企业培训学院建设思路

企业培训学院建设思路（精选8篇）

企业培训学院建设思路 篇1

作者：赵福凯2008

接触了不少国内的企业培训学院，发现国内的企业培训学院真是千差万别、参差不齐，好的培训学院有，如平安金融学院、中兴通讯学院、海尔大学等等。但是更多的培训学院是有名无实，有的企业甚至只有一个办公室，一张办公桌，两个工作人员就成立了培训学院，既无课程体系又无讲师队伍，这种理念这种条件是与企业培训学院建设的实际宗旨相违背的。笔者考察过珠三角地区的多家企业培训学院，结合笔者对培训学院的认识，现整理出笔者对企业培训学院建设的观点分享给大家。

1、培训学院定位：党校和黄埔军校

党校的一个重要功能就是统一思想，思想统一了，执行力才会强；黄埔军校的重要功能就是培养军事人才，培养出的人才一出校马上就可以投入战斗，因此专业性、针对性非常强。

企业培训学院应该效仿党校和黄埔军校，既要对新老员工进行企业理念与价值观的不断灌输——统一思想，又要为企业不断培养企业需要的人才。因此建立企业培训学院首先必须明确的就是学院的宗旨就是：统一思想，培养适合企业需要的人才。年12月25日星期四

企业培训学院的建设千万不能效仿普通高校，只是进行简单的学历教育，专业性既不深，而且缺少针对性。这种方式培养出来的人才一般是无法马上适应企业的需要的。

2、培训学院的模式：单一型与复合型

明确了企业培训学院“统一思想，培养人才”这个宗旨后，培训学院的功能也就确定了。一般培训学院有两种建设模式，单一型模式和复合型模式（多功能），也可以二者相结合。

单一型的培训学院单纯以统一思想、培养人才为宗旨，不以盈利为目的，优点是一次性投入资金少，但功能相对较单一。这种模式的培训学院比较适合于企业分支机构（如分公司、办事处等）较少，而且不是特别分散或者只分散在局部地区的企业。

复合型（多功能）的培训学院可以集人才培养、研讨交流、参观接待、休闲娱乐、对外课程与咨询输出等多功能为一体的综合性学院，建成这种模式的培训学院需要企业有相当的经济实力，但如果配合适当的经营管理，也可以成为企业的一个盈利点（当然能否盈利还与学院的经营管理能力与经营模式有关），可以冲减企业的培训支出，海尔大学与中兴通讯学院均是这种模式。复合型的培训学院比较适合于企业驻外分支机构较多且分散，同时培训又较频繁的企业。

企业可以结合自身特点选择不同的学院建设模式。

（1）单一型：单纯进行价值观、文化理念的灌输与人才培养。

（2）复合型：集人才培养、研讨交流、参观接待、休闲娱乐、对外

课程与咨询输出等多功能为一体。

3、课程体系

办好企业培训学院，必须要有自己的课程体系，课程体系健全了，才能有系统的培养出企业需要的人才。

课程体系的建立必须从培训学院的宗旨出发，前面讲到企业培训学院的宗旨是“统一思想，培养人才”。“统一思想”意味着我们要建立企业文化课程体系，课程内容涵盖企业理念、价值观、行为准则、发展历程、优秀事迹等等；“人才培养”要求我们要建立“管理课程体系”、“专业课程体系”两类课程体系，从管理和专业两个方面为企业培养需要的人才。如果对课程体系进行更详细的划分，还可以包括“通用课程体系”、“资格认证体系”等。

（1）企业文化课程体系

a、企业理念

b、价值观

c、行为准则

d、发展历程

e、优秀事迹

f、文化活动等等

（2）管理课程体系

a、高层管理课程：如战略制定方法、领导力提升等等 b、中层管理课程：如MTP、目标管理、高绩效团队的建立等

等

c、基层管理课程：如班组长管理技能提升、时间管理等等

（3）专业课程体系

a、研发技术类

b、销售类

c、生产类等等

（4）通用课程体系：如礼仪、沟通技巧、公文写作等等

（5）资格认证体系

4、讲师体系

企业培训学院要真正实现为企业培养人才的目标，则建立讲师队伍是必须的。笔者在了解中发现，许多企业培训学院还在广泛借用外部讲师力量，没有自己的讲师队伍，由于外部讲师每个讲师的理念观点都不一致，因此如果完全借助外部讲师授课，势必会导致学员的思想、理念、方法等与公司不一致，无法达到“统一思想”的目的，因此，企业培训学院在建立的同时必须要建立自己的讲师队伍。

建立内部讲师队伍有以下几个优点：一，内部讲师的文化理念与企业基本一致，传授知识学员容易接受；二，可以为企业节省大量培训开支；三，对内部讲师本人能一定程度起到激励作用与能力提升促进作用。

内部讲师有专职与兼职两种类别。专兼职讲师又可区分成管理课程与专业课程两类讲师。还可以根据讲师的职务、能力与擅长领域划分为初级、中级、高级、生产类、技术类等等，或者更细。

内部讲师体系归纳如下图：

一般情况下企业的高管人员都要担任兼职讲师的角色，因为原则上讲，培养人才是高管人员的重要职责之一，同时高管的参与也能对内部讲师队伍的建设起到有效的推动作用。

除了高管担任内部讲师外，企业还可从企业中基层管理人员、专业技术人员中挑选一些经验丰富的员工担任兼职讲师。

内部讲师在上岗之前一般要有一个筛选过程，不是所有人都能胜任内部讲师这个角色的，担任内部讲师其实需要有一定的讲师天赋，这种天赋如学习总结能力、语言表达能力、激情等方面。一般情况下内部讲师的筛选流程如下：

内部讲师的筛选细节在此不在详细描述。

完全依靠内部讲师进行人才培养有可能会导致企业与外部知识脱节，出现知识陈旧、思想僵化、缺乏创新的现象。因此还需要适当借助外部讲师力量，通过内部讲师与外部讲师联合使用来为企业培养人才。笔者认为，一般情况下，内部讲师与外部讲师的比例为7：3是比较合适的。

5、信息化平台

企业培训学院这个相对庞大的系统要是规范的运作起来离不开信息化平台的支持，通过信息化平台可以实现学员管理、在线授课、在线考试、资格认证等多种功能，同时对学院的管理以及成本节约上也有很大的帮助。信息化平台的建设需要结合培训学院的发展阶段适时考虑引入，相比来讲，课程体系与讲师体系的建设则更紧迫些。

6、管理团队

一支好的管理团队是确保企业培训学院正常运转的重要因素，因此团队成员的综合素质、管理能力、团队合作能力等方面至关重要。企业培训学院不同的功能选择对管理团队的要求亦不同，对团队成员的具体要求需结合企业实际进行具体设计、规划。

7、硬件系统

除了上述软件系统外，硬件系统的建设也是必不可少的。单一型模式的培训学院可以根据企业的实际情况配备需要的硬件设施，如教室、图书室、阅览室、办公室、教学器材等；复合型的培训学院在配备上述硬件的同时还需结合功能种类配备住宿、餐饮、休闲、娱乐等设施。

企业培训学院建设思路 篇2

关键词：旅游翻译理论与实践,课程,课程体系,教学模式

一、开设《俄汉/汉俄旅游翻译理论与实践》课程的必要性

从合作的大背景来看, 中俄之间的旅游合作已经成为中俄合作的一个新亮点, 双方互为重要的旅游客源国和旅游目的地国。而且, 在中俄互办旅游年之后, 两国旅游交流进一步升温, 达到历史上的最好水平。2012年3月在北京召开的中俄旅游合作论坛上提出, 要把旅游合作培育成中俄务实合作的新亮点, 到2015年中俄力争实现双向旅游交流500万人次, 中俄旅游文化交流必将得到进一步深入发展。目前, 俄罗斯是中国第三大客源国。而根据最新数据显示, 自2014年以来, 中国已经超过德国, 成为俄罗斯第一大客源国。双方旅游交流和合作显示出强劲的动力。在入境旅游方面, 海南一直是俄罗斯游客喜爱的海滨度假目的地之一, 虽然目前受到多重因素的影响, 俄罗斯游客仍然是三亚乃至整个海南的主要客源。中俄旅游文化的深入交流, 离不开广大对俄旅游营销和翻译人才的参与。旅游翻译人才的素质和数量, 在很大程度上决定着旅游营销活动的成功与否。

根据笔者近年来对三亚对俄旅游营销活动的不定期调查了解, 以及对来琼俄语国家游客的访谈, 可以发现海南在对俄国家旅游宣传营销方面还存在着明显的不足, 主要体现在以下两方面:第一, 不少俄语导游对于所游览景点 (如南山佛教文化苑) 的中国传统文化很难做到深入讲解, 在很大程度上不能满足俄语国家游客对跨文化交流的诉求;第二, 由于对对象国游客心理缺乏足够的分析和认识, 在对外旅游营销文本的翻译和撰写方面, 还存在诸多以汉语思维为基础的营销误区。

在此背景下, 结合我院地处海南国际旅游岛旅游中心的区位优势, 以及我院不断深入教学的课程改革和质量工程建设, 我们提出开设和建设《俄汉/汉俄旅游翻译理论与实践》课程的一些思路, 以期能达到完善教学体系, 帮助学生更好地“走向社会”。

二、课程建设的可行性分析

《俄汉/汉俄旅游翻译理论与实践》课程的建设有着良好的课程体系基础。目前俄语专业的学科建设方向为俄语 (旅业商务) 方向, 在课程设置方面有条件进行课程整合, 形成以“旅游翻译”为核心的课程体系。目前课程设置中与“旅游”相关的课程主要有《旅游学概论》《俄罗斯历史/地理》《旅游俄语》和《酒店俄语》, 此外学生还可以选修《中国旅游文化》和《旅游市场营销》等多门课程, 这些课程为俄语专业开设专门的旅游翻译课程提供了良好的体系基础, 有助于更好地进行学科知识的整合应用。

该课程建设有着较强的师资和教学经验与经历保障, 尤其是在俄语特色专业的建设中积累了一定的教学改革经验。笔者通过多年教学实践, 教授了除任教科目以外的俄语专业的大部分专业课程, 课程前后涉及低年级基础俄语、语法, 高年级高级俄语、翻译理论与实践、旅游俄语等。正是这种教学科目的跨度, 让笔者有机会接触了本专业不同阶段学生的真实状态, 有机会结合教学实践思考课程体系改革和建设问题。

根据我们专业建设方向, 俄语专业人才培养的着力点在于旅游业和商务方向的专业人才。那么就要求学生在校期间掌握有关旅游和商贸方面的基础语言知识和形成适应相应专业要求的专业技能。为了达到这样的培养目标, 我们开设了旅游俄语、商务俄语和翻译理论与实践等课程。这3门课程都是笔者曾经任教过的科目, 笔者的体会是, 这样的课程专业性比较强, 如果不保证充足的课时和更加合理的课程安排, 很难保证学生能较好地掌握专业技能。

在此, 笔者结合自身体会谈一谈课程整合的想法, 主要涉及旅游俄语和翻译课程, 建议将以上两门课程整合成《旅游翻译理论与实践》课程。原因如下:

(一) 课时少, 难以满足实际需要

以上两门课程单独开设, 但是课时都较少, 很多重点、难点问题难以仔细展开, 重点讲解, 达不到专业以及市场的实际要求。鉴于专业实习的实际情况, 在之前的时间, 旅游俄语课程在大三上学期开设, 该课程只有7周14课时 (第8周考试) 的上课时间。翻译理论与实践课程是下半学期开设, 共计32学时。在后期的教学计划修订过程中, 课时虽有所增加, 但仍不能满足实际需求。

在本人任教的过程中深有感触的是:第一, 旅游俄语课程, 让学生在如此短的时间内掌握旅游行业的基本知识和操作技能并非易事, 甚至是不可能的事。加之学生的后期自学能力比较差, 在毕业之前很难形成未来职业所需要的相关技能。

(二) 翻译理论与实践课程教学中存在一定问题

该课程主要是培养学生养成基本的翻译习惯, 熟悉基本的翻译技巧。但根据笔者的教学科研体会和学生的反馈情况发现:第一, 目前国内缺乏真正适合本专业学生层次的翻译教材, 很多教材专于理论, 也有很多教材因为编者研究范围的限制, 语料实用性不足;第二, 该课程是一门系统课程, 应该包括从语言思维习惯、跨文化交际、俄汉对比等多个层面进行教学人才培养目标, 地缘优势, 以及市场对于学生的实际能力要求, 提出以下课程整合方案:将《旅游俄语》和《翻译理论与实践》课程整合为“旅游翻译理论与实践”课程。

(三) 教学内容的实际需求

选择“旅游翻译”作为课程教学内容, 所选择相关资源符合学生实际水平和兴趣, 相比国内大量采用文学语料和科技语料的情况, 旅游相关语料更贴近学生实际, 能在阅读和翻译“有兴趣”的语料过程中更好地“习得”翻译理论和翻译技巧。

三、相关课程体系设计和教学模式设计

(一) 课程体系设计

《俄汉/汉俄旅游翻译理论与实践》的课程建设必须依据社会职业技能人才培养目标的要求——培养复合型应用人才, 以及我院培养应用型本科人才的思路, 课程建设必须依据学生的俄语水平和学习动机, 考虑如何使学生潜能向现实的职业素质发展, 与社会岗位的需求相适应, 制订相应的课程标准和教学计划。我们认为, 课程建设过程中必须要解决以下问题:

1. 课程定位问题。

课程定位以发展学生翻译能力为核心, 该课程借鉴跨文化交际和整合营销的传播理论, 将功能翻译理论和目的论置于跨文化交际的动态环境中来加以理解, 用“动态”的翻译观点解析旅游文本, 分析语言差异, 从而帮助学生形成适合未来工作需要的“真正的”工作能力。

2. 教学过程中理论和实际应用相脱节。

在该课程的理论层面上, 强调“实用为主, 够用为度”, 坚持理论结合实际, 为此我们提出以大量教学语料为支撑的“教学实操”环节, 在教学过程中贯穿“旅游翻译是一门专业应用翻译”的思路, 引导学生自主解决问题。

3. 学生学习策略和翻译技巧薄弱。

在当今信息化时代, 重要的不是掌握多少知识, 而是掌握多少获取知识的手段和能力, 是“会不会学”的问题, 在课程建设的过程中要重点培养学生的“学习策略能力——即学习方法和学习过程的调节和控制能力”以及“知识迁移能力”。

4. 学生在旅游或商务活动中翻译沟通方面存在的问题。

课程建设过程中强化“跨文化交际沟通”能力的培养, 以跨文化交际为理论基础, 整合翻译理论, 构建学生的翻译能力体系。

根据以上需要解决的问题, 参考国内有关旅游翻译的教改课程, 整改后的授课内容主要包含以下几方面: (1) 跨文化交际理论与案例分析; (2) 中西方思维方式差异和俄汉语言异同 (思维层面和结构层面) ; (3) 结合旅游行业实际语料 (也可结合适当商务材料) 进行翻译思路分析; (4) 旅游相关行业俄语文案的撰写 (对俄营销和产品宣传方面) ; (5) 网络资源与俄汉旅游翻译能力的培养。

关于课程课时问题, 建议整合以后的课程在大三全年开设, 预计 (按目前课程设置估算) 46课时。具体教学课时可以按照后期总体教学大纲修订。

(二) 教学模式的创新

为了达到“真正发展学生翻译能力”的教学目标, 首要的问题就是改变以往以教师讲解为主, 学生记笔记和做练习为辅的教学模式。要做到“互动”和“以学生为中心”两个原则。

关于互动教学模式, 笔者一直在进行相关研究, 同时也做了一些基础性的工作, 比如建立了翻译博客和以qq、微信公众平台等 (论坛、群组) 为平台的网上教学模拟平台, 目前正在进行自建“俄汉-俄汉旅游翻译语料库”的材料收集和分析工作。在课程建设过程中, 力求打造四种互动模式: (1) 课堂内互动; (2) 课堂内外互动; (3) 网上网下互动; (4) 知识与能力互动, 确保能完成所设定的教学目标和任务。

建立以学生为中心的教学模式, 要综合多方面考虑。第一, 教学内容和教学语料是否以学生为中心, 是否考虑学生的实际需要。第二, 教学模式是否以学生为中心, 我们要在应用型本科教育的大前提下, 结合学生实际, 综合考察多种教学模式的可行性, 结合翻译教学要求的层次性、结构性等特点, 设计一体化综合教学模式。在众多的翻译教学模式中, 重点考察研究诸如“翻译工作坊”的教学模式。关于“翻译工作坊”的教学模式, 我们认为, 这种类似于商业翻译中心的形式能够将全班学生组织起来, 形成真正适应市场的能力, 能够培养学生相应的协调工作能力。该教学模式的核心在于“真正以学生为中心”, 教师在此过程中主要发挥“调解人、组织者、创造者、推动者、监督者和向导”的作用, 引导整个教学活动的进行。

四、结语

本文结合笔者自身教学实践, 对开设《俄汉/汉俄旅游翻译理论与实践》课程提出了初步的设想, 并就该课程的课程体系和教学模式进行了一定的研究, 主张建立一种以跨文化交际为理论基础, 以“动态翻译观”为核心的一体化综合互动旅游翻译教学模式, 有关本文提出的课程建设相关理论和实践内容将在后续研究中进一步深入分析和论证。

该课程建设的研究有助于进一步完善俄语专业 (旅业商务) 的课程设置, 进一步提高俄语专业学生的跨文化交际能力, 更好地服务海南国际旅游岛建设, 促进中俄旅游文化的深度交流。

参考文献

[1]程尽能, 吕和发.旅游翻译理论与实务[M].北京:清华大学出版社, 2008:38.

[2]鲁吉.英语学习策略应用能力的培养[J].当代教育科学, 2007 (22) :53-54.

[3]王蕾.工作坊式翻译教学模式探讨[J].科技信息, 2011 (12) :159.

浅谈继续教育学院建设发展思路 篇3

关键词 继续教育 学院建设 发展思路

伴随着“天空开放” 进程的深入推进和中国民航现代化进程的快速发展以及民航技术、管理等方面创新能力的全面提升，对民航特有专业人才的能力和素质提出了更高的要求；特别是随着《国家中长期人才发展规划纲要》、《中国民用航空发展第十二个五年规划》、《广东省专业技术人员继续教育条例》等的发布，使我院组建继续教育学院，发展终身教育面临着巨大的机遇与挑战。

1 总体目标

依托民用航空的行业优势，地处珠三角航空大省的突出区域地势，充分发挥我院国家示范性高职院校的作用，与行业企业合作开展师资培训；与民航管理干部学院合作开展民航业内企业急需人才培养；主动与珠三角地区企业事业单位合作培养各级各类急需专业技术人才；与国内外知名院校合作开展在职学历教育；为社区居民提供全民学习、终身学习的环境，力争建成民航行业、珠三角地区继续教育示范基地、打造国内著名、国际上有一定影响的民航行业继续教育品牌，成为中国高职院校继续教育的旗帜和应领者。

2 具体目标

（1）主动接轨，发挥优势，培养民航业内急需人才。充分发挥我院现有民航特种工种专业技术人才培训鉴定优势，扩大规模，创新机制，大力发展民航业内高层次培训，主动与民航管理干部学院合作，建立华南地区民航管理干部人才培训基地，充分发挥两院优势，开展民航系统党政干部培训，专业技术人员技能培训，职业岗位教育培训，力争实现年培训规模达到5万人次。

（2）突出特色，强化示范，拓宽高职师资培训项目。发挥我院全国高职高专师资培训基地优势，有计划、有目的地与行业、企业合作，组织开展多种形式师资培训项目，为高职院校，特别是珠三角地区院校培训富有创新能力的教育、科研与管理人才，实现培训高职院校相关专业负责人、骨干教师和管理干部人数达1万人次。

（3）优化布局，稳定规模，开展成人在职学历教育。发挥国家示范性重点专业建设优势，与区域内中职院校合作，开展“中高职三二分段”人才培养；引进高校学历教育，开办成人在职专升本、本专升硕等教育，形成物流管理等若干社会需求的通用品牌专业和5～10个珠三角地区成人教育品牌专业。本科生、硕士生在校规模五年内稳定在5000人。

（4）拓展领域，服务社区，探索区域职业继续教育。利用国内外优质教育资源，进一步开拓民航企业职业教育市场，逐步向其他航空制造业延伸，加强校企合作，以市场需要为导向，为企业培养急需的复合型人才，积极为珠三角地区企业发展和空港区域经济圈服务。实现在职教育与职前教育并举，职业技能培训与鉴定同步的职业继续教育，实现办学规模达到年2000人次。

（5）创新形式，服务社区，形成社区终身学习环境。围绕以人为本，终身学习的原则，细化支持服务，开拓社区服务项目；开办小区大学，发展老年学习教育，开展各类各级人员业余兴趣等终身学习项目，形成继续教育新的增长点，办学规模达到年2000人次。

3 主要措施

3.1 彰显行业优势，突出培养民航企业急需人才

《中国民用航空发展第十二个五年规划》提出：到十二五末期，全国民用航空运输机场数量达到230个以上；运输机2750架，年增长11%；通用机队规模2000架以上；航空运输总周转量990亿吨公里，年均增长10%。这一数字显示，中国民航进入了快速发展阶段，高层次人才和人才储备不足成为当前困扰民航企业的主要问题，尤其是国际化经营管理人才、民航特有工种专业技术人才、航空安全创新技术应用人才和操作性技能人才最为紧缺。我院将主动与民航管理干部学院合作，在其现只有北京和昆明两个培训基地的情况下，积极申办建成其华南地区人才培训基地，大力开展党政干部培训项目，开展中青年骨干和后备干部培训项目；开展民航特有工种职业技能培训；开展订单式的培训项目，如对从事民航运输的机组、空乘、安检、运输操作、货运代理等九类人才的危险品初训；为企业培养更多高层次、复合型、国际化民航特有工种专业技术人才和一线操作性技能人才，为国家民航强国战略作出贡献。主要培训项目详见表1：民航企业急需人才培训项目一览表。

表1 民航企业急需人才培训项目一览表

3.2 发挥示范引領，拓宽高职师资培训项目

发挥我院全国高职高专师资培训基地优势，在现有电子信息类和物流管理类两个师资培训项目的基础上，逐渐向交通运输类、旅游管理类、机电设备类、通信类、计算机类、安全类、工商管理类、市场营销类、财务会计类、财政金融类、经济贸易类、公共管理类、语言文化类过渡；为高职院校，特别是珠三角地区院校培训富有创新能力的教育、科研与管理人才，为高校师资队伍建设和发展作出贡献。

3.3 强化服务意识，开展成人在职学历教育

2011年仅广州市就有初中毕业生12万人，高中毕业生6万余人，这其中初中毕业生中有45%读中职；高中毕业生中，每年有40%读大专和高职；20%考不上大学；同时我院每年也有应届毕业生3000余人，还有很多社会在职人员希望提升学历教育，为了向这部分群体提供继续学习的机会，继续教育学院拟发挥国家示范性高职院校重点建设专业优势，与区内知名院校合作，引进优秀教育资源，以业余和函授教育为主，开办多层次的学历教育，详见表2：成人学历教育项目一览表。

3.4 加大校地合作，增强区域经济服务能力

按照《广东省专业技术人员继续教育条例》要求，专业技术人员必须完成每年累计不少于12天或72学时的年度继续教育任务。企业每年用于继续教育的经费不少于工资总额的1.5～2.5%。我省为推进专业技术人员知识更新，将继续教育重点更是放在了现代交通运输、装备制造、信息、社会工作等十二大领域，计划十二五期间，每年培训10万人次，到2010年共计培训100万名高层次骨干专业技术人员。截至2008年末，广东省共有交通运输、仓储和邮政企业法人单位1.4万余个，从业人员90.54万人；非企业法人单位559个，从业人员2.49万人。这些人员的培训和再教育问题日益突显。我院要抓住这一难得的历史机遇，采取有力措施加大校地合作力度，在立足服务民航企业的同时，从向民航传统领域，逐步延伸扩大到航空领域、交通运输仓储和邮政领域，构建具有柔性的专业人才培养方案，先期开展上岗和转岗培训、岗位培训、职业技能鉴定与认证等级培训、专业技术人员继续教育培训，逐步向特种作业人员培训、职业岗位技术培训和职工自学成才培训拓展。

表2 成人在职学历教育项目一览表

3.5 提倡终身教育，创建社区终身学习环境

近日国家统计局发布了第六次人口普查数据，截止到2010年11月1日零时，我国老年人口已接近1.78亿，未来20年，我国人口老龄化日益加重，到2030年全国老年人口规模会翻一番，世界已步入人口老龄化。为了迎接高龄社会的快速来临，对老年人口提供继续学习活动场所与项目，将成为实施终身教育的重要任务。因此，继续教育学院拟建立小区大学，构建老人终身学习体系，提供多元学习内容，增设老人学习场所，实现“活到老、学到老”，为整个社会终身学习活动注入活力。

企业文化建设思路 篇4

一、企业文化的意义

在企业初步建立，逐步进入规模化发展的过程中，企业的文化同时也要经历漫长的建设与形成过程，“环境会积极的影响、改变着人”，一个企业的文化及其氛围就是起着这样的作用，于公司内部的文化创建与文化环境体系建设中，观念上的突破是在积蓄，情感上的契合是在凝心，能力上的提升是在聚力，团队上的健全是在延续。这所有文化环境体系上的强化，最终将有力地转化为一种持久强大的企业文化力与核心竞争力，为企业注入灵魂，“剑锋所指，所向披靡”。

二、企业文化的作用

1、企业文化是企业在解决生存与发展问题过程中的逐渐形成的“基本游戏规则”，始终会以“解决问题”作为其内涵与宗旨；

2、企业文化是被大家所认同与共享并共同遵守且自觉维护的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范的统一；

3、企业文化是维系企业持续发展、基树常青的源动力；

4、企业文化是企业关键价值的集中体现。

三、企业文化的组成1、企业的经营哲学；

2、企业的价值观念；

3、企业的精神观念；

4、企业的道德观念；

5、企业的团体意识；

6、企业的形象观念；

7、企业的规章制度。

四、企业文化的建立原则

1、价值观在管理实践中的体现，是企业文化分析和管理的重点。此处所讲的价值观，并非单纯指的是领导人的期望、对外宣布的价值观，而是经过管理实践，被所有成员所接受，具体体现在工作中的。

2、企业文化是继承性的。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是企业管理认识论和方法论的高度概括，所以对企业文化发展历史的梳理、对企业文化个性形成历史的梳理是企业文化建设非常重要的环节。

3、价值的持续健康增长是企业文化建设的根本目的。企业文化建设的目的是通过总结成功基因，清晰核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，澄清共同语言和准则，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，提高组织运作效率，塑造整体形象，提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续健康增长。

4、应当建立“深植力强”的企业文化。“深植力强”即是可持续发展、具有操作性强与科学规划，清晰的、实用的特性。

5、个性是企业文化的生命，是企业核心竞争力的核心要素，是品牌能够屹立于市场一枝独秀根本。

6、定性与定量的结合是企业文化体系形成的基础。既要对企业文化的本质进行本质的分析与研究，同时又要借用数据的量化作为辅助

7、企业文化建设的核心是达到由上到下的认同与共识，只有共同的认可才是企业文化实施的根本。

8、企业文化的清晰解读与定义是由公司外部与内部员工进行信息传递、互动的结果。通过信息的不断反馈与更新达到可持续的改进与发展。

9、企业文化基于企业家文化，但并不是全部的企业家文化。

五、企业现状分析

1、员工离职率高，稳定性较差；

2、部分员工自觉性较差，工作态度散漫；

3、部分员工没有归属感与集体荣誉感，团队合作意识差；

4、公司部分中层及以下职级的员工做事拖拉散漫，执行力差；

5、公司员工学习意识、主观能动性较差。

六、企业文化的建设与实施

1、前期准备工作

1.1 至股份公司或事业部参加企业文化培训，或索要相关资料进行整合，旨在了解公司的经营哲学与理念、价值观念、道德观念与用人理念等；

1.2 了解澳柯玛从公司组建初期至今的发展历程与重要事项；

1.3 了解澳柯玛电动车事业及天津公司的战略规划与发展蓝图；

1.4 完善天津公司的各项规章制度。

2、实施步骤

经参阅《电动车事业部企业文化宣贯方案》（2010年8月18日文）得悉，公司已初步完成企业文化在厂区、车间等的宣传推广工作，尚需开展的工作如下：

2.1 整理，编制企业文化手册，其中应包括；

2.1.1 澳柯玛发展史；

2.1.2 澳柯玛关键事件记录；

2.1.3 澳柯玛集团及天津公司宏观战略目标；

2.1.4 澳柯玛企业经营价值观；

2.1.5 澳柯玛企业用人理念；

2.1.6 澳柯玛天津公司福利体系制度；

2.1.7 澳柯玛天津公司核心竞争理念；

2.1.8 澳柯玛天津公司规章制度。

责任人：赵阳

时间结点：2010年12月5日前。

2.2 公司主管级以上员工进行集中培训，做到从我做起，以我为榜样，主动贯彻公司企业

文化中的各项内容，同时建立明确的奖惩制度，提倡各级领导的“自罚精神”，旨在建立公司勇于承担责任的良好风气，从而逐步建立主动、积极、高效的工作习惯。责任人：赵阳、各部门经理、主管

时间结点：2010年12月7日前。

2.3 进行公司全员的企业文化普及、培训工作，同时开展培训效果考核，通过举办“企业

文化宣传周”、“企业文化宣传月”等活动，跟进企业文化的落实进展情况，加强企业文化的落实力度。

责任人：赵阳、各部门经理、主管

时间结点：全员培训/2010年12月14日前；企业文化宣传周/2010年12月15日至28日；企业文化宣传月/2011年1月。

2.4 结合天津公司的实际情况，计划每月对新入职的员工集中进行1—2次的系统的入职

培训，其中包含公司企业文化的培训。

责任人：赵阳

时间结点：每月月底之前，计划于每月的15日—20日之间进行。

2.5 于企业文化建立的初期，定期举行企业文化相关活动（计划每月均实行，实行内容具

体于福利体系制度当中体现），使企业文化逐步成为一种不用人为刻意去宣贯而自然存在于工作与生活当中的习惯。

责任人：赵阳、公司相关领导

时间结点：持续

七、企业文化实施重点

1、需得到公司各级领导的全力支持与配合；

2、由公司各级领导起到模范带头作用；

3、持续不间断的开展既定组织的各项工作与活动；

4、确保各项规章制度的有力执行。

综合办

企业文化建设工作思路816 篇5

一．德文化的主要内涵：

德赢天下是陕汽企业文化的高度凝练。

德，对员工而言，就是要自觉自愿地做正确的事情；对组织而言，就是要在市场竞争的环境下，将公司的内外资源和潜力充分发挥到极致。

德赢天下内涵为：天人合一、知行不

二、惟赢是执。

天人合一：诚信守诺，言行一致，顺应规律，善用资源，顺势而为，实现人与社会，企业，环境的自然和谐。

知行不二：知道是正确的就要自觉自愿地去做；认识到了就要立即行动；要做就要做到最好，始终保持认识和行动的高度统一。

惟赢是执：在市场竞争环境下，赢是德文化的最高追求，只有赢，才能完成企业使命，才能体现德的价值。二．德文化的体现：

德体现在：

对政府：实现企业持续、快速、健康发展，确保国有资产保值、增值，为国家和地方经济发展做出更大贡献；

对股东：为股东创造有吸引力的回报；

对员工：以人为本，使员工的潜能和创造性得以最大发挥，使员工与企业共同成长；

对合作伙伴：真诚合作、共同发展、追求共赢；

对客户：全面落实服务型制造战略，为客户提供全生命周期的服务和重载运输综合解决方案，不断创新和创造客户价值；

对社会：创优报国，支援国家经济建设和国防建设；积极承担社会责任，回馈、回报社会；制造绿色环保产品，引领低碳经济发展。

三．要形成一个共识：即服务型制造是当前企业文化创新的重大成果，是“德”文化的全新实践。方红卫董事长兼党委书记亲自倡导推动的由生产型制造向服务型制造的商业模式转变，是公司在目标和战略的牵引下，积极面对市场竞争，立足于为客户创造最大价值，实现企业和客户互动双赢为目标，是“德赢天下，服务领先，品质成就未来”经营理念的全新体现，是“德”文化丰富发展，走向成熟的重大创新实践。使企业文化的针对性和实效性才真正得以体现。服务型制造以创造最大客户价值为出发点，最大限度地整合、发挥公司的内外部资源，把德文化“天人合一、知行不

二、惟赢是执”的要求和企业使命融为一体，在充分实现客户价值的过程中完成企业使命，从始至终，从员工个人到组织处处彰显德文化。

因此，企业文化建设的对内对外传播，尤其是对外传播要以此为出发点。

四．要实现三个转变：我们坚持要用“德”文化，引导员工自觉自愿地做正确的事。内化于心，外化于行，让企业理念外化为员工正确的行动，引导广大员工实现“三个转变”，即由领工资向挣工资转变；由只管干活挣钱向为实现公司战略目标和愿景做贡献转变；由只关心个体工作生活向关注公司战略和发展转变。

五．要针对四个薄弱方面加以改善：一是要针对大部分干部只停留在忙于具体事务上，缺乏对企业战略的深入理解，缺乏结合自己工作岗位从业务和职责上对企业战略的深入思考，对基层干部、员工关注公司发展方面的引导不够的情况，要不断提高各级干部对公司战略的理解和结合本职工作的思考能力，强化干部对公司理念，战略，政策向下传递的责任意识等；二是要注重发挥劳模及各类先进人物的文化引领作用，实现理念故事化，塑造员工身边践行德文化的先进典型；三是要关注员工队伍结构变化，深入分析、研究、把握80后、90后员工思想及性格特点，有针对性地开展企业文化培育工作。80后、90后员工在相对优越的环境下成长，受过一定的教育，受过更多呵护，自我期望值高，被尊重的需要更加强烈，但对制度的看法则消极负面，对自我的关心远远超过对企业、对社会的关心。因此，针对这一特点，公司党政工团各级组织、各级干部都要从认识上、工作方法上去适应、去调整。对企业文化建设来说，应该加大灌输和引导力度，只有灌输引导，企业文化才能培育起来。同时，要切实加强和他们的沟通和交流。四是企业文化建设工作要上紧紧围绕公司战略，下要紧密结 合日常管理去开展，要打通战略和日常管理工作之间的联系通道。

六．当前德文化建设的重点：方红卫董事长提出德文化建设阶段论，他指出，德文化的培育、发展是动态的，随着创新实践而不断丰富发展。目前，我公司文化建设还处于初级阶段。德文化要适应不同阶段的公司内外环境、形势和公司的任务、目标的要求，每个阶段德文化有具体内涵和重点。当前德文化的建设重点就是要强化全员危机意识，激发员工队伍活力。完善制度文化，强化执行力文化，抓好落实。就是严格的管理和不折不扣的行动力。

七．工作方法：

（一）突出有效性。企业文化建设的工作，活动，载体规划和设计，一切以有效性为原则。

（二）突出重点。企业文化工作要和公司战略如影相随，融为一体。要紧扣公司战略，围绕创新，员工激励，全员危机意识，品牌，品质等重点，紧密结合日常管理，规划设计企业文化建设工作内容，活动和载体。

（三）狠抓落实。以抓落实保证企业文化工作效果，实现企业文化落地。

（四）注重灌输。根据80后90后占员工队伍主体的状况，结合对新的理念体系的宣贯，应该调整工作方法，加大灌输力度，让公司对员工的要求，制度，固化在员工的脑子里，达到认知认同。

八、2010年下半年工作 附［完成时间］

1、按照新的德文化内涵，全面修改并确定德文化理念体系，并编辑印发德文化手册；［2010.9］

2、统一规范，印发、推行《陕汽集团VI标识手册》；［2010.9］

3、编订印发《陕汽德文化小故事册》，实践理念故事化，故事理念化（如：阅兵村的故事；服务海外故事；感动陕汽人物故事；道德模范、文明员工、文明家庭故事）；

推进和实施“德文化”进厂区、班组主题宣贯活动，制作图片和展板。主题内容：“德赢天下”内涵和陕汽文化小故事；展示形式：亚克力板桌签、展板、冷复板；展示位置：班组园地、办公楼道、电梯内、厂区通道等处；［2010.10］

4、围绕公司发展战略，制定企业文化建设“十二五”规划；［2010.9］

5、加强初级阶段企业文化行为规范体系建设，协调配合集团管理部、运营管理部、人力资源部等，理顺、修订、完善各项管理制度，以文化支撑支持制度的贯彻执行。

6、撰写文稿，拍摄完成“德赢天下、服务领先、品质成就未来”企业文化形象片；［2010.8］

7、建立推优机制，评选命名1～2个“企业文化示范单位”；［2010.12］

8、举办“德文化落地”主题研讨会。一是紧紧围绕6月13日领导班子扩大会议上方董事长提出的三个题目，即危机使命与责任思考，管理实践与价值创造，员工自觉与激励约束机制的建立，结合新的德文化理念，就如何在本系统本单位贯彻落实进行研讨交流。参加单位：质量管理部，销售公司，汽车工程研究院，运营管理部，人力资源部，总装厂，车架厂，车身厂，动力一厂，汉德公司，金鼎公司，三产公司；［2010.9］

9、组织一期《陕西汽车报》专刊，对“德文化”建设核心内容和当前企业文化建设工作重点进行系统诠释；［2010.9］

10、认真组织潍柴动力企业文化现场（西安）交流会；组织完成潍柴动力企业文化研究会论文征集、五小成果展示、摄影展、劳模巡讲等活动；［2010.8-10］

11、全面宣贯“德”文化理念体系

（1）九月份，《德文化手册》印发后，企业文化办将根据各单位的时间安排深入全集团所有单位对全体科级以上干部等进行“德文化”理念专题培训；并就公司战略，德文化理念，各单位和基层干部员工立足本职岗位如何落实德文化理念要求进行交流互动，努力解决公司战略落地问题和企业文化落地问题。

（2）完善培训网络建设，建立二级培训队伍，对全员进行德文化培训；［2010.8-12］

12、完成对2010年企业文化论文、政研会论文的征集工作。本次企业文化论文征集，重点是结合本单位实际，结合德文化理念落地，增强全员危机意识，实施全员岗位动态管理，就如何实现员工队伍三个转变，即由领工资向挣工资转变；由只管干活挣钱向为实现公司战略目标和愿景做贡献转变；由只关心个体工作生活向关注公司战略和发展转变，本单位抓落 实的制度措施，方法体会等［2010.9］

13、深入到各单位基层单元加大调研力度，了解职工对企业文化建设工作、精神文明建设工作的认同度，正确引导职工的思想动态，收集、整理、汇总、分解、落实季度思想动态分析报告；［2010.8-12］

14、组织参加潍柴动力企业文化研究会换届会议材料和会务事宜；［2010.8］

15、参加陕西省“厂歌嘹亮”企业文化展示系列活动，准备企业文化创新成果材料、企业文化形象展示片、陕汽之歌背景片、厂歌展示等；［2010.8-2010.10］

16、按照新版企业VI手册，开展践行德文化，讲文明、树新风争创活动；［2010.8］

17、完成方董事长参加“中国制造业——转型升级与绿色发展高层论坛”演讲材料；［2010.8］

18、申报中企联“有突出贡献人物”奖项评选，完成申报材料，迎接中企联专家考察；通过宣传企业家，宣传展示陕汽集团的优秀企业形象，集聚企业发展的外部支持资源，扩大陕汽集团的社会影响力，继而增强市场影响力，将文化力转化为实实在在的现实生产力。［2010.8-2010.9］

19、紧紧围绕公司重点工作，联合质量管理部、人力资源部、汽车工程研究院、销售公司等系统，以德文化落地为重点，以促进质量、技术、员工激励等工作提升为目标，设计开展相关活动。［2010.8-2010.12］

20、用新的德文化理念内涵，全面更新《陕汽网站》企业文化栏目内容

企业文化建设的思路与作用 篇6

放下身段、放下经验，空杯融入，用全新的经济效益迎接企业变革。企业内少了证明问题，多了解决问题，员工间多些包容，少些争执，多些接纳，少些摩擦。走进系统，轻松成就事业。

第二单元

突破团队心理误区，适应变革环境，遵循规则、制度底线。不抱怨，不指责，目标一致，让团队去超越。目标清晰，文化统一。敢于承担、付出，学会负责任。换位思考，使其更理解领导，更支持企业的发展。

第三单元

变革是一种常态，营造正面语言氛围，敢于行动要结果，只有内心强大，才是真正的强大，落后总要挨打，强者总希望变革成长，课程帮助受训员工认识责任的内涵和树立自己的责任心，承担起自己的责任;从自身做起，更好的担负起工作责任，建立团队间承诺、责任和承担心态;懂得上下级之间的换位思考，使其更理解领导，更懂得付出，更支持企业的变革发展。

第四单元

信息不对称，导致决策偏差，企业内部执行不力，员工与管理者的沟通往往是让受训员工体会并建立要像爱自己的家一样爱企业，像爱自己的亲人一样爱伙伴的思想理念，懂得从自己做起，让企业充满爱和温暖。

第五单元

感谢来自心灵，感恩父母的养育之恩，感恩企业的风雨同舟，感恩同事的携手共进，感恩客户的协同发展。爱是根源、爱是企业发展的源动力;体验爱、责任、付出。做到不但有孝心，更有孝力。

第六单元

企业标准体系建设新思路 篇7

1企业标准体系建设推荐性国家标准解读

我国关于企业标准体系建设的相关国家标准主要包括6项标准和1项法规:

①GB/T 15496-2003《企业标准体系要求》;②GB/T 15497-2003《企业标准体系技术标准体系》;③GB/T 15498-2003《企业标准体系管理标准和工作标准体系》;④GB/T 19273-2003《企业标准体系评价和改进》;⑤GB/T 13016-2009《标准体系表编制原则和要求》;⑥GB/T 13017-2008《企业标准体系表编制指南》;⑦国家技术监督局令第13号《企业标准化管理办法》,1990年8月4日发布。

上列标准的总体思路、要求和做法归纳如下:

1)企业标准体系是标准的集合,包含管理标准、技术标准和工作标准,技术标准体系为主体,工作标准体系基于管理和技术标准体系建立,工作标准体系保证管理和技术标准体系执行,管理标准体系保证技术标准体系执行。

2)企业标准体系是企业其他管理体系,如质量管理、技术管理、生产管理、财务成本管理、HSE管理体系的基础,并充分满足其他体系的要求,形成完整、协调配合、自我完善的管理体系和运行机制。

3)管理标准是对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。“管理事项”主要指在企业管理中,如法人管理、营销、标准化与信息、 设计、需求、人才、财务、生产、检验、销售、服务、质量、安全、卫生、环保、节能、退役等管理中与实施技术标准有关的重复性事物和概念。管理标准与实施技术标准无关的规章制度可并行存在。

管理标准体系包含企业所执行的国家法律法规、国家标准、行业标准、地方标准和本企业制定的管理标准,如各种程序、控制、办法和制度等。

管理标准包括:管理基础标准,如术语、标准化工作导则、指南和编写规则、图形符号、量和单位、 数理统计、网络计划技术、价值工程、可靠性工程、 计算机软件工程企业管理信息系统、服务标准化指南、工业工程等;经营综合管理标准,包括方针目标管理、经营综合管理、设计开发与创新管理、采购管理、生产管理、质量管理、设备与基础设施管理、测量检验试验管理、安装交付管理服务管理、能源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理、 体系评价管理以及标准化管理。

4)技术标准是对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。“技术事项”是指《中华人民共和国标准化法实施条例》中明确的工业产品的设计、生产、试验、检验、包装、储存、运输、使用的方法或者生产、储存、运输过程中的安全、卫生、环保的各项技术要求等7类对象,以及《企业标准化管理办法》中规定工艺、工装、半成品和方法也应制定企业技术标准。

技术标准包括:技术基础标准,包括标准化工作导则、通用技术语言(术语、符号、代号、代码、标志、技术制图等)、量和单位、数值与数据、互换性与精度、环保安全、各专业技术导则、通则等;以及设计、产品、采购、工艺、半成品、设备基础设施和工艺装备、检验验收和试验方法、测量检验和试验设备、 包装搬运贮存标志、安装交付、服务、能源、安全、职业健康、环境和信息等技术标准。

企业技术标准的存在形式可以是标准、规范、 规程、守则、操作卡、作业指导书等。

5)工作标准是对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。“工作事项”主要指在执行相应管理标准和技术标准时与工作岗位的职责权限、工作内容和方法、岗位的任职资格和基本技能、检查考核等有关的重复性事物和概念。

工作标准体系包含决策人员、管理人员和操作人员工作标准。工作标准内容大体包括职责权限、 岗位人员资格要求、工作内容与要求、检查考核以及附录、记录和表格等。

6)企业标准体系包括企业所贯彻采用的上层标准(国家标准、行业标准和地方标准)和本企业制定的企业标准,标准体系主要按行业、专业或门类等标准化活动性质的同一性来划分,而不宜按行政机构的管辖范围来划分。

7)我国标准体系结构包括层次结构和序列结构两种。企业标准体系表由企业标准体系结构图和标准明细表组成。企业标准体系结构图包括集成模式的结构图、板块模式结构图和简易模式结构图。

集成模式的结构图由3个层次组成:第1层为基础标准;第2层为企业技术标准体系和企业管理标准体系;第3层为企业工作标准体系,适用于大多数工业企业,服务性企业和其他非盈利组织机构以及工程项目可参照采用。

板块模式结构图由企业基础管理板块、资源管理板块、产品实现或服务提供板块和检查改进板块组成,形成四大类功能,分别涵盖所需的技术标准、 管理标准和工作标准。

简易模式结构图将技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系直接展开,技术标准体系、管理标准体系分别由基础标准和其他专业标准两个层次表达,工作标准体系中除列出决策层工作标准和通用工作标准外,按照管理部门和企业的基层单位为基础列出管理层和操作层的主要工作标准。

8)企业标准体系实施企业自我评价和评价机构确认,评价、确认的内容主要是:标准化工作以及技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系的编制是否符合相关国家标准的要求,是否建立标准体系的实施、监督和改进机制等。

2企业标准体系建设存在问题思考

该系列标准给出了一个较为复杂的企业标准体系建设模式,为企业建立标准体系提供了基本方法和思路,但其实用性和科学性在新时期有待商榷和改进。笔者认为该系列标准所表达主体思想存在的主要问题有:

1)企业技术标准体系包含国家标准、行业标准、地方标准和企业标准,这是一个粗放的系统,标准的数量可能十分庞大(对于较大型企业就可能上千项),加之标准来源不同,标准间界限不清,很容易出现矛盾、交叉、重复、滞后、冗余等问题,不能体现出标准化的简化、统一、协调、优化原则,严格意义上讲很难称之为“体系”。

2)考虑到企业内部多种管理体系并存的情况下,现实中标准体系与其他体系很难实现协调统一,加上业务部门(也就是使用标准的部门)和标准化管理部门的相对独立,导致事实上的管理“多层皮”现象,导致企业标准体系无法得到有效的重视, 标准的执行很难到位。

3)企业分别建立管理标准、技术标准和工作标准体系,管理标准和技术标准在专业范围上大部分重复,难以实现明确的界限划分,尤其是这三类标准可能由不同部门负责制定,导致标准的范围、界限、内在关联混乱而难以形成科学、协调、有机的整体,一旦业务或形势发生变化,标准的修改、提升由于涉及面广、内容散乱而很难快速及时跟进。

4)企业标准体系中充斥大量基础性标准,如标准化工作导则、通用技术语言、术语符号制图、量和单位、数值与数据等标准,这些标准过于基础,离具体业务太远,此外,体系中包括许多的国家标准、行业标准或地方标准,这些标准很多时候是企业生产管理过程中或在制定标准时需要参考、转化、细化或引用的标准,而非完全适用可执行的标准,而一些关键性的需要实际执行的标准则可能埋没在一大堆标准之中,加上标准之间引用关系复杂,如此这般,使得标准体系变得非常庞杂、臃肿,这种标准的“集合”可称为“乌合之众”“大杂烩”,不可能体现出其系统性和内在逻辑关系。此外,企业标准体系中大量列入国家标准、行业标准以及地方标准,会让企业相关业务部门以为标准已解决了“有无”问题,参照执行即可,主观能动性大大降低,标准化工作也逐渐边缘化而不受重视。

5)技术标准是主体值得商榷,因为技术标准只针对特定技术问题解决“怎么作”的问题,而对于某项业务,首先面对的是“作什么”“谁来作”的问题, 在此前提下才考虑“怎么作”的问题。因此逻辑上讲,应该管理标准在前、技术标准在后更合理,技术标准更可能是为实现管理目标、完成具体业务提供支持。

6)关于标准中提出标准体系层次划分“主要按行业、专业或门类等标准化活动性质的同一性划分,而不宜按行政机构的管辖范围来划分”这个提法也值得商榷,不能一概而论。在国家或行业层面这么划分也许是合理的,但在企业层面,企业内部是按业务划分管理范畴,某项业务可能涵盖多个专业,从体系上看等于标准是分散的,不利于标准的执行。对于一些大型集团公司来说,其下属板块公司可能业务相对独立,如果在集团公司层面按专业门类划分建立标准体系并分配标准化管理权限,则可能存在如运营部门(业主单位)在工程建设标准上的话语权受到很大限制的情况。

3国外能源企业标准体系建设启示

3.1国外能源公司标准体系建设模式

经过调研发现,西方国家普遍采用强制性技术法规和自愿性标准相结合的标准化管理模式。国外SHELL、Exxon mobil、Cheveron、Williams、Enbridge等企业在构建标准体系时,除必须要遵循的国家监管类法规外,企业完全自主编制一套企业标准体系,所有外部标准均经过了甄别、吸收、整合、修改、 完善、提升之后固化到企业标准体系中,与本企业编制标准一起,构成本企业标准体系。

以荷兰皇家壳牌公司为例[5],该企业标准体系的构建模式呈“金字塔”结构(图1)。壳牌在100多个国家和地区有作业区,它特别强调建立和使用统一的集团标准,公司花费了大量人力、财力建立了一套由339项DEP(Design and Engineering Practice), 500项标准程序和200项电子需求表格构成的内部标准系统,有约130项的DEP是在外部标准的基础上进行修订采纳,其余200项DEP则是根据公司核心业务建立而成。这些标准是基于运行、维护、设计、施工的经验总结,要求承包商的作业不低于此标准的要求。

再以北美Enbridge管道公司为例[6],该公司在对公开使用的1 429项外部标准进行摘录、修订、补充和认可的基础上,构建了精简适用的内部标准手册,主要包括公司运行原则、工程建设和运行维护三大类共203项。其中工程建设类中包括68项工程设计标准和61项工程施工及设备技术规范;运行维护手册,涉及管道安全、管道设施、焊接、机械维护、应急响应、维护管理等多卷。公司内部只执行一套标准,每年不定期进行更新和完善。

3.2启示

1)国际能源公司均根据自身业务需求自主建立系统完整、协调统一的标准体系,公司内部只执行企业标准以及企业标准中明确要执行或参考的外部标准,实现了公开标准化成果与自身技术与实践的有机结合,实现了企业自身经验和技术的固化和传承,构成企业核心竞争力[7]。

2)明确标准化责任和界限,落实“管业务、管标准”,业务部门对本部门标准化工作负责(如shell公司的“托管专员”制度),标准化体现“业主第一”思想,运营部门意见得到充分重视和采纳;企业内部在自主建设标准体系基础上的“归一化”管理,保证了管理体系的唯一性,使得标准符合需求并相互协调。

3)企业标准体系具有形式、内容、格式的灵活性,以好用、实用为目标,与所建立的一个模式出来的“标准体系”和按照GB/T 1.1编写的千篇一律的 “标准”有很大差异。按标准内容不同可分多种类型,如标准文档、手册、程序文件、指导书以及蓝皮书等,标准重要内容的加粗、外部标准内容斜体表示、标准电子版蓝色链接,标准中大量采用彩色或立体图片甚至全文采用表格形式展示等。

4国内能源企业标准化建设核心问题思考

4.1企业标准化的核心问题

比较而言,国外能源公司标准化更为注重标准的实用、简洁和特色,充分展示企业的主观能动性, 从而达到较高的标准化发展水平。2012年某国际咨询公司开展的企业标准化成熟度水平对标显示, BP、壳牌等处于优化级,而中石油、中石化、中海油处于规范级,其主要差距在于,国内石油企业没有形成自身具有核心竞争力的标准体系。归结起来, 主要问题在于二个方面:

1)企业标准体系建设模式落后,其表现就在于以粗放的标准“集合”的模式构建企业标准体系,体系庞大、臃肿、实用性和可操作性差,企业标准化积极性和潜力难以充分发挥出来。

2)企业管理体系庞大、分散、交叉,多个体系并行,标准与体系隔离,企业规范性文件没有统一,企业管理存在“多层皮”问题。

4.2观念创新

4.2.1企业标准体系的“金字塔化”

企业标准体系的“金字塔化”即采用类似于图1的模式,摒弃粗放的“标准集合”模式,企业完全自主编制一套属于本企业的系统完整、协调统一的标准体系。将以前外部国家标准、行业标准、地方标准直接纳入标准体系的做法不同,企业标准体系中的标准要么是根据业务需要完全自主编制的新标准,要么是对外部标准修改、完善、细化、提升后的修订标准,要么就是在此两类标准中明确要执行的外部标准(或某一部分)。这一做法其实就如同企业管理体系文件均由企业自主编制或转化而来一样,技术标准体系也应该全部由企业自己重新构建和编制。

在编制过程中,企业完全可以将企业自身沉积多年的经验、新的技术成果、新的对标成果、新的标准化成果以及新的业务需求内容写入标准中。同时修正以往标准缺失、冗余、矛盾、模糊、过粗、杂乱、落后等问题,将标准体系建设成为处于“金字塔”顶的唯一执行的、具有不同特性的与国际接轨的标准体系,而外部国家标准、行业标准、地方标准乃至国外标准和国际标准的“集合”只能作为来源和参考(可以建,但其定位已不同)。实践证明,“金字塔”化的标准体系,其数量可以减少80%以上,大大方便标准的使用和维护。

在实施这一模式过程中,首先是开展以“业务需求”为导向的标准体系框架设计,确定需要的标准目录,明确标准是制定、修订还是整合,这其实就是采用“综合标准化”方法来进行标准体系的模块化“顶层设计”[8]。需要注意的是,与通常的标准化管理部门负责企业标准化工作管理体制不同,具体业务标准的责任部门是业务部门,也就是“管业务、 管标准”,而标准化管理部门只负责征集意见、组织审查、标准协调的工作。业务部门成为标准化的责任主体,有利于激发业务部门的标准化积极性并真正重视标准和持续改进标准。

如果上升到集团公司层面,实际上就是由各业务板块负责建设各自的“金字塔”顶的标准体系,集团公司只负责集团层面通用标准(如HSE标准)的组织编制、各板块标准的监督检查、标准上升为国家标准、行业标准、国际标准的把关等工作即可。 在这种情况下,专业化的标准化技术委员会将得以弱化,因为专业技术委员会无法对标准的适用性和先进性负责,而业务部门则必须且应该为本部门标准体系的水平负责。

4.2.2企业管理体系的“一体化”

现在企业大都建立有QHSE管理体系,但企业管理体系的复杂性在于,除了管理体系的程序文件、作业文件(包括作业管理规定和作业指导书等) 之外,企业还有各项规章制度、内控体系等。除此而外,企业一般还建立有标准体系,标准体系可以分为管理标准、技术标准和工作标准……,如此复杂的体系问题,常常使企业难以理出头绪,无所适从。但无论如何,企业建立唯一的“一体化”管理体系是一个终极目标,其科学性和实用性毋庸置疑。

一体化是指将2个或2个以上的互不相同、互不协调的事项,采取适当的方式、方法或措施,将其有机地融合为一个整体,形成协同效力,以实现组织策划目标的一项措施。企业管理体系的一体化, 实际上就是将企业所有规范性文件,如HSE体系、 各项规章制度、内控流程、标准体系等,按照特定体系框架,纳入同一个管理体系中(如QHSE管理体系),从而简化优化体系,发挥协同作用,提升企业管理水平。

按照QHSE管理体系的分类,程序文件主要规定开展业务的部门职责和业务流程,明确“干什么” “谁去干”,以及时间、地点、频次要求;作业文件主要规定具体工作的实施方法和步骤,也就是“如何干”,是对程序文件的支持。这种分类界限应该比较清晰。

相对而言,管理标准、技术标准就比较难以区分开,但管理标准接近于程序文件,技术标准接近于作业文件,工作标准也接近于作业文件,只是范围大于技术事项而已。如果将所有业务按管理要素进行区分,即按照QHSE管理体系要素划分,企业其它体系文件如规章制度和内控流程是可以转化为程序文件或作业文件的。同样,管理标准、技术标准和工作标准是可以与对应管理要素进行关联的,通过文件内容的整合、修改,成为管理体系的有机组成部分。

现阶段,企业所关注和建立的标准体系实际上主要是指技术标准体系,如果按照“金字塔化”建立起来的企业技术标准体系,既可以相对独立(按照现有管理体制,技术标准有专门的部门和规则进行管理)。当然,如果没有建立“金字塔化”的企业技术标准体系,则很难实现这一目标,因为这一模式对文件具有“唯一性”的要求,而粗放的“标准集合” 无法做到这一点。如果企业技术标准直接转化为企业作业文件其实是最好的选择,但这也意味着通常意义上的企业标准体系的“灭亡”而不被人接受。

一体化管理体系建成以后,如何保证体系的有效执行是一个难题。目前的最佳实践(来源于中国石油管道公司体系改进工作实践)之一是,通过管理岗、操作岗工作指引表,明确各岗位工作任务及依据的体系文件或标准,明确检查考核结果和指标,形成岗位“工作标准”,按照岗位“作什么就检查什么”的原则,对各岗位进行检查考核,考核结果与个人绩效及培训需求挂钩。

5结束语

企业标准化是市场经济中最基础、最关键也是最有活力的标准化活动,对于推动整个国家和社会发展具有重要作用。2015年3月,国务院印发《深化标准化工作改革方案》,方案明确提出:企业要根据需要自主制定、实施企业标准,鼓励企业制定高于国家标准、行业标准、地方标准,具有竞争力的企业标准。应该说,技术标准的“金字塔化”和管理体系的 “一体化”是对这一精神的彻底贯彻和落实,也是“综合标准化”思想和“系统工程”方法的全面深入实践和应用,相信这一思想对我国企业标准体系和管理体系建设模式的突破和发展具有重要意义。

摘要：对企业标准体系建设有关系列国家标准进行了解读,指出整体思想和方法的局限性,提出企业标准体系建设新模式,一是“金字塔化”,即企业基于国家法律法规和国家标准、行业标准、地方标准以及其他外部标准,构建和编制处于“金字塔”顶的系统、完整、真正符合企业实际需要的企业标准体系;二是“一体化”,即企业的管理标准、技术标准和工作标准按照体系建设模式,以业务为导向构建企业“一体化”管理体系。在此基础上,充分发挥企业标准化积极性和潜力,提升企业核心竞争力。

关键词：企业标准体系,建设模式,金字塔化,一体化

参考文献

[1]李春田.标准化概论[M].北京:中国人民大学出版社,2010.

[2]洪生伟.企业标准化教程[M].北京:中国标准出版社,2005.

[3]国家标准化管理委员会.企业标准体系实施指南[M].北京:中国标准出版社,2003.

[4]徐晓明,夏芳.企业标准体系表编制的思考与实践[J].石油工业技术监督,2011,27(4):44-46.

[5]孙德刚,杜德林,张明,等.壳牌和BP石油公司标准化工作调研[J].石油工业技术监督,2008,24(4):14-16.

[6]姚伟.我国油气储运标准化现状与发展对策[J].油气储运,2012,31(6):416-421.

[7]税碧垣,杨宝玲.国内外管道企业标准体系建设现状与思考[J].油气储运,2012,31(5):326-344.

修炼美好—美容企业文化建设思路 篇8

在看过许多“品牌策划、营销、炒作、包装”的故事之后，我常常扪心自问：如果我们对产品品质和效果都没有基本的尊重和把控，无暇或者说不屑为员工和消费者营造安全和负责的企业环境，那又何来真正有生命力的品牌与事业呢？

经历了各种“成功激励、魔鬼训练、疯狂促销、洗脑销售”的培训场面，深切的感受只有一个：一个人的内心如果是一片荒芜，一个组织如果没有忠孝文化和传统美德做基础，一切沟通、销售、营销的技巧都可能沦为自欺欺人、花拳绣腿的功利游戏而已，这些只会让人更容易迷失。

笔者在给企业做内训的时候，经常会问两个问题，一个是“员工为什么而工作？”另一个是“企业为什么而存在？”很多人答不上来。我认为，员工心里其实知道，大家的表情和眼神写的也很清楚：不就是为挣钱吗？不回答，只是不好意思说那么直接而已。

现在不少的管理者和经营者愿意花钱去装修、扩建、引进新产品，却不肯去“提升脖子以上的部分”，导致很多人急功近利，一门心思挣钱，忽略了企业文化建设和职业道德建设，违背商业伦理的事件比比皆是。

正如一个社会的成熟与进步的标志是来自于文化一样，企业是否具有生命力的标志在于企业文化。正因为企业文化逐渐成为企业能否健康持久发展的关键，企业文化建设越来越被人们所重视。

美好文化是企业文化发展的高级阶段

第一阶段：老板文化，靠老板个人魅力和有福同享有难同当的抱团义气。

一个企业在发展初期，基本是“一个头目一帮兄弟姐妹”，凭着热情和野心就开始“几把菜刀闹革命”了。这个阶段，老板个人的创业精神和个人魅力决定了团队、企业的基本走向和战斗力。

第二阶段：赚钱文化，靠制度表格落实奖惩。

随着企业的进一步发展壮大，面对市场需求，老板开始意识到光靠个人英雄主义已经玩不转了，必须发挥集体的力量。于是赚钱这一核心目标应运而生，借助产品和销售两个基本点，强调分工与分钱两件事，把力量拧成一股绳，全力向这一目标冲刺。

第三阶段：美好文化，靠道义和价值观在心灵深处把员工和顾客凝聚在一起。

在产品高度同质化、诚信缺失的商业环境中，人性的光辉开始回归，高级企业文化应运而生：主张义利兼顾，以提高团队成员的德行素质为基本途径，以尊重人的主体地位为基本原则，以清晰企业使命为指导思想，培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的，建设具有“我爱我家”特征的文化软实力系统。

能促进企业健康长久发展的企业文化

企业文化真正影响的是人，企业软实力的核心也是人。作为管理者，必须把员工当成一切经营活动的中心，而不是没有思维和感情的赚钱工具。正如台湾著作家龙应台指出的：人本是散落的珠子，随地乱滚，文化就是那根柔弱而强韧的细丝，将珠子串起来成为社会。无疑，美好文化应该是家庭、企业和社会最重要的黏合剂。

企业的竞争，归根结底是人才的竞争，经营企业就是经营人心。员工和顾客是真实的体验者和传播者，美好文化是另一种体验营销，看似无影无形，实际形神俱备，首先是企业规章制度之外的自我约束力；其次是目标清晰坚定的团队战斗力；还有攻坚克难、团结一心的凝聚力，可谓进可攻退可守，面面俱到。

美好文化孕育形成的是这样的企业：营造一个爱岗敬业、员工快乐工作的家一样的内部环境，员工和老板之间相互尊重和信任，不断强化团队成员之间的合作，最大化地激发团队成员自身的潜能，使自己的知识和技能得到最大程度的增长与发挥，从而促进企业持续、健康地成长。为此，笔者在与顾问企业互动中，导入了美好基金、孝敬存折、同行互助奖、爱心使者等措施，价值观统一和情感连接的效果显而易见。

美好文化成为企业文化核心要素的驱动力，是功利主义营销向和谐可持续发展理念转变的重要标志。我们有理由相信：美好文化将成为现代企业管理与市场营销理论变革的“关键词”。从此以后，以人为本不再是一句空话套话，科学发展观不再是形式主义，美好文化倡导从我做起，让人真正成为人，让企业流淌着道德和社会责任的血液，让中国商业环境绽放善良和谐之美。

企业文化建设实用工具

得人心者得天下。企业文化需要配套的工具和执行落地系统：把抽象的文化具象化，通过逻辑清晰的步骤、工具、方法，让企业文化变成可以看得见、摸得着、听得到的实在的任务和产品，并且可执行、可复制。在这个思路的指引下，我们可以把企业文化建设分为内部路径和外部路径。

一、内部路径

要注意把握一个主题思想、八大实用工具、三大模范行为、一个顾客评价系统。

一个主题思想：针对内部员工，基本要求是统一思想，明确追求，凝聚队伍，坚定信心，专业高效，展现精神风貌。

八大实用工具：包括要规范企业简介，从企业定性、历程、成绩、愿景等方面去定位总结；强化领导的魅力，从领导的专长、追求、责任、人格魅力去不断强化；建立品牌手册，包括品牌背景、文化、基本元素、产品项目、发展规划等；建立企业文化学习手册与培训制度；设立企业文化墙；建立员工职业道德与行为规范；统一规范参观流程与解说词；有自己企业内部的刊物、电子杂志。

三大模范行为：要树立老板行为（员工监督机制）、员工日常行为、文化榜样行为的模范。

顾客评价系统：针对内部员工，让顾客去给员工打分，来评价员工，作为员工绩效考核的一方面凭证。

二、外部路径

要注意把握一个主题思想、八大实用工具、三个黄金关系、五类形象活动、一个品牌形象跟踪系统。

一个主题思想：针对合作伙伴和广大顾客群体，基本要求是传达企业文化，彰显企业实力，体现企业关爱。

八大实用工具包括：建立企业网站，要充分体现企业自身情况、健康美容文化、互动资讯等；拍摄企业专题片，最好能分为功能版和情感文化版，需要定时更新；印刷会员刊（报），印刷一定要专业精美，栏目设置要规范正规，内容要包罗时尚健康理念、美容技巧、文化传递、企业活动、情感慰藉等；在知名媒体登载领导访谈文章，从人生感悟、创业历程、经营智慧、爱心责任等角度撰写；出版企业专著，分为企业文化版和时尚畅销版；成立专家顾问团，努力获得行业荣誉；策划提炼核心广告语；邀请特色形象代言人。

三个黄金关系：需要和权威专家顾问、媒体和政府、明星会员建立良好的关系。

五类形象活动：企业要积极参加公益、文化传播、科学普及、真情互动、消费教育等活动。