维修工具管理制度

维修工具管理制度（共10篇）

维修工具管理制度 篇1

1.目的规范维修工具管理，确保维修工具的完整及维修工作的开展。

2、适用范围

适用于管理部的工程组工具管理。

3、职责

3.1工程维修主管负责工具的申购、发放控制、使用的监督检查。

3.2 负责确定个人和公共工具的使用的监督检查。

3.3 维修员负责个人工具的保管，合理使用。

4、管理规定

4.1 各维修员根据工作需要，可以配备个人常用工具及小组公用工具，个人工具由本人负责保管，公用工具由主管或指定专人负责保管。

4.2 所有工具都要进行建账管理，做到帐物相符，每人必须在各自的《工具领用登记表》上签字。

4.3 所有的工具必须正确使用，特别是电动工具必须正确、合理地使用，发现问题必须立即停止使用。要严格遵守安全操作规程，不准违章使用。

4.4 所有工具坚持交旧领新的原则，在领用新工具时必须交回旧的工具，交回的工具统一由库房处理，不准外流。

4.5专业工具未经培训不得随意使用。

4.6 较大型的专业工具应随用随借，当日归还。

4.7 新增加的工具必须经维修主管批准后，方可购买。新工具在领用时也必须进行登记、建帐签字。

4.8 所有工具实行丢失赔偿的原则。

4.9 建立工具管理档案，实行工具报损制度。

4.10对部分易损工具采取交旧领新的方式进行。

4.11对部分常用而又不容易损坏的工具应采取定期更换的制度。

4.12对部分大型工具应建立严格的报损制度，按照报损（损坏原因）、申购、采购（应有相关工程人员陪同并提出相关数据）、领取的程序进行。

4.13对工具实行个人负责制，谁使用谁负责赔偿的制度。

4.14对于公共工具及大件工具应由班长负责进行统一管理，并进行缺陷记录。

4.15对在工作中损坏的工具应填写报损单后（同时将损坏的工具交回库房）方可领取；

4.16对于损坏的工具应定期进行统一销毁（应有相关负责人签字）。

4.17对于损坏的工具应由专人保管，并建立专用工具档案，不得轻易损坏、更换，一旦损坏应填写损坏原因，如属人为损坏则需进行适当赔偿，如属自然损坏（需有相关部门负责人出具损坏凭据）则按照报损程序办理。

4.18个人工具一般不能随意借给他人使用，更不能影响工作，如有丢失，影响正常工作，责任自负。

4.19大型维修工具一律由保管员建卡、登帐，使用时由班组长打条领取，使用人员签字，使用后，应及时交回，验收入库，如因使用不当造成损坏或丢失，班组长和使用人共同承担照价赔偿。

4.20班组配备的常用维修工具，由保管员建卡、登帐，班组长负责保管使用，如有丢失，按原购买价格进行赔偿，人为损坏者，按原购买价格的60%赔偿。

5、工具借出办法：

5.1大型维修工具借出，必须由本人在借物单上认真填写，交付借用工具1/2价值押金后，由部门经理签字后，方可借出。

5.2借出工具未按日期归还的，管理部追要工具并扣一定数量的滞纳金。

5.3借出工具在使用过程中损坏的，由借出人书写情况，并维修工具，或交付维修金，导致工具报废的，照价赔偿。

维修工具管理制度 篇2

工具管理是一项组织管理工作, 它是指对所使用的工具在领取、使用、保管以及维修方面进行的管理工作。航空维修中的工具管理是指在航空维修过程中对所使用的工具在采购、供应、分类、编号、清点、修复和改换等方面进行的管理工作。工具管理与航空维修有着密切的关系, 良好的工具管理能够确保航空维修的质量, 进而保证飞行安全和人员安全。如果工具管理工作中的工具分类、编号等一些工序合理有序, 维修人员使用起来比较方便, 可提高其维修效率。

2 航空维修中工具管理的现状

2.1 参与业务流程太迟

由于受旧的工具管理体系的影响, 航空维修中的工具管理是被动的, 具有事后性。

2.2 工具管理效率不高

由于诸多因素的影响, 航空维修中的工具管理存在使用效率不高的现象。在借用环节, 由于借用手续比较复杂, 在记录借用情况和工具收发时, 常常出现排队等待的现象, 浪费维修人员的时间。在归还环节, 常常发生记录中共登记借出多件, 但仅仅归还几件的现象。

2.3 操作环节存在盲点

随着航空科学技术的不断发展, 航空维修对工具管理提出了更高的要求, 在具体的操作环节上还存在一些盲点。比如在建档环节, 工具管理人员还没有对工具设备建立合格档案。在计划环节, 只能查询数据库中有没有此工具, 而对工具的具体信息无法快速得到。在购买环节, 常常缺乏历史数据, 对于品牌的质量无法统计。

2.4 工具管理与特殊要求之间存在一定差距

航空维修在安全、适航、保障以及成本方面具有特殊要求。它要求在维修过程不发生丢失、失控现象, 工具要严格按照规定进行测试、保养等工作, 要确保在库工具合法、受控和可用, 要有效节约成本。

3 加强航空维修中的工具管理策略

3.1 工具的采购与供应

工具一般分为标准工具和专用工具两种。标准工具是指那些由专业厂家制造, 有标准规定的工具, 如果航空维修需要这种工具时, 管理部门应选择好品牌, 还要制定订购计划, 由供应部门负责购入。另一种是专用工具, 是指仅限于使用在某一机型上的零部件, 一般由航空维修单位自行研发、制造, 供应部门把其纳入生产技术准备计划和编制工具生产计划, 由工具车间生产, 并保证满足维修工作的需要。

3.2 工具的分类和编号

航空维修中需要用到大量的工具, 这些工具的种类和数量较多, 规格各不相同。为了能够对工具进行科学的管理, 方便日常的清点和使用, 必须对这些工具进行科学的分类与编号入册。而在分类与编号中, 可以根据工具的实际物理特征以及工具的实际用途进行划分, 工具编号的目的是在使用时避免产生混乱, 要求工具编写简单, 能够体现出技术特征, 因此在使用过程中常常采用由工具拼音的首字母加上序列号组成的方式。工具管理人员在将工具分类、编号之后, 要制定两份工具清单, 便于日后的清点与维护。工具管理人员在下发工具时, 要把一份工具单交给维护队, 另一份自己保存, 便于有效控制工具。

3.3 工具的清点

工具的清点是航空维修工作中最为重要的一个环节。维修人员在维修完成后, 要依据工具清单逐一进行清点, 从而保障工具的实际数量与编号和工具清单上的数目一致, 杜绝将工具随意丢在飞机上或其他地方, 避免出现维修差错或航空运输等安全事故的发生。在航空维修过程中常常需要坚持工具在工作前、工作场所转移以及工作后三清点制度, 保证维修工作的质量, 不出现遗忘工具的现象。如果在维修后出现工具遗忘现象, 常常会出现两种状况, 一方面是维修人为差错, 就是在维修后把工具遗忘在飞机的某个部位, 而工作者又没有对工具进行清点, 直接放飞了飞机, 工具直接被带上飞机。另一方面, 把工具遗忘在飞机的某一个位置, 严重影响到飞机的操纵、飞行, 导致飞机发生安全问题。

3.4 工具的修复与更换

在维修过程中, 常常会因为维修人员使用工具不当或使用频率过高, 产生工具消耗与磨损, 导致维修工具的整体性能下降, 直接影响维修人员的工作效率。所以, 指定专门的工具保管人员, 随时进行工具检查与维护尤为重要。航空维修部门为了进一步降低工具使用成本, 在实际报废时, 必须经过工具管理部门授权人员的检验与批准, 根据工具的损坏程度区别对待, 如果能修复的工具应该进行修复, 如果需要报废的工具, 应将工具及时上缴, 并在新工具上打上编号, 领回使用。

4 结语

航空维修中的工具管理是一项长期复杂的组织管理工作, 也是一项十分重要的工作, 它直接影响到飞机的安全运行和人员安全。工具管理人员要转变思想, 对工具的分类、编号、清点等各个环节进行严格控制, 实行科学化、规范化的工具管理程序, 从而保证航空飞机的维修质量, 进而实现航空飞机的安全飞行, 使航空飞机沿着安全的轨道越飞越高。

参考文献

[1]张洪浦.浅谈航空维修中的工具管理[J].商情, 2010, (03) :19.

维修工具管理制度 篇3

一、汽车实训基地工具配置误区与工具管理现状

“工欲善其事，必先利其器”，汽车维修技术人员的从业技能是否可以在工作中得到正常发挥，离不开专业的工具。在汽车专业实训过程中，常发生以下五种现象：

1.工具没有确定的使用责任人，而是以项目小组的形式集体使用

这种工具的使用管理形式对工具的保管责任和使用责任模糊不清，对工具在使用过程中的损坏和遗失现象难以控制，因此破坏性操作在实训过程中时有发生。

2.工具进行集中管理，按照实训科目需求领取

这种工具使用管理形式确定了使用责任人对工具的保管和使用责任，减少了工具的损坏和遗失。但对实验室管理人员提出了过高的要求，工具的清点、发放、回收、检查、出入库都要占用较长的实训时间。

3.实验室管理人员缺乏专业知识

这导致工具配置与实训项目需求不相符。实训教师对工具的配置失误主要集中在以下三点：一是片面地追求多而全；二是没有按照车间实训车辆、台架的相关特征来合理配置工具；三是没有按照工种与岗位的差异化特征实施有针对性的工具配置。

4.配备套装工具繁多，缺乏实用性

部分院校实训基地每个工位上配发的不同配置的成套盒装工具有三四套之多，累计单件工具总量超过百件。这样的配置貌似齐全完备，但实训过程中经常会出现由于缺乏某一个专用的单件工具，而造成实训进度停滞的局面，学员没有耐心寻找，转而就会去用其他工位所配工具，从而造成工具频繁丢失和破坏的恶性循环。

5.实训基地工具使用缺乏有效的监督

实训基地工具使用管理制度确定了使用责任人对工具的使用、保管和赔偿责任，但管理制度操作繁琐，管理效果不明显。

二、如何合理配置工具，提高实训工作效率

实训工具精准化的配置和管理，是实训基地实现教学实训低消耗和实训效果高产出的重要组成部分，是提高实训工作效率的基础，可以提高实训基地实训能力，减少工具领用者的工作压力；培养学员正确快速选用工具的从业技能；降低工具的闲置率和缺损率，提供准确的采购信息，节约院校的基地建设资金，减少实训教学成本。为此，应从以下三个方面综合考虑工具的精准化配置和管理。

1.成套盒装工具尽量避免重复配置

成套成盒工具虽然整理方便，外观整齐，但使用人员仅需要一种工具而被配置整套工具的情况时有发生，这造成了资源浪费。实验室管理人员应针对不同的台架、车辆、工种、实训项目进行综合考虑，除配备必需的合适的成套工具外，单独选配使用频率较高的工具和专用工具，锻炼学员快速选用工具的能力，提高工作效率。

2.对使用频率较高的常用工具要配置完备

与主讲车系及实训项目相关的，且使用频率较高的常用工具，要在工具预配置的时候配置完备。例如该工位是桑塔纳3000发动机拆装工位，那么其常用的套筒、扳手、活塞环钳、卡环钳、橡胶锤和缸盖螺栓专用扳手等工具要匹配完备。

3.依据工种之间的差异合理进行工具配置

由于不同工种之间存在操作技能和需求的差异，所配备的工具应能符合其日常作业的需要。以套筒类工具为例：对于电器与空调维修实训工位，其常用套筒类工具应单选以1/4″与3/8″传动规格的为主；发动机与底盘维修实训工位，其常用套筒类工具应单选以3/8″与1/2″传动规格的为主；对于以常规保养工作为主的养护工位，应该给予单选最常用的相关工具为主。

三、科学管理使用工具，建设高效节约实训室

1.构建实训基地工具使用信息查询系统

对实训基地内工具信息进行登记造册，输入微机管理系统。对每个工位配置的工具进行记录并标明配置明细，确定工位配置工具管理责任人。多余的工具及贵重设备由实训基地工具管理员进行登记造册、分类存放、出入库管理。建立工具信息查询系统可有效地对工具的规格、数量、存放位置、使用情况进行查询管理，并可为基地实验室建设发展、工具采购提供详细实用的信息资料，节约购置资金，减少工具闲置率和缺损率，降低工具管理人员的劳动强度。

2.建立工具使用及定期核查制度，及时补充、核对并更新工具使用信息

各工位工具管理责任人应在每次进行实训项目前、后进行工具检查，并登记使用信息；实训基地工具管理人员应对各工位配置工具的使用、更换和补充情况进行定期核查。在核查过程中对发现已过度磨损或损坏的工具给予及时更换，避免学员使用过程中因工具不合格而造成设备损坏或人身伤害。对在规范使用过程中发生的自然磨损和损坏的工具，由工具管理人员以旧换新并记录信息；对违规操作或故意破坏造成损坏的工具，工具管理人员应记录在案并根据工具使用信息上报基地，由该工具管理责任人做出赔偿。

3.在实训过程中增加对学员进行工具合理使用的实践教育环节

爱惜工具、规范使用是维修从业人员职业道德的重要组成部分。汽车专业工具的发展日新月异，实训教师应在实训过程中不断进行专业学习、规范自身操作，发现并及时制止学员在实训过程中的不合理操作，培养学员对所用工具规范使用、精准选择的职业技能，这也是对学员技能培训和职业素养教育的重要环节。

做好汽车实训基地工具的科学管理，不仅能降低实训教学相关人员的工作强度、提高工具使用率、保障实训目标实施、增强实训教学效果、培养学员良好的从业技能，还可以减少实训成本、控制建设资金浪费、建立高效低耗的汽车专业实训模式。

设备部维修工具管理制度 篇4

（暂行）

1.目的规范设备管理部工具管理，确保维修工具的完整及维修工作的开展。

2.适用范围

适用于设备管理部的工具管理。

3.职责

3.1各专业检修主管负责工具的申购、发放控制、使用的监督检查；

3.2 各专业检修主管负责确定个人和公共工具的使用的监督检查；

3.3 维修员负责个人工具的保管，合理使用。

4．管理规定

4.1本部工具分为各专业自用公用工具及个人工具二部分，专业自用公用工具由专人负责保管及使用，个人工具由个人自行保管及使用。

4.2所有工具保管人必须认真负责并保持工具的完好及使用功能。工具保管人必须定期检查并保养所属工具，每月一次，以保证各类工具的正常使用。

4.3工具保管人必须认真建立工具台帐,做到工具与台帐相符，每人必须在各自的《工具领用登记表》签字。

4.4检修人员必须爱护工具，正确使用工具，凡不正确使用工具、不爱护工具者，造成工具损坏者，按价（折旧价，最少为原价的10%）赔偿。

4.5公用工具的借用,必须执行公用工具的临时借用办法，工具借用最长时间为三天，如因工作原因,需再继续使用时，必须重新办理借用手续，工具用完后立即主动归还,不得拖延。

4.6专业自用公用工具保管人必须进行每日清点，并保持完好，特别是常用小型工具，不得遗失或损坏,如有遗失或损坏，须由使用人照价（折旧价，最少为原价的10%）赔偿。

4.7借用公用工具归还时，须由工具保管人和使用人共同进行检验确认，如有人为的遗失或损坏，须由使用人负责照价赔偿；如借用工具时未按规定填写《工具借用登记表》，或无法确定使用人时，造成公用工具的遗失或损坏，工具保管人负责照价（折旧价，最少为原价的10%）赔偿。

4.8所有工具一律不得外借，如因情况特殊，必须经主管批准后方可借出，员工擅自外借、带出，经查实严肃处理。

4.9对于损坏的工具应由专人保管，并建立专用工具档案，不得轻易损坏、更换，一旦损坏应填写损坏原因。

4.10工具的使用周期三至五年，所有工具交旧领新，在领用新工具时必须交回旧的工具。

设备管理部

XX物业工程部维修工具管理规程 篇5

1.0 目的

规范工程维修部工具管理工作，确保工程维修部工具完整及各项性能完好。2.0 适用范围

适用于物业管理有限公司工程维修部的工具管理。

3.0 3.1 3.2 4.0 4.1 职责

工程主管负责检查工具管理工作的实施情况。

工程维修部班长具体负责工具管理工作。

程序要点

工程维修部的工具分成两类：一类是个人使用工具，另一类是公用工具。个人使用工具由个人领用并负责保管，公用工具由班长以上人员领用并负责保管。

4.2 个人使用工具和公用工具（便携带的）由班长统一填写《月度物料需求计划》，经工程维修部主管以上人员批准后，由班长到库房领取并负责暂保管。班长必须将所领工具作好登记，并由部门负责人签名确认。

4.3 个人使用工具管理

4.3.1 工程维修部员工正式上岗时，由工程班长按本规程4.2条准备并发放，工程班长对员工所领工具记在《工程维修工具清单》内。工程维修部员工个人使用的易损工具按使用周期只能补领一次。

4.3.2 个人使用工具使用注意事项： 4.3.2.1不准乱打乱撬； 4.3.2.2用力应适度；

4.3.2.3测量不同的参数时注意正确换档（万用表）；

4.3.2.4注意工具的使用条件（如额定电压、额定电流或承载能力等）； 4.3.2.5用后擦拭干净工具。

4.3.3工程维修部员工个人使用工具属公司财产，严禁用作私人用途。4.3.4 工程维修部员工个人使用工具丢失或人为损坏，应由员工个人立即补上同规格同品质的工具；如属正常使用损坏则可以经工程维修部负责人批

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准后向公司库房提出报废申请。

4.3.5 员工辞职、被解雇或转岗时应将个人使用工具全部退还给工程班长，对于丢失或人为损坏的工具工程班长应在工具交接记录表中如实记录，并交由财务部资产管理员按照相关标准标明扣发标准后，转行政人事部予以扣发，处罚规定见《员工奖惩管理规范》。

4.3.6 工程维修部每季度检查一次员工的个人使用工具，对于丢失的或人为损坏的工具将责令其立即补齐，不能按期补齐的，由财务部扣发相应的钱款，处罚规定见《员工奖惩管理规范》。

4.4 公用工具管理

4.4.1 各员工借用公用工具或各分部门之间借用公用工具都应在班长处借用；工程维修部以外的部门借用公用工具须经工程维修部主管以上人员批准后方可借用。班长必须将借用工具登记在《劳动工具/配备借用登记表》上。

4.4.2公用工具使用注意事项：

4.4.2.1便携式（小件的）公用工具使用注意事项按4.4.2条款；

4.4.2.2大型公用工具使用除应遵循便携式（小件的）公用工具使用注意事项外还应每个月进行一次保养，由工程班长负责组织落实，主管负责抽查并监督：

A、对各转动部位加注润滑油；

B、调整皮带，对于磨损严重的皮带应更换；

C、检查、调整碳刷，如碳刷磨损超过新装时的1/2则应更换； D、检查启动电容，如变形、膨胀或开裂则应更换； E、检查或整修接线头； F、调整机械间隙至合理位置； G、清洁外表，必要时涂上防锈油； H、拧紧所有紧固螺栓。

4.4.3公用工具属公司财产，未经公司批准严禁作私人用途，相关处罚见《员工奖惩管理规范》。

4.4.4 公用工具如丢失或人为损坏，则应由借用人负责照价赔偿。公用工具如

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属正常使用损坏，如属正常使用损坏则可以经工程维修部主管、项目经理批准后向公司库房提出报废申请。

4.4.5 班长工作调迁、辞工或被解雇时，由工程维修部主管以上人员会同资产管理员一起对班组长所管公用工具进行盘点，发现缺少或人为损坏的则应追究班组长的责任。

4.4.6 工程主管每月组织一次对公用工具的检查，对于缺少的或人为损坏的，将责令班长负责尽快补齐。

4.4.7 项目经理应安排每季度一次对工程维修工具的检查，对缺少或人为损坏的则应追究主管的责任。

4.4.8 公司库房每半年一次对工程维修工具的检查，对缺少或人为损坏的则应追究项目经理的责任。

5.0 5.1 5.2 6.0

质量记录

《劳动工具/配备借用登记表》（参见行政人事部工作手册）

《工程维修工具清单》

相关支持文件

笔记本测试、维修工具指导手册 篇6

笔记本功能测试、维修（一级）工具包括：防静电工具、测试硬件工具、维修拆装工具、

测试软件工具、清洁工具等，

1、防静电工具：

1）防静电地线：静电释放通路；

2）静电手套：减少静电的产生、积累；3）防静电环：工程师积累静电释放工具，与防静电地线连接，构成释放通路；

4）防静电桌布：维修设备积累静电释放工具，与防静电地线连接，构成释放通路；

5）维修工作台：工作台面的布局总的原则是：各部分相互隔离，规范、整洁，便于维修操作和维修思路清晰，不至造成故障进一步扩大。在工作台上安装铺有防静电桌布、防静电手环，并有良好的接地线，电源插座也应有良好的接地线。如果是在用户现场进行维修，则也应尽可能满足以上要求，实在不能满足，也应保证自身的防静电（如防静电手套）等的处理。

2、测试工具介绍：

测试硬件工具：

1）SIOLOOPBACK：即是串口回路环，利用程序测试SIO功能时所使用的工具，此程序可以确定SIO回路功能是否正常，从而判断问题所在；

2)PIOLOOPBACK：即是并口回路环，利用程序测试PIO功能时所使用的工具，此程序可以确定PIO回路功能是否正常，从而判断问题所在；

3)网络回路卡：即在使用应用程序测试网络回路时所使用的工具；

4)USB软驱：在我们笔记本功能测试项目中USB软驱主要是

a)作为测试的一部分既是测试软驱功能;

b)作为测试USB接口功能的工具，通过USB软驱对软盘的读写来判断USB接口功能是否正常。

5)PS2鼠标：在测试PS2接口功能时，通过测试PS2接口所连接的PS2鼠标功能是否正常来确定PS2接口功能是否正常；

6)启动软盘或启动U盘：笔记本功能测试项目中对大部分功能的测试都是在DOS下进行，因此需要使用启动盘将机器启动在DOS模式下；

7)CRT显示器：在测试VGA接口功能是否正常时，需要外接CRT显示器来进行测试判断VGA接口功能是否正常；

8)万用表：测试电源适配器等设备是否正常。

9)Debug卡（选件）：采用MiniPCI或并行接口，用于主板功能的测试、维修。

10）CD音乐碟：测试AUDIO功能时，我们某些机型的测试程序需要调用CD音乐碟以音乐播放的形式来判断AUDIO功能是否正常；

11）数据光盘：测试CDROM功能是否正常时，测试程序将对光盘进行读的操作来确定功能是否正常；

测试软件项目功能说明：

1）时间测试

在不必进入BIOS的情况下查看系统时间是否正确，如果不正确可以在当前的状态下作出相应的修改；

2）键盘测试

测试键盘功能是否正常；

3）光驱测试

测试光驱是否可以正常读光盘，速度是否正确；

4）鼠标测试

测试内置触控板以及串口鼠标功能是否正常；

5）风扇测试

测试风扇的功能是否正常；

6）FIR测试

测试红外功能（Ir、Sir、Fir）是否正常；

7）快捷按键测试

测试快捷按键功能是否正常；

8）网卡测试

测试网卡网络连接功能是否正常；

9）音频测试

测试音频各接口功能、声音解码芯片功能是否正常；

10）LCD显示测试

测试LCD液晶屏是否正常；

11）1394测试

通过1394连接线与主机相连配合程序测试1394接口功能是否正常；

12）H8测试

通过程序查看系统的电性能是否正常；

13）CRT显示测试

通过与CRT显示器连接来测试VGA接口功能是否正常；

14）休眠杠杆测试

测试机器的休眠杠杆工作是否正常；

15）SFT测试

测试系统整机的功能是否正常；

16）Modem测试

测试Modem的功能是否正常；

17）USB测试

测试USB端口功能是否正常；

18）PCMCIA测试

测试PCMCIA接口功能是否正常；

19）SPDIF测试

测试音频接口红外输出功能是否正常；

20）S端子、AV端子测试

测试S端子、AV端子的TV输出

3、拆装工具的介绍：

由于笔记本的一级维修更多地是考虑部件或设备上的故障判断与排除及更换，但由于笔记本部件结构特殊性，维修时所用的工具就具有一定的特殊性，维修中常用的工具主要有：

1)标准螺丝刀：

规格：4.5*75mm十字螺丝刀1只；

3*100mm十字螺丝刀1只；

3*75mm一字螺丝刀1只；

用途：用于拆卸小器件，如电池等，

用途：用来拆装部件，拆装固定螺钉。

2)钟表螺丝刀：一套

规格：包含#1、#0、#00十字螺丝刀各1只；

1.4、1.8、2.3一字螺丝刀各1只；

用途：用来拆装部件，拆装固定螺钉。

3)内六楞螺丝刀：一套

规格：包含T05X40、T06X40、T07X40、T08X40、T09X40、T10X40、T15X40各1只；

用途：用来拆装部件，拆装固定六楞螺钉。

4)外六楞套筒：

规格：4.5*90mm套筒1只；

3*100mm套筒1只；

用途：由于笔记本结构的小巧，其中很多螺钉除其基本的稳固作用外，还需要用于可以多种用途，如支撑，稳固其他部件，实现多个螺钉的嵌套，这种螺钉一般需要套筒，如VGA、LPT接口螺钉。

5)镊子：由于笔记本结构紧凑，部件之间的空隙很小，对一些较小的连线，接口就需要镊子帮助。

6)清助焊工具：与镊子配合使用，会提高拆装效率；板卡清洁。

7)CPU起拔器：由于笔记本型CPU结构的特殊性，其与主板的连接的方法也多种多样，如uPGA封装的CPU，就需要CPU起拔器帮助才行。

8)尖嘴钳：

规格：6英寸钳；

用途：用于处理变形档片。

9)加销磁工具：一级维修所用的工具，最好具有磁性。因为，在电脑内部，各个部件的安排比较紧凑，且螺钉较小，使用具有磁性的工具，操作起来就比较方便。

现场管理的三大工具 篇7

现场管理包括以下基本内容:一是实行“定置管理”,使人流、物流、信息流畅通有序,现场环境整洁,文明生产;二是加强工艺管理,优化工艺路线和工艺布局,提高工艺水平,严格按工艺要求组织生产,使生产处于受控状态,保证产品质量;三是优化生产劳动组织,提高劳动效率;四是健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等;五是建立和完善保障体系,有效控制投入产出,提高现场管理的运行效能。现场管理是一个复杂的系统工程,在具体开展现场管理工作过程中,一般应借助于以下三大工具。

标准化

标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准。制定标准,而后依标准行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

在工厂里,所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的,如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更,或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话,一定无法生产出符合上述目的的产品。因此,必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,使之标准化。

标准化有以下四大目的:技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验,通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验转化为企业的知识。更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标准化,老员工离职时,他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后,新员工可能重复发生以前的问题,即便在交接时有了传授,但凭记忆很难完全记住。没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟,其工作结果的一致性可想而知。

一个好的标准的制定要满足以下六点:1.目标指向:标准必须是面对目标的,即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此,与目标无关的词语、内容请勿出现。2.显示原因和结果:比如“安全的上紧螺丝”。这是一个结果,应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果,应该描述为:“焊接工用施3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。3.准确:要避免抽象化,如“上紧螺丝时要小心”,什么是要小心?这样模糊的词语是不宜出现的。4.数量化:每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点,标准中应该多使用图和数字。例如,使用一个更量化的表达方式,“使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。5.现实:标准必须是现实的,即可操作的。6.修订:标准在需要时必须修订。在优秀的企业,工作是按标准进行的,因此标准必须是最新的,是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标准。要根据情况的变化适时修订标准。

目视管理

目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理手段,也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。所以,目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。目的是以视觉信号为基本手段,以公开化为基本原则,尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见,借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。在目视管理的情况下,现场管理可以达到的目标是:1.无论是谁都能判明是好是坏(异常);2.能迅速判断,精度高;3.断结果不会因人而异。

目视管理的工具:1.红牌。适宜于5S中的整理,是改善的基础起点,用来区分日常生产活动中非必需品,挂红牌的活动又称为红牌作战。2.看板。用在5S的看板中,使用的物品放置场所等基本状况的表示板。3.信号灯或者异常信号灯。在生产现场,第一线的管理人员必须随时知道,作业员或机器是否在正常地开动,是否在正常作业,信号灯是工序内发生异常时,用于通知管理人员的工具。信号灯的种类有发音信号灯、异常信号灯、运转指示灯、进度灯等。4.操作流程图。操作流程图本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书,也称为步骤图,用于指导生产作业。在一般的车间内,特别是工序比较复杂的车间,在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后,第一个流程可能是签收,第二个工序可能是点料,第三个工序可能是转换,或者转制,这就叫操作流程图。5.反面教材。它一般是结合现物和柏拉图的表示,就是让现场的作业人员明白,也知道它的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置,让人一看就明白,这是不能够正常使用,或不能违规操作。6.提醒板。用于防止遗漏。健忘是人的本性,不可能杜绝,只有通过一些自主管理的方法来最大限度地减少遗漏或遗忘。比如,有的车间内的进出口处有一块板子,今天有多少产品要在何时送到何处,或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察,下午两点钟有一个什么检查,或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说,用纵轴表示时间,横轴表示日期,纵轴的时间间隔通常为一个小时,一天用8个小时来区分,每一小时,就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况,让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次,在每个月的例会中总结,与上个月进行比较,看是否有进步,并确定下个月的目录,这是提醒板的另一个作用。7.区域线。即对半成品放置的场所或通道等区域,用线条把它画出,主要用于整理与整顿、异常原因、停线故障等,用于看板管理。8.警示线。即在仓库或其他物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线,用于看板作战中。9.告示板。是一种及时管理的道具,也就是公告,或是广而告之,比方说今天下午两点钟开会,告示板就是书写这些内容。10.生产管理板。即揭示生产线的生产状况、进度的表示板,记入生产实绩、设备开动率、异常原因等,用于看板管理。

看板管理

管理看板是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等的状况一目了然。看板管理则是对于管理项目、情报进行的透明化管理活动,它通过各种标语、现况板、图表、电子屏等,把文件上、脑子里或现场隐藏的情报揭示出来,以便及时掌握管理现状和必要的情报,从而能够快速制定并实施应对措施。因此,看板管理是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示,作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善,目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线,各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下,以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量,“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。另一个机能是防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是:“没有看板不能生产,也不能运送。”根据这一规则,各工序如果没有看板,就既不进行生产,也不进行运送;看板数量减少,则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量,因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。此外,看板也是目视管理与现场改善的工具。

管理工具与适度管理法则 篇8

前几天一位曾经十分出色的经销商急切地找到我说，近来，他所经销的进口和国产两个知名品牌，销售排名都逐渐落后于同区域商家，今年两个厂家甚至都有放弃他选择新经销商的打算，而几年前他还是这两个品牌的全国金牌经销商，他痛苦地追问我，究竟出了什么问题？

我详细询问了他公司的经营情况、销售队伍建设情况、销售网络管理现状等，不客气地告诉他，几年前埋下的炸弹现在要响了！我回忆起当初劝说他运用我们推行的管理工具实施管理改善时，他看着那些横七竖八的表格笑眯眯对我说：少来这一套，我这儿不需要这些洋玩意儿，我这些客户就认我这张老脸，我说让他们进货他们就乖乖进货！那时候，他的制胜法宝，就是经常性召集他的二级商客户们聚会喝酒，逢年过节开着车下去给二级商送米送面送猪肉——感情无限贴近，市场超级稳定。

然而，几年过去，与其他经销商相比，这位仁兄的销售服务团队没有建设起来，二级商管理服务体系没有建立起来，企业战略目标没有制定出来销售增长逐渐停滞，面对企业不断提升的增长目标，他逐渐陷于抱怨和怀疑，总是批评厂家急于求成，总是觉得自己的区域比其他区域困难更大，总是认为政策对自己不够倾斜结果是，厂家在他的市场中逐渐开始增加经销商、缩小他的经销区域，身边过去销量很小的经销商一个个赶上来超过去

在批发型商业企业中，这种情况极为普遍，很多经销商被厂家淘汰了仍然在一味找客观原因，看不到自身管理滞后的严重问题。

企业管理，是个庞大而复杂的话题，成千上万本书都在讨论各式各样的管理理念、管理方法、管理体系令人眼花缭乱，对中小商企来说，讲那么复杂的管理命题往往会令他们望而生畏、无所适从，而真正对他们比较实用的，浅表的管理就是制度化和规范化，深层的管理则是通过不断丰富的管理工具、逐渐形成的管理体系，来实现企业发展战略目标，推动企业持续成长。也就是说，管理工具是建立管理体系和目标管理机制的起点。

管理工具不是什么可怕神秘的东西，在信息技术高度发展的今天，一个软件、一张表单、一份定期总结分析报告都可能是管理工具。这是我在一家统一润滑油总经销商的门市里看到的一个上墙的销售代表拜访客户业绩板（见下图），是由销售人员每天班前班后自行填写的。表格本身很简单，就是把制定的计划与执行的状态做个记录，贴在墙上，大家一目了然，不需要多高文化程度就能填写，只要坚持填下去，管理效果就会日渐凸显，拜访与业绩之间的关系会变得清晰，能够很容易看清每位销售人员的勤奋、规范、方向、效益销售团队的内部考核会变得公平、公开而公正，激励作用很大。这种管理小工具，通常是厂家提供给经销商、帮助经销商完善销售团队管理、激励与考评的，门槛很低，除了几项关键绩效指标之外，没有复杂的计算公式和高难的写作要求，很容易操作。然而，就是这样一些管理工具，在推行过程中仍然阻力重重、难以坚持贯彻。除了前述满不在乎的情形外，商家还有很多奇怪的心态：

——我的销售人员学历太低，接受这些管理工具十分困难，强制执行会把销售人员吓跑的；

——我的销售团队注重实干，这些形式主义的管理工具会捆住他们的手脚， 让他们不干实事；

——我的销售团队自觉性很强，不需要这些表格来追踪他们每天的行为，那会伤害他们的自尊心；

——我的经销区域太大（或太小），这些管理工具对我这里的情况不太适合；

——我们这儿的税务机关查的很紧，要是我的销售数据都真实反映出来，会被罚很多款；

——我的客户数据不宜公开，旁边很多竞争对手都盯着我呢

说穿了，在管理工具的推行中存在普遍的管理抵触。这种管理抵触，对于那些靠着传统管理模式取得了一定成绩、在市场中有一定地位的商家，往往更突出一些，从老板到管理团队都存在不以为然的心态，认为自己原有的那一套方法更加行之有效，即便是迫不得已接受了一些管理工具，也往往是虎头蛇尾，走完过场就慢慢废弃，仍旧我行我素。

必须看到，市场经济的初级阶段正在一步步远去，暴利时代正在无情地与我们告别，我们面对的现代商业竞争模式，正在逐渐向规模化、规范化、协作化、知识化和服务化五个方向迈进，企业的生存和发展，都必须逐步适应这五个方向的要求，在这一转型过程中，管理工具起着重要的杠杆作用：

1.发展规模是企业走向稳定和集约化竞争的重要保障，无论是客户数量、销售额还是管理服务团队人数，只有持续增加才能提升竞争力，大规模发展不仅需要管理体系的支撑，同时需要大量管理工具与之配合，有效运用、不断更新管理工具是大规模发展的必然要求。

2.伴随着经济环境的不断成熟，企业的赢利模式正在从灵活多变向规范有序发展，统计分析、考核评价等类型的管理工具对于推动企业规范化起着重要作用。

3.单打独斗、个人智慧式的萌芽期企业成长模式，正在日益被团队协作、科学决策的模式所取代，协作与相互激励，需要有公平、公正、公开的环境，离不开相应的管理工具来完成。

4.计算机与互联网技术的高速发展，使科技手段的运用成为一种新的知识化竞争力，而科技手段往往是通过管理工具来实现其巨大魅力、完成管理改善和服务改善的。

5.商业企业的最终市场竞争，必然体现为服务竞争，服务质量、服务效率、服务效果、服务满意度、服务覆盖率等指标，关系着微利时代商家的生死存亡，建立一个面向未来、持续成长的服务体系，一定需要多种管理工具来实施，离开管理工具就谈不上现代服务。

作为管理者，能否熟练运用统计分析类、追踪类、操作类、评估类等管理工具，有效调动管理团队、销售团队、客户群的积极性，形成企业持续发展力，标志着其管理水平和管理能力。我个人的体验，在运用管理工具时，要有一点超前意识，敢于运行一些比自己企业当前水平略高一点、略严苛一点的管理工具——只有按照更优秀的企业模式来要求自己，自己才可能变得优秀！

当然，我也注意到，在推行管理工具的过程中，有些厂家忽略了适度管理法则，存在推行管理工具过于严苛的倾向，误认为越严苛越有利于商家尽快提升管理。我见过一个厂家的工作记录考评工具，把销售人员追踪提高到每个工作小时，还有一个工具则通过手机服务商提供的服务，构绘了每名销售人员在工作时间的全部行走轨迹，招致销售人员的普遍反感，导致他们丧失主观能动性，觉得自己更像机器，只好疲于应付、想方设法弄虚作假，最终事倍功半，管理工具难以达到管理目的。适度管理法则告诉我们，管理手段要与企业的发展阶段相适配，要采用“蹦起来、够得着”的管理手段，循序渐进。蹦起来也很难够着的东西，就会让人连蹦起来的愿望都没有了。武侯祠的对联说“不审势则宽严皆误”，这句话要成为管理者的座右铭。

仓库工具管理制度 篇9

仓库工具管理制度

一、仓库主任指派专人专管，对所有仓库工具进行登记和保管。工

具如有丢失和破损管理员赔偿。

二、如有新增工具或磨损工具，保管员及时登记和上报仓库主任，仓库主任上报综合部。

三、员工需要使用工具时，必须向工具管理员申请，以便管理员登

记使用人和使用时间。

四、使用完毕，工具要原样归还工具保管员，如有损坏必须赔偿。

如保管员在员工归还时没有检查，工具损坏，由自己赔偿。

五、仓库主任要定期检查工具保管员的工作，是否按仓库工具管理

制度执行。

六、仓库工具数量以工具清单为准，保管员为第一责任人，在使用

分配或人员变动的情况下以交接清单和接交清单为准，如属于认为丢失和损坏经综合部核查属实予以保管员相应等同金额赔偿。

×××××有限公司

终端销售团队管理核心工具(一) 篇10

多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈地开始，垂头丧气地结束，最终都是毁在团队管理失控、业代集体填假报表、集体跷班现象之下。所以，员工工作要固定，做过的工作要记录，使主管有“迹”可查。这是基层销售团队管理的开始，也是基石。

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

上节主要内容回顾：

通过14期连载，我们首先学习了中小终端推销“以正合”——各种常规终端推销模型和终端推销组合拳阵法，又学习了“以奇胜”——提出“不要一遇挫折就承认失败”的观点，学习了23个终端铺货加速杠杆，最后学习了终端拜访八步骤的“武功套路”和杀机解读。至此，一线终端销售人员“贴身肉搏”的搏击方法和套路规范已有小成。本期话题，我们开始讲解终端销售人员的管理问题。

曝光真相：终端销售团队的管理现状

真相一：终端销售队伍其实有一半在“放羊”

基层终端销售队伍最难管——终端业代人数多，工资不高，素质难免有限。一大群素质有限的年轻人分散在星罗棋布的终端店里工作，监控管理难度之大，不难想见！

我在基层业代职位做了近两年，后来升职直接间接管理这个岗位8年，深谙这个群体的真实生态。即使是康师傅这样规范成熟的公司，除非个别主管非常严格负责，麾下终端业代才会比较辛苦，全天候工作。大多数情况下，主管稍有疏忽，业代便呈现如下状态：

100个终端业代，大约10～20个是“笨人”，他们会从早上8点半开完早会，一口气干到下午6点下班；大约60～70个是“正常人”，他们会在中午吃饭前结束全天工作，中午吃饭时在饭店里面造假报表；大约10～20个是“聪明人”，他们会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

终端业代的工作现状真相大致如此，只不过这个真相业代主管们都知道，老总们都不知道或者“强行不知道”而已。管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，“聪明人”的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入“人民战争”的海洋。什么填报表，什么gprs监控都会失效，“群众的智慧”是可怕的。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈地开始，垂头丧气地结束，最终都是毁在团队管理失控、业代集体填假报表、集体跷班现象之下。

真相二：天下武功本是同宗

打工10年，我有幸作为当事人经历过康师傅“通路精耕”、可口可乐 “101终端分销系统”的启动、修正和落实过程；做培训咨询顾问10年，我先后亲手帮4家民营企业建立全国销售管理体系，期间机缘所致，又深入了解了宝洁的“终端深度分销”、统一公司的“营业所辅销终端线路管理”、青岛啤酒的“微观营销系统……

看多了，体验多了，终于能“把书读薄”。透过各种报表、流程、执行细节差异，我发现“各大门派”销售团队管理虽然招数不同，叫法不同，但是“内功心法”却彼此暗合，如出一辙。屏蔽掉诸多细节和形式的杂音，透视销售团队管理体系里蕴含的根本规律，才发现“天下各派武功，本是同宗”！

人员管理话题太大，此处仅把各大型企业管理终端销售队伍相通和相同的“内功心法”提炼出来，简化成几个核心工具，供大家自检。

案例分析：员工工作不固定的后果

先看下面案例：

某日化企业，在某省会城市共有3个经销商，已经开发了150个终端网点。厂家在该城市设立办事处，一个办事处主任，下设4个终端业务员。

业务员分工和工作情况：150个终端责任到人，每个业务员分配几十个责任客户，平时由业务员自行安排每天的终端拜访线路。

业务员考核：业务人员考核的是各自对应经销商的销量（其中两名业务员考核同一个经销商的销量）。

业务员管理：办事处主任每周召开两次业务人员早会，平时不开业务员晚会。询问主管每天在干什么，主管回答“主要是拜访经销商，另外检核辅导业务员工作”，但是检查发现主管拿不出前3个月内任何一天他对员工的检核和奖罚记录。虽然“三天开一次业务早会”，但是办事处也没有对业务员进行每天或者每三天的业绩排名追踪。询问业务员你们跑终端做什么，回答“主要是整理生动化”，但是业务员却拿不出主管要求的终端生动化标准……

好了，大家想想这个公司的这个办事处会出什么问题？ 上课的时候，很多学员似懂非懂地回答“管理不严格”、“员工积极性不高”、“市场管理粗放”等等，这些都是虚词，“能见度不到3米”。

具体现象具体分析，我来分析一下大家看对不对。

1．人员工作量不固定，工作靠自觉

大家想一想，天底下哪个工种哪个职业是不固定每天工作量的？业务员每天“自行安排终端拜访路线”意味着什么？这意味着他今天心情好可以跑30家终端，今天家里有事想偷懒跑3家也可以，每天工作靠自觉？开玩笑！哪有那么多自觉的人啊？大家想想，咱们上学的时候寒假作业是什么时间写的？人同此心！

2. 基层管理完全失效

怎么才能让员工的工作量饱满呢？基层主管有以下几个武器：

其一，要给员工固定每天的工作量下限（比如每天拜访客户目录和拜访家数），从工作数量上让他感觉到有任务有“鸭梨”！

其二，员工每天回来，主管跟员工“过堂”讨论:“今天业绩怎么样？有什么问题？为什么今天成交比较差？”当天“过堂”当天“算账”，员工今天业绩不好，就得头疼晚上“过堂”怎么应对！

其三，主管每天检核、奖罚，让员工知道他昨天拜访的终端主管第二天会去复查，再“过堂”！

其四，第二天进行会议追踪、业绩点评。让员工明白业绩不是到月底“秋后算账”，而是“现世报”，天天算账天天排名！

可是看看这个案例，有这些基本管理动作吗？没有业务晚会、没有每天早会、没有业绩点评、主管没有检核奖罚，难道真的靠员工自觉啊？

3.人员考核内容和工作内容不统一

这个案例中业务员考核什么——经销商进货量，业务员干什么——自行安排线路拜访终端“维护生动化”，也就是说业务员在终端要不要推销新产品、要不要管理异常价格、要不要做好店头陈列、要不要执行终端促销、要不要处理终端店主投诉等都是自愿行为！而且业务人员还不知道生动化标准，主管还没有检核奖罚，实际上员工每天干的活和他拿的工资没有关系。

4.老圈子里打转转，业绩不会提升

业务员每个人分别负责几十个网点，这句话的意思是说业务员永远在重复拜访已经开发的150个网点，不去开发新网点。终端数字不拓展，哪里来的业绩增量？

5.销售团队会“放羊”

大家想一下，我是个业务员，领导分给我几十个老终端让我跑，但是公司考核我的是经销商进货量，这意味着我干的活和拿的钱根本是两回事！干得多少、干得好坏和我的钱包无关。再说了我也不知道什么叫做干好——公司没给我规定生动化标准。每天跑哪些终端我自己安排，这意味着我可以给自己放假；每天不开晚会没有主管逼问我当天的业绩，这意味着今天给自己放假今天晚上不会被“修理”；第二天没人检核奖罚，意味着我给自己放假第二天也不会被“修理”；没有业绩排名，意味着每周两次早会上我也不会被“修理”。那就混呗！幸福啊，迷茫啊，有劲使不上啊！

注意，这个案例列出的绝不是某一个企业的悲剧，中国的企业除了方便面、饮料、啤酒几个成熟行业做得比较细之外，绝大多数内资日化企业、食用油企业、纸品企业等成千上万的企业基层团队管理都是这个现状。员工“放羊”、主管扯淡、跑终端在老圈子里面打转、同志们干的活和拿的钱没关系，基层管理乱象丛生而企业不自知，领导却感慨竞争激烈、制度形同虚设、80、90后“刁民”难管……殊不知并非是员工们大面积“缺德”，根结在于基层管理背离了终端销售团队管理的常识——员工工作要固定。

方法工具：历久弥坚的一图两表

财务经理管财务人员是现场管理，财务经理坐在办公室最后面抬头看，什么人在打游戏、什么人在吃东西、什么人在开小差一目了然。销售团队管理难啊！销售经理抬头看，身边一个人都没有，人呢？上市场了。销售经理管团队难就难在不是现场管理，而是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控。怎么办？其中一个理想化的方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然不可能，所以把员工工作固定下来，记录昨天的员工行为、轨迹、工作内容很有必要，主管第二天的复查也有迹可循。当事人都知道，只要认真查核，业代的脱岗、跷班、截留促销、假报表、跑大店不跑小店等违纪行为一查一大把。只有天天检查天天奖罚，“杀气”造出来了，这些“不法行为”才会有所收敛。

说到把销售团队管理遥控变现控，营销史上一段掌故不可不提：顶新国际集团、可口可乐公司从1993年前后相继开始使用的“线路手册管理——一图两表”是消费品行业最普及最流行的团队管理方法。其大意是建立“线路手册”，把员工每天要拜访的客户规划成固定线路（见图1）。线路手册内含一图两表：第一页是“当日拜访线路地图”（见图2），第二页是“当日拜访客户明细目录”（见图3），第三页是“当日拜访客户进货登记档案表”（见图4）。

业代每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成 交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着业代昨天的线路手册打开第一页“当日拜访线路地图”，就知道业代昨天的行踪；打开第二页“当日拜访客户明细目录”，就知道业代昨天拜访了什么客户；打开第三页“当日拜访客户进货登记档案表”，就知道业代拜访每一个客户是什么时间去的、卖了什么货、送了什么赠品、重点品项有多少库存，然后主管就可复查业代拜访效果（见图1）。

“线路手册管理”风靡消费品行业近20年，虽然工作琐碎复杂、管理成本很高，依然被大型消费品企业广为实践，苦学不止。消费品国际企业又不傻，他们1993年相继开始做这项工作，一直延续至今，足见这个方法成熟和有效。管理细节不可照搬，但是思路可借鉴：“线路手册管理”的魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性服务，让顾客满意，更重要的意义在于通过线路手册把千千万万个终端业务员每天的工作固定化了，使基层主管第二天的检核有迹可循。

把员工工作固定下来，主管每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。否则，就成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。

举一反三：如何应用“员工工作要固定”管理原则

1.终端业代每天工作量和拜访目标要固定

对企业来讲，要反思每一级员工昨天的工作地点、工作内容、工作时间是否固定、是否有记录，管理不能寄望于员工的自觉性。企业应先从员工工作固定开始改善，不管用什么报表工具，哪怕是发短信、拿个破本子做记录，也要先把业务骨干的行程、固定工作记录抓起来，然后逐级下延。对基层主管而言，关键是把终端业代每天跑多少家终端、跑哪些终端固定下来，让他做完整的拜访，绝不能听任他挑肥拣瘦自己安排。就算要听他自己安排，也要要求业代提前报备，主管核准他有没有完整拜访、工作量够不够，然后存档以备查核。

2.报表设计简化

基层主管对管理领悟有限，容易走极端，照搬别的企业管理报表，或者闭门造车设立一堆报表浪费大家的时间，所以需要特别提示的是：需要防范的陷阱是报表不要复杂，填表人写的字越少越好。“一图两表”之所以经久不衰，就是因为业务员不用重复写今天拜访的每个店店名、地址、联系人，只需要填写到店时间、店内进货、重点品项进货。这样就减少了业代的表单工作量，因而更具操作性。

3.过程指标考核固定

基层主管无权定考核，就用奖罚权替代。你考核奖罚终端业代“经销商进货量”，他们却在“跑终端”，员工干的活儿和考核内容不一样，长此以往，不是他“疯”就是你“疯”，所以，要考核和终端员工实际工作相关的内容。

注意，绝对不能图省事用考核终端销量来取代对终端业代的管理。业代被你考核奖罚终端销量，他们就会以销量为导向去终端卖货，肯定会不跑小店只跑大店、不跑新店只跑老店、不卖新品只卖老品，更不用说关注生动化、终端异常价格管理、客诉处理等等了。终端业代的具体考核奖罚公式各个企业差异很大，但是有几个指标是少不了的：比如“新品铺货家数考核”、“新店开发家数考核”、“老店丢失/老品项丢失扣罚”、“生动化打分奖罚”、“专项奖罚（比如赠品海报悬挂和赠品捆绑）”。总之一句话，员工永远做你考核的，绝不做你希望的！你必须让员工干的活和他拿的钱一致才行！你要他干什么，他正在干什么，你就考核奖罚什么。

4.固定员工行踪的多种武器

员工工作固定的意义是方便主管第二天查核，但是有些岗位员工工作不好固定怎么办？此处举三个例子和三个管理工具来说明：

（1）每周拜访计划：比如跑大超市的业代，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者其他店有突发事件，一般不可能不去，怎么办？那就让超市卖场业代每周末填写下周拜访计划（见图5），当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。

（2）行销人员工作日报：出差拜访经销商的区域业代行程无法完全固定怎么办？那就让他们填写下周拜访工作计划，每天再填写工作日报（见图6）。特别说明：销售人员工作日报是个很好的管理工具。建议企业上至大区总监下至区域主管全部要填写，而且上传到公司网络平台，大家信息共享，人人可看。其作用有三：

其一，日报可以落实阳光管理原则，逐级行踪透明化。

其二，日报是沟通工具，区域经理要勤快点，看看邮箱里或公司网络信息平台上的领导日报，领导在别的区域发现了什么问题（比如分销商库存断货、赠品截留、陈励兑现不及时），这些对你一定有帮助。

其三，日报是个推进工具：对于总部安排的事项，各级干部必须在日报内体现进度，比如总部规定要推新品，老总每天会看区域经理的工作日报，看他们有没有在管理这件事，对进度缓慢的可以当头棒喝，这样大区经理和总部销售总监的指令才能是“一张皮”，形成合力。

（3）日报张贴看板：驻外办事处主任、分公司经理在当地都是“老大”，当地“老大”无人监控怎么办？可以要求他们管理透明化，每天填写昨日工作行程日报，贴在办公室大厅供员工共同监督。“老大”在当地会偷懒，但他绝不想让员工知道他偷懒，更不想让员工看到他昨天下午打牌，还在日报上写他在跑市场。同时，大区经理来视察时随时可以从墙上扯下当地“老大”昨天的日报循迹复查。

小节

基层主管权利有限，无权定考核，可以用奖罚权替代；不能设报表，可以让业代写工作日记。企业可以不拘报表工具的形式，但要把员工的工作固定下来，“痕迹”留下来，主管才可循迹查核。在这个大原则下，“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市业代每日绩效日报”、“终端拜访点读机（随时显示业代位置，同时业代随时可上传终端库存销售数据的设备）”，乃至“让业代每天在驻地在客户处用手机打电话到公司上报行踪”，甚至有企业要求业代“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等，方法多样，不一而足。虽然不少做法或有漏洞，或引发抵触有待改善，但是大原则一定是对的：员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。这是基层销售团队管理的开始，也是基石。

本节回顾与下节预告：

本节开始，我们讲了基层销售团队管理：首先，列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了“天下武功，本是同宗”的管理观点；其次，用案例剖析了员工工作不固定的后果；再次，列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义；最后，告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标拜访工作量要固定、报表要足够简化、过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。

下节我们学习基层销售团队管理的其他核心工具。

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）