人事管理软件-人力资源管理软件

人事管理软件-人力资源管理软件（共12篇）

人事管理软件-人力资源管理软件 篇1

如今，在经济全球化、网络信息化的新时代，人事人才管理已成为众多企业亟需解决的首要问题，特别是对于知识型企业，这一问题尤为突出，人才对于一个企业的发展的重要性，我想不需要多说，大家都知道，人才是企业的特殊资源，只有对人才形成有效地循环管理，吸引人才、留住人才、培养人才，这样才能掌握企业发展的根本。企业将如何实现人事人力管理的转型升级，诸多问题亟待破解。随着公司的不断发展，而沿袭以前的那种手工操作时代的人事办公满足不了公司发展的需求，随之人力资源管理软件出现，众多的软件厂家，如何去选择适合自己的合作伙伴呢?

现代的人事管理，特别是针对规模较大的企业来说，纯粹的靠原始人力去运转，需要耗费不少的人力物力进行操作，不仅速度慢，还经常出现问题，随着电脑的普及，解放了HR不少的工作，但是解放的却只仅仅是一些最基本的简单操作和缩短操作时间，而对于一些复杂的管理整理工作还是需要靠纯粹的人力完成，那么到底需要什么样的软件能够提高目前人力资源管理工作的效率问题呢？普联中瑞人力资源管理软件从组织管理、人事管理、薪资福利管理、考勤管理、招聘管理、培训管理、绩效管理、E-Learning（在线学习）、员工自助平台等六大模块以及众多小模块方面实现了人力资源管理的自动化、现代化、集成化。

人事管理软件-人力资源管理软件 篇2

1 传统人事管理与现代人力资源管理的主要内涵

传统人事管理是指对人事关系的管理, 一般是指人事部门作为组织内的职能部门所从事的日常事务性工作。广义的人事管理, 是指一切组织机构 (即单位、部门、团体等) 对组织内人群的管理。

人力资源就是具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称。而人力资源管理是各组织机构为了实现既定的目标, 运用现代管理措施和手段, 对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。

在管理工作中, 两种管理方式都是以员工思想工作、员工行为规范约束、常规管理、开发管理、创新管理等为主要内涵 (项目) , 都很重视抓好这些管理项目。每个组织机构只要做好这些管理项目, 就可把对员工的管理工作做好, 获取应有的管理成效。这也是两种管理模式最主要的相同之处。

2 传统人事管理与现代人力资源管理的比较

传统的人事管理与现代的人力资源管理既有历史上的渊源关系, 又有本质的区别。传统人事管理将事作为重心, 把人降格为“执行指令的机器”。而现代人力资源管理则将人作为重心, 把人作为第一资源。它们可作比较的方面很多, 就从多个方面来作比较。

一是传统人事管理与现代人力资源管理在员工思想工作方面的比较。组织机构的员工思想工作, 一直是每个组织机构的重要管理环节。传统的人事管理中, 许多组织机构以往的思想工作, 都是教育、引导员工共同遵守组织机构的规章制度, 共同关心组织机构的整体发展, 共同把组织机构的整体工作做好。这样的员工思想工作缺点是针对性与灵活性不强。在现代人力资源管理中, 思想工作仍是管理内涵的重要部分。以人为本的员工思想工作, 就是针对性强, 人性化与个性化突出, 用以解决员工的思想问题, 端正员工思想认识, 帮助员工确立正确的世界观、人生观和良好的工作态度, 激发员工的积极性、主动性和创造性等的思想工作。做思想工作有许多方法, 如:批评、处罚, 用以触动员工的错误观点;说服、教育, 用以引导员工提高思想认识;动员、激励, 用以激发员工的工作热情等。

二是传统人事管理与现代人力资源管理在员工行为规范约束方面的比较。所谓员工行为规范约束, 即指以特定的条例约束员工的社会行为的管理。传统人事管理中的员工行为规范约束, 是用较为保守、集中、单一的条例去约束员工的社会行为。在以往, 许多组织机构都订有员工行为准则、职业道德、服务承诺等, 用以规范化地约束员工在工作、学习及社会生活中的言谈举止 (即从大道理上说的公共行为、社会行为) , 对规范员工行为, 稳定员工队伍, 乃至保持社会稳定, 都起到了极大的作用。现代人力资源管理的员工行为规范约束, 是以较为开放、杂散、多样的条例去约束员工的社会行为。制订适应以人为本的员工行为准则、职业道德条例、服务承诺条文等, 都是突出人性化和个性化, 特别注意制订适用于高职称人员的岗位性行为准则、职业道德和服务承诺, 允许陈景润式的员工专心自己的本职工作, 而不必去关心整个组织机构的事情, 不必注重仪表和礼貌性的言谈, 即符合以人为本的员工行为规范所含主旨。新的员工行为规范条例, 关键是能促进个性发展, 落实“不管白猫、黑猫, 抓到老鼠就是好猫”的思想内涵。以人为本的员工行为规范约束, 在促使员工热爱共产党、热爱祖国、热爱社会主义并能遵守法律的前提下, 给员工更多的空间, 更多的自由, 更能允许其个性的展现与张扬。组织机构完全可以通过引导员工作个性的展现与张扬来开展科研、资源开发、在线服务等多方面的特色工作, 从而提高工作的档次, 进一步把工作做得更好。好的员工行为规范约束, 必然会收到很好的效果。现代人力资源管理的员工行为规范约束, 就是有突出的开放性和多样性, 但也有缺少规范性和统一性等不足之处。

三是传统人事管理与现代人力资源管理在常规管理上的比较。常规管理, 即指按一些日常工作条例、部门管理规定、业务工作操作细则、上下班时间规定等日堂规章制度去进行的管理。在以往, 每个组织机构都制订有许多管人、管事、管物等多方面的规章制度, 在组织机构的日常事务管理中发挥了很大的作用, 保障了组织机构日常的整体工作能正常、有效地开展。这就是广义传统人事管理中的常规管理。这种常规管理能统一本单位全体员工的工作步骤, 发挥集体战斗力的作用;但是统管性过强, 不能充分发挥好每个员工的“个性化”作用。在现代人力资源管理中, 常规管理不但不会放松, 而且会进一步抓好。首先是进一步完善常规管理所需的规章制度, 建立一套以职工为本的独立全面的常规管理条例。组织机构人力资源管理中所需的常规管理条例, 是符合“能位匹配、互补优化、激励强化、公平竞争”等原理的条例, 是能充分发挥每个员工战斗力的并能取得巨大成效的条例。关键的是, 以人为本的新常规管理条例是以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作, 并且在工作中充分考虑到员工的成长和价值, 突出人性化与个性化, 制订适用于个别人和个别岗位的个性化条例。其次是注意全程、全面执行好新订条例的实施。制订出特别有新意、有特色的并适应新时期本部事业发展需要的常规管理条例, 需要通过很好地落实、执行, 才能生效。现代人力资源管理中的常规管理, 是统管性不强, 但能充分发挥好每个员工的“个性化”作用的管理形式。

3 构建综合性新型人事管理模式的必要性

以“能位搭配、互补优化、动态适应、激励强化、公平竞争”等为主要原理的人力资源管理形式与传统人事管理形式相比较, 新兴的人力资源管理形式有更多的优点, 更有利于对人的管理, 但也有其不足的方方面面。“管事及人”的传统人事管理形式虽然有诸多不足, 但也有突出的优点, 在未来的员工队伍管理中, 特别是在较大规模的管理中, 以事为中心的管理形式是不可缺少的。面对一个职工队伍, 充分了解每个成员的特点、特长、兴趣爱好, 针对队伍结构设计最科学的用人方案, 最大限度地调动和发挥每个成员积极性和创造性, 让每个成员在实际工作中体现其最大功用, 人尽其才, 通过“管人及事”的方式能进一步把人用得更好, 使其在工作中作出最大的贡献, 取得最大的业绩。而每个单位有其自身的特色, 能做的事情既定在某一框架中, 工作内容有一定的范围, 组队用人须在事情框架内进行。面对一个单位, 一个学校, 明确本单位能做的事情 (工作范围) , 从单位特色出发搞好发展规划与工作部署, 通过“管事及人”去用好人力资源, 进一步做好工作, 也是很好的方式。最好的管理模式将是:重视用现代人力资源管理模式去改造传统人事管理模式, 形成以现代人力资源管理内涵为主 (特别是在具体管理方面) , 传统人事管理内涵为辅 (特别是在总体管理方面) , 由两种管理的优胜面组合而成综合性的新型管理模式。

摘要：在当今时代, 资源的竞争更多的体现在人力资源的竞争上, 因为, 管理内涵的优劣, 决定着管理效果的好坏, 所以, 最好的管理模式将是:重视用现代人力资源管理模式去改造传统人事管理模式, 形成以现代人力资源管理内涵为主, 传统人事管理内涵为辅, 由两种管理的优胜面组合而成综合性的新型管理模式。

高职人事管理与人力资源管理探析 篇3

关键词：人力资源管理；人事管理；高职院校

伴随市场经济体制的逐步完善以及人力资本概念的不断强化，人事管理开始逐渐适应市场经济的调整，同时强调对效用群体的整体人力资源的开发与利用。作为社会、经济发展的关键要素，人力资源的管理成为转轨阶段的新依托。高职院校作为培养技术和科技创新人才的高地，在高等教育日趋经济化和市场化的背景下，其竞争也越来越激烈。而这种竞争模式，归根究底是人才的竞争和人力资本的竞争。传统的人事管理模式已经不再适应时代转变和高等教育发展的客观需求。在有利于师资队伍建设和学科发展的条件下，转变行政性人力管理模式，加快人事管理向人力资源管理过渡的进程，是当前高职院校亟待解决的关键问题。

一、人力资源管理的内涵与重要性

根据人力资源和劳动效用理论，“人力”泛指人的劳动能力，是在体力、知识、智力和技能支配下的创造能力。作为人力资源的主体，适龄的从业人员推动了社会和经济的发展，因此也被成为“劳动力资源”。由于人力资源具有极大的主观能动性，在劳动力生产过程中，能够积极、活跃地改变外部环境，并通过替换和更新实现逐步恢复，因而是社会生产中最重要的生产要素。实质上，若考虑对整个经济增长的贡献，人力资本收益所占的份额已经远远超过物质资本和自然资本，并且这种意识形态的生产力随着科技的进步与发展，还展现了边际递增的效应。因而，人力资源的开发与管理是社会发展和教育进步的重中之重。

实际上，现代人力资源管理的关键是重视人的才能发挥和潜力挖掘。人力资源管理，不再是单方面强调制度控制与落实，而是将以事为中心转化为“以人为本”。通过对人力资本的开发和利用，发挥人的潜能和创造力，提高效率，实现计划和目标的双重一致性。因此，可以说，现代人力资源管理的核心是人。通过理性与感性化策略，强化群体的能力开发，逐渐实现自我价值的提升。

二、传统人事管理与人力资源管理的异同

（一）人事管理与人力资源管理的共通点。实质上，现代人力资源管理是从传统的人事管理引申而来。因而，两者在管理对象、管理目的和管理任务等方面有一定的相通之处。首先人事管理和人力资源管理的对象都是“人”，通过处理“人”与“事”之间的关系，保持学校教务管理系统的正常运作。通过对个人能力以及岗位要求的合理匹配，使人的主观能动性达到最大限度。其次，从管理任务的形式来看，人力资源管理在人事管理的基础上有一定的承前性。两者的任务形式均包括教职员工的招聘、录用、考核、奖惩、档案管理、培训以及福利发放，其基础性工作内容有一定的交叉。尽管人力资源管理与人事管理的理论和形式随着时代的发展发生了诸多变化，但通过调动人力资源从而完善组织结构，提升学校价值的目的没有发生改变。

（二）人力资源管理与人事管理的差异。传统的 “高校人事管理”属于典型的行政事务性管理，以“事”为重心，通常以与教职工有关的教学、科研以及其它辅助类教学活动为侧重点。运用一定的理论方法，控制和管理人的活动，对培训、考勤、调遣、奖惩等事务进行安排，并通过有计划地组织和协调保证教职工的合理安排以及教学工作的正常进行。而人力资源管理的核心在于“人”，强调人与事和谐，事与职相符，关注人的心理变化与行为特征，具有动态、积极的涵义。因而，在高职院校的人力资源管理中，逐步形成了以教研人员为主体，管理人员为辅助、服务人员为补充的管理模式。通过学校客观需求聘用相应人才，并运用科学有效的途径，对教职员工等人力进行合理的培训以及有效的配置。同时，通过一定的信息激励机制，对“人”的思维和行为进行适当地引导和纠正，使得人尽其才，事得其人。因而，人力资源管理是人性化的管理模式，从某种程度上讲，它已经远远超出了人事管理的范畴。

三、高职人事管理向人力资源管理转变的必然性

（一）传统人事管理的弊端。（1） 人才结构差。目前，我国高职院校的人力资本结构较差。各高校普遍存在非教学人员数量过度膨胀的态势。管理人员与日俱增，同时多数管理人员拥有正规编制，安于现状者多，具有创造性思维者少。服务人员流动性相对不高，以教职工亲属占多数，其专业技能和文化水平均不高。相反，教研人员总数偏少，年教师学历普遍偏低，相关领域专家人数和骨干教师偏少。由于传统的人事管理模式不重视投入与产出效益比率，因此教职人员的引进缺乏合理性与流动性。同时，高职院校在临时工的聘用上具有较大的自主选择权，因而进一步加深了相关人员的隐形过剩。非教职员工因人设岗、工作负荷不满，导致大量人力资本的浪费。同时人才的使用权与所有权合二为一的特点使得专业教师产生进入壁垒，高职院校教育人才流动性差，人力资源相对匮乏。随着高职院校招生规模的扩大，教师资源的扩充以及专业人才的引入与培育问题将越来越突出。（2） 缺乏激励机制。传统的人事管理重在与“人”相关的人事档案与相关业务的管理，实质上是一种静态的管理模式，主要用于对过去行为的管理与评价。因而，其缺乏激励和引导也就不足为奇。由于传统的人事管理在考核和评估方面相对滞后，导致人员缺乏危机感和激励感。同时，现行的人事管理制度保留了计划经济体制下的典型特点，工资与实际工作质量和数量相脱离。职位和工作年限的过度重视，使得激励机制的发挥受阻。另外，在大部分高职院校，教师的“身份制”与专业技术职位聘任的“终身制”，在聘用合约中仍然大量保留。教职人员责任心差、危机意识淡薄。（3） 师资的后续培养和软环境建设不足。在传统人事管理模式中，为吸引人才，保护人力资源，大量高职院校采用“特殊”措施，通过强调物质待遇来留住人才，但往往缺少对人才后续培养的持续关注。由于忽略了人力资源在使用和管理过程中“软环境”的建设和培育，导致大量人才失去良好的工作平台和人文氛围，导致人力资源得不到最大优化。

（二）人力资源管理的优势。尽管现代人力资源管理的本质思想仍是“用人以致事”，但其价值取向更明确、管理理念更先进，其管理模式也日趋完善。在“以物为先”发展为“以人为本”的背景下，人力资源管理的优势也更加明显。管理的根本在于关系结构的转变与和谐化，从被动的管理关系发展为合作关系，不仅在主观上强调了学校的持续发展，同时也强调了教职员工的个人发展潜力，极大地发挥了两方面的主体能动性。同时，人力资源管理的管理方式更加科学有效，强调协同促进“组织文化建设”的同时极大地增强了教职工等被管理人员的“认同感 ”和“责任感”，提高了管理效率与效益。

四、深化人事管理向人力资源管理过渡的探索

随着市场经济体制的转变以及高等教育制度的改革深化，人才的竞争和管理已经成为高职院校提升自身竞争力的核心手段。传统的人事管理早已无法适应现代高等教育发展的客观要求。要实现高职人事管理向人力资源管理的平稳过渡，需要做到以下几点：

（一）转变旧思想，树立新理念。当前，高职院校的人力资源管理中浓厚的旧计划经济色彩仍然挥之不去。这在一定程度上使得人力资源管理活动缺乏系统性、有效性和兼容性。人事部门（人力资源部门）还未充分意识到人力资源作为可开发、利用并增值的资源所带来的边际效益。只有真正实现传统观念的转变，才能导致管理方式和管理制度的改进，最终导致管理结果的转化。要坚持“开发人力资源是高职人事工作的核心”的理念，为教师创造良好的教学环境和教学氛围，尊师重教，了解教师的需求和意愿，从而最大化地激发骨干教师的创造性和自主性，达到教师资源的合理利用。同时合理认识薪酬体系，改变传统观念。

（二）落实聘用制度，合理规划师资。全面推行聘用制，实施全员聘用，打破“铁饭碗”的陈规，建立符合学校办学规模和办学特色的个性化用人方针。同时，进一步强化竞争机制，摒弃固定的用人模式，破除教职工职务终身制和人才单位所有制的传统人事管理体制。学校按需设岗，并进行公开招募。通过严格考核择优录取。

通过理性分析学校师资结构，人力资源管理部门与有关部门应做好良好的沟通与协调，适时完善师资计划并开发相应的招聘系统。实现教职员工的招聘公开化、透明化、人性化。同时，成立招聘监督委员会，新聘教师的选拔与录用必须公开进行，重大人事调整需投票表决。人力资源管理部门要切实推进人才流动和服务保证，促进学校服务人员等非教学人员向校外适度流动。通过与当地政府部门以及人才机构切实合作，实现人才的固定输送。只有真正推行并实施聘用制，高职院校才能实现人才的合理流动，人力资源的有效规划和配置，最终促进高职人员结构合理化。

（三）从绩效评估向绩效管理的转变。当前，高职院校人事管理向人力资源管理转变的过程中，普遍存在量化考评过于简单的问题。只有建立起科学有效的考察机制，使得人力资源的绩效能够得到显示，才能更好的进行人力资源管理与优化。在考核过程中，需要对教职员工进行分类业绩考核和相关能力综合评鉴。除开自我评价外，列入学生评教、同事互评和督导打分。其次，实施校、院二级管理制度，使得管理重心适度下移，打破院内经费统一、分配不足的瓶颈。另外，加快干部管理制度改革，实行公开竞聘选拔、岗变则薪变的制度，建立满期制，做到干部管理合理化。

另一方面，高校教职工的个人需求不再仅仅反映为物质需要，也包括尊重、和自我实现等高层次的精神需要。因而，绩效评估需要进一步向绩效管理进行深化，在绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等环节，要特别注意内在人文精神关怀，才能契合高校人资管理的特殊性，实现绩效的合理管理。

五、总结

随着社会体制变迁以及高等教育制度的改革，高职院校人事制度的改革也在不断深入。传统的高职人事管理体系向现代化人力资源管理体系的转型早已迫在眉睫。人力资源部门（人事部门）应顺应体制变化，由传统行政部门转变为对人力资源进行组织、规划、控制和激励的综合管理部门。通过不断丰富和渗透人力资源管理的知识和技术，突破传统思维定式，实现人事管理向人力资源管理的平稳过渡。

参考文献：

[1] 蔡连玉. 教师 “身份变革” 与公立大学人力资源管理现代转型[J]. 现代大学教育， 2014 （1）： 32-38.

人事管理软件-人力资源管理软件 篇4

人力资源管理这一概念最早出现于20世纪20年代的美国，80年代中后期被引入我国，直到90年代初，它还不为国人所理解和认同。随着社会经济迅速发展和企业管理需求的提升，传统的人事管理已不适应当今激烈的市场竞争的形势，开始逐渐被现代的人力资源管理所代替。

在形式上从人事管理发展到人力资源管理都是对人的管理，但这绝不是对传统人事管理的简单名词替换，而是对人的管理理念和管理方法的根本转变，是人事管理中一个质的飞跃。在管理的观念、活动、内容、地位及部门的性质上都有着显著的区别。

1.二者管理思想和观念的区别

传统的人事管理从经营者的观念上，把物质资源作为第一资源。注重对物质资源的利用节约:把人力视为成本，以降低成本为宗旨，把每个为其所雇佣的人的开支全部打入成本之内，从而形成如何少用人多出活这一企业管理者最关心的问题，由此产生想方设法减低人力投资以降低人工成本。

而现代人力资源管理把人力首先看作是一种可开发的资源，并视为组织核心资源。人力资源的重要性已经超过设备的资金等物质资源的重要性，成为企业竞争的主要依托。通过开发和管理现代人力资源，可以使其升值，创造出更大的甚至意想不到的价值。其次现代人力资源管理更注重如何从培训、工作设计与工作协调等方面开发人的潜能，该管理理论认为对人力的投入并非是单纯的成本加大，而是一种投资，企业要舍得对人力资源进行开发投资，以激发员工潜能，发挥团队能力的辐射力量，去赢得长期、长久的实力。

2.二者的性质、管理活动的区别

传统的人事管理与企业的经营发展脱节，工作上没有前瞻性和预测性，因此工作中时常出现被动的应付局面，对员工管理的规范不能事前约定，而是事发后根据结果做应急性处理，从而失去了管理的意义。

其次在对员工的管理中，往往把录用、使用、培训、考核、奖惩等几个互相联系的阶段，人为地分割开，孤立地进行管理，更没有考虑与企业的管理、效益和贡献相结合，具体反映在工资分配上，不论岗位、责任、贡献的差异和企业经济效益的好坏，一律执行统一工资方案进行工资调整的“大锅饭”做法，起不到经济杠杆的调节和激励作用。反映在用工制度上，不考虑企业的人员状况，一律按照国家统分规划被动接收员工，造成以人定岗、人浮于事的低效率的工作作风，形成一朝被录用，终身为固定的用工制度。反映在日常管理上，人事工作只考虑人员的录用、报酬、调动、退休等具体工作的规范化操作和实施，忽视了员工积极性的挖潜和工作的系统管理。反映在绩效考核上，形成考核一张表，平时没有跟踪辅导，更没有系统的过程管理。反映在人员使用上，实行论资排辈的终身任用制，不考虑人才的开发利用和激励机制的作用，挫伤了有识之士的积极性，其结果使员工感到沮丧和士气不足，有损于企业的竞争力。

而现代人力资源管理，是以企业的经营效益与发展为中心，以劳动力管理与开发为基础进行综合管理。从员工的选择录用到岗位的设置；从提高工作技能到激发员工积极性；从员的培养到合理开发利用，达到员工职业生涯成长与企业的发展相结合，获取最大的双赢效益。并将分阶段的管理工作有机的结合起来，进行系统化管理，创造出一种协同、规范的管理局面。在分配制度上以企业效益为核心，坚持以岗定薪、岗变薪变的原则，策划制定企业的分配政策和方案，以员工的责任、业绩与贡献为依据，调整员工的工资水平，国家只是进行工资增长率的宏观控制，达到了突出效益与贡献，打破了“大锅饭”的平均主义分配制度，调动了员工的积极性。真正起到经济杠杆和激励机制的作用，实现企业追求效益、员工强调业绩的良性竞争机制。在用工制度上，实施劳动合同制的用工政策，采取双向选择、择优录用、以岗定人、优胜劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在绩效考核上，更侧重和突出绩效管理系统的动态控制过程，形成从企业目标到员工的工作计划、日常沟通、协调指导、工作的改进与完善、目标的实现及最终对工作效果业绩的考评等全过程的管理。在人员使用上，打破论资排辈的陈规，废止终身任用制。实现能者上、庸者下，竞争上岗的聘任制，从而调动了不同层次员工的积极性和主动性，真正发挥了竞争机制的激励作用。在管理工作上，人力资源管理既是对员工进行正常的事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业的战略目标更好的调动员工的积极性，开发和利用人力资源。对员工的需求、培养、自我价值的实现，更好的与企业的发展紧密的联系起来，以达以双赢的目的。从岗前培训、职业生涯规划到如何激发员工潜能的激励机制和约束机制的建立与完善，以促进员工的行为规范化和管理制度系统化，同时结合企业的发展作出人才需求预测及人才培养的使用的动态管理等，充分体现人力资源工作主动性开发型的管理模式。

3.二者在管理内容上的区别

传统的人事管理内容相对简单，部门的功能是招录新人、填补空缺，即所谓“给适当的人找适当的事；为适当的事找适当的人”，人事相宜之后，就是一系列管理环节督导执行了，视组织编制为固定不变，只是提供所需人力，形成了日常事务性操作的办事机构，没有发挥其管理部门的职能作用。相比之下，人力资源管理的内容更为丰富，不仅具备原有的各种功能，还要担负进行工作设计、规划工作流程、协调工作关系的任务，并且随着时代的发展，更加关注工作岗位、人与人的关系以及在岗人员积极性、创造性的发挥。因此对各种岗位进行重新设计，使工作面更宽、内容更丰富，具有挑战性，就成为一种必然的要求，从而突出了部门的管理职能。

4.二者在管理地位上的区别

传统的人事管理中，人事部门往往处于企业较低层的地位，是执行层、辅助部门，是无效益的。在日常管理中，只是为领导提供某些建议，并不参与决策，从职能上只是简单地提供人力、事务管理、政策咨询等服务性工作。

随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力资源已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此企业在研究企业目标、战略时，应同步思考未来人力资源的配置，并从战略发展角度来研究人力资源的开发、培训、使用，使人力资源成为企业的核心资源。通过对这种核心资源的挖潜与开发，以创造更大的价值，从而使人事管理也体现出创造效益的功能。在日常管理中，从企业的发展到设计人力规划；从机制的制定与完善到更好开发和利用人力资源:从直接参与决策到贯彻落实的具体业务操作等管理性工作，这些都是人力资源管理的重要内容。

人事管理软件-人力资源管理软件 篇5

会计0803 王芳 08721326

内容摘要：21世纪的世界已进入知识经济时代，人成为经济发展、社会前进的最关键的资源，人事管理在企业管理中举足轻重。传统人事管理随着时代发展、企业优化日渐显露出了弊端，人力资源管理作为一个新兴的管理领域正在国内崛起并迅速发展。现代人力资源管理起源于传统人事管理，却拥有传统人事所不具备的、适应时代进步的优越之处。本文比较了传统人事管理与现代人力资源管理之间的相同点和主要区别。

关键字：传统人事管理，现代人力资源管理，比较

一、传统人力资源与现代人力资源的内涵

（一）传统的人事管理

传统人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法，对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。

它以事为重心，为人找位，为事配人。管理的形式和目的是控制人，重拥有不重开发，员工被动接受工作安排。传统人事管理是战术性管理，着眼于当前，就事论事。它照章办事，按计划办事，无科学性、创新性，只重视数量不重视质量。管理主体是行政部门，管理制度受领导人意志左右，个人和组织均是被动的接受者。人事的重大决策集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面无自主权。

（二）现在人力资源管理

所谓人力资源管理, 是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织、指挥和控制, 使人力、物力保持最佳比例, 以充分发挥人的潜能, 提高工作效率, 实现组织目标的管理活动。

现代人力资源管理是以人为重心，既重视以事择人，也重视为人设事，让员工主动地、创造性地开展工作。人力资源被提高到了战略地位上来。现代人力资源管理发挥个人特长、才能，体现个人价值，追求创新性的科学方法。现代人力资源管理主体是市场运行的主体，多为主动开发型，根据组织现状和目标，有计划地展开工作。

二、传统人力资源与现代人力资源的相同点

严格来讲，现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展而来的，是在新形势下对传统人事管理的发展和完善，因此，两者有一些共同之处。

（一）管理对象有相同性

不管是传统人事管理还是现代人力资源管理, 它们的管理对象都是人, 都是处理“人与人”及“人与事”的关系。在实施管理中, 按需设岗，对人员进行合理配置, 使人与岗位的匹配达到最优, 以利于发挥人的主观能动性;解决、协调管理中“人与人”、“人与事”之间发生的各种矛盾、冲突, 以保证组织的正常运行。

（二）管理任务有相同性

人员的招聘录用、考核奖惩、职务升降、考勤、工资福利、档案管理、培训等等, 这些工作既是传统人事管理的基本任务, 也是现代人力资源管理的基础性工作。现代人力资源管理工作引入了电脑化管理, 提高管理水平和工作效率。

（三）管理目的有相同性

尽管两者管理方式和具体内容不同，但都以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的，力求在不断变化的经济条件下，充分利用“人”这一能动资源，实现人、财、物的最佳配合，提高效率，使员工实现自己的价值，为单位、社会创造最大的财富。

三、现代人力资源管理与传统人事管理的区别

与传统的人事管理相比, 现代企业的人力资源管理是一种更深人和更全面的新型管理

形式, 两者有根本的差异, 主要体现在以下几个方面

（一）管理的观念不同

现代人力资源管理与传统人事管理的不同, 首先体现在对“人”的认识观念上。传统的人事管理视人力为成本, 将员工视为成本负担, 因此企业尽量降低人力投资, 以提高产品在市场上的竞争力。同时以“事”为中心开展工作，只见事不见人，只见某一方面，而不见事与人的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的、静态的控制和管理，其管理的目的和形式就是“控制人”。

而现代人力资源管理则视人为资源, 将员工看成有价值并且还能够创造价值的资源, 只有努力开发人力资源,才能产生巨大的经济利益。现代人力资源管理是以“人”为中心开展工作，充分肯定和认同人在组织中的主体地位，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是着眼于人，其管理重在人与事的系统优化。

（二）管理的模式不同。

传统的人事管理基本上属于行政事务管理，多为“ 被动反应型” 的操作式管理, 主要是按照上级决策进行组织分配和处理。现代人力资源管理多为“ 主动开发型”的战略型、策略式管理，重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，要求企业必须在快速变动的环境下，主动发现问题所在，懂得利用信息技术去寻找对策，提出创新的构思。

(三)管理的内容不同。

传统人事管理内容简单，主要是对员工“进、管、出”的管理过程。“进”是指员工的招聘、录用；“管”是指员工的考核、奖惩、职务的升降、工资福利待遇、档案管理等；“出”即办理员工离开的各种手续等等。因为以“事”为中心，所以不承认人在管理中的中心地位，认为人是机器的附属物，组织在进行工作安排时主要考虑组织自身的需要，很少考虑员工自身的特点和要求，极大地影响了组织效益的增长和员工积极性的发挥。

现代人力资源管理涵盖了传统人事管理的基本内容，而且管理内容更加丰富，工作范围拓宽了。因为强调以“人”为本，所以在考虑组织工作的同时，充分考虑员工个人特点、兴趣、特长、性格、技能和发展要求等，把合适的人放在合适的工作岗位上，有效地激发了员工工作热情，使组织和员工的需要都得到了满足。

(4)管理地位不同

传统的人事管理属于功能性部门，管理活动处于执行层、操作层，往往无需特殊专长、不需要有专业知识、不需要有良好的管理水平和综合素质，着重展现各种功能及执行效率，单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色。现代人力资源管理进入决策层、运作层，是具有战略和决策意义的管理活动，除承担传统人事管理的基础业务外，还扮演各部门的战略性伙伴角色，主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。

（五）绩效考核不同

由于制度上的原因，传统人事管理的绩效考核不能很好地体现公开、公平、公正的原则。在传统人事管理中，绩效考核不但被严重地弱化，而且方法单一，考核的方法只限于定性的描述。定性化的考核虽然也有它的优点，但不易区分每个员工的具体业绩情况，不易分出优劣次序，容易造成形式化的弊端，使考核失去了实际意义。现代人力资源管理的绩效考核对传统人事管理的绩效考核做了进一步的发展和完善。将绩效考核结果与人力资源管理的其它环节（如员工培训、薪酬管理、职业生涯管理等）相挂钩，并将考核结果作为人员聘用的重要依据。循名责实，突出绩效，从而使考核内容更全面、考核方法更科学、考核结果更加符合实际情况。

综上所述，传统人事管理与现代人力资源管理虽然在内容上有其相通之处，但在本质上却存在明显差异。传统人事管理模式是旧管理体制下的产物，弊病很多，影响很广，必须进

行大力阔斧的实质性改革，创建崭新的人力资源管理机制。现代人力资源管理是一种比传统的人事管理更为深入、更具战略性的新型管理模式，它要求企业必须突破传统的“人事”定位，建立起以能力为基准、以人为本的管理体系，从更宏观的视角，从发展战略的角度，开展和完善企业的人力资源管理。

参考文献：

[1] 萌萌、卓玛措、蓝晓宁，中国企业的人力资源管理现状分析[J]，社科纵横,2006.01

[2] 蔡开顺,传统人力资源与战略人力资源比较研究,科技创新导报[J],2007 NO.31

[3] 郑丽娟,从传统人事管理向现代人力资源开发转变, 北京广播电视大学[J],2001.1

[4] 何跃美,企业传统人事管理与现代人力资源管理的比较分析,管理纵横[J],2005.01

人事管理软件-人力资源管理软件 篇6

一、传统人事管理与现代人力资源管理的区别与联系

1、区别

首先，二者基于的管理哲学不同。传统人事管理强调对“事”的管理；而现代人力资源管理把员工视为具有内在无限建设性潜力的最活泼的要素，使其主观能动性和潜力得以充分发挥。其次，二者的战略层次不同。传统人事管理基本上是一种业务性管理；而现代人力资源管理更具战略性和预见性。再次，现代人力资源管理比传统人事管理更具系统性、科学性和可行性。现代人力资源管理吸收了当代各种相关学科的最新研究成果，形成了自己完整的概念和理论体系，所阐述的基本原理、观点和方法是科学、正确和可行的。

2、联系

现代人力资源管理从人事管理演变而来，是对传统人事管理的继承，同时，现代人力资源管理又完全不同于传统人事管理，是一种全新视角下的人事管理。

二、转变的必然性和不平衡性

1、必然性。这种必然性体现在企业发展、人类自身进步等方面。

2、不平衡性。体现在时间和空间的不平衡、不同性质企业之间的不平衡、不同行业之间的不平衡、企业个体之间的不平衡等方面。

这种不平衡性也是客观存在的。

三、从国家社会的层面分析转变的途径来源

1、深化市场经济体制改革，完善企业退出机制和失业人员保障措施，使企业生存竞争的压力成为转变动力。

2、不断完善劳动保险法律体系，严格执法检查，规范劳动争议调解仲裁程序，使法律的强制性要求促进转变。

3、完善企业人力资源管理师国家职业资格考试制度，逐步实现持证上岗，培养具有现代人力资源管理理论和实践经验的人才，为转变提供人才储备。

4、深入开展人力资源管理理论研究和实践调查分析，多层次多渠道组织人力资源专业研讨和交流，为转变提供智力支持。

四、从整个企业的层面分析转变的途径

1、形成以科学管理、人本管理为核心的企业文化是转变的前提。企业文化是一个企业的灵魂和旗帜，是区别于其他企业的本质特征。企业文化决定着企业的方针政策和具体运作，同时又受到它们的反作用。现代人力资源管理首先是科学管理，而以人为本是现代人力资源管理的应有之义。这就决定了不建立以科学管理、人本管理为核心的企业文化，就不可能有真正意义上的现代人力资源管理。

2、企业高层管理者对现代人力资源管理的重视和支持是转变的关键。现代人力资源管理具有战略性特征，决定了它必须站在企业全

局和长远的角度来把握。而高层管理者作为企业的领导人拥有重大决策权和人、财、物的调配权。所以，企业高层管理者在实现人力资源管理转变过程中的关键性地位是不容置疑的。

3、企业人力资源管理者自身职业素质和专业技能的提高是转变的根本。作为企业人力资源管理职责的承担者，如果自身素质和专业技能不高，就将在传播现代人力资源管理先进理念、推行人力资源政策措施、发挥战略性作用、体现人力资源管理巨大价值等方面捉襟见肘。

4、其他部门各级管理者对自身人力资源管理职责的认识和履行是转变的保障。现代人力资源管理的六大模块需要直线管理部门的参与，而且其中的许多工作需要直线经理们负责具体实施并作出重要决策。所以，企业其他部门的各级管理者充分履行自身的人力资源管理职责是保障现代人力资源管理落实的重要一环。

五、从企业人力资源管理者和部门的层面分析转变的途径

1、增加战略性和变革性工作内容。通过对现阶段企业人力资源现状的研究发现，人力资源管理者和部门所从事的各类活动还有很大的改进余地和提升空间。作为人力资源工作者，必须改把大量的时间和精力投入到战略性和变革性的活动中去，尽量少做行政事务工作。

2、以“四定”、“绩效管理”、“员工技能开发”为突破口，使自己成为企业的人资专家。“四定”即是定编定岗定员定额，它的运用实现了人力资源数量和质量的合理配置，搭建了一个保障其系统有效

运作的平台。

绩效管理包括绩效计划、绩效监测、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断、结果运用等环节。它是企业人事决策的重要依据和基础；是显示和监测公司领导方式、工作方法、工时制度、劳动环境、生产条件、设备配置状况的重要手段；是实现“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”分配制度的基本依据；是监测和提高企业整体生产效率和经济效益的主要途径。对于员工而言，绩效管理又具有相互沟通、规范行为、激励斗志、提升素质、展示才能、促进发展等多种功能。

员工技能开发是指通过科学系统的教育、培养，使员工的职业品质、专业素养和操作技能不断提高，人力资源潜力得到充分发掘。现代人力资源管理比以往任何一种管理理论都更加强调人力资源开发的重要性和必要性。

企业的人力资源管理者要努力提高职业素质和专业技能，把自己打造成企业里人人信服的人资专家，扎扎实实把这三大基石工作开展好，做出实效，为企业创造效益，为业务部门提供优质服务，让员工得以施展自己的才华并获得不断的成长。

3、加强对企业文化的提练总结和宣导。企业文化是关于企业中人的文化。要建设企业文化，首先需要对企业文化进行提练和总结，其次还必须尽最大的努力宣传企业文化。提练总结和宣导企业文化已经成为现代人力资源管理者和部门必须履行的一项重要职能。在企业文化的整个建设维护过程中，现代人力资源管理者和部门始终承担着

人事管理软件-人力资源管理软件 篇7

(1) 管理方式不同。传统人事管理主要以事为中心, 讲究组织和人员的调配, 过分强调人适应工作, 管理活动局限于为事配人。同时, 也忽略了人作为一种资源可以加以开发利用的事实, 员工往往从事事务性操作, 不利于开发人员的潜在能力。而现代人力资源管理则以人为中心, 把人看作是企业的首要资产, 尊重人格, 充分发挥个人的潜能和创造性, 注重满足个人的自我实现需求这是企业核心价值观的高度体现, 是保证企业竞争优势的源泉。

(2) 战略地位不同。人事管理部门只是企业的一个业务部门或办事机构, 而人力资源管理部门则是企业经营战略的重要组成部门, 人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体, 成为企业的特殊资本。

(3) 管理理念不同。传统人事管理视人力为成本, 而现代人力资源管理则视人力为资源。在现行的会计制度中, 对人员的投资诸如工资、奖金、福利、招聘费用、培训费用等都被记入产品成本, 从而严格地控制对人力的投资, 限制了员工的积极性和工作绩效, 使员工不愿发挥全部潜力, 妨碍了生产技术的改进和物质成本的降低, 增加了产品的成本。现代人力资源则认为人力是资源, 不仅是自然性的资源, 而且是一种资本性资源。与物质资本的边际收益递减规律相反, 人力资本体现的则是边际收益递增规律, 即随着人力资本积累的增加, 人力资本的收益率将会提高, 而不是下降。

(4) 管理的着力点不同。人事管理主要着眼于当前人员 (岗位) 的补充与上岗培训等, 而人力资源管理则是谋求企业的长远发展、追求投入产出的最佳方式, 基于人性的管理有时是用技术和资金等管理手段无法达到的另一层次的管理, 是通过体现对人性需求的合理满足, 得到被管理者的认可。

(5) 管理的思想不同。传统人事管理的指导思想是对人进行外部的、孤立的、静止的管理, 而现代人事管理则从系统论的思想出发, 强调对人进行内在的、整体的和动态的管理, 高度重视对人的管理的相关性、目的性和开发性。

二、从人事管理向人力资源管理转变的途径

传统的人事管理向人力资源开发管理转变, 它意味着要从思想、理论到方法运用的根本改变。要实现这种转变, 首先要解决以下三个问题。

(1) 以人为本。首先是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。管理者要顺应时代发展的趋势, 转变观念, 确立以“人为中心”的管理思想;要认识到“人是组织最宝贵的财富和资源”, 在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求, 激发员工的创新意识, 最大限度地挖掘员工潜能, 将员工的自我发展与组织发展有机地结合起来。其次是从静态管理观念向动态管理观念转变, 从单一管理观念向系统管理观念转变。同时还应当注意, 传统人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一, 而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。

(2) 提升高度。现代管理理论认为, 无论任何国家或任何企业要发展, 就要确定发展的战略目标、制定相应的发展战略计划, 而人力资源管理是发展计划的重要组成部分。企业要树立现代的人力资源观, 要从战略的高度去认识人力资源管理, 充分考虑和评估人力资源管理在整个经济发展中的作用和地位。人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门, 事实上, 现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门吸收进来, 结合人力资源的开发与管理来确定企业的经营目标。

(3) 科学决策。人力资源管理是一门综合性、应用性很强的学科, 它不仅讲究科学性和系统性, 而且讲究实践性和操作性。从人员招聘、薪酬设计到组织设计、工作分工、从测评考试到职位定岗、从考核到培训教育等人力资源管理的环节和程序, 技术含量都是很高的。如何将这些人力资源管理模块和职能连接起来, 更好地服务于员工, 吸引并留住企业的核心人才、更全面地对员工进行科学的、系统的绩效考核等, 只有系统地解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。

三、如何建立现代人力资源管理的新体制

任何一个管理体制都是在不断变革中逐步完善起来的, 只有适用、适应, 没有完美无缺。尽管人力资源管理在发达国家已有成功的模式, 但不能照搬照抄, 必须积极探索适合我国国情、适合本企业实际的人力资源管理模式。

(1) 适时引入竞争体制。人力资源管理必须是在竞争和雇用制基础上来确定企业和员工的合作关系。企业稳定发展主要依赖于与员工建立长期合作关系, 通过竞争和雇用制的建立, 使员工感觉到市场的压力, 才会有创新创造的动力, 使其处于被激活状态。

(2) 建立适应的公正合理的价值分配体系。价值分配体系是企业发展的内在推动力。一是激励体制的价值分配, 使个人处于激励激活状态。二是运用多种价格分配形式, 给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股权分配及转让制、奖金分配制、职务岗位津贴制、岗位调整机会、职称评定和职务升迁等, 形成个人自身价值与企业价值实现的有机集合, 个人荣辱与企业兴衰相统一的价值分配机制。

(3) 建立公正合理的价值评价体系。这是能否激活员工的关键, 也是最难做好的工作。要坚持两个原则:一是公认原则, 即公司领导决策层公认的原则和员工认同的原则。二是吸引人才原则, 能够长久地吸引有事业心、责任感的人才加盟自己的企业。同时, 还要把价值评价指标体系作为传播企业文化, 传递企业方针、目标和任务的载体, 作为价值分配的依据。这样就能牵引员工为企业效力, 约束员工按规程办事。

(4) 建立“以人为本”的企业文化体系。“以人为本”的管理是需要智慧和艺术的, 更需要和谐健全的企业文化体系。与把人当做工具的管理阶段不同, 它需要对“人性”需求作合理的调动与利用。一个人除了基本生活需求以外, 总是希望自己活得更有价值, 自己的工作更有意义, 在人的天性中不仅仅只是对钱的追求, 还希望通过自身的努力得到他人的尊敬和认可, 希望得到他人的赞许, 需要有成就感, 需要有一个能展示自我价值的平台, 包括工作团队和工作环境, 在一定意义上这些可能比增加薪酬还要被人看重。

综上所述, 改变传统人事管理观念, 加强对企业人力资源管理问题的研究, 实现中国人力资源开发和管理的规范化、科学化、制度化, 是企业赢得生存和发展空间的必由之路。

参考文献

[1]李新展.浅谈国有企业人事管理向人力资源管理转型的实现途径[J].经济师.2013 (01)

人事管理软件-人力资源管理软件 篇8

关键词：传统人事管理；现代人力资源管理；比较

人力资源管理是一种兴起的管理领域产物，在组织的建设发展过程中占据了十分重要地位，明确现代人力资源管理与传统人力资源管理的区别与关系，才能更好地从思想上与工作上实现转变，与时俱进地做好人力资源管理工作，从而促进单位的发展。

一、传统人事管理与现代人事资源管理的含义

传统的人事管理主要是管理人事关系，也就是人事部门是组织内的职能部门，需要在一定管理思想和原则的指导下行使日常人事管理的事务，具体而言就是运用组织、协调、控制和监督的手段，使人与人之间、人与工作之间形成一种相互关系以实现目标。现代人力资源管理通常是指为了完成组织管理工作的目标和任务，以取得、开发和利用为目标，影响工作人员的态度、行为和绩效，使其达到最佳比例来充分发挥潜能。现代人事资源管理是对传统人事管理的改善，基本内容包括人力资源规划、工作分析、培训、考核、团队建设等，是一种深入而全面的新型管理

形式[1]。

二、传统人事管理与现代人事资源管理的比较

（一）管理范围的内容

从管理范围的内容上看，传统的人事管理范围比较狭窄，更注重人员的招聘、上岗培训、工时记录、工资管理、劳动关系处理等业务，并且这些业务之间的关系往往是被分开的。比如我国过去的事业单位人事管理部门会分成若干科，人事科管理某些业务，劳动工资科管理人员的工资与调配，人事科管理人员及科室职员的调配与晋升，宣教科管理工作人员的培训，各级主管人员则由党委管理组织部门管理。人力资源管理在范围上更为宽广，内容也更加丰富，除了传统的人事管理任务以外，还增加了一些新的管理内容，比如人事管理规划及预测，人力资源的开发与培训，雇员的绩效评估、奖励、沟通、参与，引进新的劳动技术、方法，疏通工作人员的沟通渠道，寻求激烈工作人员的方法、创造愉悦的工作环境等等，其性质决定了人力资源必须进行统一的规划与安排，适当的培养与选拔激烈等政策措施，以充分开发人力资源，调动雇员的积极性与创造性，为单位注入新的活力，提高工作效益。

（二）管理观念的内容

从管理观念上看，传统的人事管理以人为成本，现代人力资源则以人为资源。传统的人事管理理论指导下，通常会将人事部门定位成为一个成本集中的消耗中心，提倡通过一切可实施的方式尽可能地减少人力投资，从而达到控制单位人工成本的目的，把减少人事管理费用当作单位经营的核心任务之一，集中体现了单位过于重视短期利润，并没有为自身长远的发展进行安排，也没有将人才当作一种宝贵的资源。具体到事业单位人事部门的工作可以体现在以下几个方面，包括工作人员的工资、福利、培训费用、招聘费用等直接计入产品的成本，同时会严格控制工作人员的工资、福利以及培训招聘费用，过于苛刻严格的做法在很大程度上降低了工作人员的工作积极性，影响工作人员工作绩效，也无法帮助工作人员充分挖掘潜能。同时，人事部还担负了控制事业单位成本的责任[2]，管理者想方设法减少人力投资来降低成本，提高产品竞争力，在新的历史背景下，人力资源的投资收益是高于其他形态资源的，尤其是高科技创造发明产生以后，人力不再是机器等工具的附属品，成为了财富的源泉，是重要的资源以及最划算的投资。目前，为了提升单位与单位的活力和竞争力，已经有越来越多的单位将人事部门作为成本中心，将其看成是能为单位带来高额收益的利润中心，将着眼点放于调动人的工作积极性上。

（三）管理重心的内容

从管理重心上，传统的人事管理主要以事为中心，是一种业务管理，过分强调人去适应工作，活动局限于给人找位置，并不重视人才的开发与利用，着眼于人员配置和管理，这些在招聘、调配以及工资福利管理等方面显而易见，因此人事部门在公司所有部门中的地位不高。比如上世纪70年代以前，美国单位的人事经理大多不允许参加公司高层会议。而现代的人事管理则冲出了传统人事管理的束缚，承认了工作人员是组织最宝贵的财富，为工作人员提供并创造各种条件，使其主观能动性和劳动潜力得到充分的发挥，尽可能不造成人才的浪费。总之人力资源战略是能与单位的发展战略密切相关共同进退的，在新的管理模式下，这样的战略是在特殊背景下位单位实现预期目标而运用资源的手段，也是单位谋求发展最有效的投资。

（四）着眼点的内容

传统的人事管理更关心眼前利益，为单位补充人员、培训工作人员、发放工资、解决劳资纠纷等，很少进行长时间的人力资源预测与开发。由于人事部门常常被看作是消费部门，所有人才管理的开支会成为尽量减少的一笔费用。现代事业单位人力资源管理则根据单位长远的发展目标和任务调整，预测组织对人力资源的需求，才起各种措施充分挖掘人的潜力，因此单位的经费预算不以节约为目标，而是将其资本与信息方面的投资等同位置，谋求特定时期内实现最佳比值，追求高效率与高回报。

三、传统人事管理前提下的现代人力资源管理

（一）解放思想，转变观念

管理理念的转变是时代发展与社会进步的需求，要实现从传统人事管理观念向现代人力资源管理观念转变，就要从以下几个方面入手：首先，就是要从事本上转变为人本上，传统人事管理以事为中心，在管理过程中强调事而忽略人，人的调动和职位的安排通通看作是管理活动的中心，人才开发薄弱。转变观念后，要将人作为中心，管理者必须顺应时代发展的潮流，在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求，激发工作人员的创新意识，最大程度上挖掘工作人员的潜能，将工作人员的自我发展与组织的发展有机结合起来。另外还要转向民主管理，传统的高度集中集团管理不能得到民主化的要求，现代人力资源管理中的管理者与被管理者之间界限日益清晰，管理者不再是少数专职管理，在具体实践中更要重视民主和适度分权，才能提高管理工作的效率与收益。最后是要从静态的管理向动态管理转变，总之管理者在实践中要树立系统观念，将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划，从而达到优化人力资源配置和充分利用人才为单位带来更大利润的目的[3]。

（二）激励机制，建立健全

由于考核分配制度的不完善以及激励措施的不到位，传统人事管理严重阻碍的人员的积极性与创造性，比如身份界限以及收入的差别制约工作人员技能操作，而专业技术职务则会影响人才的工作热情度。在事业单位的现代人力资源管理工作中建立健全激励机制要做到以下几个方面，首先要建立合理的人员配置机制，根据组织的目标及具体的工作任务，按照量才使用、用人所长的原则，对工作人员进行合理的配置，保证工作人员学以致用。其次是要建立科学的考核机制，确保一切细致量化的考评指标得以执行，最后要建立合理的报酬制度和竞争激励机制，在管理过程中，管理者还要充分尊重、理解和关心工作人员，根据工作人员自身的优势与特点，有针对性地采用激励措施，调动工作积极性与创造性[4]。

（三）学习进取，适应需求

作为事业单位的管理者与引航者，管理层要在各种新事物新知识层出不穷的当下从容面对各种严峻的挑战，根据工作要求与自身的情况制定发展目标与学习计划，坚持理论联系实际，通过不断学习，巩固专业技能。此外要重视工作人员的培训，组织工作人员定期参加培训，提高工作人员的职业技能与业务素质，建立学习型组织，通过营造良好的团队学习与组织学习的氛围，实现对管理活动每一个环节的持续不断优化。在创建学习组织的过程中激发培养工作人员的学习潜能，挖掘工作潜力，使其更能适应现代化单位发展需求。

四、结束语

现代人力资源管理是随着经济的发展和社会的进步不断发展起来的，也是经济全球化、资本自由化的产物。随着经济社会形势的日新月异，今后必然会对人力资源管理提出更多的发展要求，而人力资源管理也必将顺应社会生产力与科技进步的发展需要，不断创新，不断完善，紧跟时代节奏，紧跟形势脉搏，在进步中不断发现新问题，迎接新挑战，解决新情况，找到更适合发展的新方法，实现人才自身与单位的进一步发展。

参考文献：

[1]张瑜.传统人事管理与现代人力资源管理比较研究[J].商场现代化，2012，12（02）：17-19.

[2]路宁.现代人力资源管理与传统人事管理的比较及启示[J].特区经济，2013，12（11）：42-43.

[3]朱振光.传统人事管理与现代人力资源管理比较研究[J].市场论坛，2013，11（12）：52-54.

人事管理软件-人力资源管理软件 篇9

人事档案在人力资源管理过程中起着非常重要的作用，它是识别人才、选拔人才、使用人才的重要依据，科学的人事档案管理能促进人力资源的开发和使用。人事档案管理必须适应现代管理化管理的要求，积极拓展服务职能，为人力资源开发提供强有力的保障。

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★ 人事介绍信

人事管理软件-人力资源管理软件 篇10

关键词： 传统人事管理；人力资源管理；管理模式

引言：对人的管理和对事的管理，不仅是现代企业运行的基本程序，也是事业单位处理各项工作的主要方式，因此，人事管理无论在哪种组织中都十分重要。面对新的管理理念和人事的快速变化，事业单位人事管理工作该如何进行，值得我们思考。

1. 传统人事管理与人力资源管理概述

1.1 传统人事管理

传统人事管理是指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。传统人事管理的管理方法是“控制劳动的人”，管理目的是“为组织事务进行服务”，这样的管理多忽视人力在组织运行中的重要性，将组织发展的可能性集中在少数“领导”手里，而对基层人员的主观能动性发挥并未在意，简言之，就是认为“事”重于“人”。

1.2 人力资源管理

人力资源管理来源于管理学、心理学和组织行为学的研究发展，是基于组织发展战略目标进行的科学的、全面的管理，即包括对人的管理，也包括对事的管理。现代人力资源管理重视管理过程中员工主观能动性发挥、员工关系、组织对成员的激励与控制对组织发展的重要作用，因此可以说，现代人力资源管理是建立在对“人”的充分尊重上进行的对“人”和“事”的协调。

1.3 传统人事管理与人力资源管理的区别和联系

传统的人事管理的最终目的是组织的发展，这与现代人力资源管理的最终目标是一致的，现代人力资源管理也正是以摒弃传统人事管理不重视人的弊端而发展起来的；而在实际的管理理念、管理方法上，现代人力资源管理是站在更宏观、更人本的角度来进行组织事务和人员问题处理的，因此，现代人力资源更适合组织发展的需要。

2.事业单位由传统人事管理转向人力资源管理的方式

2.1 改变管理理念

传统的人事管理重视“事”而忽视“人”，割裂了组织成员对组织发展的能动性，而人力资源管理将组织成员看成组织发展所必须的资源之一，因此有“人力资源”一说。为了对“人力”这种资源加以利用，事业单位人事管理工作人员应该在工作中对员工的主观能动性加以重视，在处理事务时多从员工角度思考，多分析事务与员工能力之间的联系，在解决问题的过程中注意对员工主观能动性的激发和调用，以“管理人”的方法达成“管理事”的目的，将管理观念从“控制人、成就事”转变成“成就人、完成事”，只有这样，才能在管理工作过程中逐渐树立起“以人为中心”的管理思想，才能在日后的工作中，将“员工”这种最宝贵的组织资源的价值发挥到最大化，以促进组织的发展。

2.2 建立激励机制

现代职业发展形势越来越趋向利益化，事业单位要想在现代职业趋势中获得高级人才，完善自身的事务行为能力，就需要完善人才配置机制，即通过建立激励机制来吸引高级人才，通过激励机制的使用促进组织内部员工行为的积极性。例如，建立绩效工资制度，将员工薪酬分配设计为基本工资和绩效工资两部分组成，根据员工的岗位特殊性制定任务说明书，然后根据任务说明书制定绩效考核的标准，通过阶段性的工作总结和全面的考评制度确定员工工作绩效然后发放工资；又如，将组织管理权力赋予给每个员工，使员工重视到自身对组织发展的责任，以此作为对员工的精神激励，使员工在工作中发挥更多的主观能动性。

2.3 重视组织文化建立

人力资源管理认为组织成员的发展对组织发展有明显的促进作用，因此，也更加重视组织中的成员与组织的协同发展，能够达到这一目标的既是组织文化建设，组织文化建设是将组织发展理念与员工个人发展理念相结合而形成的组织成员都接受且秉持的价值观和行为习惯。在事业单位中，人事管理应更重视组织文化的建立，使员工对自身的职业发展有所期待，对单位的发展有所期待，在工作过程中收获除了劳动报酬之外的心理价值，如职业满足感、职业成就感等。通过组织文化建立，员工对组织的忠诚度将大大提高，组织的凝聚力也会明显上升，员工对单位工作的热情和员工之间的情感联系将更加紧密。

3.由传统人事管理向人力资源管理转变对事业单位的影响

人力资源管理因为有竞争和激励机制作为员工劳动管理的基本方式，因此能够有效的提高整个组织的工作效率；另外，多重绩效考评和绩效工资能够保证事业单位的劳动分配更公平，“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的社会主义分配理念，在事业单位将得到更明确的展现；除此之外，传统人事管理转向人力资源管理，对事业单位的思想建设还有帮助，由于人力资源管理更重视组织中个人的发展与组织发展之间的练习，充分给予组织成员关怀和重视，这对组织思想宣传的效用发挥起到促进作用。

4.结语

综上所述，传统人事管理与人力资源管理存在管理目的、管理内容和管理方式上的区别，但二者对事业单位人事工作的效果都是一样的。笔者认为，要使事业单位实现从传统的人事管理向人力资源管理的转变，要做到基础的三点，首先，管理者应重视管理理念的转化；其次，应建立合适的激励机制体现人力资源管理的实际效用；最后应着力于组织文化建设，使人力资源管理展示其工作的宏观性。

参考文献：

[1]曾汝林.伦传统人事管理向现代人力资源管理的转变[J]. 2010（05）：98-99.

人事管理软件-人力资源管理软件 篇11

目前, 我国大多数医院在人事管理上仍沿袭传统方式。现阶段, 人事部门作为医院的行政部门, 无法为医院吸收优质的服务和医疗人才, 这不仅无法为患者提供更高质量的医疗服务, 同时也严重制约了医院的长期发展, 医院传统管理所存在的问题已经逐渐表现出来, 已成为制约医院发展的因素, 传统管理正在逐步转变为现代化的人力资源管理。同时医疗行业日趋激烈的竞争也强烈要求医院在人力资源问题上强化现代意识, 加大和提高人才管理的力度。综上所述, 医院由传统人事管理转向现代化人力资源管理势在必行。

二、医院人力资源管理现状

目前, 医院对人力资源管理越来越重视, 但在这个转变过程中, 仍存在一些问题。

(一) 认识不清, 重视程度不够。

我国大部分医院仍然沿用传统的人事管理制度, 由于医院特别是一些级别较高的医院在本地区处于垄断地位, 市场竞争并不激烈, 因此无法实现竞争下的优胜劣汰, 对人力资源不存在太高的要求, 这使得人们对其重要性认识不到位, 所以人力资源在一些医院得不到应有的认识和重视。

(二) 管理队伍素质有待于提高。

一个部门管理人员的素质高低, 直接会影响本部门的发展, 医院也不例外。目前一些医院从事人力资源工作的管理者大多数是从其他技术岗位转来从事管理的, 缺乏这方面的专业知识以及管理经验, 管理水平不高, 只是照搬了以往的人事管理的工作方法和工作模式, 管理日常事务, 工作不够积极性, 没有服务和创新精神。

(三) 管理制度不能突出“以人为本”。

目前, 医院人事管理制度的主要管理对象是人本身, 是对人的一种约束, 只重视员工学历、文凭, 而忽略了员工专业技能的提高和知识的更新、没有为员工的个性发展提供合适的空间, 影响了员工的工作态度, 以至于工用效率不高。

(四) 绩效评估不合理。

作为事业单位的医院, 其考核一般采用行政事业单位人员考核制度, 全体员工使用相同的考核标准, 考核内容单一, 形式化严重, 无法反映出各部门人员的业绩, 这种评估体系的存在无法从根本上激发员工的工作热情, 调动员工的工作积极性。

(五) 激励机制的缺乏。

近几年, 医院虽然也进行了改革, 拉开了职工的收入差距, 但医院的等级工资制度无法从根本上改变, 医院的工资等分配不能调动职工的工作积极性, 无法提高工作效率。

(六) 没有科学、完善的人才流动机制。

医院是知识和技术都高度密集的地方, 合理的人才流动是完全有必要的。但实际上由于行政部门过多的干预, 医院并没有真正的自主用人权, 大多数医院普遍存在医院想要的人进不来, 而不想要的人又送不出去的现象, 这一现象的存在制约医院人力资源的合理配置。

三、传统人事管理向现代人力资源管理转变的策略

根据以上问题和现状, 针对医院人才管理转变过程进行分析, 需要从以下几个方面做起:

(一) 转变观念, 充分认识。

这首先从医院管理者本身做起, 树立正确的人才观念, 充分认识其重要性。由于人才具有无法预测的竞争力, 医院管理人员要用发展的思想确立人才管理的新理念, 从根本上改革传统的人才管理方法和制度, 全面开发人力资源。本着“以人为本”的思想, 发现人才、使用人才, 重视人力资源。

(二) 强化人才管理队伍。

现代人才管理, 不只是人事事务的管理, 而是运用科学的管理手段和方法, 对人力物力进行合理的调配及组织, 并对其进行有效的协调、控制, 使之发挥最大的潜能, 实现最大的价值。这就要求人力资源管理人员, 要具备科学的、现代的管理知识和相关的经济学知识。因此, 医院要提高这方面工作人员的素质, 必然要加大队伍建设力度。

(三) 科学、合理制度的建立。

考核过程中要针对不同的岗位制订不同的考核细则, 有针对性地进行考核, 要做到公平、公正。另外, 合理的工资分配制度的建立是调动人才积极性的重要手段之一, 医院管理人员要注意落实, 发挥他们的工作潜能。

(四) 强化“以人为本”理念。

在现代人才管理理念中, 充分体现“以人为本”工作理念, 高度关注人力资源及其开发, 为员工营造尽可能好的工作和生活环境。在医院发展中, 把对人的专业能力培养和工作积极性的提高放到重要位置, 同时培养职工爱岗敬业、无私奉献的精神, 为患者提供最优质、高效、满意的服务。

(五) 完善医疗人力资源的档案管理。

切实从医院的人力资源使用和管理考虑, 把人才的个人技术专长, 工作能力, 技术业务、品行信用等多种内容纳入到人力资源的档案管理中, 实施定量指标考核方式作为对医院从业人员的业绩和德行记录, 强调医疗人才的“个性化”能力拓展, 减少档案记录中的主观内容, 随时对人才档案加以补充和更新, 使记录和内容更完备, 以提高医疗人才的档案利用程度和利用价值。

摘要：在当前市场经济快速发展的社会转型时期, 医院由传统人事管理逐步转向现代人力资源管理, 已成趋势。首先从传统与现代人事管理基本涵义入手, 分析医院现代人力资源管理的现状, 并针对管理中存在的问题, 阐述了医院在人力资源的使用与管理方面由传统向现代转变的策略。

关键词：医院,人事管理,人力资源管理,转变

参考文献

①范春明, 闻德亮.医院从人事管理向人力资源管理转变的认识[J].现代医院, 2007 (7) :182-184.

人事管理软件-人力资源管理软件 篇12

发布时间：2011-7-12信息来源：中国论文下载中心 作者：胡淑红

随着时代的变化，企业生产类型、生产方式、组织方式和劳动手段等特征都发生了很大的变化。这些变化必然要求企业管理进行相应的变革，其中人力资源方面的变革尤其重要。21世纪是知识经济、网络经济时代，知识和信息将取代土地、资本成为第一资源。电子技术、计算机、互联网和其他技术的迅猛发展，使企业之间和个人之间的地理距离变得越来越不重要.世界似乎变得很小，从而创造了一个没有地域限制的全球范围内的工作环境一在人类已经踏人21世纪时，信息技术改变了人力资源管理的面貌，因此企业的管理者弄清网络时代人力资源管理与传统人事管理的区别，以崭新的姿态迎接网络经济的挑战做好充分的准备，具有重要的意义。

一、概念上的比较

传统人事管理，也就是计划经济体制下的人事管理，主要是以政府及其所属的劳动人事部门为核心，人才由政府统一配置。地方、企业与个人处于服从的、被动的角色，这种人事管理是相对稳定的，与计划经济体制相适应二这种管理模式曾有利于中央和地方政府集中有限的人力、财力建设社会主义的物质基础和技术基础，实现政府的政治、经济和文化建设，对当时的国民经济的恢复是有积极作用的。

但是，随着信息技术的发展，越来越多的企业把以网络技术为核心的信息技术应用到企业管理的各个方面的未来的时代是网络经济时代，网络时代的人力资源管理是指企业利用电子技术、计算机技术和因特网来实现人力资源管理的某些职能网络时代的人力资源管理与传统人事管理存在很大不同。

传统的人事管理基本上是日常事务性的工作，如人手不够时招聘补充员工，平时发放工资和管理劳保福利，培训员工掌握技术解决当前劳资纠纷，管理员工档案等微观的业务活动作为业务管理、偏重于局部的环节和日常事务，是所谓的“服务部门”。传统人事管理不直接与市场、客户接触，也不能主动地开拓、创造出效益，所以说传统人事管理是内向的、封闭的。它以事为中心格守人员进管、出的管理模式其管理的内容无非是招募新人，填补空缺，做到人事相宜。而网络时代的人力资源管理更加重视整个社会人力资源的供需平衡和协调发展，是一种有关资源配置的战略管理活动网络时代的人力资源管理积极与其他部门相协调，共同为企业创造效益。它强调以人为中心，除了具备传统人事管理的工作内容外，还具有进行工作设计、规划工作流程、协调工作关系等职。

二、员工招聘

由于传统人事管理基本上是一种业务管理，其人事的重大决策权集中在政府行政部门，所以在员工招聘方面没有完全的自主权它仅在企业“需要”时发挥作用，因而只是在人手不够时招聘补充员工。所以其主要着眼于企业当前需要。

网络时代的人力资源招聘是利用计算机招聘网络进行的，企业可以在网上公布招聘信息，并在线浏览求职者的信息。互联网使人才需求信息成为公开的消息，企业可以在不离开办公室的情况下、在广泛的地域内展开人才搜索。计算机网络招聘主要包括吸引人才、分析人才、联系人才以及最后达成协议等几个环节，这些环节是通过网上信息发布、网上人才测评与分类、在线联系

或E-mail并利用人才招聘的一些管理软件处理相关事宜等手段来完成的。计算机网络招聘利用互联网“全球性、交互性和实时性”的特点，可以不受时间、地域的限制，向任一计算机终端的应聘者发出招聘信息，应聘者也可以随时随地的与招聘企业联系，获取需要的最新信息。网络化招聘管理系统包括简历库搜索、职位需求管理、在线自动广告发布、简历动态筛选、简历流程管理等强大的功能。企业可以在内部网上发布信息，在企业内部挑选合适的人才，同时也可以在企业外部网站或一些人才招聘网站上发布招聘信息，网罗外部人才。这样企业就可以利用自动搜索、配比、分类、筛选系统，迅速找到合适的人选。最后可以利用网络招聘的另一个技术创新—视频会议，为招聘者和应聘者提供“面对面”的交谈。

网络招聘突破了人才集市的时空界限，使人才在网上真正地流动起来，它在很多环节上体现出比传统招聘形式的优越性，成为企业的主要招聘手段。

三、员工培训

由于传统人事管理人员大多数是技术人员或单纯的行政人员，因此在培训员工掌握技术时也只是根据当前需要，而没有考虑企业的长远发展传统的培训由于时间、交通的限制，一般都是选定一段时间，把员工集中到室内或室外进行，是把员工送到信息面前。而且，传统的培训，是将培训的人员集中起来，或派培训师到各地指导，这将耗费大量的人力、物力和财力。另外，一个培训师一次可以指导的学员数量是有限的、同样的培训课程每一次都要重新准备这种培训缺乏全面系统的管理思想和管理知识，只是根据传统的经验模式进行。

网络时代的企业培训打破了传统培训的限制，各地的员工可以利用计算机网络在本地接受异地培训而无须身临其境，是把信息送到员工面前:企业将培训内容发布在企业内部网站上，员工可以根据自己的需要，不受时间、地点的限制，在互联网上寻找适合自己的进行自主学习，以拓宽知识和技能的深度与广度。员工之间可以进行在线探讨、交流，企业还可以提供在线疑难解答这样，企业及员工都可以及时得到培训绩效的反馈，有利于及时改进培训内容和目标通过计算机网络，企业可以在企业文化、知识技能等方面对员工进行及时性的、针对性的培训，使员工提高对变化的适应能力，从而使员工成为学习型的人，进而保证终身可持续学习。

当然，传统的集中授课的培训方式也有一定的优越性。

四、沟通

传统人事管理中，上下级的沟通主要是通过面对面谈话的方式，而且大多是浮于形式，不能解决实际问题。面对面的沟通往往不能使员工提出切实有效的建议，而且为了避免上下级面对面的尴尬，员工或上级管理人员也往往不能表达正确的意见或想法。因此，人际沟通的人为障碍使人事管理中的沟通流于形式，形同虚设，没有起到真正的上下沟通、交流的作用。

网络沟通利用互联网，避免面对面的诸多不便，给人力资源管理中的沟通工作提供了很大便利，网络促使信息快速、直接、广泛、有效地传播和思想、感情的交流、融合。企业在内部网上建立员工个人主页，开设BBS论坛、公告栏、建议区、聊天室以及企业管理层的邮箱等。利用网络沟通，将更好地营造企业文化，增强企业凝聚力，激发员工的进取心和创造力、促进企业经营管理水平的提高。联想集团就充分利用企业内部的网络资源，较好地实现了利用互联网的沟通。

五、绩效考核

传统的人事考核，一直是按职位定薪，漠视工作实效，加之考核和奖金挂钩，致使一些考核或流于形式而缺乏实质内容，或失之“平均”而挫伤优秀人才的积极性，结果，每次考核成了部

门走过场的形式。因此，这种偏重于员工的静态素质评估的考核方式，没有起到激励员工的作用。企业利用内部网进行绩效考核，使绩效考核从偏重于员工的静态素质评估转向与目标管理相结合的动态评估体系，不仅可以方便考核的进行，更重要的是增强员工对绩效考核的认同和对组织的忠诚度，从而激发员工更大的工作热清几在线考核系统可以实时录人公司所有员工的工作情况及评估资料;主管可以很快看到来自各地的下属定期递交的工作报告，井及时进行指导和监督;员工的工作进展介绍和员工述职都可以通过网络来进行。网络化考核在一定程度上可以克服人际知觉和主观判断上的偏差，他可以远距离进行工作实践和工作情况的客观评价，避免了人与人之间的心理影响，减少了考核中的人为因素，对于建立规范化、定量化的员工绩效考核体系，代替以经验判断为主体的绩效考核手段有很大的作用，使员工绩效考核更公正、合理、科学。网络化绩效考核能激发员工发展并整合为公司成长，公司从整体战略的眼光构筑整个人力资源管理的大厦，使绩效考核与人力资源管理的其他环节(如培训、沟通等)相互联结、相互促进。