电力企业预算管理思考

电力企业预算管理思考（共8篇）

电力企业预算管理思考 篇1

摘要：本文将就火力发电厂管理中的成本预算管理措施作进一步的探讨。

关键词：火力发电系统 火力发电厂成本预算 企业管理

一、成本预算管理工作的意义

近年来，我国的火力发电系统的建设工作得到了充分的发展空间，尤其是针对现今社会主义现代化建设工作的大环境下，我国的火力发电系统的建设工作已经成为了我国彰显社会主义现代化建设成果，进一步缓解我国人口压力下的电力供需矛盾，推动国民经济发展的一项重要工作了。但也因为火力发电系统的建设面积的大型化和智能化趋势，也直接导致了火力发电系统结构的复杂化，使得整个火力发电系统的智能化、自动化要求更高：火力发电系统结构的完整化、细致化是火力发电系统生产运行的支撑主体，也是火力发电系统的质量保障，在火力发电系统结构的复杂化趋势下，火力发电系统结构中自动化要点也增多了，这就使得整个结构在施工的过程中需要得到更多的质量保障，让市场对火力发电系统的建设标准的大幅度提高了。否则，系统中任何一个自动化要点的管理不当，则会直接导致整个系统的稳定性不足，甚至引起严重的电网失控事故。

就我国目前现状而言，随着电力产业的发展，火力发电厂成本预算、火力发电系统生产运行质量、电力生产运行效率三项管理工作的要求及标准的大幅度提高已经成为了一种必然的趋势了。这三项管理工作是互相牵引、互相制约的。如何更好地协调这三项管理工作的关系，已经成为了我国现今每一个火力发电厂管理人员都需要考虑的问题了。尤其是在企业成本预算管理工作上，我国社会主义现代化建设工作的日渐成熟，市场经济竞争的日渐激化，市场对于火力发电厂成本预算的管理要求更得到了前所未有的革新。且由于火力发电厂成本预算的管理工作是主导着火力发电厂盈利与否，影响着火力发电系统生产运行各方面工作的一项管理工作，而企业管理工作本就是一项极具系统性的管理工作，火力发电系统规模的大型化、火力发电系统结构的复杂化都直接加大了企业成本预算管理工作与火力发电系统质量管理、火力发电系统生产运行效率管理工作三项管理工作之间的关系矛盾。火力发电厂管理人员一旦在实施企业成本预算管理工作的过程中出现了协调效力不足等问题，则会严重影响到火力发电系统的整个运作，甚至会导致火力发电系统成本、火力发电系统生产运行质量、电力生产运行效率三方面的失控。因此，火力发电厂管理人员必须严格抓好成本预算管理工作，对成本预算管理工作中所涉及的各项管理要点进行充分的可行性评估，从根本上实现企业成本预算管理工作的全方位落实。

二、成本预算管理工作要点浅析

就我国目前现状而言，我国的火力发电厂成本预算的管理工作仍然存在着一定的漏洞，尤其是在协调工作上，部分的火力发电厂管理人员有时候往往为了控制火力发电厂成本预算而忽略了火力发电系统的质量管理，使得整个火力发电系统的质量没有得到充分的保障，且在火力发电系统过程中极有可能产生因规划变更或火力发电系统生产运行质量问题而严重阻碍火力发电厂成本预算的现象发生，得不偿失。笔者下面将就现今成本预算管理工作的要点作进一步的`探讨。

(一)建立全厂三级节能管理组织机构，健全节能管理制度

节能领导组每年应从整体上规划，提出节能目标，制定措施，定期检查落实。如每月召开经济指标分析会，分析指标执行中存在的问题，并制定落实整改措施。同时建立健全节能规章制度，使节能工作有章可依。

(二)加强对历史数据的收集、整理工作

企业内部应有专门的机构负责建立能源基础资料及统计资料管理台账，如机组热耗效率设计资料，节能改造效果资料等。并建立历年煤耗率、厂用电率、水耗等与机组特性有关的主要参数的完成情况台账，通过对原始数据的不断积累、分析，为下一步成本管理提供决策依据。第五，制定科学合理的成本考核标准，提高管理的执行力。具体来说：对影响成本的考核指标在认真分析研究的基础上都制定了相应的考核标准，并使指标进行了深一步的分解，逐月分解、逐日考评、月底考核。

(三)机组煤耗的控制是发电成本管理的重点

在具体生产中，要注意以下几点：

建立完善的入炉煤质量监督考核体系，通过煤种的合理掺配混烧(实际生产中对循环流化床锅炉应增加入炉煤

、矸石的混烧量，以降低燃料成本)，尽可能保证入炉煤在设计煤质条件下使用;重点作好生产过程小指标的控制考核工作，对锅炉含氧量超标等现象及时分析原因，并采取相应的整改措施;加强锅炉热效率的定期测评工作，通过受热面的合理布置，受热面积灰的清理，炉墙的密封以及飞灰可燃物的控制等措施的采取，努力提高锅炉效率，降低煤耗。

(四)要提高火力发电厂管理人员的技术能力及其成本预算管理能力

火力发电厂的成本预算管理工作是我国现今火力发电系统各项工作实现盈利的最主要工作，也是一个贯通了火力发电系统生产运行过程中其余各个阶段各项工作的一项重要工作，是火力发电系统规划的主导工作，也是火力发电系统生产运行质量的保障性工作。这一性质直接奠定了火力发电厂成本预算管理工作的系统性。在火力发电厂成本预算管理工作系统性日渐凸显的要求下，对于火力发电厂管理人员成本预算管理能力的要求也逐步提高了，尤其是在各类火力发电技术不断革新、工种日渐多样化、火力发电系统结构逐步复杂化的形势底下，火力发电厂管理人员在实施企业成本预算管理工作的过程中能否体现出管理工作的系统性要求，能否做好协调工作，更直接主导了整个火力发电系统生产运行过程的企业成本预算管理效果。但就我国目前现状而言，大部分的火力发电厂管理人员由于缺乏相应的规划能力或缺乏相应针对火力发电厂的成本预算管理经验，仅仅倚靠单方面的主观意念进行企业成本预算管理工作，在既没有结合火力发电厂实际，也没有严格遵守企业成本预算管理规范的情况下就开展相应的成本预算管理规划规划工作，且在规划完成后没有对规划的企业成本预算管理标准和企业成本预算管理要求进行相应的可行性评估工作，致使整个成本预算管理规划工作的计划性作用得不到有效凸显，且加大了火力发电厂管理工作的局限性，或者导致整个火力发电厂成本预算的失控，在后续的管理过程中还有可能会产生相应的规划变更现象，严重地阻碍了整个管理工作的开展。

(五)要做好火力发电系统染料采购支出明细表制定工作

火力发电厂成本预算的管理工作是一项极具计划性的工作。而其计划性的落实，则是我国现今成本预算管理工作实现系统化、规范化的一项重要因素。但就我国目前现状而言，大多数的火力发电厂管理人员在开展了相关的造价计划制定工作之后，并没有严格依照计划进行落实，部分的火力发电厂管理人员虽然依照计划开在的相关的工作，但在计划实施后，没有实行全方位的监督，在其实施过程中没有做好相关的火力发电系统火力发电系统染料采购支出明细表制定工作，没有详细记录火力发电系统生产运行中的各项支出成本，使得整个成本预算管理计划仍然得不到有效的落实。且即使有制定相关的火力发电系统染料采购支出明细表，往往也在进行记录的过程中没有进行相关的造价核实工作，让整个企业成本预算管理流于形式。

三、结束语

在火力发电系统结构复杂化、电力覆盖面积大型化的大趋势下，如何利用企业管理来对火力发电厂成本预算进行全过程、全方位的管理，如何在保证火力发电系统生产运行质量的前提下提高火力发电厂成本预算效率、管理火力发电系统成本，已经成为了我国目前每一个火力发电厂管理人员都需要考虑的问题了。

参考文献：

[1]王玉华.电力施工企业的成本控制，经济研究导刊，

电力企业预算管理思考 篇2

在开展电力多经企业的体制改革工作时, 我们必须意识到电力多经企业的发展背景以及发展形势是有着其自身特殊性, 进行企业的资金管理工作时, 常常由于各种不利因素的影响而使资金的使用效率很低, 这对于电力多经企业的高效、稳定、安全运营是极为不利的。

一、电力多经企业资金管理存在的问题

(一) 资金预算管理制度不健全

现今, 我国电力多经企业在开展预算管理工作时, 使用的工作方式还是传统的编制及管理法, 但这些传统的预算管理方法是非常不完善的, 并且我国现今的财务管理关系已经产生了很大的变动, 这便会使得电力多经企业的体制无法顺应社会发展的潮流。此外, 现今电力多经企业在开展预算工作时依然由公司独立进行, 企业内部的多职能机构及下属企业的参与性都很差, 预算的编制企业与使用企业缺乏有效的沟通, 最终导致预算编制方案无法真正的促进企业的发展进步。再加上信息沟通的不及时, 常常会发生数字与实际工作情况不一致的问题, 最终使得电力多经企业资金预算编制的准确性很差。

(二) 资金的利用率不高

现今, 我国电力多经企业运营的最显著特征就是多业经营, 这使得无法将资金集合起来使用。并且电力多经企业的发展规模一般都是很小的, 因此也不能设立一个集中性较强的资金结算中心来开展工作工作。实际开展资金管理工作时, 我们依然使用传统的工作方式, 即以财务部门为中心, 其他相关部门互相协作、共同实现目标的方式, 这一管理方式也使得大大降低了资金管理工作的集中性, 导致许多松散资金无法得到最大化的利用, 不仅无法保证资金管理工作的质量, 还会使企业的长远稳定发展受到不利的影响。除此之外, 电力多经企业的许多工作人员都缺乏正确的认识, 没有意识到资金管理的重要作用, 尚未形成全局性的资金管理观念, 规范性方面较差。经营管理人员对资金管理制度的重视性严重不足, 对制度执行力度不足, 往往只是按照经验处理, 而不是严格按照制度执行。

(三) 资金管理手段落后

现今, 一些电力多经企业已经设立了资金预算管理制度, 但这一制度还非常的不完善, 资金预算缺乏刚性, 进行资金预算编制、资金预算控制、资金调整以及考核工作时也存在许多的不足和问题, 最终使得资金预算管理无法正常的发挥功能。此外, 现今我国电力多经企业的资金管理信息化程度还比较低, 这些年来虽然各方面都在大力的促进资金的规划化管理, 并且也有相当一部分电力企业完成了款及电算化。可是, 我们在实际开展资金预算工作时, 依然只将工作重点放在统计汇总上, 并且认为这就是全部的工作内容, 不能进行基于信息化条件下智能的资金预算互动控制, 导致资金管理动态性差, 时效性较差, 企业无法利用现有的信息系统实时动态掌握各成员单位资金状况, 甚至出现人为因素导致数据不准确甚至失真。

二、提高电力多经企业资金预算管理的对策

(一) 合理编制和执行预算

现今, 我国的电力企业已经根据国资委相关文件中的规定, 开始慢慢的推进企业全面预算管理的实现, 而全面预算管理的工作内容中, 也涵盖了资金预算管理这一方面。但是这些文件中, 并没有对电力多经企业的资金管理实施明确的规定, 因此, 电力多经企业的资金管理水平迟迟得不到有效的提高。为有效的解决这一问题, 电力多经企业一定要积极的引入全面预算管理理念及方式, 并科学的编制和贯彻落实预算, 在进行这项工作时, 一般需要把握好以下几个重点:首先, 科学的进行资金预算的编制工作。现今, 电力企业在进行预算编制工作时, 工作方法往往过于单一, 这不利于预算方案科学性的提高, 因此, 在今后的工作中, 我们应鼓励各个机构积极的参加预算编制工作, 并融合各个部门的意见, 这样能够使电力多经企业资金预算编制工作的准确性大大提高。其次, 强化预算执行的刚性。对资金预算管理, 一经批准后, 在内部具有“法律效力”, 必须无条件执行, 即使发现执行中存在问题, 在逐级上报的同时不停止资金预算的执行, 以确保电力多经企业财务管理协调一致, 维护预算的刚性。最后, 根据资金所具备的动态性特征, 在编制资金预算时使用滚动预算的编制方式, 若有特殊情况需进行调整, 则应按照有关审批程序第一时间开展工作, 这样才能够使电力多经企业资金预算的灵活性以及准确度大大的提高。

(二) 加强资金支付控制

电力多经企业在经营过程中, 必须完全依照预算方案来开展工作, 并本着“量入为出、重点突出、专款专用”的原则来开展收支安排工作, 还应贯彻落实好“早收晚付”的管理方针。电力多经企业支出的审批应按照审批权限进行逐级审批, 按资金计划进行开支, 防止多头批准和无序开支。电力多经企业务管理部门应根据必须马上支付、可付可不付、不得支付等实际要求, 分轻重缓急, 合理有序地安排对外支付, 协调好不同层次对资金的要求, 以加强对资金支付的控制。

(三) 不断提高资金的利用率

第一, 要将财务机构作为核心, 设立一个科学、完善的资金预算管理责任机构, 要鼓励各个经营管理机构和相关机构积极参与预算管理, 并在电力多经企业领导人员的指引下, 科学、高效的开展电力多经企业的资金管理工作, 使工作的全面性和科学性更加有保障。若电力多经企业的规模较大, 还需要设立专业的资金管理部门, 其主要工作任务是进行资金预算管理和资金运营管理, 实现统筹管理的最终目标。第二, 要培养电力多经企业的管理人员有正确的资金管理观念, 制定科学的资金管理方案, 并将现金管理作为资金管理工作的重中之重, 以有效地促进资金管理水平的提高。

三、结语

综上所述, 电力多经企业的每个管理人员都必须正确的认识资金管理工作的重要作用, 尽最大努力来降低资金的运营风险, 以促进企业的发展进步。

参考文献

[1]赵静.企业财务预算管理的探讨[J].交通会计, 2008, (12) .

[2]李雅珍.加强企业财务预算管理的思考[J].科技信息, 2009, (19) .

浅析电力施工企业预算管理 篇3

关键词：电力；施工；预算

当前，电力施工企业为了降低经济成本，不断加强内部管理，在预算管理方面也越来越重视。电力施工企业具有自身的特点，其加强企业预算管理是非常必要的，能够有效增加企业的经济效益，增强在市场的竞争力。全面预算管理涵盖的内容非常广泛，但基本上指以预算编制与审批、执行与控制、反馈与调整、分析与考核、预算管理组织结构建设、预算管理模式、预算内外资金控制及成本控制和预算管理技术支持等内容为一体的一种管理体系。

一、电力施工企业实施预算管理的必要性

1.有效提升企业经济利益

在电力施工企业中，要想在保障施工质量的前提下，获得更大的经济效益，一个很重要的方面就是加强预算管理。由于施工企业在施工过程中，所花费的资金是非常大的，而且还有大量的劳动力资源，因此，如何提高企业经济效益成为企业生存的关键。在开始施工之前，企业都会制定好预算，成本、费用的支出要严格按照预算进行控制，以保证项目效益最大化。

2.有利于对员工的考核

对于一个企业来说，对员工的考核是提升员工工作积极性的必要措施。在电力施工企业中，良好的预算管理也是对员工考核的重要手段。对于大部分电力施工企业来讲，在预算管理过程中，其成本都是以实用实销形式发生，奖罚措施不明确，工程如果赢利则大家分享，一旦工程亏损则无人承担责任。通过进行财务预算管理，能够对资金的使用进行合理分配，并严格明确各个施工部门的责任，对于预算超支的部门根据情况进行惩罚，避免资金的流逝。

3.有利于提高企业整体实力

企业的整体实力表现在多个方面，既有经济实力，也包括员工的综合素质。加强电力企业预算管理，一方面能够减少企业不必要的经济支出，为企业节约成本，带来更多的经济利益。另一方面，通过对员工的考核，能够促使员工形成为企业服务、以企业为中心的意识，不断提高整体素质。在物质基础和精神方面都得到提升，必然促使企业的实力更强，增大社会影响力和市场竞争力。

二、完善电力施工企业预算管理的措施

1.健全预算管理程序和方法

对电力施工企业来说，要想搞好预算管理工作，必须首先建立健全良好的预算管理程序和方法。施工企业在编制预算时要统一财务预算指标的计算口径，并按照各预算执行单位所承担的经济业务类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。预算应该按照分级实施、逐级汇总的程序进行，在实施过程中，应当严格按照程序开展，避免预算管理的漏洞，使预算管理发挥出应有的作用。

2.加强对流动资金的管理

由于电力施工企业在施工过程中，资金的流动非常巨大，因此，应加强对流动资金的管理。首先，要注重原来采购的管理，对于需要采购的原材料，要实行招标制度，重视原材料的质量控制，应按照财务制度进行资金的支付，要改变资金分散于管理混乱的局面，将货币资金做好控制。加强对流动资金的管理，既能够提高预算管理的质量，还能有效提高资金的使用率，减少不必要的支出。

3.提高企业职工的综合素质

生产高质量的产品是企业的一直追求。但如果企业职员本身专业素质水平不高，就会为企业增加很多额外成本，如质检人员专业知识缺乏等导致检修工作反反复复，增加了质检成本；在仓储管理中，因管理不善而带来不必要的损失，也会增加成本。因此应该注重企业职工专业素质的提升，要培养具有高度专业知识技能的人才，可以展开专业教育培训工作，对员工进行专业知识的教育培训工作，增强员工的成本管理意识。

4.优化企业产业结构完善监督机制

电力施工企业要想在日益竞争的市场经济发展中生存，就要不断引进先进生产设备和技术，及时淘汰不适应社会发展的产业，这样才能节约劳动成本。在企业成本管理过程中做好监督工作，完善监督机制，需要事后检查与事中监督，及时发现出现的薄弱环节，可以弥补传统监督的不足，以促进企业成本管理控制。

5.建立完善的奖惩激励机制

施工企业预算执行情况考核是施工企业绩效评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制考核进行，并视财务预算执行情况落实奖惩措施。要建立定期总结机制，对企业各个部门的预算管理情况进行考核，对于表现较差的，应当分析原因，找出有效的应对措施；对于表现较好的部门和员工应当进行奖励，充分调动企业员工工作的积极性，建立良好的预算管理意识。

三、结语

总之，加强企业预算管理是非常必要的，能够有效增加企业的经济效益，增强在市场的竞争力。对电力施工企业预算管理的必要性和措施进行了探讨，有助于促进电力施工企业更长远的发展。（作者单位：廊坊市文安县供电公司）

参考文献：

[1]陈莉，牛东晓，等.电力消费影响因素评价的改进灰色关联分析[D].华北电力大学学报.2003.

[2]曾瑞勇.运用ERP管理系统提升企业的全面预算管理水平[j].现代经济信息，20l0（18）.

[3]王凯，许国强，肖仲琰.我国现代企业全面预算管理应用现状研究[J].科技创新导报，2011（09）.

[4]和金生，郑舂东，陈杭君.电力建设项目后评价理论与方法研究[J].华北电力技术.1998.

对企业推行全面预算管理的思考 篇4

1 企业推行全面预算管理的目的和意义

(1) 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果 ( 利润预算 ) 扩大到经营过程 ( 业务预算和资金预算 ) ，并进而延伸到经营质量 ( 资产负债预算和现金流量预算 ) 。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

(2) 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。

(3) 预算不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体 “ 作战方案 ” ，还是到期 ( 年终 ) 奖惩的标准。激励和约束制度的核心。

2 集团公司全面预算管理的编制原则、程序及内容

所谓 “ 全面预算 ” 就是将企业生产经营领域各个预算统 ― 于总预算体系。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。它是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。

为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业集团内部应设置预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将审定的年度预算报董事会 ( 或总经理办公会 ) 批准实施;审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会 ( 或总经理办公会 ) 批准后执行。预算委员会下设预算工作组 ( 一般设在财务部 ) ，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。

(1) 在具体编制预算时应遵循的原则为： ① 明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则; ② 设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则; ③ 预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则; ④ 积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。

(2) 编制预算的基本程序是： ① 企业集团董事会 ( 或总经理办公会 ) 根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标; ② 企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算; ③ 下属企业根据集团公司下达的规划目标编制预算草案; ④ 综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算; ⑤ 总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董事会 ( 或总经理办公会 ) 讨论通过后形成集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业控制执行。

(3) 预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。企业集团全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。

2.1 经营预算管理

经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段，

经营预算管理应重点抓住两个方面：

① 以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托， “ 以销定产 ” 为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。

② 以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。

2.2 投资预算管理

投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数;二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括： ① 从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划; ② 项目的可行性分析与决策进行优劣取舍; ③ 在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排; ④ 研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要; ⑤ 确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流人为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。

2.3 现金流量预算管理

以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金流量预算，它是确定企业在一定时期内全部货币资金流人和流出数额，并加以平衡的预测。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。目前企、业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义，现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心。

3 推行全面预算管理的控制及考核

(1) 全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限 “ 空间 ” ，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的 “ 分 ” ，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。

(2) 全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有 “ 法律效力 ” ，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。

(3) 全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接 ( 内部报表必须分设 “ 预算数 ” 、 “ 决算数 ” 栏 ) ，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案 ( 非重大意外因素不宜调整年度方案 ) 。

电力企业预算管理思考 篇5

摘要：本文结合财政部最新出台的第200号文件重要精神，以房地产企业为例，讨论企业预算管理当前时期遇到的主要问题，并提出若干改革措施，以供参考。

关键词：新政;管理会计;预算管理;房地产

中图分类号：F299.233.42文献标识码：A

近年来，房地产企业发展态势从最初的火爆异常逐渐转为平缓，甚至许多原本势头强劲的企业由于经受不住激烈的竞争和严酷的市场筛选而逐渐式微。面对此种情况，房地产企业必须加强内部管理。财政部最新出台的第200号文件，给企业预算管理工作提出了新的改革方向与指引，因此，结合文件精神强化企业预算管理体系建设及创新是房地产企业寻求新出路的关键。

1第200号文件精神阐述

在财政部最新出台《管理会计应用指引第200号——预算管理》中对企业预算管理的内容及管理原则做出了明确指导。

1.1管理原则

战略导向原则、过程控制原则、融合性原则、平衡管理原则以及权变性原则。在应用环境上应重视预算管理基础环境建设(战略目标、业务计划、组织架构、内部管理制度以及信息系统)。

1.2制度体系

在制度建设方面，应加强预算管理制度、会计核算制度、内部控制制度及绩效考核与激励制度等，以形成完整管理体系，提升预算管理总体质量与效率。

1.3预算编制

第200号文件要求预算编制做到依据合理、内容全面、程序规范以及方法科学，实现广泛接受和实现预算控制目标的目的。

1.4预算执行

在预算执行与考核方面，要求强化预算执行问责、加強预算控制，强化执行监督与分析控制能力，同时加强相应信息系统建设工作质量。考核方面要建立健全预算考核制度体系，奖惩分明及清晰。

2房地产企业预算管理工作现状分析

房地产企业不同于一般生产经营性企业，其企业规模大、部门广、人员多。因此，预算编制及相关管理工作也更加复杂与庞大。笔者所在的房地产公司就面临着诸如用户使用感受差、管理工作投入产出比例低等诸多问题。具体来说，财务部预算编制容易受到业务部门预算编制的影响，在编制流程上存在不清晰不流畅问题。此外，财务部门与业务部门缺少有效沟通的手段和渠道，因此在预算编制过程中财务部门与业务部门沟通成本较高，业务部门费用调整频繁，不利于预算的及时落地与上报。再如，业务部门数据提供不及时，系统中各数据之间也缺乏逻辑关系，无自动计算程序，绝大部分数据都需要手动填写，给财务部门工作人员造带来十分繁重的工作量。此外，预算编制过程中对历史数据的处理时间过长，耗费大量时间造成工作效率低下。这些问题的存在不仅极大地影响了预算管理相关工作的有序推进，同时对于预算管理在企业决策层的决策职能发挥也造成了极大影响，严重制约了企业内部管理的规范化与精益化管理改革推进效率。

3房地产企业预算改革措施研究

针对上述问题，应加强第200号文件的学习与精神领会，以文件为指导加强实施，有效规范预算管理，提升工作质量。

3.1管理目标及方案

管理目标是否科学合理，直接关系到整个预算体系建设能否适应企业的实际需要。第一，从第200号文件精神出发，在管理目标确立上应有效结合企业现有各项制度及管理平台，加强原有预算体系的整合与优化，推动企业预算管理水平的规范化与体系化提升。第二，加强预算管理工具的有效应用，力争通过预算管理工作质量提升来切实强化预算管理对整个企业的决策支持作用发挥，有效实现公司价值。

3.2前期准备

第200号文件精神强调预算管理应有效适应企业的实际需求，为企业发展及战略目标实现提供有力辅助和推动。因此，在预算管理体系改革的前期准备阶段，应重点加强分析落实，为后续工作开展提供充分的数据支持。分析工作应分为多个部分，首先是全面的资料收集，如公司整体的运营资料、各业态预算表单、信息系统相关资料及其他类型资料。其次是就所收集资料进行汇总分析，发现其中存在的具体问题，并针对现有问题与企业负责人及各业务部门负责人进行充分的沟通交流，确认问题的真实性和重要性。再次，对发现的问题进行归纳和诊断分析，提出诊断报告和优化方向。

3.3确立预算管理指标

预算管理指标的确立应以充分保证企业战略发展目标达成为目的，就房地产企业发展经营战略来说，主要包括四个方面。首先，是寻求企业各项业务的快速扩张，实现市场占有率和份额提升。其次，是保持价值创造的持续性，实现企业的可持续发展和效益获取。再次，塑造良好的企业社会影响，提升企业的品牌影响力和维护企业社会信誉。针对这些方面的`企业战略目标，在全面预算管理指标设置上应从企业经济附加值出发，进行逐层分解和目标设定。顶层为企业经济附加值，二层为企业税后经营业利润和资本成本。资本成本又分解为净资产和加权平均资本成本。税后经营业利润分解为税前利润、应纳税费和其他收入及费用。最后将税前利润分解为主营收入、销售支出、研发费用、主营业务成本支出和管理费用几个基础指标。

3.4预算编制改革

传统的预算编制往往采用历史基础加弹性空间的预算编制方法，这种方法虽然能够在一定程度上为下期预算编制提供一定数据参考，但一方面过于庞杂的历史数据录入会耗费大量的人工及财力，另一方面，以历史数据为依托的预算编制并不能够准确反映企业的当前发展需要及未来战略实现对预算编制的需求。此外，此种编制方法还可能造成部门间持续加剧的贫富不均现象，不利于企业的内部协调运作及对新兴部门的有力扶持。所以，应采用零基础预算编制方法，以企业的当前和未来需求为出发点和落脚点，给予预算编制最大的灵活性和部门发展最大支持，有效摆脱传统预算的种种历史遗留问题。

3.5组织流程优化

组织流程关系到预算管理工作的推进效率和数据有效性与真实性。在组织流程上应进行积极的树立与优化整合。首先，加强编审责任的有效归属，以及业务数据由专门归口部门负责，以解决线上线下两套数据及数据传输不及时和审核意见不统一问题。其次，加强权限设置管理，有效规范用户数据处理，避免数据被覆盖的突出问题。再次，加强时间管理，尤其是业务部门数据传输要进行明确的时限规定，避免数据传输滞后给财务部门编报工作造成影响。

3.6管理信息系统设计

加强管理信息化系统设计十分迫切。笔者所在公司的信息化系统设计主要分为三个层面。第一层为业务运营层，包括各项数据资源获取、设计规划、物资设备采购招标、工程建设管理、销售运营及售后客服和物业管理等。这几个部分分别对应不同的功能系统。资源获取对应投资管理系统，设计规划对应项目管理系统，采购招标对应供应链管理系统，工程管理对应工程管理系统，销售运营对应销售管理及商业管理系统，售后客服及物业管理对应客户关系及物业管理系统。第二层为管理支持层。分别由预算管理系统(财务核算、资金管理、税务管理、审计与风险管理、人力资源管理、知识管理)以及报表合并系统、管理合并系统、收入成本分摊系统和平衡记分卡系统组成。这一层级的主要职能是进行数据的分析与处理，并对最高层级决策支持系统负责，提供科学有效的决策支持数据。

3.7审计监督与绩效考核

审计监督与绩效考核是保障管理制度有效推進的重要辅助，致力于做大做强的企业领导者都十分关注这方面的工作开展。

第一，要进行独立运作机构的设置，不仅独立于财务管理部门，同时也要以制度的形式将其工作的独立性和权威性加以确立，避免工作开展过程中受到阻碍，同时要加强审计监督对高层管理人员的监督和约束力，实现上下统一的规范管理。

第二，要加强审计工作的市场需求分析，引入市场专门人士参与审计项目制定和落实，避免闭门造车的问题发生。

第三，要将审计问责范围进一步扩大，实现上下联动，激发管理层人员的管理及部门约束意识。

第四，加强审计监督的宣传引导工作力度，避免企业内部对审计工作的错误认识阻碍工作有序开展，积极消除部门间矛盾以及部门与决策层交流不畅问题。在绩效考核的制度改革与创新方面，需注意几个问题。一是将绩效考核与预算管理充分结合，避免焦点不清现象。二是利用平衡记分卡系统，优化绩效考核指标设置，避免过分追求财务指标而忽略非财务指标的现象，尤其需要重视企业员工学习成长及客户满意度等非财务指标的落实，确保绩效考核的均衡及为企业发展战略的全面有效支持。三是加强绩效考核结果的评定体系优化，不仅要发现问题更要分析问题与解决问题，要重视与考核人员的沟通交流，重视被考核人员对结果的信息反馈，加强反馈渠道建设。重视反馈信息一方面能够及时疏通员工思想，消除矛盾和误解。另一方面能够通过与一线人员的交流，及时发现原有考核制度中的不合理问题，纠正制度缺陷，让绩效考核体系得到不断的优化与升级。

3.8加强对标管理

房地产企业当前的发展面临着新的机遇和严峻挑战，预算管理工作作为当前企业管理改革的重点，积极引入对标管理意义重大。选择优秀而成熟的企业作为自己的对标对象能够有效避免改革过程中的弯路，实现跨越式成长。对标管理对企业的管理改革意义重大，但要以企业的自身情况为出发点和落脚点，同时放开眼界不断寻找更适合的对标对象，确保企业能够在对标管理中持续进步。

4结束语

加强企业内部管理尤其是预算管理改革创新，能够有效实现企业发展战略的积极落实。但管理之路不会一帆风顺，这样或者那样的问题仍会层出不穷。但只要立足企业自身，以企业的实际需求为出发点和落脚点，必然能够在今后的管理工作中不断获得新的成长与进步，推动企业不断实现新的发展。

参考文献：

[1]胡军.企业全面预算管理研究[J].商，2013(28)：81.

电力企业预算管理思考 篇6

供电企业电费管理的风险主要源自于内外两个方面，内部主要源自于抄表环节，即供电企业内部职工工作差错或严重违纪，在抄表环节不能真实反映用户实际用电量，造成电费损失。外部主要源自于电费回收，主要是因为电费回收管理的“先用后收”政策导致客观上的电费回收难，以及用户对用电付费意识差，出现了恶意欠费现象，而供电公司缺乏必要的制约，导致电费收费环节呆帐、坏帐现象频发。面对这种情况，供电公司应该密切关注用电企业的生产经营和用电负荷变化情况和规律，制定出符合客观实际的抄表计划，加强电费的复核工作，强化电费回收环节的管理，加大清收历年欠收电费的力度，以及新用电的收费管理。并建立全面有效的风险控制体系，防范可能出现的供电营销风险，而避免电费风险。基于此，本文重点围绕电费管理的两个重要风险源进行了成因分析，并提出了相应的对策思考。

一、电费管理风险点分析

（一）抄表业务管理的特点及主要风险点

1、抄表业务的特点。由于电力行业面对用户覆盖面广，只要是有人居住和生产经营发生的地方一般都会使用电能，都存在抄表的问题，所以抄表过程看似简单但实际比较复杂,涉及的信息量较大,除了按月需要抄表结算电量外, 抄表业务还会涉及到变更和换表导致的拆回电量,而且还要区分不同行业的电量电费计算差异。对于市级供电公司更会涉及到计量装臵上存在着上下级的总分关系、同级的并列关系、转供关系等等。这些因素都会导致电费生成的计算模型复杂，还会涉及用户的电费、帐务等财务信息，所以对数据安全和准确性要求较高。

2、抄表管理的主要风险点。由于长期以来对抄表员的业务素质要求不高，供电公司普遍认为抄表员就是抄抄写写，没有任何技术含量，所以供电公司对抄表员的重视程度不高，工作上不受重视以及自身素质不高都导致了抄表管理环节的风险产生。一是抄表员不及时按照例日抄表或不懂、不看、不上报抄表异常，这样就容易导致抄表环节出现问题，例如：电表已经烧坏、计封铅已经打开等抄表员能够识别的异常，但因为工作责任心不强或和用户勾结调整电量时，不及时更换甚至故意损坏，使应收电量电费不能及时收回，造成电费的损失。二不认真开展抄表数据确认，抄表员是直接面对具体的用电量，也是最直接发现用电环节问题的人，有时用户电量波动不一定就是异常，当抄表员发现异常用电情况时，不进行认真分析，草率确认后直接上传数据，容易引起电量异常情况的误判，导致用户和供电公司的纠纷，进而影响到供电公司的形象，造成供电公司社会公信度下降。三是抄表员恶意和用户勾结，来调整丰枯电量，在丰、平、枯期交界期按客户的要求调整抄表电量，导致用户少交电费，造成供电公司的电费损失。虽然有些地方通过抄表器自动抄表来规避以上问题，但目前自动抄表器的安装覆盖面还不广，以上问题仍然没有得到根本改变。

（二）电费回收管理的特点及主要风险点

1、电费回收管理的特点。电费回收管理的特点主要是基于“先用电，后交钱”这一交易规则，即用户在使用了一段时间的电能后，再去交纳费用。从主观上看，随着产业结构的调整和市场经济竞争的日趋激烈，一些企业经营不善导致电费回收难，这些因素是电费回收管理内源因素，除非全部实行预缴电费方式，否则供电公司只能被动接受这种事实，而无法去改变。从客观上看，电费回收还是靠人去收，由于体制和观念问题，导致“关系电”、“人情电”无法杜绝。另一方面，由于用户电能计量装臵出现问题不能及时发现，后进行补电量处理，由于应缴电费数额较大，用户一时承担不起，致使电费不能足额回收。

2、电费回收管理的主要风险点。电费回收管理主要风险点是历年清欠电费难度大，电费回收行业差距大，电费回收区域差距大。历年清欠电费风险主要集中在原来的国有企业中，这些企业经历了九十年代国有企业改革，以及近几年环保达标中被迫关、停、并、转的企业。由于长期不生产，有些企业的营业执照已被注销，拖欠的陈年电费根本就无法收回，大多都成为呆帐、坏帐。电费回收行业风险主要集中在大中型企业和小企业以及政府公共部门，大中型企业大多属于效益比较好的单位，电费回收相对容易，但也有部分企业经营状况不好，但地方政府考虑到税源问题，都会基于地方保护主义出发，一般以协调的方式来干预，增加了供电企业及时、足额回收电费的难度。电费回收区域风险主要体现在农村和城镇，由于农村人口的流动性、收入偏低和缴费意识不强，都会导致其欠费往往要高与城镇。

二、对完善电力企业的抄表管理和电费回收管理的若干思考

（一）加强抄表管理

随着我国经济的持续增长，生产发展以及居民生活水平的日益提高对电能的需求都在不断增长。加之农网、城网的改造，电表的需求量迅速增大，这些都导致抄表的工作量也相应增多，所需的人员也越来越多。所以人工抄表已经无法满足电力事业发展的需要，新时期加强抄表管理势在必行。一是大力推行自动抄表。自动抄表不需要预约上门抄表的时间，居民用电量会自动抄收，然后通过银电联网或者开通支付宝等第三方支方式，还能迅速的查询账单，有利于提高供电公司的服务质量，还可进一步与配电自动化系统、调度自动化系统和电费账单管理系统等网络联网，最终实现电网的全面自动化。二是可以探索开发网络化电度表，依托网络技术的迅速发展，通过软件公司开发设计好网络调度表的硬件与通讯、软件平台方面相互结合，便可实现实时抄表、实时计量与分析及实时管理，然后将信息通过GSM网上传到供电公司电力中心，再将其数据传递给管理部门的数据处理服务器。通过网络化的电费抄表管理不断可以最大限度的提高抄表管理效率，而且可以提高电费抄表的准确性和及时性，减少人力，对供电公司和电力用户来说可以实现“双赢”的局面。

（二）加强电费回收管理

电费回收问题是目前困扰供电企业经营工作的最大压力之一，加强电费回收管理需要多管并举才能达到预期的效果。一是建立电费风险预警机制，对客户进行信用评估。按照企业业绩和发展前景、拖欠电费额/次、追讨欠费费用等指标作为评判一个客户信用的基本参数，得出一个企业的信用等级，做为电费回收管理提供依据。对于信誉度高的可以设定一定的欠电百分比，而对于信誉度低的不但不能设定欠电百分比，而且还需要进行电费预收或推行电费担保制度，来最大限度降低电费回收管理中的风险。二是运用法律手段来增强电费回收管理，依照《供用电合同》，以书面形式明确客户交纳电费的违约责任。对于长期拖欠电费的客户，严格按合同和协议执行，经多次催缴无效，应依法对其采取停电限电。对一些恶意欠费的客户，要果断采取法律诉讼的手段，确保及时收回电费，以降低电费回收风险。三是建立电费回收责任制度，完善催收电费奖惩制度，并将电费回收管理责任到人，将电费回收与企业效益、职工收入挂钩，通过责、权、利机制的建立，充分调动广大员工工作的积极性，确保电费按时、全额回收。

参考文献：

国有电力企业全面预算管理研究 篇7

早在20世纪中期西方发达国家就已经关注企业的预算管理, 而我国由于长期处于计划经济, 在改革开放以后才逐步对企业预算管理进行研究。企业全面预算管理是针对企业未来一段时间内的全部生产经营活动而进行的财务计划, 预算管理是企业内部管理的重要方法, 是企业以实现自身利润为目标而制定的一系列生产与财务预测。

电力企业作为我国的基础支柱行业, 具有其他行业不具有的鲜明特征, 电力企业具有资产规模大、分布广的特点, 同时由于电力行业的自然垄断地位, 我国电力行业实行的是分级管理、统一核算的方式。随着电力改革的进行, 我国发电企业实行单独的内部收入核算, 由于电力生产的特殊性, 电能无法储存, 因此电力系统必须进行协调管理才能使系统内各个环节实现连续性。近些年来, 随着我国市场经济的不断完善和电力体制改革的不断深化, 大部分电力集团已经基本实现了全面预算管理。

二、全面预算管理的内容和编制方法

推行全面预算管理, 对于企业而言可以更好的了解自身情况, 由于资源的稀缺性, 资源的配置对管理者显得更为重要, 甚至影响到企业的发展。通过全面预算管理不仅可以优化资源配置还能对企业现金流进行管理。预算管理的目的是为了实现企业的战略目标, 是对企业实现其战略目标的管理监督, 预算不仅要体现出企业的经营理念, 还要体现出企业的战略差异, 企业在不同时期的战略方向会有所不同。因此, 预算管理具有整体性、长期性的特征。

全面预算管理可以帮助企业各部门明确其工作目标, 预算管理明确了企业中各个部门、人员的工作目标, 并对目标的实现进行考核和激励, 从而使所有员工为实现企业的总体目标而努力。同时, 全面预算管理, 有利于部门之间的合作, 通过预测这一方式, 可以对企业经营活动进行事前控制, 一旦出现偏差, 也可以及时进行调整。企业全面预算管理通过全面预算对企业中的人、财、物进行了统一管理。全面预算涉及到了企业内外, 是一种系统管理方式。全面预算的核心即是预算的全面性, 这就要求预算体系中要包括成本预算、生产预算、销售预算与现金预算多个方面, 企业的全面预算体系如下图所示。

预算的制定不仅是企业内部信息在组织层面上的上下传递, 而是需要信息在部门、人员之间自由流动, 通过这一过程, 企业内部得到了更好的沟通, 有利于企业更好地适应外部环境, 避免了企业内部矛盾, 提高了企业运营效率。预算制定的过程, 始终保持着以人为本的观点, 强调所有员工都参与到企业全面预算中来, 使全体员工都明确企业的目标, 并为实现这一目标而努力工作。预算体系是公司计划的组成部分, 对企业未来一定时期内的经营活动进行预测和控制的一种管理标准, 目的是为了保证公司利润目标的实现。电力企业全面预算管理内容包括损益预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算, 各种预算管理的具体内容如表1所示。

预算编制是指各级政府、各部门、各预算单位制定筹集和分配预算资金年度计划的预算活动, 是预算法必须规范的主要内容。电力企业的预算编制的流程主要有自上而下、自下而上、上下结合三种方式, 自上而下的方法主要是由公司总部按照企业战略目标制定详细的预算编制, 而各部门的职责只是被动的完成总部制定的任务;自下而上式的流程中预算管理由子公司或部门制定, 而总部则只对其进行审批, 这种方式有利于企业的人本管理, 但却容易造成管理混乱;上下结合式将前两种流程方式进行结合, 是目前企业较多采取的一种流程方式。

随着社会经济的不断发展, 企业外部环境中的不稳定性因素增加, 企业越来越难以有效地预测市场的需求。因此, 传统的按照固定业务量编制的固定预算法在某些情况下已经不再适用, 预算方法一定要适应公司的需求, 在电力企业中, 目前常用的几种预算方法如表2所示。

三、我国电力企业预算管理现状

为了及时地对预算管理的效果进行评估, 公司应当定期进行预算分析, 对企业前一时期的财务和损益状况进行分析, 通过预算分析找到预算执行过程中的不足, 并就此提出详细的改进措施, 以保证企业目标的实现。在电力企业中, 购电费是一项比重较大的支出, 电力企业购电费预算公式为:

ΔC=SC-YC

=SP*SG-YP*YG (1)

即:电费差异=实际购电费-预算购电费, 而在实际经营中, 购电价格、购电数量都会影响购电费用, 如下式 (2) 、 (3) 所示:

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由上述公式, 我们可以得知购电费用的差异是由购电量与购电价格共同影响的, 如下式所示:

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通常来说, 供电量与售电量呈正相关关系, 其公式可以表示为:

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其中R表示线损率, R下降则可以降低购电费用。通过这个模型, 对电力企业的购电量与购电价格进行分析, 可以帮助电力企业对购电量进行预测。

电力集团企业通过实施全面预算管理, 取得了巨大的成功, 有效地降低了企业运营成本并提高了对企业规划能力。但是, 目前我国电力企业的预算管理仍存在一些问题。首先, 就是一些电力企业对于预算的目的还不够明确, 一些财务人员只是将预算管理视为一项任务, 而没有真正认识到预算管理的重要性;其次, 预算编制有待完善, 电力企业预算编制应当遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则。而实际上, 很多电力企业只是为了完成任务而实行自上而下的预算模式, 这就导致了企业无法对市场做出快速反应并有效地对资源进行配置;最后, 我国电力企业目前的预算控制体系有所欠缺, 企业预算控制缺乏对市场的合理预测, 主要以上级部门的监督管理为主, 企业的全面预算管理难以发挥预测职能。

四、结论

预算管理是一种先进的管理方法, 在发达国家的企业中被广泛应用, 预算管理作为一种企业内部管理方法, 对于企业具有控制、激励、评价等功能。随着我国市场经济的不断完善, 预算管理在企业中的作用越来越突出。

我国电力企业全面预算管理仍处于起步阶段, 仍存在着许多问题, 许多财务人员甚至管理者对预算管理的理解还不够深刻, 但鉴于全面预算管理在电力企业经营的重要作用, 电力企业应加强基层组建工作, 确保全面预算管理的落实, 同时还要不断完善预算管理体系, 通过预算考核与预算激励不断推行预算管理制度。在实际工作中还要提高员工的积极性, 让全体员工都参与到企业的全面预算中来, 从而实现“全面”这一目标。

参考文献

[1]王化成, 佟岩, 李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社, 2004.

[2]陈月明.国家电网公司会计核算办法[M].中国电力出版社, 2004.

电力企业预算管理思考 篇8

摘 要 社会经济的发展在推动社会进步的同时，也使得社会对于能源和资源的需求越来越大。尤其是电子信息技术的飞速发展，对于电力的需求不断增大，供电的可靠性和稳定性成为人们关注的重点。对于电力企业而言，财务预算管理可以有效规避财务风险，提高企业的经济效益，有着难以替代的作用。本文针对电力企业财务预算管理的现状进行了分析，并对其强化管理措施进行了研究和探讨。

关键词 电力企业 财务预算管理 强化措施

前言：当前我国正处于经济高速发展时期，对于能源资源的消耗是十分巨大的。电力作为一项生活中最为常用的能源，可以说关系着社会的稳定和发展。而对电力企业进行全面财务管理，可以提高其市场竞争力，整合内部资源，促进企业的可持续发展。财务预算管理作为企业全面财务管理的重要组成部分，其作用是不容忽视的。但是，当前电力企业财务预算管理中，存在一些不足和问题，需要及时进行分析和解决。

一、电力企业财务预算管理概述

1.定义

所谓的财务预算管理，是指企业根据自身的实际情况，对一段时间内企业的财务收支、结构以及资金主要来源渠道所进行的预测，将事业发展和工作任务以财务收支的方式表现出来，包含了企业的收入预算和支出预算，涉及人、财、物等各个方面，以责任和目标为表现形式，体现在预算管理体系中。其中，现金预算是财务预算的核心，需要重点关注。

2.作用

作为电力企业全面财务管理的重要组成部分，预算管理对于企业的财务管理决策有着一定的约束作用，同时联系着企业的实际生产经营状况。在自身资金总额不变的情况下，面对日益激烈的市场竞争，企业要想获得更大的市场份额，赢取更高的利润，加强内部财务管理是必不可少的。对于电力企业自身而言，良好的预算管理，不仅可以保证企业生产经营活动的有序进行，促进企业的可持续发展，还可以及时发现财务风险，并对其进行回避，减少企业的经济损失。另外，预算管理可以对企业的资源进行优化配置，及时发现企业管理中存在的漏洞，充分调动企业员工的生产积极性，促进企业效益的最大化。

二、电力企业财务预算管理现状

电力企业的预算管理在不断的发展过程中，虽然取得了很大的成果，但是仍存在一些需要及时解决的问题，主要可以归结为以下几个方面：

1.管理脱节

在当前形式下，我国电力企业大部分属于国有资产，对于预算管理认识存在偏差，一般只是将其作为全面财务管理的一种形式，而没有才充分认识到其实际价值，无法完全发挥财务预算管理的作用。这也就导致财务管理徒有其表，对于企业的长远发展没有真正产生影响。

2.思维陈旧

当前电力企业的财务预算管理中，偏重于数据，对于报表的要求较高，导致财务人员在进行预算管理时，固守报表数据，思维模式受到了严重的制约。而由于报表数据与预算数据并不相同，如果将两种数据混淆，必然会造成预算数据缺乏相应的准确性和真实性，与数据直接挂钩的企业利益也会受到相应的影响，严重的甚至会造成重大的经济损失。因此，对于电力企业而言，数据的重要性不言而喻，而改变思维方式，摆脱对于数据的固定思维，更是重中之重。

3.预算编制不合理

预算编制是企业进行全面财务管理的起点，对于预算管理也存在一定程度的影响。但是就目前的发展形式看，电力企业的预算编制缺乏对于实际情况的调查和分析，存在一定的盲目性，不够科学合理，预算周期相对较短，对于市场的综合应对水平程度较低，难以发挥相应的效果。

4.执行力不够

执行力度可以说是影响预算管理作用发挥的最主要因素，毕竟再好的预算编制和计划，如果得不到有力地执行，只能是一纸空文。将预算管理从预算转至执行力度上，改变以往单纯重视预算，但实际工作中却不以预算为基础的错误方式，提高预算编制的执行力度，才能充分发挥其作用。

三、强化财务预算管理的有效措施

1.加强预算管理理念

要引动电力企业管理人员树立科学的预算管理理念，保证全面财务管理的有效实施。企业的财务管理不仅需要财务人员的努力，也必然存在领导人员的参与，对其进行协调和指挥，也只有这样，才能保证财务管理工作的顺利展开。财务预算管理在实际工作中的落实，最终仍是以人为根本。科学的管理理念，可以改变管理人员的固有思想，使企业的战略方针与实际发展紧密结合。

2.建立完善的预算管理体系

首先，强化意识，全员参与。对于企业管理人员而言，预算管理关系全年的收支计划，是企业正常运营和发展的根本；对于企业员工而言，预算管理关系着员工的切身利益，只有企业这个集体的利益的得到保障，员工的个人利益才能得以实现。因此，要强化相应的预算管理意识，实现全员参与。

其次，明确内容和方法。电力企业必须根据发展实际，建立适合自身的预算管理体系，对预算编制的内容和方法等进行明确，确保目标的一致性，保证企业经营活动的协调运转，杜绝人为控制造成的缺陷和负面影响。

3.确保预算编制的科学性

对于电力企业而言，其集团化趋势日益显著，只有各部门之间相互配合，相互协调，确保各自经营方向和经营目标的一致性，才能获得更好的管理效果。因此，在进行预算编制时，要结合企业实际，考虑多方面因素的影响，使预算更加科学化，合理化。

4.建立完善的监管体系

要以财务部门为中心，坚持各个部门共同努力，相互配合；同时，建立相应的管理和控制制度，并按照制度严格去落实执行，在执行中进行严格的监督和管理，确保预算管理计划不会沦为形式。要坚持责任分配原则，对相应的责任进行落实，将预算管理的任务和责任精确到单位乃至个人，从而保证资金和财产的合理运用，起到保证企业资金利用的合法性和有效性的作用。

结语：总而言之，电力企业的财务预算管理，可以说是企业全面财务管理的关键，需要引起企业管理人员的重视，加强企业财务预算管理、降低企业的生产运营成本，进而提高企业的经济效益，促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]李晓燕.关于电力企业全面财务预算管理的研究.东方企业文化.2010（8）：178-179.

[2]王建华.浅析电力企业财务预算管理的有效途径.中小企业管理与科技.2010（36）：81-82.