下的中国企业管理基本现状
第一, Strength:随着十多年的不断探索发展, 电子商务在中国迅速崛起, 中国的电商企业逐渐积累和总结许多经验, 有能力和水平解决可能存在的发展问题, 并且对以后的企业发展方向可以构造出一个比较清晰的计划和布局。
第二, Weakness:在管理的科学性和高效性方面, 中国在国际中并不占据优势, 反而一直位于向别国学习借鉴的地位。
第三, Opportunity:中国现在已经引入和借鉴了很多管理高效性国家和企业的管理经验和模式, 对提高企业管理水平的重视和扶持也在进一步加大力度。
第四, Threat:中国企业目前面临的管理方面最大的威胁是外商企业在中国越来越普遍地开设分支, 而且延续了总部优越的管理方式。而越来越多引进的外国管理模式能否真正契合本土企业发展方式也是中国企业面临的主要问题。
2.韩都衣舍小组制的发展风险
在互联网时代下, 韩都衣舍创新性成功地地运用小组制管理方式通过互联网技术管理企业, 但是, 一种管理模式不是一劳永逸的, 随着管理实践不断发展, 终究会因为各种原因出现问题, 那么这种小组制可能会导致哪些风险呢?
第一, 优秀的管理人才缺口大。小组制的重点在于小组的组长, 虽然组长只分管两三个员工, 但是由于企业把权力下放给每个小组, 组长就必须具备领导者思维, 用管理整个公司的方法和策略管理自己的小组, 使其在设计、生产、销售等一系列环节能够有条不紊、如鱼得水。
第二, 分权和统筹的度难以把握。小组制最重要的核心就是如何把握分权的度。权力在发展到一定程度就会被误用, 从而导致管理的失误, 使个人权力容易放大, 整体权力被吞噬。
第三, 关于数据收集严谨性问题。小组制一个重要的得以运行的前提是信息数据的可靠和严谨度。由于互联网技术普遍提高, 信息收集变得非常必要, 数据反映的事实更加真实。而小组制维持运转的前提是依靠分析可靠数据来源进行对自身的调节和奖惩。所以, 追求原始数据, 保持数据真实性尤为重要。在对每个小组成绩的汇总和上报过程中, 数据收集不够严谨甚至造假谎报可能会成为一个难以控制的问题。虽然韩都衣舍运用了一系列互联网技术, 用来把关原始交易数据准确性, 但是不乏会有漏洞。所以, 未来的韩都衣舍对于数据采集和准确性这两方面应该要予以重视, 只有这样, 韩都衣舍小组制才可以在严谨的数据控制下健康发展。
参考文献
[1]徐可, 何桢, 王瑞.供应链关系质量与企业创新价值链——知识螺旋和供应链整合的作用[J].南开管理评论, 2015 (1)
韩都衣舍:韩风劲吹 篇2
2011年“双十一”期间浏览1660万次；截至2011年12月12日，被500万人选择购买，被760万人收藏；店铺单日最高访客230万人，日均访客人数40万，人均浏览时间600秒；平均每天上新50余款；单日最高成交金额1500万元，平均每小时售出1200件商品；每天为上万名顾客发送3万多件商品。这一系列的数字源自一个女装淘品牌——韩都衣舍。
品牌故事：高速成长
淘品牌是对依附于淘宝网发展起来的网络原创品牌的称呼。韩都衣舍作为典型的淘品牌，有鲜明的特色：定位于中国“互联网韩风快时尚”，目标对象为18～35岁的都市时尚人群，拥有百余位专业选款师和设计师，在韩国拥有分公司，同800余家韩国时尚品牌有合作关系。
韩都衣舍凭借鲜明的特色定位，高速成长的轨迹清晰可见：2006年诞生，入住淘宝；2007年成为韩国代购第一品牌；2008年转型自有品牌，确立“韩风快时尚”的品牌定位；2009年，韩国分公司正式运营；2010年，入选“淘品牌”，荣获“十佳网货品牌”、“最佳全球化实践网商”；2011年入住京东、凡客诚品、当当、麦考林等各大电子商务平台，确立了“互联网韩风快时尚”第一品牌的行业地位，并获得了国际知名风投IDG以及韩国KIP投资。
成功的三大法宝
韩都衣舍的飞速成长是由很多因素造就的，其中最突出的三大法宝是：品牌定位的差异化优势、海量款式的吸引力、高性价比的消费黏性。
品牌定位的差异化优势
近年，随着韩剧流行，韩国明星在中国频频出镜、亮相，韩式着装被越来越多的年轻消费者认可，韩国服饰销售一直呈上涨之势。韩都衣舍的品牌定位——互联网韩风快时尚，以18～35岁的女性为目标消费者，主要经营韩国风格的女装、女鞋、女包以及配饰，紧扣当下女装市场脉搏，顺应市场需求，也有效构筑起差异化竞争优势，为其成为淘宝网服饰类综合实力排名的领军品牌奠定了坚实的基础。
海量款式的吸引力
淘宝网上最好卖的是什么？是女装。淘宝网上最难卖的是什么？也是女装。因为淘宝网女装是最成熟的类目之一，也是竞争最激烈的类目之一。业内有句话，“女装看款式，男装看品牌”，女装的一个重要关注因素是款式。消费者上淘宝网买女装看重的是什么？其中很重要的一个方面是多元化选择性。所以，想在淘宝网上把女装卖好，一定要给消费者丰富的可选择性，款式一定要够多，上新一定要够快。
韩都衣舍在上新方面做得非常好。全球排名第一服装零售品牌的Zara每日上新量为40款，而韩都衣舍平均每天上新50余款，每个季度新款数量超过5000款。海量的款式、迅速的更新，为消费者提供了充分的选择，有效吸引了消费者的目光。
高性价比的消费黏性
韩都衣舍的高性价比首先在于商品本身定价的实惠，同时，韩都衣舍还用常规的折扣促销提升重复消费的黏性，拓展用户价值的广度和深度。韩都衣舍目前的常规折扣主要以两种方式进行：会员制度和舍友独享优惠。
（1）会员制度
韩都衣舍根据消费者在其店铺的交易笔数和交易金额建立起四级会员制：普通会员、高级会员、VIP会员、至尊VIP会员，不同级别会员可以享受不同折扣特权，并且可以优先获知店铺动态。这在一定程度上提供了消费者重复消费的驱动力。
（2）舍友独享优惠
韩都衣舍旗舰店目前有不少于600个旺旺群，聚集了10万舍友。所有舍友可以无门槛地享受上新商品或者特定商品的优惠，最大优惠可达5折，这是非常具有竞争力的折扣！
正是会员制度和舍友独享优惠，尤其是后者造就了韩都衣舍的高性价比，套牢了顾客的心，在提高销量的同时有效降低了营销成本，为韩都衣舍带来了重复消费的黏性。
品牌竞争的软肋
随着中国电商环境的变化，随着淘宝网平台的竞争门槛越来越高，随着越来越多的传统线下强势女装品牌入住淘宝，韩都衣舍面临着越来越严峻的竞争局面。
目前来看，韩都衣舍的品牌竞争还存在软肋，必须重视：一是网站只是产品的销售，还不是品牌价值的输出；二是只是商标的传播，而不是品牌核心价值的沟通。
商品的销售与品牌价值的竞争
韩都衣舍的发展，在一定程度上是依靠款式和价格打出的市场，虽然有明确的品牌定位，但是并没有提炼出品牌的基本价值，只是一个具体的品牌形象。“没空去韩国？就来韩都衣舍！”这句口号更像是从商品出发、自我标榜的主张，并不是以消费者为导向，也没有挖掘出品牌的DNA，缺乏攻克消费者心扉的源动力。
在淘宝商城韩都衣舍旗舰店的页面上，可以看到不同风格的选款师推荐不同风格的女装。这一做法让商品背后有血有肉的人走上了前台与消费者见面，确实有人情味，有新鲜感，但是能不能真正让消费者行动起来压榨自己的钱包呢？好像还有点乏力。
所以，韩都衣舍目前还是商品的销售，或者说是以商品导向的竞争来标榜品牌，而不是真正的品牌价值带动商品销售的竞争。要在竞争中保持行业地位，找到品牌独一无二的DNA很关键。只有DNA的输出和认可才能使品牌定位在消费者心中落地生根。
是商标的传播，不是品牌核心价值的沟通
实际上，无论是线上还是线下，韩都衣舍做了很多营销传播。除了硬广，还有越来越多的软营销和主题促销活动。虽然也别具匠心，但基本上还是商标的传播，而不是与消费者基于品牌核心价值的互动沟通。
韩都衣舍每年把300多万册《HSTYLE 韩时尚》杂志随着商品递送到韩都衣舍的买家手中，在杂志中除了商品列表之外，还有大量的服饰知识的普及。从这一点上可以看到韩都衣舍努力打造韩国时尚专家品牌形象的良苦用心，但目前做得有点不伦不类、不软不硬，乍一看是一本DM宣传册，仔细阅读才有一点杂志的感觉，与真正的所谓韩国时尚信息杂志的差距还很大。或者说，有塑造韩国时尚专家的品牌形象意识，但行动上还没有细致化。
像“韩女郎招募令”活动，其实是通过买家秀获取优惠券的形式让人感觉很热闹，表面上很重视消费者，但并不是与消费者心与心的双向沟通，实质上还是单向的宣传，还是商标和商品的推广。
当然，做市场，做品牌，商品是根基所在。但是，在做好商品的基础上，还大有可为。我们无意否定韩都衣舍的骄人成绩，但是电商企业的品牌化之路还很长远。
在为原创品牌喝彩的同时，我们也希望越来越多的淘品牌找到真正的品牌化竞争之道，能够底气十足地面对传统线下品牌的挑战。
（编辑：可潇wqz3217@163.com）
韩都衣舍面临的品牌竞争问题，同样也是很多淘品牌所面临的问题。
韩都衣舍官方活动策划 篇3
本月我阅读了由机械工业出版社出版，伟雅俱乐部编著的《韩都衣舍—一个网商的成长回顾及未来展望》一书。本书大部分内容是韩都衣舍CEO赵迎光在几个论坛上演讲稿，很有互联网企业的现场感。曾国藩曾说：“刚日读经，柔日读史”，此乃“史”书，常读此书能有效增加创业激情，非常适合创业者阴天下雨、事业低潮期间阅读。
因为本书属案例性质，非学术专著，我是带着以下这些问题阅读本书，看看书中企业家是如何回答的，和学者有什么不同？
互联网的本质是什么？ 互联网对企业经营的影响? 互联网对企业管理的影响？ 互联网对人力资源管理的影响？
一、韩都衣舍背景：
韩都衣舍创立于2006年，这家致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰的公司，短短几年已成为中国的“互联网快时尚”第一品牌。2008年时年销售额300万元，团队40人，到2014年，销售额15亿元，员工2600人。其最为称道的是独创的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，这套运营管理模式在最小的业务单元上实现了责权利的相对统一。将款式多、更新快、性价比高发挥到了极致。
二、互联网的本质是什么？
互联网精神的核心是“平等、尊重和分享”，互联网激活了年轻一代的梦想和创意。
三：互联网对企业经营的影响? 赵迎光总说：“互联网不是多了一个渠道，互联网是一场革命”。为什么是革命呢？赵迎光提出要思考的三个问题：“你现在选择的行业，在传统领域里，哪家做得最好？想怎样利用互联网的特点产生竞争力？未来多少年之后，在网上以什么方式对决？”，赵迎光认为最终是会有一场“对决”，传统工业化时代产生的巨无霸品牌将被肢解，现在互联网上做得好的品牌，基本都是细分定位的品牌。互联网为韩都的单品全程运营体系的建立提供了低成本快速试错的可能性。理论上讲，互联网上放一件衣服，就可以让全国的消费者看见。基于互联网，结合大数据的互联网品牌供应链管理，极大改善了传统服装企业面临的库存和产品“压赌”的等经营管理的“痛点”。韩都衣舍的想法：
愿景：成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台 使命：成就有梦想的团队
支撑：以小组制为核心的单品全程运营体系
战略：通过自我孵化和投资并购两种方式，布局各细分定位的品牌，将以产品小组为核心的单品全程运营体系复制到各品牌，在供应链、IT系统、仓储、客服四大方面提供支持，打造一个覆盖韩风、欧美系品牌群、东方系品牌群的基于互联网的市场品牌孵化平台。四：互联网对企业管理的影响
传统企业管理基于的“科层制”组织，当下流行的“平台”组织基于互联网思维--连接。韩都衣舍的成功源于其构建的“小组制”群落型组织模式，根据团队的功能，韩都分两类团队，一类是经营群落，一类是支撑群落，在最小的业务单元上实现责权利统一，所有非标准化产品由小组做，标准化产品由公司做。团队间通过战略拉动，流程串联，促进创新。群落型组织的核心是以发挥人的创造力为本进行组织设计。
五：互联网对人力资源管理的影响
赵迎光认为找人是第一要务：“企业快速发展的核心招数是建团队、我只找比我能的人”。文中用了不少的篇幅，描述赵迎光先后找到6位合伙人的故事。
其次是建立具有经营思维的“小老板”人才的孵化机制。例如排名制，奖金分配机制、目标管理、员工持股计划、新老传帮带机制，对团队/人的投资机制(第一年一般都亏损，给员工交学费)等等形成企业不断创新的永动机。
“倒逼”公共部门的服务水平，而不是管理。赵迎光很喜欢用“倒逼”机制。
六、总结
本月读书，我按照这六个问题的脉络，将书中有关的内容做了上述一番归纳，韩都作为一个实践的样板，让我们体验了一个鲜活的互联网公司的思维、战略、模式和机制。我试着总结一下对于传统企业人力资源管理的启示：互联网对于企业来说是渠道、工具还是革命，意味着传统企业的商业模式是补充、优化还是重组。而这种影响会在各产业，在产业上下游间传导，最终影响到每个企业。这些外部变化将倒逼企业人力资源的角色转变。
对传统企业的人力资源管理转型的启示是什么？不管传统企业还是互联网企业也罢，其人力资源管理核心都是“激活”员工创新，韩都的案例给我的触动：
互联网公司看似灵活、粗放的管理模式背后其实有精细的“数据基础”，利用数据激活客户需求，利用数据制定内部孵化机制，利用数据考核和激励。互联网的巨大平台空间，放大了这些精准决策的“产出”。而在传统企业，信息系统、数据分析滞后，信息无法充分共享，充分讨论、判断，也影响了考核、孵化、激励机制的“精准化”创新。
无论是哪种企业，“人人是人才、赛马不相马”的人才理念都是一样的，但在互联网企业的机制做得更透彻，给的舞台更大，给的服务更好。传统企业的合伙人机制、合伙人孵化机制还将面临内部冗长的业务流程长，激励机制弹性不足，培训机制不够精准，缺少“创新”文化基因等等掣肘。
如何突破呢？我觉得宏观来说，核心有三：变革+服务+协同，所谓变革，就是推动并参与企业高层的经营+管理+领导力思维更新，这些是人力资源管理转型生存的土壤；所谓服务，充分推动企业管理信息化、决策数据化，这些将是各项机制创新的基础；所谓协同，人力要参与业务，要能深刻理解业务部门的痛点，才能更好地参与到管理转型中。目的是一个:找到对的人，激活他们。
摘录两段文字，感受一下： 《素缕的前世今生》（一个韩都品牌的创始人写的）
与我而言，所有的美是相通的。时尚无法脱离文学、艺术、音乐、生活而单独存在，否则再好看的衣也只是一句躯壳。天地有大美而不言，日复一日地浸润滋养才会赋予其真实存在的生命，新鲜的面貌，明澈的觉知。与清风共吟唱，与日月共消长。
但始终，素缕应该是“慢”的，这种“神”，应该是聚在一起的。但在团队还不够成熟的情况下，会不经意的伤害到她。有时她会变乱，“神”也在散，你可能觉得，素缕怎么越来越不是你喜欢的样子，你会怀疑素缕是否还记得初心……但是亲爱的菇凉们，你们可以原谅和包容吗？请给我们时间，素缕的成长需要依靠团队二不是个人的力量，二团队的成长需要时间。
哈鲁内部招聘！“潮”快乐出发！
可还记得，刚参加工作时的雄心壮志：要得到认可，要实现价值，要成就事业，甚至要拯救世界。
后来……在一个岗位待了太久，or工作缺乏激情，渴望挑战自我；or生活圈子太小，ta怎么还不跟我表白？
亲，是时候，考虑换个“位置”了，哈鲁内部招聘啦！
工作激情的迸发，职业生涯的定制，专业领域的培养，快去瞧瞧吧！
韩都衣舍官方活动策划 篇4
方风和欧美风也融入主打风格。这仅仅是走传统服装企业的多品牌战略之路吗？非也。
互联网让“全民创业时代”比想象中来得更快一些。
然而，创业并非易事。
以服装行业来说，假如你打算在天猫上开店卖衣服，从草图到成品，是否知晓要经过哪些关口？找版房打版、淘面料、四处打听肯为你生产的工厂，好不容易托关系找到一家有意向的工厂，却因为量太小而“惨遭”拒绝。最后的结果很可能是只有小作坊愿意生产，可拿到成品时才发现最初的设计早已面目全非。
这样的“切肤之痛”，韩都衣舍（以下简称“韩都”）创始人赵迎光早就体验过。
从韩风起家，到如今延伸出韩风、欧美风、东方风三类风格，涵盖女装、男装、童装、老年装等20余个品牌的韩都衣舍，其多品牌战略可谓“声势浩大”。针对赵迎光的“广撒网”策略，很多人质疑：他到底要怎样“折腾”？
赵迎光给《中外管理》的回答是：韩都正在打造一个设计师创业的孵化平台。
助力设计师快速创业
这个平台具体能为设计师提供哪些创业上的帮助呢？
赵迎光描述说，如果创业者设计了一款T恤衫，就可以登陆韩都的官网，将设计稿上传至后台，经过一系列服装生产的流程，便可收到衣服的成品。第一环节是打样，设计师从有限的选项中，选择衣服的版型和面料。系统自动生成打版报价，付款后，生成打版合同，里面包含打版房的联系方式。版房在规定期限内把样版邮寄给创业者。
进入到生产环节，创业者可登陆系统输入服装生产件数。数量越多，单价越便宜。
样品出来以后，创业者可将服装的拍摄工作也交给韩都来做，只需在线选择拍摄风格、模特、地点，就可以收到理想效果的照片。
到了销售环节，创业者可自主选择天猫、当当、京东、韩都官网等销售平台。输入营销预算比例后，韩都的营销专员就会帮助创业者进行运营。创业者成为“甩手掌柜”，可随时查看每个店铺的运营情况。只要点击结算按钮，就会对相应的营销费用进行结算。
从草图到成品的全过程，创业者只需要做两件事：款式的设计和对服装的定价。
对于小型创业者来说，该平台的另外一个价值还在于，和开线下店相比，互联网是一种低成本、快速试错的探索模式。即使一款衣服生产几十件，只要一上网，全国的渠道铺设就天然完成。理论上，让消费者作出购买决策，不需要开线下店来对产品进行测试。碍于地理位置，线下店都有一定的辐射范围。开店样本太小则不能说明问题，有时候通常开到十家或者上百家店，才能得出结论。一旦方向走错，就损失惨重。
如何盈利呢？韩都从各个环节中都会收取一定的服务费。同时，由于掌握了创业者们各种销售的大数据，韩都还能据此对优秀品牌进行投资。
核心价值在于对接供应链
对于一个小型创业者来说，打样和生产是必须经过相当痛苦且长时间的积累和摸索才能逐渐完善的。
“很多人都死在了探索供应链这条道路上。”赵迎光感叹，和韩都同一时期起来的许多服装品牌，早已被淹没。
很多人评价，互联网品牌是“两层皮”，图片很漂亮，东西到手了却没法穿。“不是说不想做好，而是量小只能匹配差的供应链，优秀的供应链和量永远是相匹配的。”赵迎光深知这一点。
一边是基于互联网的便捷创业通道，另一边是无数小型创业者，赵迎光看到了二者间的机会——把来自于小型创业者的各种散单集合在一起，化零售为批发，和行业内的优秀供应链对接。
看到这一机遇的并不只他。此前已经有人在干这件事了，但做得不如意。因为这家公司直接拿淘宝卖家们的散单来对接供应链。可想而知，淘宝卖家的订单散而杂，布料、款式、版型、工艺各不相同。将小量汇集成大量谈何容易？
“如果不对产品、团队进行控制指导的话，订单必然是散乱的。”赵迎光认为这很关键。因此，在打样和生产环节，韩都这套系统只提供有限数量的版型和面料选择。而这些都是韩都长时间积累下来的优秀合作厂商，在品质上尚且有保障。
从内部孵化向外部孵化转移
赵迎光将韩都衣舍规划分为四个阶段：1.0时代，做品牌；2.0时代，做多品牌，3.0时代，做孵化平台；4.0时代，做生态系统。
赵迎光认为，打造时尚品牌生态系统是韩都未来值得攻坚的方向。在多品牌阶段，韩都就已经有意识朝外部孵化平台发展，大幅拓展了服装类型和风格。赵迎光的考量是，倒逼供应链，使之适应外部创业者的多重需求。“韩都只有自己先去集合这些不同的供应商，自己先产生量，摸索出一条道路，才能和供应链对话。”
韩都一手打造的“产品小组制”也是对未来设计师创业者的实验和摸索。目前，韩都已有200多个产品小组，总共负责旗下20个品牌的运营。每个小组有2-3个人不等，小组分工主要是：服装设计、页面设计、库存管理。小组内部实行独立核算，自主经营。
这俨然就是服装企业的另一种创客模式！在传统企业看来，产品小组制是低效率的方式。和部门分工相比，分散了资源。但在赵迎光眼里，小组制却是匹配互联网的，小组制下产生的每一款产品都“走心”的，传统部门协作下的员工可能是打工心态。但在小组制里，成员都是创业心态，赵迎光把韩都270多个小组称之为“蚂蚁兵团”，虽然单个的销售不一定很突出，但是整体作战能力却很强。同时，创业者之间相互交流，使得平台越来越富有生命力。
赵迎光把韩都内部变成了一间实验室。内部员工的价值，即将新的创意和想法付诸实践，并且不断向系统提出新的要求。通过内部产品小组，把以往依靠人工沟通的内容，上升为系统行为，包括供应链系统、IT系统，仓储系统、客服系统。
但赵迎光也坦承：韩都未来的挑战在于，如何让统一的系统去满足大大小小的订单。以仓储为例，一天发20000单的企业和一天发20单的企业，仓储系统应该如何去匹配？很多问题，都是未来需要考虑的。
责任编辑：朱丽
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韩都衣舍的创新模式可以为其找到更好的产品。最理想的做法是，在与外界设计师队伍对接的过程中，它要在众多的差异中，找到一些符合韩都衣舍的核心理念，然后把这些优秀的东西，沉淀和内化为品牌的一部分，留存到自己的产品上。
（点评人：易观智库高级分析师卓赛君）