海尔集团绩效管理制度

海尔集团绩效管理制度（共8篇）

海尔集团绩效管理制度 篇1

论海尔的绩效管理

前言 本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发，分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。

论点 海尔的绩效管理的应用

王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。反之亦然。这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要，一个企业管理水平越高，企业目标实现就越大。

论点一 从海尔的企业文化看海尔的绩效管理

孙德良在《张瑞敏 海尔的管理日记》一书中指出：价值观是海尔企业文化最核心的内容，企业文化在海尔分为三个层次，最外面一层是物质文化，里面一层是制度行为文化；精神文化即价值观是最核心的一层。这段说明海尔如此重视价值观，所以才建设处了海尔的相关制度。使海尔的物质文化在不断的增长。

刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出：企业文化是企业核心竞争力的源泉，是公司软实力的集中反映。这段说明企业文化是企业源远流长的根本。石磊在《企业文化案例》一书中指出：企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的看法，是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的观念。这段说明企业文化必须让员工认同。论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理

艾理生在《赢在激励》一书中指出：不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。要使他们的工作更具挑战性，帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置，海尔的员工就很好的认清了自己的工作。这段说明只有让员工清楚自己干什么，才能去激励他们。

徐翔在《管理员工有手段》一书中指出：核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。这段说明绩效管理必须上升到战略位置。

王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出：员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作，进而体验舒畅，是对工作本身最大的激励。这段说明让员工尊重自己的工作，是最大的激励。

论点三 海尔绩效的运用及绩效分析

周坤在《凭绩效说话》一书中指出：传统企业管理者工作侧重点中既没有对整体发展的规划，也没有目标和绩效管理。这段说明传统的已经不适合现代的企业管理了。

徐斌在《绩效管理流程与实务》一书中指出：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它环节实现了良好的衔接。这段说明绩效管理是人力资源的核心。

结论 无论从品牌价值还是企业总营业收入看，海尔都无疑是“中国家电第一品牌”，从企业规模以及品牌影响力来看，海尔也是距离世界名牌企业最近的中国企业之一。但是从海尔在2005年的表现来看，它在战略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。海尔是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。而我认

为，只有不断的改进才会有更大的进步。文章中关于海尔问题的分析是我在网上阅读大量海尔资料所得出的浅见，由于我的研究缺少更多的资料，特别是关于海尔的内部经营管理资料，使研究存在着一些不足，有些分析还不够透彻深入，还需要改善提高的地方。

廖晓在《海尔的战略迷失》一书中指出：企业发展到一定规模，其运营成本和内部管理往往会成为制约企业发展的关键因素，很多企业不是死于外部原因，而是内部因素。海尔要实现健康、有序、稳定的可持续发展，必须建立一套良好的内部监控机制，确保海尔的使命、目标和制度等能够得到正确、有效的贯彻和执行。这段说明海尔要完善企业监管制度，加强企业执行力度。

参考文献

海尔集团绩效管理制度 篇2

绩效管理是指对一个行为个体实现组织战略目标的过程控制和结果考评。简单地说包括“一二三”:一是行为个体可以是一个组织、一个作业团队或者一个人;二是过程包括两个方面:①管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程。②增强员工达到目标的管理方法及促进员工取得优异绩效的管理过程;三是结果包括①对最终目的实现程度的评价, 即做到了什么。②对实现目的过程行为的评价, 即怎么做的。③对绩效管理本身的改革与发展, 即绩效管理体系的完善三个方面。

绩效管理不仅注重单一效果评价, 更重要的是在达到目的的过程中, 员工能力和素质的进一步提升, 从而改进和提高公司的绩效水平, 所以绩效管理是特别重视达成目标的过程。

2煤业集团绩效管理中存在的问题

2.1 企业战略执行缓慢

煤炭企业都想紧抓住当前的战略发展期快速推进, 许多大型煤炭企业集团都紧锣密鼓地研究和制定了战略, 出台了分阶段分步骤的战略实施计划。但实际执行状况不佳, 战略资源开发推进缓慢、战略联盟组建不顺、投资预算超支较大。

2.2 专业人才流失, 职工工作积极性不高

作为大多数煤炭企业的核心主业, 以跨区域和跨国煤炭资源开发为依托, 规模实现线性增长, 对采掘、通风、安全和矿山管理等各方面人才需求趋紧。与之配套也出台了一定的激励政策, 但相关专业甚至是主管矿长级人才依然向电力、钢铁及民营煤炭企业流动。

企业高管与职工收入水平差距快速拉大, 部分大型煤炭企业主要负责人与普通职工年收入差距拉大, 打击了职工的工作积极性和创造性。对于跨部门的多个岗位协同完成的工作, 由于难以清晰界定具体的责任岗位, 就强行安置在某些员工身上, 使得被考核员工牢骚满腹, 从而影响工作的成效。

2.3 绩效管理中存在的其他表现

职工价值观不统一。共同的价值观念没有形成, 企业发展的合力不集中;官本位思想依然严重, 因人设岗、裙带关系风气不减, 干部能上能下机制没有落实, 通过官职升迁实现个人价值的人普遍存在;工作效率低下。人浮于事, 三个人干一个人的事, 干的多, 错的多, 扣的多, 不但没有提高积极性, 反而使员工推诿扯皮, 不想多干工作;团队合作氛围不足。绩效管理引发了公司的氛围变化, 员工为了维护自己的利益, 在工作中不再从企业的整体利益出发, 而是首先维护自己的利益, 对于工作中同事遇到的困难也不施手援助, 而是坐观其乱。

3绩效管理滞后的原因

3.1 战略目标与职工价值观念不统一

战略决策层对战略执行的程度不够。当战略制定后, 决策层尤其是董事长, 认为战略设计好了, 科学、可行, 那么决策层的任务就大功告成, 至于执行的问题是经理层或利润中心的工作, 不需要他们再费心去跟踪, 只要听听来自执行层的报告就可以了。其结果是战略设计后, 没有尽可能地与有关人员进行有效沟通。战略制定后, 只是公司的决策层、战略设计者和有关参与人员了解得比较清楚, 并没有形成简单易懂的目标价值曲线, 绩效考核的整体目标和分目标不清晰, 统一的价值趋向不集中。

3.2 没有充分重视煤炭企业职工需求的转变

长久以来, 煤炭企业职工一直以能吃苦、能战斗、能奉献的姿态, 为共和国的发展和建设作出了卓越贡献。随着市场经济的深入, 煤炭工业知识、科技、人才的承载能力迅速提高, 煤炭企业的职工要求得到相应的社会尊重。受体制的影响和主要用煤单位市场开发程度的不均衡, 煤炭企业的利润被硬性转嫁, 煤炭企业员工的收入也一直在低端徘徊, 致使绩效管理存在内在的本应化解的阻力。

3.3 缺乏科学的绩效指标, 个人回报未能与绩效挂钩

缺乏科学的绩效指标的分解工具。没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系, 在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑, 不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性;不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。绩效管理技术匮乏, 指标模糊, 最终导致流于形式。

员工个人绩效奖金没有真正和个人绩效挂钩, 凭评估者印象发放, 采取平均主义, 没有真正发挥其对员工的激励作用, 也没有考虑行业内外的收入差距对比。大多数煤炭企业

依旧采用老的调薪办法, 人才的价值不能在绩效管理流程中得到体现。

4解决问题的对策

4.1 绩效管理要传达一种战略执行的观念

绩效管理是一种方法、工具, 更是一种观念。传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外, 更多的在于它能帮助管理人员掌握管理的技巧, 并养成科学的管理习惯, 帮助员工提高工作效率, 最大程度地开发员工潜能, 从而使企业的战略规划得到有效的落实。

让绩效考核思想深入全体员工心中, 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识, 让员工真正理解绩效管理的真正内涵, 真正意识到实施绩效管理不是主管对员工挥舞的“大棒”, 也不应成为无原则的“大锅饭”“老好人”, 而是帮助企业的管理水平获得提升;考核不是为了制造员工间的差距, 也不是专门为了找员工的不足, 扣罚员工的钱, 而是实事求是地发现员工工作的长处、短处, 以扬长避短, 从而帮助员工在工作中有所改进、获得提高。这样他们打消疑虑, 才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷, 与企业一起共同做好绩效管理。

4.2 绩效管理要突出前瞻性

过度追求量化, 容易使我们陷入为考核而考核的陷阱, 使绩效考核成为追究员工过失的工具, 以考核的结果来对员工过去的表现做出判断, 这起不到任何效果, 毕竟那是已经过去的现象。我们在绩效管理时, 应该着眼其前瞻性。前瞻性地规划员工的工作, 对可能出现的问题和障碍进行有效的预测, 帮助员工主动积极地完成工作, 获得更加优秀的业绩。

4.3 绩效管理应提高主管的科学管理水平

考核企业主管的表现, 通常并不注重他们的知识和技能以及他们所承担的重要责任。这一点从管理者的日常工作中可以看出来, 他们除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令外, 很少对自己所管辖的工作做前瞻性的规划, 很少对员工进行有效的辅导与帮助。

总之, 绩效管理应更多地与员工一起“应付各种事务”, 珍重员工的能力开发与职业发展, 与员工一起追求卓越而不是制造平庸。只有这样才能提高煤炭企业的管理水平, 走可持续发展的道路。

参考文献

[1]徐斌, 胡晖.建立以绩效为导向的能力模型[J].人口与经济, 2004 (5) .

[2]平煤集团.平煤集团公司岗位技能效益工资分配暂行办法[Z]平煤[2007]25号文.

[3]张岩松, 李健.人力资源管理案例精选精析[M].北京:经济管理出版社, 2007.

海尔集团绩效管理制度 篇3

【摘 要】本文通过收集分析当前各类绩效体系，借鉴国内外财务管理经验，以中石化集团财务管理信息化为实例，在原有信息化规划方法基础上，聚焦财务，创新规划方法，固化规范实施步骤，以综合绩效管理闭环，叉乘财务管理相关内容，形成财务信息化“管理矩阵”，并形成该集团基于综合绩效的财务信息化规划模型。

【关键词】中石化综合绩效；财务管理；管理矩阵；财务信息化规划

一、引言

据统计，目前我国共有320多万家企事业单位先后部分或全部实施财务信息化。有200多家厂商经营财务信息化相关业务，有720万名财会人员参加财务信息化操作培训。国务院国资委2007、2011年两次发文强调推进财务信息化工作，2012年被设立为企业管理改进年，目前国内各大企业集团大力加强财务信息化规划工作。本项目从实际应用角度研究某集团的财务信息化规划，具有较强的落地应用性。

集团的信息化建设一方面要与集团的自身特点及财务管理现状紧密联系，另一方面要满足集团公司发展战略的需要，一切以集团的管控目标为前提。

本文结合中石化实际管理情况，通过对世界财务管理经验及信息化绩效评价体系的剖析总结，从中石化的集团管控目标出发，建立综合绩效闭环，整理财务信息化管理矩阵，设计适合中石化实际管控目标的财务信息化规划方案。

在本文安排上，第二部分为中石化集团的现状分析，第三部分为从中石化的集团管控目标出发，构建中石化综合绩效管理闭环，第四部分为总结世界上先进的财务管理内容，第五部分为由综合绩效管理闭环出发，结合财务管理架构，形成财务信息化管理矩阵，第六部分为建立中石化集团财务管理信息化规划总体架构，第七部分为设立中石化集团具体实施推进计划，第八部分为研究结论。

二、中石化集团现状分析

股份公司要成为适应社会化大生产和市场经济要求、符合国际惯例、按国际规范运作、具有强大实力和发展活力的现代石化企业，必须以全新的经营理念，经营机制、管理模式、运作方式进行操作，逐步与国际接轨。这就对财务管理和财务运作提出了更高的要求。

中石化财务管理信息系统，是基于大型关系型数据库（ORACLE/SYBASE）及网络环境（石化金桥网）的、面向石油化工企业的大型财务管理信息系统，是由中石化集团财务部、信息管理部及浪潮通软公司合作开发的系统。主要包括总帐、辅助管理、报表/合并报表、面向石油化工行业特点的各种成本核算模块、内部银行、与各个系统的接口等部分构成。

中石化集团原财务管理信息系统存在的问题主要有：

1.财务制度及标准不统一，信息数据不能共享，不能及时收集汇总各种数据，快速做出决策，无法满足境外上市需要。

2.与旧的管理体制相适应的会计核算、财务报表、绩效考核、计划与预算等流程不能满足新的股份公司内外部管理以及准确而迅速的规划及决策的要求。

三、综合绩效管理体系构建

1.传统绩效评价体系及其缺点

通过对常见的绩效评价体系的收集整理，可以总结出传统企业绩效评价方法主要有以下几种：⑴杜邦财务分析体系，⑵平衡计分卡，⑶国有资本金绩效评价体系，⑷EVA经济增加值，等等。

通过总结上述绩效评价体系，目前现存的几种绩效评价体系主要有以下几方面的缺点：

（1）就财务论财务，对企业绩效评价和考核没有深入到经营管理的过程中去，不能全面、动态地反映过程中的问题，也不能与企业的战略目标及战略管理手段实现有机融合，容易削弱企业创造长期财富的能力。

（2）没有对股东、雇员、顾客以外的利益相关者予以足够的重视。

（3）只能对全要素生产过程的结果进行反映，过于综合，不利于指导具体的管理行为。

（4）没有充分考虑相关的无形资产和智力资本的使用情况及其业绩评价。

2.构建中石化综合绩效管理闭环

基于上述绩效评价体系存在的问题，并综合分析企业集团经营管理的需求，结合中石化的具体情况，我们构建了从集团管控目标出发，以目标、计划、预算、预测、报告、分析、考核闭环的综合绩效管理模式，如下图：

我们以集团整个经营管理过程为依据，将综合绩效评价体系贯穿于整个经营管理过程，从目标出发，通过计划、预算、预测、报告、分析和考核环节对企业的绩效进行闭环管理，把绩效管理深入到集团经营管理的每个过程、每个细节，以实现全面、系统的绩效评价。

四、总结财务管理架构

1.建立中石化财务管理模式的对策

作为国际化的大型集团公司，中国石化应当坚持国际化、集约化、精细化、信息化、标准化的方向，以追求“企业价值最大化”为目标，以财务战略为统领，以财务信息化为依托，以全面预算管理为抓手，以落实财务管理责任为中心，以風险管理为核心，构建集权为主、分权为辅的财务管理模式，为企业持续快速发展提供坚实有力的财务支撑。那么就需要考虑和把握以下两个方面：

（1）财务组织结构的层次性

中国石化集团公司和股份公司产权结构不同，集团公司财务工作一般包括集团母公司、全资子公司、控股公司、参股公司等四个层次，每个层次都拥有不同的管理权限，同时又存在着上级财务管理部门对下级管理部门的监督、控制，自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理体制。从这个意义上讲，中国石化财务管理模式应当是多层次复合型的。

（2）财务工作内容的复杂性

集团公司财务管理不仅包括筹资管理、资金日常管理、会计核算、资产管理、资金管理等常规性内容，而且包括集团公司财务治理结构、财务管理体制选择、资金内部融通、集团关联交易价格制定、集团财务监控等工作。这种内容的复杂性决定了中国石化的财务管理模式不能采取单一的管理方式，不仅要有总体管理模式，还应当有会计核算、资金管理、预算管理、内部控制等财务管理子模式。

2.构建中石化财务管理架构

结合上述中石化的财务管理实际情况，通过对世界级财务管理架构分析总结，归纳出财务管理作为战略家、管家的角色定位中关键的职能管理，例如财务战略测算、会计核算等，并对各个职能的具体核算内容进行归纳，进而归纳出如下的中石化财务管理架构图：

本架构以金字塔的模式呈现，充分体现财务管理战略家、管家的角色定位，把中石化集团化财务管理的特点考虑进去，从战略层、管理层、应用层对财务管理进行规划，层层推进。

位于金字塔顶端的是战略层，在财务管理中起着至关重要的作用，对整个财务管理体系进行规划，把预算管理、战略规划、决策分析同时考虑进去，它由管理层的会计核算、报表管理、资金管理等子系统进行支撑，管理层又由应用层的各项活动进行支撑。这种金字塔模式的财务管理架构充分发挥了财务管理作为战略家、管家的职能，层层推进，给财务管理提供有力的支撑。

五、形成财务信息化管理矩阵

综合上述综合绩效管理闭环以及财务管理架构图，针对中石化的财务信息化管理，我们整合出如下图的财务信息化管理矩阵，即从集团管控目标出发，以目标、计划、预算、预测、报告、分析、激励综合绩效管理闭环，叉乘财务战略、会计核算、资金管理、预算管理、成本管理、内部控制、税务管理等财务管理内容，形成财务信息化“管理矩阵”，充分实现财务管理与绩效管理的有机结合，从而进行财务管理信息化规划，如下表：

六、建立财务信息化规划方案总体架构

综合以上的研究，结合上述财务信息化“管理矩阵”，我们对中石化集团的财务信息化规划进行了初步的方案设计，形成如下的应用架构建议：

整个的方案分为四个层次，首先是物理层，即各个基础职能系统，各个系统根据其工作情况为企业提供数据支撑，通过对数据的整合、处理、优化为企业的财务管理提供信息支撑，也就是数据层，在数据层，通过数据标准化、数据集中、整合、共享、分模型处理等手段对数据进行优化，给应用层提供支持，那么应用层就是具体的财务管理系统，根据上述的“管理矩阵”，我们设计出了上图所示的各个财务子系统及其所需的项目，实现了完整的财务管理流程，其所输出的数据信息回到数据层进行处理，然后进入管理会计数据仓库，进行分析展现，并将分析结果通过展示层向外界进行展现，同时通过统一维度设计、统一主数据管理、统一数据标准、统一单点登录进行系统统一管理战略设计。

上述方案把财务管理进行了系统化规划，把财务数据进行了优化、整合并贯穿于整个经营管理过程，为企业的管理、战略的设计提供了有力的依据，充分体现了以综合绩效管理闭环为基础的财务信息化规划。

七、设计实施推进计划

针对上述的财务信息化规划方案，我们对中石化所面临的主要的系统建设任务设计了推进计划，结果如下：

八、小结

随着集团综合绩效评价体系多元化的发展趋势，企业如何建立一套适合自己的完善的综合绩效评价体系，使其与企业所处的发展环境相结合，最大限度的满足利益相关者的要求极为重要。综合绩效管理不仅成为市场经济下企业集团自我监督、自我约束的重要手段，而且成为新竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。而财务管理信息化规划是集团企业信息化的核心子系统，对企业日常的经营活动和未来的发展有深远的影响。基于综合绩效的财务管理信息化规划的研究，有利于企业的财务管理，提高企业的经营管理效率。

参考文献：

[1]温冬芬.构建中国石化财务管理模式[J].中国石化，2011（5）：42-43

[2]航天科技集团公司财务信息化建设规划方案[J].航天工业管理，2002（12）：16-43

[3]刘汝东.论经济增加值及其在国有企业绩效评价中的应用[J].中国总会计师，2012（2）：50-52

[4]刘广瑞.企业集团信息化财务管理应用架构分析——以A企业集团为例[J].财会通讯：综合版，2012（6）：94-96

[5]刘静，董继刚.企业绩效评价研究综述[J].经济论坛，2012（2）：170-173

[6]郑立群，王佳.企业综合绩效评价方法研究——基于ANP、平衡计分卡和绩效棱柱理论[J].西安电子科技大学学报：社会科学版，2007，17（4）：1-7

[7]陳桂良.浅论我国石油企业财务统计[J].现代商业，2011（5）：215-215

[8]善静宜.浅谈集团化财务管理[J].财经界，2010（23）：272-27

[9]张海.浅谈集团企业财务管理信息化的总体规划[J].中国总会计师，2008（12）：56-57

[10]李燕.浅谈石化企业财务管理存在的问题及应对措施[J].中国外资，2012（11）：144-145

[11]潘岩.浅谈预算管理与绩效考核在企业财务管理中的应用[J].中国总会计师，2012（1）：94-95

[12]赵军，穆秀翠.谈如何加强企业财务信息化管理[J].中国高新技术企业，2009（6）：107-108

[13]张俊锋.探析石油企业财务管理[J].商场现代化，2008（25）：352-35

作者简介：

海尔集团绩效管理制度 篇4

引领企业又好又快发展

企业改制后，集团党委经过深入研究、长期的探索和实践，推行了党委工作绩效管理评价体系，实现了党建工作方法的全面创新，初步走出了一条现代企业制度下党建工作的新路子，引领了企业大发展。

一、推行党委工作绩效管理评价体系的背景及原因。改革开放以来，党的工作中心转移到经济建设上来。从推行厂长（经理）负责制，到建立现代企业制度，同全国国有企业党组织一样，我们潞安集团党委也面临着诸多困惑。这些困惑，引起我们更多的思考。我们认为，党的中心工作转移到以经济建设为中心上来，要求国有企业党组织必须转变领导方式和工作方式。我们之所以遇到这样那样的困惑，最根本的原因，是在企业体制发生变革的情况下，企业党建工作没有与时俱进，建立起社会主义市场经济条件下党建工作的新机制。

建立党建工作新机制，是中央的要求。党的十六大要求必须毫不放松地加强和改善党的领导，全面推进党的建设新的伟大工程。党的十六届四中全会，作出了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》。中央组织部、国务院国资委党委作出了《关于加强和 1 改进中央企业党建工作意见》。在国有企业，落实党的路线方针政策和上级党委对企业党建工作的新要求，需建立新机制。

建立党建工作新机制，是建立现代企业制度的需要。我们潞安改制以后，企业性质发生了较大变化，出现产权结构多元化、组织结构呈现多元化、职工群众思想活动多样化等新特点。面对这样一个多元发展的新形势，党组织如何发挥好政治核心作用，引领好企业发展方向，把全体党员、职工群众的思想统一起来，把集团上下的所有力量凝聚起来，迫切需要集团党委建立新机制。

建立党委工作新机制，我们潞安也有一个认识上的升华过程、实践上的积累过程。从1998年开始，我们潞安集团党委工作的主题就非常突出，就是紧紧围绕企业发展战略开展党建工作，所做的一切工作，都是为企业谋发展，为群众谋利益。工作思路也非常明确，就是“抓班子、带队伍、创环境、促发展”。围绕企业改革发展中心工作，每年开展一个贯穿全年的主题活动，1998年以来，我们相继开展了“六好支部创建”、“安全文明小区”、“三讲”教育、“转变思想观念，建设中国潞安”、“作风转变年”、社区建设、企业文化建设、“践行三个代表，树好干部形象”、“保持先进性、促进大发展”和“我为大集团建设做什么”主题活动。而且每开展一个主题活动，我们都要建立工作评价办法，建立长效工作机制，在以后的工作中坚持下来。可以说，我们潞安的党委工作绩效管理评价体系，有一个从自发走向自觉的过程。2006年，我们潞安集团党委在九年来的思考、探索、实践基础上，形成了较为完善的党委工作绩效管理评 价体系。这是我们潞安党建工作实践的理论总结，是集团党委发挥政治核心作用，引领企业又好又快发展的根本途径，是党建工作方式的全面创新，是实现党建工作与企业生产经营活动有机结合的工作机制。

二、党委工作绩效管理评价体系的主要内容。

党委工作绩效管理评价体系，是我们把现代企业管理方法导入党委工作，结合潞安改革发展和党建实际而形成的一种全新的工作机制。党委工作绩效管理评价体系，有五个关键点，就是“工作〃绩效〃管理〃评价〃体系”。所谓“工作”，就是对党的工作在企业，特别是在建立现代企业制度的企业进行准确定位，也就是现代企业制度下党委的工作内容是什么，应当抓什么；所谓“绩效”，我们认为，企业所有组织所做的工作都是有绩效的，行政工作有绩效，党委工作同样有绩效。所谓“管理”，是指党委工作作为一项工作，必须进行科学管理，也就是在工作中体现出目标、执行、检查、分析和持续改进的管理要素。所谓“评价”，就是对党委开展工作的过程和结果进行科学度量和评价。所以评价体系，就是把党委的所有工作作为评价对象，纳入评价体系，从而形成一个工作系统和机制。

我们潞安《党委工作绩效管理评价体系》主要内容，由“抓班子、带队伍、创环境、促发展”四大板块构成。“抓班子、带队伍、创环境、促发展”是集团党委九年来一贯坚持的工作思路，这四大板块，不但涵盖了党委的全部工作，也涵盖了党委工作的目标和效 果。本质上讲，这四大板块，就是对现代企业制度下党委工作内容的定位。

抓班子。搞好企业关键在各级领导班子。所以评价体系第一个板块，就是“抓班子”。我们讲的班子，是指集团各级党政班子。通过“三讲”教育，作风转变年主题活动和开展“四好班子”创建等活动，取得了班子建设方面的经验，就是建设“四好”班子，应当抓好七个方面工作，就是“思想建设、组织建设、制度建设、反腐倡廉、创新能力发挥、民主管理建设、开展主题活动”。这七个方面内容，既是党委工作抓班子的全部内容，也是党委工作绩效管理评价体系的一个子系统。这个子系统具体有34项评价标准，83条评价细则。

带队伍。企业发展的因素很多，但人是企业发展的决定因素。企业管理的最高境界是经营人心。通过做人的工作，抓人的发展，促进企业的发展，是新形势对党委工作的新要求。做人的工作，实际上抓队伍建设，也就是带队伍。带队伍”主要是带好干部、党员、职工三支队伍。干部队伍重点抓好干部的“思想作风、学风、工作作风、领导作风、生活作风”，党员队伍重点抓好党员的“教育、管理、发展党员、发挥先锋模范作用”，职工队伍主要是抓好员工的“四有”建设，即“有理想、有道德、有文化、有纪律”。在带队伍这个子系统中有27项评价内容，58条评价细则。

创环境。环境就是生产力。企业生产经营离不开具体的环境。创环境，从作用上讲，就是为企业改革发展提供支持。这是党委发 挥保证作用的最佳切入点。“创环境”，就是创四个环境：和谐环境、改革发展环境、文化环境、生活质量环境。创环境这个子系统，包括了41项评价内容，108条评价细则。

促发展。这是党委开展抓班子、带队伍、创环境的根本目的和最终落脚点。这个子系统主要包括“企业规模不断壮大、产品结构不断优化、体制机制改革不断完善、科技装备水平不断提升、经济效益不断增长、企业文化不断升华、安全生产持续健康发展、职工生活质量不断提高”八个评价指标，具体包括31项考核内容，34条评价细则。八个评价指标充分体现了在科学发展观指导下的潞安发展战略目标的分解。

我们的党委工作绩效管理评价体系，体现了实用性和导向性相结合、评价结果与评价过程相结合、突出重点与兼顾一般相结合、定性与定量相结合四个原则。将引领机制、激励机制、监督约束机制和淘汰机制贯穿其中。上述“抓班子、带队伍、创环境、促发展”四个子系统，四个原则、四个机制，以及对所有党建工作信息采集与评价内容，就构成了党委工作绩效管理评价体系。

从作用上讲，党委工作绩效管理评价体系，还实现了以下六个目标：一是党委工作目标实现明确化、具体化。二是党委工作实现制度化、标准化。体系内容，既是标准，也是制度。党委应当干什么，什么时间干，干到什么程度，都有准确表述。克服党委工作长期以来进行模糊肯定的习惯，使党的工作绩效精确化。三是体系规定了党组织和党员个人工作的内容、方式、措施，做到了评价有依 据，控制有措施。四是把工作责任具体分解到组织和个人，使评价对应到具体对象。五是实现工作的持续改进。通过落实责任，建立问责制，保证引领机制、激励机制、监督约束机制和淘汰机制四种机制运行到位。六是将把党的工作完全融入企业生产经营活动当中，实现无缝对接，工作绩效达到最大化、最优化，从而引领、推进企业又好又快发展。

三、党委工作绩效管理评价体系的运行机制。

集团党委根据企业发展战略和目标，制定出绩效管理评价体系。实施这个体系目标的主要对象，是基层党委班子、党委各部门和基层党支部。我们讲的运行机制，其实就是基层党组织落实集团评价体系的过程。落实的过程和办法，就是机制。党委工作绩效管理评价体系，是一种全新的工作方法。工作方法的全面创新，更多体现在运行机制上。运行机制包括绩效的制定、分解、实施、考核、评价、反馈、整改七个环节。其中，最重要的是要做好五个方面工作，就是 “责任分解〃明确任务〃自我评价〃组织评价〃改进提高”。

“责任分解”——绩效管理评价体系给每个党员、每个党支部、基层党组织和部门，规定了工作范围和内容。基层党组织和党委各部门、党支部，都必须对照体系明确自己的责任，确定工作目标。这是绩效管理评价体系运行的第一步。

“明确任务”—— 年初，每个基层党委、党委各部门、党支部，都必须根据集团党委绩效管理评价体系和党委工作会提出的工作目 标，分别制定出和月度的基层党委班子、党委各部门和党支部的绩效目标计划书，按照组织管理程序，基层党委班子的，由集团党委评价委员会进行审定、批复；基层党委部门的计划书，由基层党委审定批复，基层党支部由基层党委绩效评价委员会审定、批复。这个过程，主要是为了基层目标更好地与集团目标进行层层对接，克服工作的盲目性，增强工作的针对性，强调计划的权威性。基层党委、党委各部门、党支部的计划书，是上级党组织进行组织评价的基本依据。基层制定与上级审定、批复，是工作目标、任务的一次全方位交流，目的主要体现在两个方面，一是使集团党委的目标更加符合基层实际;二是基层制定的过程，也是一次强化工作责任的过程。基层党委、党委各部门、基层党支部，还要根据计划书，制定月度任务书，这样做，体现了绩效管理评价体系既管理结果，又管过程的理念。

“自我评价”——这是评价体系的灵魂，也是评价体系的核心。既集中体现了人本管理，也突出了基层和个人主动性。与6S管理相对接，每名党员、每名员工每天都要对自己的社会行为、岗位行为进行自我评价;每个党支部、每个基层党委、党委的每一个部门，每月都要根据自己制定的计划书，对自己的绩效作出自我评价。然后，按照管理程序，分别上报各自的上级主管组织。在自我评价时要抓好五个关键：一是看自己是哪一级；二是确定这一级的理由；三是工作中有哪些应该完成而没有完成的；四是工作有哪些改进；五是如何进一步提高本单位本部门的工作业绩。“组织评价”——是绩效评价的主要内容，也是绩效流程中，最关键的环节，为了确保评价全面、有效。我们在评价中坚持横向到边、纵向到底的原则，开展了三个层次的组织评价。一是支部对党员与员工实行日评价、月兑现。支部通过6S管理平台对员工每班工作情况进行考核，在班前会上，以6S讲评的方式，对员工的岗位行为做出评价。员工八小时以外的社会行为，以反馈单的形式反馈到支部，支部对信息核实后，对照相应的制度对员工的行为做出处理，根据情节严重性采取个人谈话、支部通报、经济处罚等形式进行处理，同时以台帐的形式对员工社会行为进行跟踪评价；对党团员的评价，主要依托支部活动中采集的信息，结合全年的工作完成情况，年底由支部书记做出综合评价。二是基层党委评价委员会对支部实行月考核、季评价。基层党委评价委员会每月对支部工作完成情况进行考核，根据各项指标的完成情况、未完成情况进行综合分析，在每月的支部例会上，对排名靠前支部进行评价，主要是挖掘支部的好经验、好做法、在各支部间推广，对排名靠后的支部，进行通报批评、分析原因、提出整改意见、对整改情况进行跟踪落实；基层党委评价委员会对支部的季评价，一是要综合三个月各项工作的整体完成情况，二是要结合支部每季度的自我评价，对各个支部进行评价，提出指导性改进意见。三是集团党委对基层党委的评价。集团对基层的评价依据，一是各职能部门在重点工作、重大活动方面采集的信息，二是集团评价委员会根据绩效考核细则对基层做出的全面考核，三是基层党委向评价委员会做出的信息反 馈，包括基层信访意见箱、问卷调查、对外宣传活动的反馈等。集团党委首先对基层党委的各类信息进行归类、相关部门对本部门的信息进行筛选，分析并对对口部门进行评价，比如，集团社区对基层社区进行评价等，其次是对信息汇总到“班子”、“队伍”、“环境”、“发展”四个评价组，由各评价组对本部分工作做出评价，最后汇总到集团党委评价委员会，集团党委对各基层党委分别做出评价。

“改进提高”——主要包括两个步骤：一是评价通报、情况反馈。我们在月考核中，职能部门要将检查情况现场反馈到支部，月度支部例会上，评价委员会要将考核情况反馈到各支部；对季度自评的检查也要及时做出反馈，提高其自身改进工作的能力；对于的全面自评要以书面形式，下发到各单位。二是工作改进。这是评价体系的重要目的。工作改进其实质是对评价结果的使用。对于好的评价结果，就要进行奖励；对于差的评价结果，就要进行惩处。通俗点讲，就是对工作不力、没有完成工作目标的基层党委、党委各部门、基层党支部以及党员、员工进行问责。对评价结果的使用，体现了我们潞安文化中重要的理念——差别理念。评价的实质，也是为了分出差别，体现激励，促进工作的持续改进、提高。在改进提高中，评价委员会要对整改过程跟踪指导、对整改情况进行落实。这样，党委工作就形成的一个持续改进的循环系统。

四、党委工作绩效管理评价体系的保障措施。

一是制定工作流程保障推行。为了保证体系的顺畅运行，集团党委在反复论证的基础上，制定了“评价准备采集信息分析信 息评价组评价评委会评价反馈意见”的评价工作流程，在基层党委和党支部建立了“绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进”的绩效管理工作流程，这两个流程分别保障了评价工作和绩效管理工作的有序开展和有效运行。为保障评价结果的客观、公正、真实，我们还制定了《信息采集工作纪律》和《评价工作纪律》，从对参与评价工作人员的作风形象、业务素质、工作纪律等方面提出了严格的要求。这些措施和制度，保证了评价体系的推行。

二是通过健全组织，强化责任，保障推行。我们建立了层层落实领导责任的工作机制。集团党委成立了绩效管理评价体系委员会，在集团党委领导下负责评价体系的组织领导和具体指导工作。领导组下设办公室，负责日常工作。办公室下设“抓班子”、“带队伍”、“创环境”、“促发展”四个评价组，负责信息采集及具体评价工作。各基层单位都成立了相应的领导机构和工作机构，落实领导和指导责任。从组织机构看，形成了两级三层运行保障体系。两级是指集团和基层党委，三层是指决策层，就是评价委员会；推进层，就是办公室；执行层，就是四个评价组。各单位党委书记作为推行评价体系工作的第一责任人，全身心地投入此项工作，切身担负起了领导责任。全公司形成了集团部门、基层党委、党支部三级联动，各级领导干部各负其责、各司其职又齐抓共管的工作机制，通过一级抓一级、层层抓落实，层层落实责任，保证了绩效管理体系的推行。

五、推行党委工作绩效管理评价体系的成效。 通过推行，在完善党建工作机制上有了新探索。

（一）、建立了“横向到边，纵向到底”的责任落实新机制。推行评价体系以来，党委的各项工作目标在党委级、部门级、支部级和党委委员、科队级干部、党员、员工中形成了纵向的“三级、四层”责任落实体系，各级、各部门明白各自的责任，人人知道自己需要做什么，做到什么程度。尤其是在政工部门和行政职能部门以及参与落实工作的其他部门，围绕党委工作绩效管理评价体系的落实，打通了了横向的落实渠道，各部门相互协调、积极互动，产生了同频共振、联动互补的效应，不同的系统、不同的部门通过各自工作性质和职能的不同，在不同渠道落实“抓班子、带队伍、创环境”，最终的结果实现了殊途同归，即“促发展”。

（二）、建起了“责任共担，利益共享”的党建考核新机制。过去，在企业的党政关系上，强调分工合作的多，但靠制度来保障的少，因此，由这种矛盾导致的“两张皮”现象成为企业中一个普遍的问题。推行绩效管理评价体系后，将“发展”这一根本结果纳入对基层党组织的评价，将党建工作水平作为衡量单位整体工作好坏的重要方面，党政捆绑考核，并与工资奖金挂钩考核、兑现，迫使基层党组织也相应建起了党支部书记与科队长责任共担、利益共享的新机制。比如，集团下属的漳村矿，评价本单位和个人工作的好与坏时，本单位的党支部工作情况要占考核的30％，生产经营情况占70％。这种新机制的建立，从根本上保证了职责上分、思想上合，工作上分、目标上合，业务上分、绩效上合的新型党政关系的建立。

通过推行，在融入中心、进入管理上有了新实践。在评价体系的引领下，基层党组织在坚持以人为本，做好人的组织、管理和协调方面做了许多新的实践，基层党组织“理解人、关心人、爱护人、信任人、发展人，让员工成为创造力的源泉”的意识进一步增强，基层党组织“引导、指导、疏导、开导、劝导，让奔腾喧嚣的各种能量都汇聚到推动安全生产和企业发展上来”的本领得到提升。党支部在工作方法上的改变，实现了与企业经营管理的有机结合。比如，潞安集团党委紧密结合煤炭企业的行业特点，在安全生产的考核中，对基层党支部主要是安全教育和安全管理两大块，安全教育主要是看其对员工的教育和引导，安全管理则侧重于教育的结果。过去的考核就发现有的队组安全教育搞的有声有色，但是事故率和违章人数等硬性指标确居高不下。这充分说明过去的安全教育的形式和安全管理的实质相脱节，甚至只重视了形式。推行评价体系后，新的评价方式，促使基层党支部不得不开动脑筋，而不是走走形式摆摆样子，因为最终的结果是以“促发展”的条款来评定其工作的优劣的。多数的基层党支部都采取了全新的安全教育方法，如开展安全知识夫妻擂台赛、开展“把握质量标准、实现精细化管理”活动、“隐患收买及出售”等活动，以及开展与“三违”人员结对子跟踪帮教、专业技术人员深入井下和现场指导工作等，显得生机勃勃。

通过评价体系的导向作用，还带动了基层党支部围绕生产经营开展工作的积极性。许多基层党支部充分立足自身实际动脑筋、想办法，千方百计寻找支部工作与生产经营的切入点。比如，集团下 属的民爆公司，该公司是一个生产矿用炸药的企业，该公司结合其生产产品的特殊性，提出了“两序（绪）管理法”，即：车间主任管工序，支部书记管情绪。行政工作目标确定后，人是决定因素，所以支部将重点工作放在加强员工思想和情绪的控制上，努力做好员工的思想工作，稳定员工的情绪，保证全体员工牢固树立安全意识，筑牢安全思想防线，确保企业的安全生产。

通过推行，在提升党建工作整体水平上有了新绩效。深入推进党委工作绩效管理评价体系，有力地促进了企业的安全生产和科学发展。

一是以提升能力为重点，班子建设得到加强。潞安集团党委坚持用科学发展观武装各级领导班子的思想，统领企业的生产经营和改革发展，把改革创新作为企业发展的动力和工作主题，大力培养创新文化，转变干部职工的思想观念；大力推进机制创新，不断引深内部市场化改革；建立技术创新的激励机制，促进了集团上下的技术改造、技术引进、技术革新和技术比武，使企业实现了由外延式发展向内涵式发展的变革，推动了企业发展方式的根本性转变。各级领导班子认真执行民主集中制的领导制度，严格执行党委会议事规则，党政联席会议事规则和办公室议事规则，建立健全了招投标制度、工程管理制度、计划工作制度、物资采购制度、资金管理制度、干部选拔任用制度、民主管理制度等各项管理制度，构建起了科学决策、民主决策、依法决策的制度体系，提高了班子的决策水平。二是以提高素质为重点，队伍建设得到加强。带队伍是推行党委工作绩效管理评价体系的主要内容，是党委在新的历史条件下的主要责任。在推行评价体系过程中，主要抓了干部、党员、职工三支队伍建设。干部队伍建设上，突出抓了干部作风建设。学风上坚持理论联系实际，增强学习效果；思想上坚持实事求是，着眼于实际问题的解决；作风上，坚持集体领导与个人负责相结合，建立健全了各项会议制度、信息沟通制度、调研论证制度和“三重一大”事项的决策程序，建立专家库，开展建言献策活动，防止决策失误给企业造成损失；工作上，发扬严、细、实的作风，各级干部深入实际、深入现场、深入井下、深入群众；实行机关干部包保制度，政工干部包支部、行政干部包队组，与基层单位工作绩效挂钩奖惩。加强了基层的管理，密切了党群干群关系。党员队伍建设上，把保持和发展党员先进性作为主攻目标，全面开展了党员教育、党员管理、发展党员等各项活动。通过教育、培训，用“三个代表”重要思想和科学发展观武装党员队伍，提高思想觉悟，用公司的发展战略来激励党员队伍，增强使命感、责任感。通过开展党员先锋岗、党员身边无“三违”、离退休党员认养花草等内容丰富的活动，把广大党员的积极性、主动性、创造性引导到立足岗位做贡献上来，促进了安全生产。通过开展党员一帮一、一带一活动，发挥党员在精神文明建设和和谐矿区建设中的积极作用。特别是在今年春节期间，我国南方大部分地区和西北地区东部遭受了建国以来罕见的持续低温、雨雪和冰冻灾害，给交通运输、煤电油运和职工群众生产生活 造成严重影响的危急时刻，集团各级党组织积极动员广大党员、干部和员工，舍小家，为大家，发出了“以安全为前提、以运销为中心、以电煤为核心，全力以赴，不讲困难，不惜代价，确保灾区电煤供应”的动员令，党员干部纷纷身先士卒，哪里最艰苦，哪里就有他们的身影，党员干部的模范带头作用和支部的战斗堡垒作用得到了充分发挥，据统计，共有146个基层党支部的1971名共产党员在春节期间坚守岗位，以实际行动确保了电煤外运工作。职工队伍建设上，重点抓了“四有”职工队伍建设，加强了职工职业理想、职业道德、职业纪律和职业技能的塑造和培养。通过开展形式多样的教育培训、劳动竞赛、技术比武和岗位练兵活动，增强了广大职工的岗位技能；通过深入开展“小技术、小窍门、小经验”的“三小”知识活动，提高了广大职工的技术素质水平。通过开展“创建学习型组织、争当知识型职工”活动，增强职工队伍的学习能力和创新意识。通过对职工社会行为的考核，职工的文明素质也得到了明显提高。职工队伍的发展变化表明，由于评价体系的推动，各单位、各部门、各支部对职工队伍建设更加重视、目标更加明确、措施更加有力、思路更加务实、方法更加科学、队伍素质的提高更好更快。

三是以推行评价体系为契机，党建工作进入了一个新的发展阶段。推行评价体系以来，潞安集团在企业文化建设、社区建设、精神文明建设、思想政治工作取得了辉煌成果。2006年12月27日，全国企业文化现场会暨企业文化实战研讨会在潞安召开，我集团被 授予“全国企业文化示范基地”，这是山西省、全煤系统和中西部地区的第一家。在社区和安全社区建设方面，我们被推举为中煤政研会社区建设学组组长单位，集团石圪节社区荣获“全国百佳学习型社区”、“全国社区服务示范社区”，王庄和漳村社区分别获得山西省“社区建设示范居委会”，侯堡社区被评为“山西省文明社区”。2007年7月份，世界卫生组织派人对潞安的安全社区创建活动进行验收后，确定我们为国际安全社区网络成员，并进行了授牌。在精神文明建设方面，2007年４月份，在“兖矿杯.寻找感动中国的矿工”颁奖大会上，我集团宋卫国、屈海青、王志清三名矿工入选前100名，其中石圪节煤业公司的宋卫国同志，被评为感动中国的矿工“十大杰出人物”。石圪节煤业总公司和五阳矿分别获得“全国文明单位”和“全国精神文明建设工作先进单位”称号，王庄矿获得了“全国煤炭系统文明煤矿”称号。

四是以促发展为目标，引领了企业大发展。党委工作绩效管理评价体系，把党的工作完全融入企业生产经营活动当中，党委的绩效目标，都对应了企业的发展战略和工作目标，实现了党建工作与企业生产经营、改革发展的无缝对接，工作绩效达到最大化、最优化，从而引领、推进企业又好又快发展。2007年，集团完成煤炭产量3718万吨，是2000年的3.2倍;实现销售收入262亿元,是2000年的18倍；实现利润15亿元，是2000年的47.5倍；人均工资达到50140元，是2000年的3.4倍。

六、体会与启示。推行体系的理论探索和实践，使我们深深感到，建立体系，推行下去，取得效果，是一件极不容易的事。我们的体会是：

——必须提高认识。我们感到，推行绩效管理评价体系是加强抓好国企党建工作的全新机制和重要途径，我们所做的工作，就是在夯实党的执政基础，就是在引领和促进企业的发展。因此，集团上下，干部职工，必须形成这样的共识：党委推行绩效管理评价体系，就是在为企业谋发展，为职工谋利益。

——必须加强领导。我们感到，各级党组织，特别是党委主要负责人的决心、领导力，是推行的关键。党的工作，越是上级部门，越重要。特别是国企党的工作，上面不抓，下面就散。没有强有力的领导，工作就推不开。

——必须持之以恒。建立新机制，推行新工作，不会一帆风顺，会遇到这样那样的困难和挑战。我们潞安集团党委从98年开展“六好党支部”创建第一个主题活动，到形成绩效管理评价体系，坚持了9年多时间。在困难和挑战面前，敢于坚持，善于坚持，我们才取得了今天的推行效果。

——必须循序渐进。绩效管理评价体系，是我们潞安集团党委长期积累的结果，通过每年开展一个主题活动，建立一种长效工作机制，最终形成一个完全闭合的体系。建立体系、推行体系，欲速则不达，需要循序渐进。

——必须与时俱进。我们的绩效管理评价体系，最终目的，是促进企业的发展。但是影响企业发展因素非常多，新情况、新问题 层出不穷，所以，绩效管理评价体系方案，需要与时俱进，不断研究新情况，注入新内容。

海尔集团绩效管理制度 篇5

（试行）

第一章总则

第一条为完善医疗集团管理机制，加强医疗集团管理，增强医疗集团执行力，促进医疗集团快速、健康、可持续发展，根据县委、县政府《关于加强医疗卫生服务体系建设的实施意见》（石发„2016‟19号）和县公立医院管理委员会《石泉县公立医院管理委员会章程》精神，制定本办法。

第二条坚持目标导向、实事求是、客观公正、科学规范、双向沟通、随机考核原则，做到公平、公开、公正。

第三条本办法适用范围为医疗集团对县级医院、镇（中心）卫生院和村（社区）卫生服务中心工作人员进行绩效考核。

第二章绩效考核分配原则

第四条坚持“效率优先、兼顾公平、优绩优酬、适度奖励”的分配原则。允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后用于人员奖励。

第五条建立以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量、服务质量为主要依据，以服务效率、服务行为、群众满意度为主要内容的综合目标管理绩效考核体系。重点向关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的人员倾斜，合理调整差距，调动医务人 员积极性。建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的内部激励机制，调动工作人员的积极性、主动性、创造性。

第六条坚持分级分类核算原则，医疗集团区别县镇村三级医疗卫生机构工作任务、岗位职责，分别制定科学、合理的绩效分配方案，将责、权、利落实到每个岗位。

第三章 绩效考核主体及对象

第七条县级医院及院长绩效考核由县公立医院管理委员会办公室具体负责实施。县级医院和镇（中心）卫生院工作人员由医疗集团绩效考核部门负责考核，村（社区）卫生服务中心工作人员绩效考核由所属镇（中心）卫生院负责。

第八条 考核对象为本集团所属县级医院、镇（中心）卫生院、村（社区）卫生服务中心工作人员（县级医院院长除外）。

第九条 医疗集团根据县镇村三级医疗机构不同的工作特点，由医疗集团拨付不同的绩效工资，纳入绩效考核。

第四章 考核内容及分配方法

第十条 考核内容。主要考核各考核单元的工作质量、服务数量、服务效率、服务行为、成本效益以及根据不同时段工作考核重点调整确定的二次考核内容等指标。

（一）服务质量考核。主要考核各项服务质量指标达标率、各项报表数据的及时性、准确率等。公共卫生及计划生育考核要与省市检查考核情况、日常督导及整改落实情况等相结合。

（二）工作数量考核。医疗医技科室主要考核诊疗人次或手术台次、实际占用床日（病床使用率）等；公共卫生、计划生育和行政后勤科室岗位主要考核目标任务完成情况等。

（三）服务效率考核。主要考核医疗文件书写及时性、检查报告单出具及时性、择期手术及时性、传染病和院内感染报告及时性、药占比、四合理规范执行、出院病历归档及时率、各项报表数据和考核结果出具的及时性、管理职能作用发挥（院部布置的各项工作任务落实到位和完成的及时性、职能部门为基层科室服务的及时性）等。

（四）服务行为及群众满意度考核。主要考核法律法规和院纪院规的遵守、物价政策的执行、廉洁行医、各项便民惠民措施的落实情况、院级以上投诉、满意度测评情况等。

（五）成本效益考核。主要考核各考核单元的实际收支结余、成本控制（可控支出）情况。

（六）二次考核内容。考核内容由院考核办根据不同时段工作重点调整确定。

第十一条分配方法。根据医院运营效益情况,在核定的薪酬总量内自主分配。医疗集团分别制定县、镇、村三级医疗机构不同的绩效考核分配方案，要将绩效考核结果与薪资调整、绩效工资分配、分析培训需求、制定人事调整方案、制定员工职业发展及评优树模紧密结合起来，充分调动职工工作积极性。建立完善专业技术人员下派机制，妥善解决好下派人员待遇。

第十二条 实行院内公示制度。医疗集团制定的绩效考核分 配方案要充分发挥民主，广泛征求职工意见，定期公示绩效考核分配结果。

第五章附则

海尔集团绩效管理制度 篇6

绩效管理规定

一、指导思想

为有效激励分子公司管理者，推动分子公司的持续发展及规模效益增长，逐步规范内部管理，特制定本方案。

二、绩效管理指标体系说明：

绩效管理指标体系分为关键业绩指标、内部运作指标、满意度指标和周边绩效指标四类。其中：关键业绩指标反映分子公司经营业绩和经营成果；内部运作指标作为衡量分子公司内部运作效果和规范性的依据；满意度指标通过员工满意度信息和客户满意度信息的收集和分析对公司组织和文化基本状况进行一定的反应；周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。

在此基础上，设立基准指标，作为绩效管理体系主体的基础，具有“一票否决权”。

三、分子公司绩效管理指标体系：

分子公司2003年绩效管理指标体系

指标类别 指标名称 评价标准 信息来源 考核频率 权重（%）评价方法

关键业绩指标 主营业务收入 总部财务部 季度 18 定量

净利润 总部财务部 季度 27 定量

回款率 总部财务部 10 定量

内部运作指标 管理体系规范性 总部企管部 半年 15 定量结合定性

产品一次交验合格率 各分子公司提供报表，总部企管部核实 5 定量

员工流动率 人力资源部 5 定量

满意度指标 公司内部员工满意度 总部人力资源部做各分子公司员工满意度调查 5 定量

公司外部客户满意度 总部企管部做各分子公司客户满意度调查 5 定量

周边绩效指标 周边绩效 各部门提供信息，总经理或主管副总评价 10 定性

基准指标 重大质量事故 在考核期内，基准指标内容：

1、若出现一次，则考核结果按50%计；

2、若出现两次以上，则考核结果为零

重大安全事故

重大客户投诉

四、分子公司综合绩效考核指标说明：

1、主营业务收入：以财务统计口径为准。

指标的确定（原则上，可调整）：在三年平均主营业务收入基础上加上行业平均增长预测及公司预期增长，得到主营业务收入指标。此作为主营业务收入指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。

注：如果有导致主营业务收入重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整

2、净利润：以财务统计口径为准。

指标的确定（原则上，可调整）：三年平均净资产收益率乘以期初净资产，在此基础上加上行业增长预测及公司预期增长，得到净利润指标。此作为净利润指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。

注：如果有导致净利润重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整

3、回款率：销售回款/主营业务收入×100%

指标的确定：参照三年财务数据结合现状加上一定比例的增长

4、管理体系规范性：企管部、人力资源部、财务部每年组织工作小组对各分子公司做两次管理内审（上下半年各一次），从技术研发、生产、销售、质量、安全、固定资产管理和人力资源管理等方面（具体请见《管理体系规范性考核计分表》），运用评审表以逐项打分的形式检查各分子公司制度的完善性和运行的有效性，以内审情况结合管理制度执行方面的其他信息定性评价

5、产品一次交验合格率：以现有统计制度规定为准，分子公司提供报表，总部企管部核实

6、员工流动率：离职人数/年平均人数×100%

7、公司内部员工满意度：根据员工满意度调查结果得分（如包括企业形象、领导行为、工作回报、工作协作和工作本身等几个方面，具体见《公司内部员工满意度调查表》）

8、公司外部客户满意度：根据各分子公司外部客户满意度调查结果得分（如包括产品质量、服务及时性有效性、协调和沟通、对客户支持充分性和客户关系等几方面，具体见《公司外部客户满意度调查表》）

9、周边绩效：股份公司总经理或主管副总根据各部门提供信息和与各分子公司总经理工作联系中所获信息定性评价（如包括责任心、工作品质、工作技能、工作效率、团队建设、学习创新等方面）

五、考核操作说明：

1、各类角色和权限：

？ 被考核者：各分子公司包括总经理及副总经理、总经理助理的整个领导班子。

？ 考核者：股份公司总经理或主管副总。在绩效管理过程中，考核者除考核外，有指导、帮助、激励被考核者的责任和权利。

？ 归口管理部门：企业管理部。负责组织绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。

？ 信息提供部门：财务部、企管部、人力资源部、工会

？ 考核结果审核者：股份公司绩效管理领导小组（股份公司副总以上组成）

2、考核内容和频次：

？ 绩效考核频次：

-季度考核：主营业务收入和净利润指标；

-年中考核：主营业务收入、净利润指标和管理体系规范性指标；

年薪特殊情况具体商定

-发放办法见第七部分

海尔集团绩效管理制度 篇7

关键词：采购渠道,营运资金,管理绩效

一、传统营运资金

(一)营运资金概念

营运资金又被称为营运资本,顾名思义就是应用于企业正常营运和周转的资金。通常我们将营运资金分为广义和狭义两方面。广义上的营运资金是指总营运资金,即企业一段时间内全部的营运资金,包括现金及现金等价物、存货、应收账款、应付票据、预付票据、其他应收款等全部流动资产。狭义的营运资金也叫净营运资金,是指企业在一个时点上全部流动资产与流动负债的差额。

(二)营运资金分类

传统营运资金的分类是基于构成要素的,将营运资金分为流动资产和流动负债,基于这种分类,营运资金管理就可以具体细分为现金管理、应收账款管理、应付账款管理以及存货管理等。

(三)传统营运资金绩效评价指标局限性

传统营运资金绩效的方法存在一定局限性,它是根据营运资金的要素简单的用存货周转率(或周转期)、应收账款周转率(或周转期)以及应付账款周转率(或周转期)作为评价指标,很显然忽视了其他流动资产和流动负债,应付票据、应交税金、其他应付款、应付职工薪酬等等对于企业营运资金绩效评价都具有不可忽视的意义。传统的分类方法忽视了营运资金的整体性,企业的生产经营过程不是独立存在的,单独对营运资金管理项目的优化很难促进企业的统筹性和协调性,也不能够体现每个项目之间的内在联系。因此,我们需要引入新的理论,重新建立营运资金绩效评价体系,才能进一步提升营运资金管理效率。

二、基于渠道的营运资金指标

将营运资金绩效评价以营运资金的重新分类作为切入点,我们可以把整体的营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金。经营活动营运资金主要是指企业在正常营运过程中所涉及到的流动资产和流动负债,因此我们又将经营活动营运资金细分为三个渠道的营运资金:采购渠道、生产渠道和销售渠道营运资金。理财活动是与筹资有关的流动资产和流动负债,一般不涉及生产经营项目,所以本文主要研究的是经营活动营运资金下所包括的三个渠道的营运资金。

(一)采购渠道营运资金绩效指标

采购渠道链接的是生产商和供应商,生产商通过从市场获取有效资源的方式才实现采购过程。在企业的生产经营中,存货占据了营运资金的绝大部分,原材料在投入生产之前都是停留在采购渠道的,所以将原材料归入采购渠道营运资金。当生产制造商在采购过程中占据更大的优势,那么它将有更多的权利去议价或者使用赊账的方式讲原材料的负担转移到供应商身上,因此我们把预付账款、应付票据、应付账款同样作为采购渠道营运资金的组成部分。综上所述,我们可以归纳出以下关系:

采购渠道营运资金=原材料存货+预付账款

一应付票据一应付账款

(二)基于渠道的营运资金绩效体系优缺点

基于渠道管理的营运资金分类,涵盖了营运资金所有构成要素,避免了要素之间的冲突,同时可以讲营运资金与企业的业务流程结合起来,不同渠道的营运资金能够反映不通经营活动上的营运资金周转情况,有机结合业务之间的流转。以渠道作为区分的方法,能够降低成本,及时反馈信息,从而提成效率。

但是由于对于基于渠道的营运资金研究时间相对较短,以渠道作为分类的方式存在以下缺点:

1、数据获取的难度系数较大,根据公式我们发现需要整理的资金较多,每一项渠道管理所包含的项目都有好几项,那么就需要从相关上市公司的报表以及年报附注中采集所需信息,大大增加了研究问题的工作量。

2、各个渠道周转期需要统一采用销售收入作为周转额,而与实际的全年销售收入和成本数据上存在一定差异,不能准确反映实际的运营水平。

三、美的集团采购渠道营运资金绩效分析

(一)采购渠道项目明细分析

根据公式,我们可以得到美的集团采购渠道营运资金绩效的详细数据,具体数据如下。

根据上表,我们可以看出采购渠道营运资金的比例,根据比例就能分析得出企业营运资金的占用情况。当所占比例为负时,说明在该渠道的营运资金使用过程中,企业没有利用自身的营运资金,相反则是利用了商业信用,占用外部资金来实现自身资金运转。

我们发现美的集团采购渠道从2012年到2015年在营运资金上的资金占用额均为负数,当经营活动营运资金总额为正,渠道占用为负的时候,企业就可以利用供应商的资金,这样一来降低了成本,但会提升企业运作的风险。占用外部资金会有很大一部分的不确定因素,当外部资金出现问题时,就会影响企业的正常经营。以采购渠道为例,美的集团占用了大量供应商的资金,而供应商则可能占用上游其他材料商的资金,这样一来就会出现三家企业之间的债务,这对于整个供应链的周转是存在不利影响的。

(二)采购渠道周转趋势分析

从表2我们可以看出,从2012年到2015年,四年间经营活动营运资金在2013年上涨15.02%,之后在2014年降低74.4%,2015年降低378.73%,可以看出明显下降趋势。且2012年至2014年均为正值,到2015年时,下降为负值。

从渠道角度来看,采购渠道营运资金从2012到2015年分别是-73.35天、-55.11天、-73.48天、-82.93天。除了在2013年,指标上升24.87%以外,近两年都呈现下降趋势,在2014和2015年分别下降33.33%和12.85%。我们还可看出采购渠道营运资金周转天数均为负值,这表示M公司在采购渠道上一直占用外部资金,且呈现扩大趋势,说明M公司在与供应商在采购渠道的关系上占据更多优势,可以使用赊账的形式,促进公司使用未来的资金来完成采购,降低了资金成本。

四、总结

美的集团在采购渠道上的营运资金很大程度上市占据外部资金来维持的,可见其采购渠道营运资金绩效较好,但仍应加强对其供应商的管理。美的集团下设采购中心有限公司,以钢材、铜料作为主要采购商品,与各大钢建厂建立了良好的合作伙伴关系,致力于促进钢材终端客户的联合采购,采取一系列联合议价等方式降低来采购成本。但是在其他材料及零部件的采购及供应商的选择上还有待改善,总体上看没有明确有效的采购方针策略,在采购渠道的管理上没有达到应有的高度。因此,应当站在供应商角度,积极创造合作伙伴关系,寻找合适的供应商,达到制造商与供应商之间的联盟,掌握采购上的优势与话语权。

美的集团应付账款、应付票据占据了很大的资金,因此应当建立合理的应付账款信用管理制度,需要企业的各个部门包括财务部、采购部、物流公司等一系列相关部门的共同配合和相互促进与监督,部门之间按照相关规定执行,当发生交易时,应道及时通知资金中心作出付款行为,或者利用商业信誉延迟付款,就此形成应付账款等,并按照企业相关方法进行统计。

参考文献

海尔集团绩效管理制度 篇8

关键词：药业集团；员工绩效考核体系；经济效益

随着社会经济的不断发展，我国的制药企业也有了快速发展。制药企业要实现企业可持续增长的目标，企业必须建立科学合理的绩效薪酬制度，来保证企业预算的真正执行。绩效考核主要是对公司管理阶层和员工工作态度、工作行为以及其表现进行评估，以激发员工的工作潜能，让员工充分发挥自身的主观能动性，进而提高企业的整体绩效。

本文结合某药业集团的发展特点，建立了相应的绩效考核体系，下文详述。

1 绩效指标的制定原则

绩效指标的制定，对于整个考核体系的建立而言，发挥着重要作用。通常情况下，绩效指标在制定时，要注重遵循三点原则：第一，绩效指标在制定时，绩效指标应明确，不能让员工产生模糊感；第二，绩效指标应该能够具备其衡量作用，能够同员工的实际绩效标准间存在可比较性；第三，绩效指标的制定，必须是结合企业的发展状况，让员工能够通过自身的努力，真正达到设置的绩效指标[1]。

2 员工绩效考核指标内容的设计

在员工绩效考核指标内容的设计方面，要注重将员工的工作效率作为考核的内容，同时还得注重将员工的工作态度和相关影响因素考虑其中。另外，还得注重将相关量化指标和非量化指标也要纳入绩效考核范围内。归纳起来，员工绩效考核指标主要由两大部分构成：一类是以员工绩效为主的绩效指标，还有一部分是以员工工作态度、工作能力相关的绩效指标。

2.1 确定关键绩效指标

在设计关键绩效指标时，首先应明确企业的发展目标，紧接着按照2/8分配原则，找出能够为企业创造80%价值的工作岗位，以及相关工作内容，然后由企业的领导人员和相关部门负责人确定整个员工绩效考核的内容、考核指标以及考核标准。

建立公司的总关键绩效指标，例如，该制药公司可以将顾客服务、技术创新等要素作为关键绩效指标的内容。在建立企业的总关键绩效指标之后，要注重对其进行分解，例如，可以将顾客服务分为服务质量、服务速度这两个方面。在此环节中，还要注重确定各要素的判断指标[2]。

在关键绩效指标基础上，根据公司各岗位人员承担的职责，明确各部门总的绩效指标。

各工作岗位的关键绩效指标，必须结合岗位职责、工作流程，认真将各指标贯彻实施。

2.2 确定工作能力指标

考核员工的工作能力主要指的是，对员工在各自工作岗位上的表现情况，以及对相关业务的执行情况进行考核，目的是激发员工的主观能动性，让员工在日后的工作中，表现的更加优秀。在确定工作能力指标时，要注重细化，注重行为化。例如，制药企业在确定中层管理人员的工作能力指标时，要注重将管理人员的人际关系、管理人员的领导能力以及管理人员在企业当中的影响力作为考核指标。

2.3 确定工作态度指标

对员工的工作态度进行考核，主要考核的是员工做工作的积极性，通过设置员工工作态度指标，能够促进员工丰富自己的专业技能，增强员工的职业道德精神。通常情况下，对员工工作态度的考核，包括对员工的敬业精神、创新精神、员工的责任感，以及工作中的配合度等方面进行考核。工作态度指标的确定，要尽量计划和行为化[3]。例如，该制药企业在设定团队精神指标的时候，可以将其细化为不同等级，对相应等级作出相关说明，让员工能够清晰地掌握团队精神考核指标。例如，对药业公司财务会计人员工作态度的考核，要注重考核会计人员的责任感和严谨性，而考核销售人员的工作态度时，应该侧重于考核销售人员的积极性、进取心以及责任感。

3 绩效考核权重、频率的设计

3.1 绩效考核权重的设计

权重主要是针对部分指标的设计而言，通常情况下，权重代表着该指标对于整个事件的重要性。同一考核指标在针对不同岗位或不同管理级别而言时，所占的权重应该有所区别；而同时，同一职位，考核目的不同，考核权重也应该有所差异。

3.2 绩效考评频率的设计

考评频率主要指的是，在一定时间限制内，对被考评者进行考评。通常情况下，绩效考评频率，主要是根据被考评者的工作性质以及企业绩效考评的期望目标而进行设置的。制药企业在对管理人员考核时，可以以3-4个月/次的频率进行考核，对于提拔任用的员工进行考核时，则要以年度考核为主。

4 结束语

企业员工绩效考核体系的设计，是一项涉及各个方面且程序烦琐的工作。企业在建立员工绩效考评体系时，必须结合企业的战略发展目标进行制定，同时还得注重遵循导向性、合理性、公平性原则。只有这样，才能利用绩效考核体系带领整个企业的发展，引导员工充分发挥自己的才能，实现企业和员工的双赢，促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]徐清平.JM药业集团股份有限公司绩效考核方案的优化设计[D].华中科技大学，2011.

[2]杨涵，孙伟.修正药业集团股份有限公司精细化绩效管理研究[J].吉林省经济管理干部学院学报，2013，27（3）：21-22.