如何提高执行力(学习体会——于志强)(共1篇)
如何提高执行力(学习体会——于志强) 篇1
经过人力资源部组织的团队执行力培训,通过此次培训受益良多,简单谈一下自己的体会:
一、如何理解海尔的执行力问题 体会:一切行动听指挥——海尔的执行力
中国电子信息百强企业之首、世界第四大白色家电制造商海尔集团,已相继进入家电、厨卫、医药、通讯、电子、电脑等十多个行业和领域,成为中国企业界真正的航母,其品牌早已从家电品牌走向泛化品牌,从产品品牌转向了品牌产品。那么,维持如此庞大的企业高效运转的机理是什么呢?那就是海尔的企业文化。海尔的核心竞争力就是它逐渐成熟并充满生命力的企业文化。而其核心就是创新,这种创新不仅仅是技术上和产业上的创新,不仅仅是应用层面的创新,而是一种程序优化能力,是强大的执行力,其足以支撑起海尔在各个激烈的竞争市场上获得足够的先机。
一切行动听指挥。正是超强的执行力,使海尔的高层决策能够快速地毫不走样地贯彻落实到基层,落实到每个生产销售环节,落实到每个员工的工作之中。“迅速反应,马上行动”就是海尔作风的真实写照。有效的执行必须建立在绝对服从的基础上,没有服从就没有行动的方向,就没有工作的落脚点和着力点,就没有执行的迅捷和高效,所谓执行力,就是一纸空谈。
海尔总裁张瑞敏,是一个非常有战略眼光的人,他一直认为,要保证由众多大型公司组织起来的集团公司正常运作,就必须建立一种有严格纪律要求的计划和行动,统一面对市场,步调一致,协调有序,规模经营,发挥集团的强大作用,才能取得市场上压倒性的优势,赢取企业经营效益最大化。因此,对人的管理,一直是海尔企业文化建设的重中之重。集体事业感的培养,服从意识的建立,忠诚品质的修为,一切行动听指挥,绝对服从,积极主动、心悦诚服地服从,已成为海尔文化的核心和高效执行力的有力保障。
从海尔成功的脚步里,我们可以看出,只有绝对的服从才能有效地执行,只有严格的制度和严明的纪律才能保证服从习惯的顺利养成。没有规矩不成方圆,纪律是胜利的保证,这是古已有之,颠扑不破的真理。任何一个团队和企业,要想生存和发展,必须有严明的纪律作为保障。纪律是任何企业和团队文化的精髓,没有了纪律,企业和团队就是一盘散沙,就会失去约束,各自为政,你东我西,出现海尔初期 “在车间大小便”的情况就不足为奇了。一般来说,纪律的含义有两层,一层是纪律的制定,一层是纪律的遵守和执行。所谓执行力,其实就是对纪律的遵守与执行的力度。纪律的制定是管理者的任务,而纪律的遵守和执行,就是企业所有人员人人为之的事情了。纪律面前无特殊,作为海尔人,从上到下,每一个人都要遵守纪律,用严格严密的规章制度有效控制每一个工序、每一个环节,把每一个要求都落实到具体的人身上。在海尔,即使是身为总经理、中心主任,都可以不知道总裁、副总裁的家门,但时时刻刻不能不知道自己肩负的职责,只要工作有疏漏,命令贯彻不及时、不彻底,就要受到批评和警告,出现三次失误或疏漏,立刻降级。在海尔食堂门口旁,有一个张贴榜,每天都会有各部门人员升迁降、职通知,有时赶上陪同外界客人参观的人员正巧被降职,那人也不会回避,而是带着歉疚之心,向客人介绍自己所犯的错误和改正的决心。同时,“报告完毕”是海尔人认为的一种有头有尾的完整的思维方式,此语一出,表示海尔人绝对服从和贯彻了上级的指示,并使领导很清晰地明白了任务的完成情况,对发生的任何情况都会做到心中有数,以便作出合理的决策。正是有这样良好的执行纪律风气,才使得海尔令行禁止,政令畅通,保持着高效的执行力。
二、如何对待四种员工:
心态好、能力好——精品;心态好,能力不好——次品;心态不好,能力不好——废品,心态不好能力很好——毒品
1、留住并重用第一类员工。这类员工可以说是企业的核心力量,是企业的竞争力所在。对待这类员工,不但要在待遇上给予优待,还要多关心他们的成长,尽量给其创造一个能够展示自己才华的空间,使其能够为企业的发展创造更多的贡献。在平时的工作中,要多倾听他们的意见和见解,对于他们所取得的成绩要予以奖励,不要漠视其取得的成就。
2、尽量对第二类员工培训。如果通学习等方式能够将其变聪明,那就要积极做相应工作。这部分人做不好事情,但是积极性很高,又有做事情的激情,往往是把一件事情办砸,对企业造成难以估量的影响。所以一定要加强业务培训,同时这部分员工或者由于体制原因,无法将其清除;或者是属于企业照顾的人员。这类人既然没有办法辞聘,就要给其安排一些非重要岗位,不能碍于情面,委以重任,那样会给企业带来很多危害。同时,还可以通过规章制度约束其行为。
3、约束第三类员工。通过考核评级优胜劣态,长期不合格清除企业队伍。
4、引导激励第四类员工、如果履教不改,则清除队伍。这类员工本身有一定的才能,他们不愿意发挥自己的积极性。形成这种情形的原因有多种可能,比如:不认同企业的文化;对公司的分配方案不满;干多干好一个样的体制。当然,还有的是贪图小便宜,不愿意出力。对待这类员工也要留住,同时在制度、文化等方面对其进行引导,使其勤奋起来,为公司做出应用的贡献。如果不能改造好,则及时剔除企业,以免不良影响扩大。
三、如何提升团队执行力
有些企业家经常感到自己的好想法不能实现,具体表现在:新的营销策略已经开会说明了,大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题,这种观点是不对的。执行力差是现象,管理不善才是本质。外企执行力强是现象,有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为:
个别员工执行力差是能力的问题;公司整体执行力差就是管理的问题!
解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因,解决的办法也就变得明朗了,那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确
对于销售业务线来说,目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实,是做预算、定政策、激励考核的基础,是销售管理中最重要的事。大多数公司的销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表,但这还远远不够,销售指标要想既准确又能落实必须层层分解,直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制,工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等,签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用:一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重,所以各个部门对工作的理解很难一致,并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如,市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到,包装如何改动,尺寸、色值、字体、字号等等很
多细节,如果单纯电话沟通会有很多歧义,写出工作单就很清楚,从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时,由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解,也有可能中层管理者自己都没有想清楚,而执行者又不敢仔细问,造成执行不利。
所以,工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚,而不是为了签字落实责任。
2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪,教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法,岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行,管理者就应该假设他们没有思想,从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定,而是要结合市场情况充分论证;
支持可以是高级员工给下属的业务指导,也可以是专业的内部或外部培训,其中需要注意的是,对于执行层来说,传授工具和方法远比传递思想更重要,励志培训不会带来多少业务增长,解决问题更多是靠方法而非热情;
任何一个方法总有不足之处,执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理
在大多数企业里,流程在形式上没有问题,而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个:(1)外行管内行;(2)责权利不对等。
比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权,招聘和辞退都是人力资源说了算,这样如何保证代表的工作能力,又如何处理不该留用的员工,又怎么能保障执行力?这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿,人人都管,人人都管不了,最终所有小事都推到老板那里。
所以,要想使流程合理,首先要转变管理思想,一是老板要适度放权,二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能,尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系,财务部的管理功能应该体现在两个方面,一是审核票据真实性和合理性,二是在做下一的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然,市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里,而财务部不懂具体的营销业务,所以既不批也不拒,一直拖着,严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算,只要没有超出的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间,人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢?反之,人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗?在很多国内医药企业,人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用,导致员工多干活多犯错,不干活不犯错,只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。
4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思:力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂,最好能够形象化。所谓的简洁易懂,比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”,就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力;所谓的形象化,比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”,要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数,因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的奖金。
5、考核有效
考核有效要做到三点:一是考核要真正发挥导向作用;二是避免人为因素干扰;三是处罚措施要严格执行不能估息。
考核指标不合理的现象并非鲜见,如有的公司对销售考核纯销但不考核回款,结果造成大量应收,公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到,指标过于分散,主要指标所占的权重必然减少,同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量,并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项,这项指标就很难评价对错,因为并非代理商投诉的都是有理的,如果对招商经理考核这个指标,只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。
处罚措施必须严格执行,毫不含糊,否则就破坏了游戏规则,宽容了一个,损害了一批。近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业,练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力,却没有意识和精力来完善公司的管理,造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时,这种不匹配被高利润掩盖;行业发展到了平稳整合时期后,管理能力不足的弊端开始显现,而执行力差就是最典型的表现之一。
所以说,执行力差是老板的问题,是管理的问题。要提高执行力,必须转变管理思想,完善管理工具,最起码要做好上述五个方面的工作。
四、如何看待建立服从文化
训练场上一声“立正”,你就立正,一声“向后转”,你就向后转,这就是服从:第一时间按指令去做。服从的角色,就是遵循指示做事。服从的人必须暂时放弃个人的独立自主,全心全意遵从所属企业的价值观念。企业是一个有序运作的队伍,不是乌合之众。没有服从就没有执行,所有团队运作的前提条件就是服从,没有服从就没有一切。在有些人的观念里,认为“对的就服从,不对的就不服从”,这种观念虽然表面上看是正确的,但很多情况下都会给组织带来混乱。试想,如果上司的指令要经过你的判断才能执行下去,那岂不是说,你的判断更有权威?如果一个企业里人人如此,这个企业还能有序运转吗?
服从是企业管理的灵魂。在企业,必须要保持上级指挥下级,下级服从上级的制度。在下属和上司的关系中,服从是第一位的,是天经地义的。因为尊重上司是所有组织的要求,上司是公司事业的核心力量。公司虽然没有森严的等级制度,但也有基本的上下级关系。身为下属,最忌讳的就是冲撞上司。如果上司对你发脾气的时候,脾气发得对,你就必须承认错误,并且作出改正的承诺,千万不要辩护。受到上司批评时,最需要表现诚恳的态度,以便改进工作方法。在讨论会上,你可以发表一些独立的见解,但一定要对上司的工作予以充分的肯定,要学会去体谅上司。如果你站在上司的位置上去思考问题,就会理解到有时上司的言行不是对下属的苛求,换了你可能也会一样。上司决策错误的时候,你可以大胆地说出你的想法,同时让你的上司明白,只是建议。身为员工要谨记:你是来协助上司完成经营决策的。上司的决定,不尽如你意,甚至与你的意见完全相反,当你的建议无效时,你应该完全放弃自己的意见,全心全力去执行上司的决定。在执行时,如果这项决定的确是错误的,尽可能地将损失降到最低限度。
服从就是100%的接受。服从面前没有面子。面对上司,要理由少一些,行动多一些,先接受再沟通。有的人在主管安排工作的时候,马上就列出一堆理由证明有多大的困难,任何领导都不会喜欢。不管你有多大的困难,先把分配给你的任务接受下来再说。困难可以在会后跟主管沟通,不要在会议上提出反对意见。首先,上司的工作是成系列的,你只是其中的一环,不能因为你影响到上司工作的推进;再者,上司将任务指派给你,包含了他个人的判断,而你认为会有什么困难,那只是你的判断;马上按指令行动,就像军队里的士兵一样,人随命令而动,不能有一时一刻的延误。比如,上司责备下属一张采购单写错,下属应该马上承认错误并且马上改正错误,这就叫“马上按指令行动”。
服从,是公司中一个优秀员工必须接受的严峻考验。服从强调的是对公司文化的认同感。通过服从,你将对公司的价值理念、运营模式都会有一个更深刻的认识。所谓“理解的要立即执行,暂时不理解的也要立即执行,并在执行中加深理解。”说的就是这个道理。
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