中国仓储管理信息化调查及解决方案推荐

中国仓储管理信息化调查及解决方案推荐（精选6篇）

中国仓储管理信息化调查及解决方案推荐 篇1

拥有专业仓库、专业物流团队的第三方物流企业，是物流体系中的核心力量。但是从某些数据看，我国只有39％的物流企业拥有物流信息系统，说明我国物流供给市场的信息化程度较低，不能满足客户需求。

不论是在第三方物流还是在大型企业自营的物流体系中，仓储管理都是供应链管理的核心环节。仓储是物流各环节的接合部，包括采购与生产之间，生产的初加工与精加工之间，生产与销售之间，批发与零售之间，不同运输方式转换之间等。因此，仓储既是物资流转的一个重要枢纽，也是信息流通的一个重要环节。

仓储作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途、储存位置、库存状况等等。因此，利用信息技术，当产品从生产线上下来就贴上唯一识别的标签，通过射频技术、数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据自动导入标准化的、联网的数据库。仓储信息网络化，已经成为提高企业物流运转效率的非常必要的手段。

目前，一些企业正在逐步推进通信规章的统一以及票据标准化，以满足电子数据处理的需要。在物资储运作业阶段，通过把射频数据通信、条形码技术、扫描技术和数据采集技术应用于仓库堆垛机及自动导引车和传送带等运输设备上，使自动化库房初步形成，物资流转效率就更高，可靠性更强。

另据了解，全国众多物流企业中，95％为中小型企业，这些中小企业近年来虽然获得了快速发展，但管理手段依然落后。企业对物流信息化认识和了解不足，物流信息化建设起步晚、推进慢，整体物流

信息化水平较低，其信息化建设也很少从供应链的整体目标出发进行规划。大型企业和小型企业物流信息化之间的差距不断加大，甚至出现了物流信息化鸿沟。中小物流企业信息化整体状况不容乐观。

业内专家指出，对于很多中小物流企业来说，物流信息化建设刚刚起步，虽然也有一些成功的案例，但对于我国的企业物流信息化建设，更多的是认识不清、发展缓慢。有些企业还没认识到物流信息化的重要性，或者说连物流信息化是什么都还不清楚；有些企业已经对物流信息化建设的必要性有一定了解，他们也在不断寻求更多的信息；还有一些企业已经在了解的基础上有了一定投入，但大多因为没有合适的信息软件和系统，没有持续的投入。

另一方面，物流行业信息标准化也缺失严重。多头管理导致物流行业标准化矛盾突出，部门之间、地区之间、企业之间信息格式不统一、接口不统一，也阻碍了物流信息化市场的发展。还有一些企业，他们已经有一定的规模和实力，对公司资源的整体整合，以及公司的未来发展都需要一个统一的规划和管理。他们已经朦胧地认识到了企业物流信息化的重要性，但怎么入手，怎么能更加高效、低成本地入手，却令他们困惑不已。对于这部分企业来说，如果没有合适的软件系统，和专业技术的指导，很可能会阻碍他们物流信息化的进程。

要知道，物流信息化本身并不是一个简单的企业推进工作，它需要多方面的条件，尤其对与资金少、规模小、实力弱的中小型物流企业而言更是如此，要实现信息化建设单靠企业自身有一定难度。既要求企业内部明确企业发展的战略方向，也需要提高对信息化的认识。

这里，我们借用四川储备物资管理局四三七处在仓储管理中的实践经验，简单论述一下在它在运用WMS仓储管理信息化方面的一些宝贵经验。

四川储备物资管理局四三七处（以下简称四三七处），系国家发展和改革委员会国家物资储备局所属大型战略储备综合仓库，是一家集仓储、加工、运输、包装、配送、仓储信息化服务为一体的综合性仓储物流仓库，主营钢材物资的仓储、加工、配送业务。除承担国家战略物资的储备任务外，还要面向社会从事国民经济建设与发展所需要物资的仓储物流管理。根据仓储市场日益增强的增值服务需求，原有单一的仓储帐务管理系统已不能满足客户对实物跟踪管理的要求，也不能满足所推行的“5S”管理体系的过程控制理念。

因此企业在2007年全面推行仓储物资信息化管理来控制整个仓储生产过程，四三七处选用的物通WMS仓储管理系统没有沿袭以往传统记账式的仓储管理，而是借鉴了银行的管理模式，即“实物与货权分离管理”的思想，因为传统的“记帐式管理”存在几方面问题：不能及时反映和很好解决由仓储物流过程中的合理磅差、盘亏盘赢所产生的帐物实际的不相符；由于没有建立起实物与货权分离管理的思想，系统沿着传统的记账式管理的思维定势运行，不能及时反应并处理货权管理和实物管理的同步并行管理问题，也不能满足专项管理模式中的客户货权部分转移（原库划转）、分散转移等需求，给仓储物流管理者造成管理上的困惑。为了从理论和技术上寻求突破，四三七处管理者结合自身管理经验，从实际出发，会同承建该项目信息化建设的程序开发商四川物通科技有限公司的技术力量，对仓储管理做出了进一步专业化细分，提出并成功实现了“货权与实物分离”管理模式。

基于四三七处对仓储信息化建设的需求，物通WMS仓储物流信息化管理系统的程序编写者在结合实践，从仓储企业货权管理与实物管理之间彼此关联的同时又存在着许多差异出发，不断探索两者之间的内在规律以及仓储实物统一管理与专项（对应）管理并行管理的切入点，在充分分析货权和实物管理的特点基础上，对仓储管理工作做出了进一步专业化细分，成功实现了货权与实物分离管理模式，推行仓储实物统一管理与专项管理。货权管理以仓储客户为管理对象，负责仓储物资货权的管理，定位为服务客户的窗口，以客户为关注点，着力提供优质、便捷的业务受理服务。实物管理则以库存实际产品为对象，负责仓储实物管理，专注于如何保证物资验收的质清、量准；物资发放的准确、及时；仓储物资的保质、安全；合理有效的利用有限的仓储空间提升物资的仓储、吞吐能力。改变大部分仓储软件记账式管理的系统运行模式为货权与实物分离管理的系统运行模式，实现了仓储账务过程控制管理和仓储实物过程控制管理，结合现代条码、射频识别技术，极大的提高了实物管理过程的可控制性和可查性。实现数据共享，动态跟踪、实时对比、及时纠错，形成货权管理系统和实物管理系统平行运行，相辅相成，共同服务于一个仓储管理体系，使仓储管理更专业，更科学。通过在四三七处和多家物流仓库的实际应用，证明物通WMS仓储物流信息化管理系统可以凸显系统的管理功能，实现真正意义仓储管理过程控制，保障仓储物资信息的安全及精确，大大提高仓库的生产作业效率和管理水平。

四三七处在实施物通WMS系统管理后，规范了各部门的业务操作，提高了各部门之间的协作，彻底解决了仓库货权管理与实物管理混乱的问题。所有业务单据均是在系统中处理和流转，减少纸质单据的管理，逐步实现无纸化办公。物通WMS中引入OA中的“待办事宜提示”，有效进行工作提醒，解决业务处理不及时的问题。极大提高了该仓库从采购、库存、生产、销售到财务管理的有效协同，真正在仓库搭建了一个统一集成的管理平台，使仓库的信息化建设又迈向了

一个更高的台阶。

四三七处在采用物通WMS仓储管理系统来控制整个仓储生产过程后，现已有各地生产厂家以及经销商近100余家入驻经营。2007年全年物资吞量80余万吨，2008年完成物资吞吐量120余万吨，2009年完成物资吞吐量200万吨，2010年完成物资吞吐量200余万吨，月均库存10万吨，培育形成了成都市较具规模的钢材仓库。通过引进物通WMS仓储管理系统，仓库差错率由引入前的0.1%降低到现在的0.02%，保证了仓库的运行效率，仓库的客户满意度由以前的62%提升到现在的97%，大大提升了仓库的竞争力及对外形象，为仓库的发展奠定了坚实的基础。

“WMS为仓库提供了最佳货物仓储处理手段。通过WMS对有关数据进行采集和处理，一方面实现了货权管理与实物管理分离，消除了管理中重复管理和交叉管理，实现了仓储物流管理的过程控制，大大提高了仓库的利用率，为仓储管理带来革命性的创新。另一方面代替原来人工记录信息的操作，避免了由于重复、繁琐的人工操作所造成的信息错录，减少人工核对环节，提高了工作效率，保障了信息采集的准确性和及时性，极大地提高了生产作业效率和管理水平。

中国仓储管理信息化调查及解决方案推荐 篇2

然而做连锁是一个苦活儿, 要把成本和细节管理到极致。连锁经营包括营运系统、培训系统、督导系统三个子系统。连锁经营的标准化需要把营运系统形成管理规定服务等, 总部和分部的一致性和标准化;而培训系统, 主要是针对培训的方式, 进行营运模式标准的输出, 保持连锁分部与连锁企业总部的一致性, 迅速实现连锁单位的复制;督导系统则是依据营运模式、标准, 利用专业方法进行监督、控制和评估。这三大系统中营运系统是基础, 培训系统和督导系统起到规范和控制的作用, 是运营系统得以顺利运行的保障。这些要在分部与分部之间、总部和分部之间高速、高效、统一起来并不轻松。在实践中当前主要存在如下问题。

工作流程提高运行成本

分公司要向总部请示的批条、出差申请、采购、报销凭证等日常工作流程不能快递传到总部, 虽然有些可先通过传真、电子邮件、电话来完成, 但由于受传统的影响这样缺乏物证、公信力、特别是需要流转审批的, 应用者会感觉不踏实, 而只相信手写的凭据, 特别是在财务、采购部门。

安全性困扰着网上审批, 主要表现在电子签名、电子公章上。目前虽然已经有一些基于Office文档上的“签章软件”, 但这样的签章文档并不具备足够的安全强度, 在文档上加盖印章有时难于保证电子印章和文档内容的安全。另一方面, 用户单位对电子公文的加密能否确保绝对安全、部门之间交换电子文件如何互联互信、有效性如何确定等问题心存忧虑, 也制约着公文处理电子化的使用。

OA实施的成功率近乎80%, 然而对多数用户企业而言, 却感慨颇多, 虽然有了一套O A系统, 但能够真正深入使用, 产生效益的并不多, OA似乎就是收发文件、发个邮件而已, 尤其是作为OA的主要部分工作流的审批, 更多是成了摆设。软件商不敢挑明, 用户企业也视之为“鸡肋”, “用之无味, 弃之可惜”。

鉴于上述情况, 连锁超市不得不增加人力、物力去处理工作流程上的问题, 产生的费用也就随之而来, 无形中增加了企业的营运成本。

沟通力弱, 运作效率低

管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化, 完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化, 使企业管理的外在需求转化为企业员工自在的观念和自觉的行为模式, 认同企业核心的价值观念和目标及使命。而企业精神与企业文化的培育与塑造, 其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通, 是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通, 就没有对企业精神和企业文化的理解与共识, 更不可能认同企业的共同使命。

然而连锁门店分部在各个区域, 甚至不同的省份, 同一门店里的管理员和员工的相互沟通容易, 总部和分店间的沟通、分店和分店间的沟通比较困难, 由于沟通上的不足, 有时会给工作和管理上带来不便。因为像业务管理、财务管理、人力资源管理, 全都需要借助于管理沟通才得以顺利进行。财务管理中财务数据的及时获得和整理、分析、汇总、分发、传送, 更是企业管理层监督企业运行状态的权威依据, 最为典型的沟通行为就是人力资源管理更是直接以一刻也离不开沟通的人为管理对象, 只有良好的管理沟通才能打通人们的才智与心灵之门, 激励人、挖掘人的潜能, 才能更好地为企业创造价值。

内部沟通方面一是建立健全规范公司会议系统, 使公司各种指令、计划信息能上传下达, 相互协调, 围绕企业各项指标的完成统筹执行。有效的沟通, 可快速地将信息进行有效的传递, 使大家按计划有条不紊进行, 步调一致, 方向目标明确, 提高工作效率和效能, 使目标完成得到保障。但是, 要经常把各门店的管理者召集在一起开会, 时间和费用上都不容许, 这样上传下达的效率经常被打折扣。

有资料表明, 企业管理者70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通方式, 另外企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的, 无论是工作效率低, 还是执行力差, 领导力不高等, 归根结底都与沟通有关。因此, 提高总部和分部和垮区域间门店之间的沟通是连锁超市的一大课题。

如何快速复制好卖场

企业对某个项目, 有招商或市场拓展方面的需求时, 会有选择性在某个关键地域门店里建立一个样板项目。一旦样板项目在某个门店取得成功, 企业便会把取得成功的卖场, 好的管理方式或项目想方设法进行推广, 这当中, 有的推广能够更上一层楼, 使其它连锁店全面开花, 取得理想的效果;但也有在推广复制过程中一再的受阻, 最终将企业带进深渊。

复制好卖场作为一种市场运作的手段, 已经被诸多连锁企业广泛应用, 但很多企业在进行样板卖场复制时屡屡不顺, 甚至“中箭落马”的事常有发生, 原因当然数不胜数, 但归结到底是一个对样板卖场如何复制的认识问题。样板卖场运作成功了, 但在复制推广样板卖场的经验时却卡壳了, 这无疑是很痛心的。很多连锁企业简单地认为, 只要有一个成功的的样板卖场就可以放之四海而皆准, 可以拿来就用。这种仅仅停留在表象的认知, 往往是导致企业兵败样板卖场复制的根本原因。

因此在复制好卖场时, 既要关注其特性, 但更要关注其共性。企业一开始就要注意:哪些东西是可以复制的, 而哪些东西是不可复制的, 并在从事复制运作的同时加以记录与分析, 为将来的推广复制打下基础。复制推广固然重要, 但在瞬息万变的商机中, 时间就是金钱, 快人一步捷足先登。将好的卖场如何快速复制到各分店, 赢得商机同样重要, 连锁超市在这方面的投入并不少, 但效果并不理想。

节约新分店的培训成本及时间

与大多数的行业一样, 超市百货业也面临着激烈的市场竞争。在众多影响企业整体竞争力的因素中, 员工的整体素质可以说是一个非常重要的因素。因此公司积极开拓、运用多种培训手段, 对各级管理人员、服务人员进行培训, 以确保他们达到相应的职业技能标准, 并构建起了一个较为完善的企业培训体系。但多年实施的面对面传统培训方式由于需要集中培训, 差旅费用使企业成本居高不下, 而且受物理环境的影响, 培训面的宽度并不充分, 如类似的会议、培训, 由于要前往外地, 吃饭、住宿等即局限了培训人数, 浪费了路途时间, 企业运营成本增大。尤其是公司进行兼并或扩张后, 培训工作更是遇到了前所未有的挑战, 例如培训的对象空前广泛, 实施培训的难度加大。”

企业的培训师说:由于一个企业的培训师有限, 如果遇到有重要的内容需要培训, 而且有时间限制就比较难办了。人员的工作安排、工作任务的调配是件很头痛的事, 为了节省时间培训只好‘打捆’节时降耗了, 把最重要的说说或演示一遍, 这样的培训被大大打了折扣。

种种挑战说明随着企业的不断发展, 管理需求也不断扩大, 对信息进行有效整合和利用, 在公司内部管理中的作用越来越大。有些企业先前所采用办公自动化系统, 有的已不适应企业的快速发展和需求的不断变化。不能根据企业的变化而快速变化, 缺乏多机构、多种信息的交换和协作, 缺乏对办公资料的归纳整理, 缺乏对冗余数据的整合, 缺乏对资料信息的有效共享利用, 缺乏知识共享管理, 这些正是支撑企业不断发展的有效的信息平台。特别是随着超市连锁经营多模式、地域的发展, 这种弊端更是明显。尽快建立一套服务于全公司、各兄弟公司、各子公司, 高质量、易维护、可扩展的知识管理型办公自动化系统势在必行。

推荐方案

1、通过KOA平台的知识文档系统, 建立成企业级文档管理平台, 实现对产品文档、技术文档等知识文档的管理、保存与访问, 提炼和沉淀企业知识的管理全公司信息及知识;通过KOA平台的审批流程架构包括分公司在内的所有流程审批。

2、利用Sametime实现即时通讯, 加大交流力度, 节省沟通时间, 提高协作效率。Sametime的服务可以分为三大类:

会议服务:包括共享白板, 共享程序和在线文档的功能。Sametime还提供了一个基于服务器的会议中心, 用户可以事先安排在线会议, 存储会议议程和其它会议资料。

即时通信服务:包括感知, 即时通信和会话功能。使用人员列表, Sametime的用户就可以感知到现在谁在线并可以进行交流 (或谁在线, 但不能进行交流) , 发送或接收即时消息, 参与一人或多人的会话。

集成服务:Sametime还提供了全面的基于Java的API, 客户可以很轻松地把实时协作功能集成到其它应用程序中, 如电子交易站点, 帮助台, 以及销售自动化等的培训/信息传递应用。

3、利用LOTUS LEI产品, 实现与现有业务系统的数据集成。

IBM Lotus Enterprise Integrator for Domino (LEI) 允许用户跨多个平台访问数据。使用LEI, 用户可以使用公司数据, 而不必考虑公司数据究竟驻留在何处。这使得能够利用公司现有的知识库, 无需将这些信息移植到一个通用的平台或应用程序。LEI由两个主要的组件构成, LEI Server和LEI Administrator。LEI Server为执行LEI活动监控LEI Administrator数据库。LEI Administrator (Notes应用程序) 使用户能够创建活动和连接。

推荐理由:

通过KOA网上协作平台进行日常办公, 流程审批, 把原来需要人与人的面对面的办公环境变为没有时间和空间限制的无拘束的环境, 从而大大地提高了员工工作效率, 节约了许多宝贵的工作时间和办公费用。从管理层角度来说, 管理层通过这个系统管理层就可以审批日常事务, 给出相关意见, 还能清楚了解到员工工作的完成进度以及工作状况, 根据相关反馈信息快速地做出决策。

KOA是蓝凌基于知识管理的管理支撑系统 (KMSS) 产品系列的核心产品, 包括:协同管理工作平台、知识资产管理平台、行政办公平台、个性化的系统访问门户、集中的信息整合呈现平台、灵活的业务流程整合平台。借助KOA可以实现:合理整合组织资源, 实现系统互连、信息与知识的共享, 加强沟通与协作;可随时随地办公, 提高工作效率和质量;依靠有效的技术手段, 有效降低办公运营成本;有效实施组织绩效监控, 及时反馈组织经营信息;形成健康、积极的文化氛围、增强组织的凝聚力。

产品采用B/S模式, 基于J2EE体系架构, 保证了产品技术的先进性、开放性及与平台的无关性等, 利用Domino强大的邮件、协作、文档处理及安全机制, 结合关系型数据库擅长处理结构化业务数据的特点, 完美地解决了办公系统数据类型复杂、实时协作和安全控制要求高的需求, 这样的技术架构既可容易地部署于中小企业入门级应用, 也可平滑地升级到集团型分布式应用, 保证了产品良好的伸缩性。

中国仓储管理信息化调查及解决方案推荐 篇3

关键词：业务信息系统；业务管理系统；业务管理信息系统；配备；使用；调查

为了解市直机关各单位业务信息系统的使用和电子文件形成、备份、归档情况，进行了一次问卷调查。调查收回问卷48份。

1 基本情况

1.1 业务信息系统已在大多数单位普遍使用。在问及您所在的单位是否配备使用有业务信息系统时， 回答“有”42人，占 87.5%； 回答“没有”2人，占 4.17%； 回答“不清楚”4人，占 8.33%。

1.2 半数单位使用业务信息系统数量不超过6种。在问及所在单位配备使用的业务信息系统的数量时，回答“1种～3种”11人，占 22.92%；回答“4种～6种”14人，占 29.17%；回答“7种～9种”8人，占 16.67%；回答“10种～12种”7人，占 14.58%；回答“13种～15种”4人，占 8.33%；回答“16种～18种”3人，占 6.25%；回答“>19种”1人，占 2.08%。

1.3 不同层级统一使用的系统中，市级占比最高。在问及所在单位使用的业务信息系统中各层级所占数量时，回答“全国统一使用”29人，占 60.42%；回答“全省统一使用”33人，占 68.75%；回答“全市统一使用”40人，占 83.33%；回答“单位统一使用”35人，占 72.92%；回答“部门单独使用”27人，占 56.25%；回答“其他”8人，占 16.67%。

1.4 公文管理系统占比最高，账务管理次之，人事管理第三。在问及所在单位使用的业务信息系统涉及的具体业务类型时，回答“公文管理”46人，占 95.83%；回答“档案管理”26人，占 54.17%；回答“账务管理”40人，占 83.33%；回答“人事管理”36人，占 75%；回答“资产管理”31人，占 64.58%；回答“车辆管理”18人，占 37.5%；回答“招投标管理”22人，占 45.83%；回答“其他一” 9人，占 18.75%；回答“其他二”8人，占 16.67%；回答“其他三” 7人，占 14.58%。

1.5 多数单位设有专门负责管理与维护全部业务信息系统的部门。在问及所在单位是否有专门负责管理与维护全部业务信息系统的部门（如信息中心）时，回答“有”34人，占 70.83%；回答“没有”10人，占 20.83%；回答“不清楚”4人，占 8.33%。

1.6 数据库文件和电子表格文件已超过文本文件，成为电子文件的主要类型。在问及所在单位使用的业务信息系统产生的电子文件格式时，回答“文本文件”39人，占 81.25%；回答“电子表格”45人，占 93.75%；回答“电子邮件”11人，占 22.92%；回答“数据库文件”48人，占 100%；回答“视频文件”10人，占 20.83%；回答“音频文件”12人，占 25%；回答“图像文件”18人，占 37.5%；回答“图形文件”19人，占 39.58%；回答“网页文件”5人，占 10.42%；回答“其他”32人，占 66.67%。

1.7 对电子文件进行备份已经成为共识。在问及所在单位使用的业务信息系统产生的电子文件是否进行了备份时，回答“是”44人，占 91.67%；回答“否”0人，占 0%；回答“不清楚”4人，占 8.33%。

1.8 电子文件多头管理，仍然没有得到根本改变。在问及所在单位使用的业务信息系统产生的电子文件由哪个部门管理时，回答“产生部门自行管理”44人，占 91.67%；回答“系统专门管理机构（如信息中心）”30人，占 62.5%；回答“档案室”12人，占 25%；回答“办公室”22人，占 45.83%；回答“其他”3人，占 6.25%。

1.9 只有半数人会使用本单位的业务信息系统数据库。在问及对单位使用的业务信息系统采用的数据库是否了解或会使用时，回答“会使用”25人，占 52.08%；回答“了解但不会使用”16人，占 33.33%；回答“不了解也不会使用”7人，占 14.58%。

2 反映出的问题

综上，反映出如下四个方面的问题：一是电子文件的形成、产生，涉及不同层次的多个系统已是普遍情况，统一管理难度大增。二是业务信息系统的多样化与使用人员熟悉系统数量有限形成反差，将影响到电子文件的收集、归档与保管。三是专门负责管理与维护业务信息系统部门的设立，有助于从源头上对电子文件实施管理。但非文本电子文件种类与数量的激增，对档案管理人员的信息化素养提出了更高的要求。四是虽然电子文件备份已成为绝大多数人的共识，但电子文件多头管理的情况短期内难有根本性改变。

3 对策与措施

3.1 开展调查或建立年报制度，掌握辖区内业务信息系统的变化情况。增量电子文件多数来自各种业务信息系统，但档案行政管理机构对各单位使用的业务信息系统的数量、层级、类别了解较少。心中无数，家底不清，监管自然费劲。因此，应当通过定期调查，或者建立业务信息系统作用情况年报，来掌握行政辖区内各单位，特别是行政及公共事业单位、国有企业使用业务信息系统的情况。

3.2 有针对性地对档案工作者进行必要的通用业务信息系统培训，提高档案工作者的信息化素养与运用信息技术的能力。业务信息系统种类繁多，要求档案管理人员全部熟悉是不现实的。通过调查和年报，我们可以梳理出某一区域内使用频率最高的若干种通用或公共业务信息系统，请相关机构与部门的专业人士对档案管理人员进行培训，从而使档案管理人员对本单位的主要业务信息系统有所了解、掌握和熟悉。通过培训提高档案管理人员的信息化素养和运用信息技术的能力。

3.3 推行形成部门保存电子文件，业务信息系统信息档案化管理，并使之制度化。在信息技术环境下，电子文件形成后及时保存是电子文件管理最有效、最便捷、最安全的方法。但各业务信息系统对电子文件，或者称之为数据的保管有自己的一套程序与方法，与档案管理部门所要求的电子文件管理方式方法不完全相同。在这种情况下，实行业务信息系统信息（数据）档案化管理，是较为可靠的解决方案。要实施这一方案，需要档案行政管理机构与单位档案管理人员密切配合，一个业务信息系统、一个业务信息系统地摸清该系统的特点，重点是信息数据的格式、结构、类型，再根据电子文件归档管理的原则，制定出较为科学，重点是方便有效的业务信息系统信息数据档案化管理的方法。

3.4 尝试在信息中心等业务信息系统集中管理与维护机构建立电子文件管理中心，使之成为与档案室并列的电子文件与电子档案保管地。从理论上和习惯上，档案室都应当是集中管理档案的地方。电子文件归档后成为电子档案，也应当由档案室集中管理。现实是档案室基本上不接触单位的业务信息系统，档案工作者对业务信息系统知之不多，有些甚至根本不了解。部分单位设立的专门集中管理与维护本单位业务信息系统的机构，为我们提供了一个全新的集中管理电子文件的思路。这就是在这种专门集中管理与维护本单位业务信息系统的机构建立单位电子文件管理中心。这种思路如果能够得以实施，档案室工作人员就可以从与多个业务信息系统的使用者打交道，变为只与这专门机构打交道；从多点控制，变为一点控制。沟通的成本将明显下降，管理的难度将明显降低。

中国仓储管理信息化调查及解决方案推荐 篇4

根据中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定和全国人才工作会议精神，以及国务院对我行股份制改革的部署和中国人民银行、银监会有关指引的要求，为实现中国银行发展战略目标，深化劳动用工人事制度改革，建立市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，制定本方案。

一、人力资源管理改革的指导思想、总体目标和主要任务

（一）指导思想

1、坚持以人为本

坚持以人为本是人力资源管理改革的出发点。要用“三个代表”重要思想统领人力资源管理改革，坚持党管人才的原则，牢固树立人力资源是第一资源、人人都可以成才、人人都可以作贡献的观念，努力创造机会平等、人尽其才的良好环境。认真贯彻科学的人才观，坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。落实公开、公平、公正的方针，维护员工合法权益，最大限度地调动广大员工的积极性、主动性和创造性。

2、促进绩效进步

促进绩效进步是人力资源管理改革的根本目的。要按照科学发展观的要求，根据银行发展战略、经营策略和业务需求，科学规划、合理调配和全面开发人力资源，实现人力资源管理与业务发展的良性互动，股东利益、银行利益与员工利益的有机统一。充分挖掘和发挥蕴藏在我行员工中的潜能和价值，激发广大员工爱行敬业、干事创业、建功立业的热情，提高员工敬业度，从而增强我行核心竞争力，提高我行经营效益，促进我行各项事业的全面、协调、健康、可持续发展。

3、重在转变观念、转换机制

转变观念、转换机制是人力资源管理改革的重点和难点。要以改革的思路、创新的精神、开放的眼光、务实的态度，坚决破除不合时宜、束缚人才成长和干事创业的观念、做法和体制机制弊端，大力推进人力资源管理体制的创新，建立与现代银行制度相适应的职位聘任、劳动用工、薪酬管理、绩效管理和培训开发机制。坚持市场配置人才资源的改革取向，遵循人才成长规律和人才资源开发规律，建立以能力和业绩为导向，全面、科学的人才评价机制。所有员工要转变思想观念，认真履行职责，努力加强学习，不断提高工作技能，增强对银行的忠诚度与贡献度。

4、统筹安排、稳妥推进

统筹安排、稳妥推进是人力资源管理改革的基本策略。人力资源管理改革要与其它方面的改革一道，尤其要与机构调整、流程整合、业务经营、风险管理和信息科技体系建设一道，整体研究，通盘考虑，统筹安排，协调推进。人力资源管理改革贯穿于我行改革发展的全过程，要坚持渐进、持续、积极、稳妥的方针，一切从实际出发，解放思想，实事求是，与时俱进，把改革的力度、发展的速度与员工的承受程度统一起来，确保稳定。要加强对人力资源管理改革的领导，充分发挥党委领导核心作用和党组织的思想政治优势、组织优势以及密切联系群众的优势，并建立相应的沟通机制、投诉机制和纠错机制，确保改革顺利推进。

（二）总体目标

按照现代银行制度的要求，结合中国银行的实际，建立职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制。搭建员工成就事业的发展平台，营造员工心情舒畅的工作氛围，提供员工贡献对等的价值回报，培养员工对银行的忠诚度和责任感，引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观，倡导诚实守信、团结协作、拼搏奉献和艰苦创业精神，建设一支政治过硬、品德良好、业务精通、作风清正、爱岗敬业、遵纪守法的员工队伍，实现股东、银行价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。

（三）主要任务

1、建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，全面建设三支队伍

废除“官本位”，通过职位分析和评估，优化职位设置，对职位进行科学分类，明确各职位的内部等级结构，形成新的职位体系，改变因人设岗和人浮于事的现象。以实现岗位价值最优化为目标，以公开、平等、竞争、择优为原则，实行全员岗位聘任制，强化任职者聘约、聘期管理和任职资格管理，推行任职者辞职制度，加强聘任的监督管理。以公开竞聘为主，把公开竞聘、双向选择、市场招聘等多种方式结合起来，拓宽选人用人视野，培养使用好行内各类人才，同时，吸引国际国内优秀人才，积极做好后备人才规划与管理。开辟多种成才渠道，改变过去单一的行政职级体系，全面建设三支队伍，即建设一支高素质的经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质量的技能操作人员队伍。

2、建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制

对各种形式的用工实行分类管理，逐步建立以合同管理为基础、细化到岗位管理的市场化用工机制，以及通畅有序的人员退出机制。压缩后线部门人员，充实业务一线岗位，实现人员总量逐年减少，结构不断优化。清理现有各种形式的编外用工，严格控制全行编外用工总量，改进编外用工管理，扩大劳务派遣或人事代理用工范围，探索灵活多样的用工形式。对各部门、各分行进行分类指导，不搞一刀切。对我行正式员工，在依法合规签订或变更劳动合同的基础上，进一步严格劳动合同管理，加强岗位职责与绩效考核，严格执行对不符合续签劳动合同条件人员的有关规定，逐步破除正式员工的“铁饭碗”。

3、建立市场化薪酬体系与有效的激励约束机制

坚持效率优先、兼顾公平的原则和市场化的分配导向，以岗定薪，按绩取酬，建立以岗位绩效工资制为主体的新的员工薪酬体系，改变分配上的平均主义和吃“大锅饭”的做法。坚持短期激励与长期激励相结合、精神奖励与物质奖励相结合、有效激励与严格约束相结合，将薪酬与责任、业绩、风险直接挂钩，加大对重要岗位的激励与约束，充分发挥薪酬福利的激励与保障作用。

4、建立以价值创造为导向的绩效管理体系

强化绩效管理，将全行发展战略和经营目标层层分解，形成自上而下、科学有效的绩效目标链，根据全行战略目标、部门（团队）和员工个人绩效目标，管理者与员工经常进行绩效沟通，定期开展绩效评估与反馈，公正运用绩效管理结果，积极培育良好的绩效管理文化，构建以价值创造为导向、激励约束作用明显的绩效管理体系，促进员工职业发展和银行整体绩效进步。

5、完善人力资源开发机制，加快人才培养

牢固树立全员学习、终身学习的理念，积极推动学习型银行建设。将员工培训、人才培养与开发作为员工队伍建设的重要内容，合理规划，积极推进。优化整合培训资源，注重投入产出效率，突出重点，讲求实效，量身定做，开展员工职业生涯管理，大力培养高层次人才与核心人才，形成培育与使用有机结合、员工职业发展专业化与多元化相辅相成的人力资源开发机制。

6、建立专业化的人力资源管理运营体系

转变人力资源部门的观念、职能和作风，优化职位设置与工作流程，调整人员结构，充实熟悉金融理论与银行业务的专门人才，加强专业培训，摒弃传统的“管人”观念，取消不必要的审批手续，实现由权力型部门向服务型部门的转变。精心营造人才成长和干事创业的良好环境，坚持不懈地帮助他们解除后顾之忧。建立战略管理、专业管理与客户服务三方面相辅相成的，层次合理、权责明确、服务优良、运行高效的人力资源管理运营体系，提高人力资源管理的专业化水平和服务质量与效率。

（四）实施步骤

此次人力资源管理改革，采取自上而下的方式实施。总行本部率先进行改革，计划从2004年8月开始，争取年底前基本完成按需设岗、职位聘任、以岗定薪、合同签订、绩效挂钩等工作。同时，启动人才培养项目，推进人力资源管理运营体系建设。

境内分行人力资源管理改革分两个阶段推进：2004年8-11月，选择两家分行进行改革项目咨询工作，形成境内分行按需设岗、以岗定薪、绩效挂钩的样板，其它分行按照总行的统一要求做好相关的准备工作；同时，部署全辖开展劳动合同调整与变更工作。2004年12月-2005年6月，各分行在总行的统一指导下，按照样板分行项目成果，开展按需设岗、职位聘任、以岗定薪、绩效挂钩工作。

二、建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制

（一）优化职位设置

1、职位设置原则、职位分类与职位评估

根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，对职位设置进行优化，并根据业务发展和组织结构调整的需要动态管理，不断优化。总行将指导境内一级分行在明确部门关键职责、适当调整部门分工和业务流程的基础上，对各级各类职位进行重新梳理，规范职位名称、管理层级、岗位职责、绩效指标和任职条件，确定各部门、各分支机构职位设置方案。

按照新的职位设置方案，各分行将设置一定数量的职位，每个职位可根据实际需要配备一定数量的人员。为便于职位和人员管理，根据工作性质和业务特点，将职位划分为三大类、13个序列，分别是：经营管理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其它等序列（各分行设置的具体职位序列，根据样板分行改革项目咨询结果，结合各分行的实际情况确定）。

三大类、13个序列职位的划分，是废除“官本位”、引导员工多元化职业发展、促进人岗合理匹配的需要。各类别、各序列职位之间只表明工作性质不同，不存在等级对应关系。员工根据工作需要和个人特点，选择适合自己的职业发展道路，按照职位的任职资格条件聘任上岗，实现在不同职位序列之间的转换。

各职位的内部等级结构通过职位评估的方式确定。职位评估采用翰威特公司提供的“要素评分法”。该方法根据职位在投入、过程、产出三个环节的共性，选取“知识技能”等六大要素作为评估标准，每一要素划分为不同水平等级，并根据权重赋予不同分值。通过评估可确定各职位在六大要素上分别达到的水平等级和相应的得分，然后根据职位的评估总分，确定该职位在全行职位体系中的相对位置，并通过与外部市场的对比，确定其岗位工资等级。六大要素的涵义及所占的权重分别为：

知识技能：衡量职位对任职者在专业知识水平、工作经验、技术方法掌握程度等方面的要求，权重为15%；

沟通：衡量职位对任职者在书面及口头表达、内外联系、人际合作与协调等方面的水平和层次要求，权重为15%；

资源调配与监管：衡量职位的管理控制权限、工作的独立性、实施或接受监督与指导的范围等，权重为20%；

工作条件与压力：衡量职位的工作条件艰苦程度、付出体力和脑力劳动的强度、所承受的精神压力程度等，权重为10%；

解决问题与制定决策：衡量职位所承担职责任务的复杂程度，以及在任务完成中进行决策判断的层次和难度，权重为20%；

影响与责任：衡量职位的工作结果对于组织的战略实现、目标达成、持续发展的直接和间接作用，以及对结果影响所承担责任的大小，权重为20%。

2、经营管理类职位的设置

经营管理类职位是指具有明确的管理下属职责和一定的管理幅度，主要负责组织和团队的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的职位。经营管理类职位对组织和团队的绩效负主要责任，同时赋有与管理层级、管理幅度相对应的管理权限。

全行取消各级职务与行政级别的对应关系，取消处长、副处长、科长、副科长等领导职务称谓，取消巡视员、总经理级干部、副总经理级干部、正处级干部（调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员）、副处级干部（调研员、监察员、稽核员、会计检查辅导员）、正科级干部（监察员、稽核员、会计检查辅导员）、副科级干部（监察员、稽核员、会计检查辅导员）、主任科员、副主任科员等非领导职务称谓。

董事会、监事会和经营管理类职位主要设置有：

董事会、监事会设置：董事长（兼党委书记）、副董事长、执行董事、董事，监事长、监事。总行管理层设置：总行行长（CEO）、副行长、纪委书记、工会主任（兼职）、行长助理、首席运营总监（COO）、首席财务总监（CFO）、首席风险总监（CRO）、首席技术总监（CTO）、总法律顾问（CLC）等职位（具体由董事会根据实际需要从中选取或增加）。

总行各部门设置：总经理、总监（或副总经理）、助理总经理（根据实际需要确定是否设置）、高级经理（对内可称主管）等职位。其中，总监主要在客户关系、产品部门设置；高级经理（主管）实行单一负责制，不设副职。总行各部门高级经理（主管）及以上经营管理职位的职数由总行党委确定。

境内一级分行管理层设置：行长、副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理等职位。第一、二、三组分行领导层职数原则上分别为7、6、5名，其中行长1名，副行长2-4名（其中1-2名副行长主要承担业务发展部门管理职责，至多1名副行长主要承担综合管理部门管理职责，至多1名副行长主要承担支持保障部门管理职责），纪委书记与总稽核职位合并设置（现有班子中同时有纪委书记、总稽核的，在两年内逐步过渡到一个职位），行长助理根据需要可设置1名。工会主任职位由其他同级副职兼任，不再单设。

境内一级分行内设部门改称“部”，设置主管、副主管、主任（部门内设团队负责人）等职位（其对外称谓可采用市场化的称谓，在样板分行改革项目咨询工作结束后，由总行统一确定）。主管、副主管职数，在对应的总行部门总经理、总监（副总经理）职数的基础上，适当递减。

境内直属分行、二级以下分支机构的经营管理职位设置，由总行统一制订指导原则和意见，各一级分行根据总行的指导原则和意见，确定具体设置方案。其中，二级分行（含一级分行直属城区支行，下同）管理层职数，要少于所在一级分行管理层职数，并须报总行备案（对业务量大的二级分行，可以适当增加职数，授权一级分行在不突破总量的情况下，在辖内调剂）。县支行（含二级分行直属城区支行，下同）管理层职数，要少于所在直属分行、二级分行管理层职数。

海外机构经营管理职位设置方案及其管理层职数，由总行人力资源部会同海外机构管理部提出意见，报总行党委审批后执行。

挂职人员不占用职数，异地交流任职人员占用职数。

3、专业技术类职位的设置

专业技术类职位是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术类职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导他人的权限。

专业技术类职位对应专业技术序列按需设置。根据岗位职责对专业技术的要求，从高到低可根据需要设4个层级，即：资深级、高级、中级、初级。专业技术职位的层级代表所从事工作任务、职责的高低。

各部门、各分行设置的专业技术职位序列、等级和职数，必须与本单位的职能要求和具体职位所担负的职责、权限、任务难度、工作负荷相一致。原则上，资深级专业技术职位只在总行部分部门、境内一级分行、直属分行和部分海外机构设置，并由总行核定。境内分行、海外机构高级（含）以下专业技术职位的设置方案，由各分行在总行统一指导下，参照上述原则确定，但其中的高级专业技术职位设置方案，需报总行备案。设置专业技术职位后，不再聘任专业技术职称，原行内评定的专业技术资格或在社会上取得的专业技术资格，予以承认，作为今后聘任相应职位的参考条件，纳入职位聘任资格管理，但不能自然转换为我行新设置的专业技术职位。

4、技能操作类职位的设置

技能操作类职位指从事工作常规性较大、技能要求相对单

一、以基本操作作业为主的职位。主要包括： 柜员：负责柜面业务办理的职位，直接为客户提供相对固定的产品服务。主要在营业机构内部设置。技术员：负责有关机器设备或应用系统具体操作的职位，为内外部客户提供清算、设备维护、技术操作等支持保障服务。在有关部门设置。

文员：负责文档及后勤事务处理的操作职位。具体负责文件、资料、档案的往来处理和保管，以及部门内部的综合后勤事务处理。在各有关部门设置。

其它：根据需要设置。

技能操作职位根据技能水平和经验，设6个层级，最低为1级，最高为6级。

设置技能操作职位后，取消原工人和技术工人的技术等级，原行内评定的技术等级资格或在社会上取得的技术等级资格，予以承认，作为今后聘任相应职位的参考条件，纳入职位聘任资格管理。

境内分行、海外机构各类人员编制总数，由总行统一核定。编制的核定以促进业务发展、与效益挂钩、有效控制成本为原则，在科学测算工作负荷、资产总量和业务发展规模的基础上，适当考虑机构历史水平和地区经济发展水平等因素，并实行动态管理。

（二）实行全员岗位聘任制

1、以公开竞聘为主，规范各类聘任方式

岗位聘任制是有效实现人岗匹配的基本制度。在我行系统内，公开竞聘是岗位聘任的主要方式。实现这个目标，大体需要1-2年的过渡期。为积极稳妥地探索改革经验，在过渡期内，允许其它的聘任方式存在。有些职位的聘任人选必须按照有关法规、规章制度，通过选举产生。少数职位还要从境内外人才市场招聘。

2、分级聘任、分级管理

根据职位的汇报关系和管理层级，按照“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”的原则，分级聘任、分级管理。

新的股份公司成立后，我行建议，总行行长、副行长、行长助理等总行管理层职位的聘任，由董事会决定。

建议总行财会部、风险管理部、稽核部总经理的聘任，经行长提名，总行党委研究同意，由董事会决定。总行其他部门总经理、境内一级分行行长、海外机构总经理等职位的聘任，由总行行长提名，总行党委决定。

总行部门总监、副总经理、助理总经理、境内一级分行副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理、海外机构副总经理、助理总经理等职位的聘任，由所在部门或分行主要负责人提名，总行党委决定。

部分特殊重要的专业技术职位的聘任，由所在部门或分行主要负责人提名，总行决定。

总行部门总经理、境内一级分行行长、海外机构总经理及各级单位主要负责人，按照规定的程序逐级聘任下属经营管理、专业技术和技能操作职位人员。

以上所有职位聘任，都必须经过民主推荐与组织考察的程序，都必须公开、公正、透明，决不允许一个人说了算。

加强职位聘任中的聘约和聘期管理，由聘任方与受聘方共同确定聘期内具体任务目标和履职要求。总行管理层的聘约和聘期由董事会规定。总行部门总经理的聘期一般为四年，境内一级分行行长、直属分行行长、海外机构总经理的聘期一般为五年，二级（含）以下分支机构主要负责人的聘期一般为三年。聘期结束、考核合格的可以连任，最多可连任两届。其他职位的聘期由聘任双方根据实际情况约定。聘约根据聘任方式、聘任期限自上而下签订。在聘期内由聘任方对受聘方定期进行考核，对不称职者可以解聘，不受聘期约束。

聘任工作一般在上一个聘期结束前两个月内进行（具体聘任工作尽量集中在每年的5-6月或9-11月进行）。

实行辞职制度，根据不同情况，分为因公辞职、自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。辞职不是纪律处分，是任职者退出岗位的一个重要通道。

3、加强专业技术职位的任职资格管理

专业技术职位是支持银行经营持续发展的主体职位，具有崇高的职业地位、专业化的职业规范和严格的任职资格要求，是培养高水平专业人才的重要渠道。

逐步建立与各专业技术职位序列相适应，与岗位职责要求相一致的专业技术职位任职资格管理制度。任职资格从知识、技能、经验、行为特征、业绩等方面，对从业人员的任职要求作出明确规定，严格资格准入，贯彻“先获资格后上岗”的原则，将资格评价、上岗培训与职位聘任相结合。

4、加强聘任的监督管理

在各级各类职位的聘任工作中，要坚持公开、平等、竞争、择优的原则，增强工作的透明度和公正性，建立对聘任工作全过程的专业辅导、监督制约、后评价以及责任追究制度。让每一位员工既成为改革的参与者、竞争者，又成为监督者、知情者，确保人人公平参与竞争，最终实现择优聘任。

各级管理者在人员聘任中要真正坚持原则，严格履行程序，认真执行标准，切实遵守纪律，并承担用人的主要责任和风险，出现问题的要接受问责，即使卸任后也要对任职期间的人员聘任决策承担相应责任。有关人力资源管理和监督部门负责做好聘任工作的事前辅导、事中监督与结果后评价工作，并承担相应的责任和风险。出现问题时，要依法合规及时介入，独立开展尽职调查，客观公正地作出结论。要建立正式的渠道，让员工就聘任工作中存在的问题进行反映或申诉，并及时给予答复。对违反程序和纪律的行为，按有关规定严肃惩处。

三、积极稳妥地做好股改过渡期间境内分行的职位聘任工作

各类职位的聘任原则上应自上而下进行，为积极稳妥地启动这项工作，总行将在各分行优化职位设置后，指导各分行根据职位设置方案和人员现状，按照职位聘任权限，采取双向选择与公开竞聘相结合的办法，分层分类开展聘任工作。其中，境内一级分行行长、副行长、纪委书记（兼总稽核）、行长助理职位的聘任，由总行组织实施。分行其他职位的聘任，由分行按照职位聘任权限，逐级组织实施。

为积极稳妥做好职位聘任工作，总行成立“职位聘任工作组”（以下简称“工作组”），从各部门、各分行抽调人员参加，并外聘有关咨询公司和中介机构人员参与，由总行党委统一领导，负责总行管理的职位聘任工作的组织实施，并接受群众的监督、举报和投诉。各分行也要成立相应的工作组，负责本辖职位聘任工作的组织实施。

（一）双向选择 具体程序为：

公布职位：公布各分行职位设置方案，明确职位的名称、职数、主要职责、关键绩效指标、任职资格条件和职位所在的薪酬等级。

选择申报：符合申报条件的员工，根据职位要求和个人意愿，选择申报拟任职位，填写申报表，最多可填报两个志愿。

资格审查：组织者对申报人的情况进行核实，并对照拟选职位进行基本任职资格审查，并通知申报人。个人述职：申报人进行个人述职，说明个人以往的工作经历、业绩、能力和对所选职位的工作打算，以及拟承担的责任和义务等。

民主推荐与组织考察：根据需要和聘任方的要求，进行民主推荐，并在一定范围内公布申报情况，对申报人进行组织考察。

确定聘任人选：按照职位聘任权限，进行提名，确定聘任人选。任前公示：选择结果在一定范围内进行公示，接受群众监督。

签订合同：由聘任方和受聘方签订聘任合同（明确岗位职责、目标任务、权利义务、绩效考核指标、薪酬标准与管理办法等）。

（二）公开竞聘

对于通过双向选择无法确定职位任职者，或一个职位有多个申报人且符合基本任职资格条件的，由工作组统一组织公开竞聘工作。具体程序为： 公布职位：公布需公开竞聘职位的名称、职数、主要职责、关键绩效指标、任职资格条件和职位所在的薪酬等级，以及公开竞聘的范围、程序、方法。

竞聘申报：由符合竞聘条件的人员自愿申报拟竞聘职位。资格审查：与上述双向选择程序相同。

考试测评：根据需要，通过笔试、面试、行为访谈、竞聘述职等形式，全方位测评竞聘者与竞聘职位的适合度，择优选择胜任人选。考试测评根据需要聘请外部咨询公司参与组织实施。

确定候选人：由工作组根据考试测评结果与聘任方意见，报上级同意后提出候选人名单（至少两人），并进行公示。

民主推荐与组织考察、确定聘任人选、任前公示以及签订合同等程序：与上述双向选择程序相同。

（三）有关政策

根据尊重历史、实事求是、平稳过渡的原则要求，各分行可在股改过渡期内各级各类职位的聘任工作中，对现任各级经营管理人员、现已聘任专业技术职称或已取得专业技术职称资格的人员中，工龄较长的人员，在相应层级专业技术职位竞聘中，免除部分程序（如笔试等）；同等条件下，可优先聘任。

各级机构要高度重视和关心外派人员的工作和生活，外派人员调回境内行后，可以参加境内行任何职位的双向选择或公开竞聘。在双向选择或公开竞聘中，可以按照调回前的海外职务，比照境内行同职级人员相关政策办理。今后，外派人员调回前，派出单位必须事先征求外派人员意见，并根据其意愿、条件和本单位实际工作需要，作出适当安排，避免外派人员调回后闲置待岗现象的发生。外派人员不服从组织安排的，由派出单位人力资源部门研究报党委决定。

股改过渡期间，各分行、各级管理者要高度重视并积极做好落聘员工的工作，认真开展耐心细致的思想政治工作，鼓励他们转变观念，努力学习，争取培训后重新上岗。分行人力资源部门要通过对落聘人员的分析考察，逐个提出方案，报党委研究决定。

四、建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制

（一）建立以合同管理为基础的用工机制

取消干部身份，根据《劳动法》及国家和当地有关法律法规，银行与员工通过签订不同期限的劳动合同及岗位协议，实现由全民所有制企业员工向股份制企业员工的转换，逐步建立以合同管理为基础、细化到岗位管理的市场化用工机制。

经营管理岗位、专业技术岗位和市场替代性低的技能操作岗位人员，一般签订劳动合同及岗位协议。市场替代性高的技能操作岗位人员，本着平等自愿、协商一致的原则，在确保队伍、业务稳定的前提下，根据当地劳动力市场发展水平，逐步过渡到劳务派遣或人事代理等用工形式，并规范管理。各种形式的用工内部管理的规范程度一致，在职位聘任与晋升、职业发展、培训开发、奖励惩处、党团生活、休息休假等方面，适用相同的制度规定。

海外机构当地员工合同实行属地化管理，适用当地法律规定。

（二）股改中依法合规调整与变更劳动合同

1、股份公司成立前的劳动关系衔接

新的股份公司成立后，境内行将统一调整与变更劳动合同。在股份公司成立前，原劳动合同已到期的，在平等自愿、协商一致的前提下，区分不同情况按照下列原则掌握：员工符合我行劳动合同续签条件，员工本人及我行均愿意续签劳动合同的，原劳动合同效力延续到我行股份公司成立后劳动合同统一调整、变更时；劳动合同当事人一方提出终止合同的，依法终止劳动合同。

原劳动合同未到期，但符合劳动合同约定的解除或终止条件的，依照本行劳动合同管理办法，解除或终止劳动合同。

劳务派遣管理继续按照各分行劳务派遣管理办法执行。总行直接管理的境内外分行领导与总行签订劳动合同。

经组织批准在境内外附属机构以及其它单位长期工作的总行本部和境内分行员工，主要包括在中银国际、中银保险、中银投、软件中心、银行卡公司等机构工作的员工，根据自愿的原则，可以在2004年底前选择回派出单位参加岗位聘任（符合内退条件的可以办理内部退养）。选择继续在附属机构工作的员工，2004年底前与派出单位解除人事与劳动关系。但附属机构的员工仍然是新的股份公司的员工，享有股份公司员工应当享有的权利，承担股份公司员工应当承担的责任和义务。上述人员如一直在附属机构工作到法定退休年龄，可回派出单位办理退休手续。

原由我行分离到东方资产管理公司、银河证券公司的人员，尚未办理劳动关系解除手续的，应补办解除劳动关系手续。

2、股份公司成立后的劳动合同调整与变更

我行股份制改造导致用工主体变更，依照《劳动法》及国家有关政策规定，在平等自愿、协商一致的基础上，依法调整、变更原劳动合同。要把员工遵守合规要求的义务作为劳动合同的重要内容。

（1）无固定期限劳动合同的调整与变更

已签订无固定期限劳动合同并愿意与我行变更劳动合同的，根据《劳动法》和国家、地方政策法规，可按新的合同文本签订无固定期限劳动合同。

股份公司成立前劳动合同已到期其效力续延，符合签订无固定期限合同条件，且能够胜任劳动合同约定工作，本人提出签订无固定期限劳动合同，用人单位同意续延的，可以签订无固定期限劳动合同；不能胜任劳动合同约定工作的，终止原劳动合同。

（2）有固定期限劳动合同的调整与变更 劳动合同未到期，按照平等自愿、协商一致的原则，可以按照新的合同文本签订原劳动合同剩余期限的合同。

劳动合同已到期，不符合签订无固定期限合同的，根据所在岗位劳动力市场稀缺度和员工绩效表现，在平等自愿、协商一致的前提下，签订有固定期限劳动合同。

胜任劳动合同约定工作，且经所在单位审核同意，同时符合下述条件之一的，劳动合同期限一般不超过5年：在中层以上经营管理岗位或高级（含）以上专业技术岗位工作的。

在基层经营管理岗位或初、中级专业技术岗位工作的，劳动合同期限一般不超过3年。在技能操作岗位工作的，劳动合同期限一般为1-2年。

新接收的指令性计划复转军人，签订2年期限劳动合同，地方上有特殊规定的从其规定。对掌握我行客户资源的人员，可以根据其客户资源变动情况确定合同期限，原则上一年一签。对特殊岗位人员，可以根据不同对象约定不同的劳动合同内容和期限。合同期限最长不超过5年。海外机构外派人员的劳动关系衔接、合同调整与变更，参照上述原则，由派出单位进行处理。（3）编外员工劳动合同的调整与变更

在经营管理、专业技术岗位工作的，经严格考核认定，可以根据我行劳动合同管理规定，签订相应期限的劳动合同。

在技能操作岗位工作的劳务派遣用工，继续执行本行劳务派遣用工管理办法。

逐步扩大劳务派遣或人事代理用工范围，争取在2005年底前，技能操作岗位的编外人员基本实行劳务派遣或人事代理等用工形式。

（4）各类不在岗人员的劳动合同处理

对于与我行存在劳动关系但实际上不在岗工作，以及相关手续不完善、存在遗留问题的各类人员，要区分不同情况、分类处理。符合签订劳动合同条件的，依法签订劳动合同。符合变更劳动合同条件的，依法变更劳动合同及岗位协议。符合解除、终止劳动合同条件的，依法解除、终止劳动合同。

（5）有关政策及要求

岗位协议作为劳动合同的附件，随劳动合同一起签订，员工在合同期内工作岗位、工作内容等发生变化时，应变更岗位协议。

在劳动合同变更中，各分行要根据自身的实际情况，在保持员工队伍整体稳定的情况下，确定劳动合同续签比例，并报总行审核批准。准确理解劳动关系续延、劳动合同签订或变更过程中的经济补偿问题。根据国家有关政策规定，我行股份制改造成为国有控股的股份公司后，股份公司承继我行原有的权利和义务，与股份公司继续保持劳动关系的员工，其股份制改造前后的工作年限合并计算，因此在此次改制进行的劳动合同变更中，不给予经济补偿。但是，在股份制改造前后依法解除或终止劳动关系（合同）的规定继续适用，并按国家有关政策规定给予经济补偿。

（三）减少人员总量，优化人员结构，疏通人员退出通道

对各种形式的用工以及办理内部退养的人员，均要纳入人员总量，统筹分类管理（但内退人员不计入绩效考核指标统计基数）。根据全行发展战略和机构调整、流程整合的实际情况，总行继续向境内一级分行下达人员计划。除少数重点地区分行外，均要下达减员计划。

大力调整人员结构。充实一线产品、营销和业务操作岗位，精干职能管理队伍，缩减支持保障人员，优化前中后台人员比例。人员配置向效益好、产量高的业务和产品线倾斜。合理配比人员的区域分布，对效益良好的重点地区分行，根据业务发展需要适度增加人员投入，严格控制并逐步缩减效益较差的地区机构的人员总量。调整人员在不同层级机构的分布，削减机关人员，充实基层机构。

建立人员分流和竞争淘汰机制。通过内部退养、撤并低产低效机构、整合内设机构和流程、实行主辅分离、控制合同续签比例、依法解除或终止劳动合同（或劳务派遣）等办法，逐步减少在岗人员总量。

境内分行继续执行《中国银行员工内部退养管理暂行办法》。2005年6月底前，在坚持本人申请、组织批准的原则下，内退条件作适当放宽：工作年限满30年，或距国家规定的退休年龄不足8年（即男年满52周岁，女干部年满47周岁、女工人年满42周岁；对于特殊地区，国家有特殊规定的从其规定）的正式员工可申请内退，因病或非因工负伤人员的内退条件不变。工作年限不满30年，或距国家规定的退休年龄超过8年的正式员工，如有特殊情况，也可申请内退，由各一级分行党委逐个研究决定。各分行党委要以高度负责的精神和认真细致的态度，严格掌握政策，谨慎操作实施，保持内退待遇的前后一致，维护员工队伍的稳定。2005年7月以后的内退政策，由新的股份公司另行研究确定。

五、建立市场化薪酬体系，积极稳妥地推进薪酬改革

（一）薪酬分配与改革的基本原则

坚持“效率优先、兼顾公平”的原则和市场化的分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。

坚持以岗定薪，按绩取酬。员工收入以岗位价值为基础，根据职位评估结果确定岗位工资等级，体现内部公平；员工收入与银行、团队及个人的绩效挂钩，鼓励团队协作，提倡高绩效文化。

树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴，统一纳入人工成本。

（二）完善薪酬总额管理办法 全行薪酬总额，由我行根据经营效益和市场情况自主确定。实行可控制的弹性薪酬总额管理制度，审慎测算人工成本投入的产出和效益。

对分支机构薪酬总额分配，按照“多挣、多花、多贡献”的原则，突出绩效，保障重点，同时适当兼顾历史和地区经济发展水平等因素。各分支机构的经营绩效和对全行的利润贡献，是确定其薪酬总额的主要依据，也是实行差别化的资源配置政策的依据。对效益好、贡献大的重点地区分支机构，加大薪酬总额投入；对经营效益差的机构，严格控制其薪酬总额增长，努力实现人工成本投入的效益最大化。

（三）建立新的员工薪酬体系

1、岗位绩效工资制

薪酬改革后，我行将实行以岗位绩效工资制为主体的员工薪酬制度。员工的全面现金收入（除个别现金福利之外的所有现金收入）主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。

岗位工资主要体现岗位价值和对银行贡献的差别，岗位工资的级别和水平根据职位评估的结果确定。员工比照目标岗位的岗位职责、绩效目标和胜任能力要求，其岗位胜任程度是确定个人岗位工资水平的重要因素。员工的岗位胜任程度越高，其在相应的岗位工资等级内所获得的个人岗位工资水平越高。

绩效奖金是员工全面现金收入的重要组成部分。根据职位的工作特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例不同。同一职位序列内部，职位等级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例也不同。员工实际得到的绩效奖金，根据其绩效目标的实现程度确定。每个职位的绩效指标通常包括银行、部门（或团队）及员工个人绩效指标三个方面。职位等级越高，其绩效奖金的实际给付与银行整体绩效结果挂钩的比例越高。高级经营管理职位，其绩效奖金的一部分实行延期支付，以防止短期行为。

2、海外机构员工工资制度

海外机构外派人员薪酬待遇逐步实行属地化，根据海外机构分级情况，合理确定薪酬级别，根据实际情况确定适当的补贴。在绩效挂钩的基础上，增加浮动工资比例，适当拉开收入差距。同时适当增加对环境艰苦及高风险地区外派人员的地区补助。海外机构当地员工工资制度，由各海外机构根据当地法规和我行薪酬政策，自主确定。

（四）规范福利制度

规范国家法定福利项目。对国家政策规定的各项社会保险（目前包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、基本工伤保险）、住房公积金等法定福利，严格按照国家及地方有关规定，及时为符合条件的员工办理有关手续，保障员工合法权益。

依法合规，精简和规范自建福利项目。逐步实现福利项目规范化、透明化、货币化。规范现金性福利项目，严格控制现金性福利在员工收入中的占比。薪酬改革后，对现金性福利（特别是属于工资性质的），除国家政策有明确规定或由于其它特殊原因必须予以保留的项目外，原则上都要取消并纳入工资发放。

规范员工目前享受的非现金性福利项目，在条件成熟时，根据员工的需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。严格执行国家及我行公车管理使用规定，清理纠正超标准、超范围配备公车现象，在国家政策指导下，尽快推行公车改革。简化、规范职务消费，对各级领导包括离退休领导更要严格要求，严禁违反规定搞公款消费，严禁利用本行资源经商，或从事其它经营活动。

在国家政策允许的情况下，积极研究建立相对稳定、可持续、有弹性的企业年金制度，使其成为我行薪酬福利制度的重要组成部分。

员工退休后，其社会保险关系按其曾经担任过的最高职位向社保部门转移（对因违规违纪受处分的人员以及因不尽职而免职的人员，不适用此规定）。

六、建立以价值创造为导向的绩效管理体系

（一）加强绩效过程管理

绩效管理是我行激励约束机制的重要组成部分，是将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合的科学管理方法。我行绩效管理体系是一个完整的管理循环，包括以下四个环节：设定绩效目标、进行绩效沟通、实施绩效考核、运用考核结果。

1、科学设定绩效目标（指标）

设定绩效目标是绩效管理体系和流程的出发点。根据我行发展战略和当年的经营目标，每年年初，经董事会授权，行长与各单位负责人在充分沟通的基础上确定各单位当年绩效目标；单位绩效目标在主要负责人的授权下逐层分解到各团队和员工个人。科学有效地制定绩效目标是经营管理职位的重要职责。

绩效目标与单位、团队或员工个人的职责紧密相关，其中单位或团队的绩效目标可参考“平衡计分卡”工具，以衡量团队及员工个人业绩和贡献度等结果性指标为主，同时兼顾内部协作、客户服务、流程改进、学习创新等过程性指标；员工个人绩效目标应体现所在职位的核心职责要求，即关键绩效指标。

不同职位关键绩效指标的权重根据职位的具体类别和层次确定。其中，对于客户关系、交易等有明确业务量的职位，以业务量完成情况或具体财务指标作为主要考核指标；对于运营、风险管理、财会、稽核监察、法律合规、人力资源、行政文秘等职位，兼顾工作量和流程改进、服务对象评价、内部协作、学习创新等过程性指标，并根据实际与业务指标挂钩；对于信息科技、产品、规划研究等职位，可通过项目管理方式确定相关的工作质量和数量指标；对于有客户服务职能的职位，在考核任务量的同时，要有与客户服务质量有关的指标；对于各级经营管理职位，其个人关键绩效指标要与所在团队关键绩效指标紧密挂钩。绩效目标应当具体、可衡量、通过努力可以实现，并须有明确的时间要求。

2、经常进行绩效沟通

良好的绩效沟通是保证绩效目标按计划顺利完成的重要措施，要始终贯穿在业务经营与管理过程中。绩效目标确定后，各级管理者要与下属进行充分沟通，跟踪并掌握绩效目标的完成情况。当绩效目标实际完成情况与计划不相符（通常是目标完成情况没有达到计划要求）时，要及时作出相应的管理决策：与下属共同分析原因，或者及时采取措施激励下属改进工作方法、提高工作效率，或者适当调整绩效目标。各级管理者要系统掌握绩效辅导与沟通的方法和技巧。要加大对各级管理者的绩效管理培训力度，帮助其尽快掌握与下属进行绩效沟通的技能与艺术。

3、合理实施绩效考核

对绩效目标完成情况进行考核与评估，是绩效管理的重要环节。总行本部、各分行每年年底统一组织实施一次部门和员工个人的绩效考核。各部门根据自身业务经营的实际特点，组织实施对各团队和员工个人的月度、季度考核，并将平时考核作为年底考核的重要组成部分。绩效考核的方法要公平，执行要公正，过程要公开，结果要反馈本人。

在员工个人绩效考核中，各部门是实施绩效考核的主体，人力资源部门制订考核的基本原则和方法，各部门负责具体制订符合自身经营管理需要和员工能力发展要求的考核方案，力求具体化；在考核实施过程中，人力资源部门提供必要的技术辅导与问题解答，为各部门考核的顺利实施创造良好的环境；各部门要公正合理地评价每位员工的工作成绩，并给出科学的考核结果。

加强考核过程监督，确保绩效考核工作的公正和透明。被考核者对考核结果有申诉的权利。对于考核申诉，要由有关部门以事实为根据，经过调查及时给予回复，杜绝考核中的各类不公正现象。

4、公正运用考核结果

按照单位（团队）和员工个人的绩效表现，绩效考核结果可以划分为四个基本等级：“显著超出绩效目标”、“完成绩效目标”、“需要改进”、“离绩效目标有很大差距”。在员工绩效考核中，各等级人数比例不尽相同，但“显著超出绩效目标”和“离绩效目标有很大差距”的人数总和比例通常不得超过员工总数的30%。

公正合理地运用考核结果，将员工的考核等级与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力开发结合起来，根据不同类型员工的情况，实施不同的管理措施，如职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等。通过多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法、提高工作质量与效率，在提高能力素质的基础上为银行作出更大贡献。在运用考核结果前，考核者与被考核者要进行充分的面谈反馈，正确分析工作成绩和主要不足，探讨增进绩效的方式，并为第二年绩效目标的制订奠定基础。

对经过一年的绩效过程管理，考核结果为“离绩效目标有很大差距”的劳动合同制员工，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的，可设置三个月的绩效改进期，提出明确的绩效改进计划和目标。同时，允许被考核者向上级申诉。在绩效改进期内，考核者必须至少每两周与被考核者进行一次书面或口头的沟通（如采用口头方式沟通，必须作出书面记录），跟踪其绩效改进情况。三个月后，被考核者绩效没有明显改进的，应依据其劳动合同有关条款，解除劳动合同。在三个月期限内，被考核者签字确认绩效改进计划，态度良好，且绩效有明显改进的，可暂不解除劳动合同，鼓励他们努力改进，以观后效。

（二）积极培育良好的绩效管理文化

单位（团队）或员工个人的绩效，将直接影响全行整体绩效。各级管理者和员工，要正确认识绩效管理这个科学的管理体系和方法，改变过去一些片面的观念和做法，积极培育良好的绩效管理文化。我行的绩效管理以适应市场竞争、提高核心竞争力为宗旨，以落实全行发展战略、保障业务可持续发展和创造价值为导向，强调绩效目标分解的关联性，努力创造积极向上、充分信任、有效沟通、相互协作的绩效管理氛围，促进员工职业发展和银行整体绩效进步。

七、完善人力资源开发机制，加快人才培养

（一）坚持全员培训，提高员工职业发展能力

建立完善经营管理、专业技术、技能操作三大类员工职业发展通道。使从事不同岗位工作的员工都有可持续发展的职业生涯路径，并在各自的通道内有平等的晋升机会，以及不同通道之间的转换机会，鼓励行行出状元、人人作贡献、个个能成才。

完善全行岗位培训体系。建立银行按需调训和个人主动选训相结合的培训机制，使员工能在银行需要和个人意愿相结合的基础上，获得贯穿上岗、在岗、转岗、晋升等职业发展各个环节的个性化培训，特别要加强世界观、人生观、价值观、企业文化、银行发展战略和岗位技能的培训，重点培养员工的学习能力和实践能力，着力提高员工的创新能力。切实加强对员工的职业道德培养和企业文化塑造，提高思想道德素质、科学文化素质和健康素质，培养员工对银行的忠诚度和责任感，引导员工正确处理奉献与回报、银行与个人的关系，增强服务意识、团队意识、竞争意识和创新意识，提高员工队伍的整体素质和员工个人的职业发展能力。

完善员工轮岗、交流、挂职锻炼等管理办法。对部分经营管理岗位和专业技术岗位实行定期强制轮岗。尝试建立个人导师制度，选择现任管理者或资深专家担任导师，通过教授、指引、建议、咨询、辅导等角色示范，加快人才成长。

要重视对老员工职业生涯的规划，根据他们的特点，设计开发符合他们实际需要的培训开发项目，鼓励他们终身学习，做到既大胆启用德才兼备的优秀年轻人才，又珍惜爱护经验丰富、思想稳定的老员工。

（二）大力培养高层次人才与核心人才

2005年底前，基本建立以高级经营管理、专业技术职位及其后备人员为主体，包括部分优秀年轻人才和技能操作人才在内的核心人才库。核心人才库实行两级管理、动态调整。总行核心人才库人数控制在全行人员总数的1%以内，境内外机构、各业务系统的核心人才库人数控制在本机构（系统）人数的3%以内。每年对核心人才队伍进行评价和考核，建立科学有效的进出机制，核心人才库流动率不低于10%。

加强后备人才队伍建设。重要职位一般至少要有2-3位后备人选。其中1位为比较成熟的近期后备，1-2位为具有良好发展潜力的中远期后备，并不限职级和职类。人力资源部门和各有关部门对后备人选要进行评估，并按管理权限分别纳入后备人才库。各级管理者负责后备人选培养计划的制订和实施，人力资源部门负责协调与监督。

对中高级经营管理人才，有计划、有针对性地安排轮岗和挂职锻炼，丰富其基层工作经验和多岗位的工作经历。将党校培训与管理者任职培训进行整合，形成中高级管理课程（含政治素质和党性修养部分）。安排中高级管理者在任职前后6个月内参加管理课程学习。对中级管理人员，开展以管理理论与技能为基础的管理素质培训。对高级管理人员，开展以增强银行核心竞争力为导向的领导素质培训。每年选派优秀管理者到国内外著名高校进修或到国际先进银行研修。

对专业技术人才，通过脱产集中面授、电子化远程培训、以岗代训、个人导师辅导等形式，开展其上岗、在岗、转岗、晋级培训，提高其理论水平和实际工作能力。鼓励其通过自学、参加专业培训班、参加职业资格证书考试等方式进行自我开发，及时更新专业知识。为优秀专业技术人才提供国内外专业交流机会，提高专业声誉，造就一批在国内外金融界有影响的优秀专业技术人才。

认真贯彻以我为主、按需引进、突出重点、讲求实效的方针，对我行少数关键职位，积极引进海内外高级专门人才，并为他们发挥作用、施展才干创造必要的条件。

改进外派人员的选拔与培养方式。区分专业类别、职务序列和外语语种，采取考试与考察相结合的方式，实施差异化选拔，提高外派人员选派的针对性和适岗率。

继续整合、完善技能竞赛、岗位练兵活动，激励技能操作序列员工精通岗位知识和技能。

（三）加大年轻人才的培养开发力度

安排优秀年轻人才到重要岗位上接受锻炼。2005年底前实现以下目标：境内一级分行部门、二级分行、一级分行直属城区支行管理层，以40岁左右的人员为主体，35岁以下人员要有一定比例；总行各部门、境内各一级分行、各海外机构管理层中，至少有1名40岁以下人员。

对优秀年轻人才职业生涯规划要重点设计、优先实施，确保其轮岗、海外以岗代训、挂职锻炼、外派外训等得到优先安排。各级管理者以及年轻人才的个人导师要主动、定期与年轻人才面谈沟通，跟踪了解其思想动态，分析其绩效表现和能力建设情况，提出改进建议，认真记录年轻人才培养档案。

逐步实施“管理培训生项目”和“管理素质发展项目”，分别从经过一段时间考察的新入行人员以及核心人才库人员中选拔有较大发展潜力者，在一段时间内通过党校学习、轮岗锻炼、短期外派、脱产专项进修、个人导师辅导等方式进行培养。

（四）完善考核评价，提高培训专业能力

按照“统一规划、分级负责、分级实施”的人才培养管理原则，强化各级管理者在人才培养中的职责。在各级管理者绩效考核指标中，纳入人才培养的四项指标：员工职业生涯设计与辅导、后备人才梯队建设、推荐优秀人才轮岗以及本人培训完成情况，未达标者不得评为“完成绩效目标”及以上档次。专业技术人员和技能操作人员未能满足岗位准入、在岗、转岗、晋级等对培训经历要求的，不得从事相应的岗位工作。

推行分类管理和专业指引相结合的培训管理方法，逐步推出提高人员整体素质、促进业务发展的“培训指引”。充分发挥北京、上海研修院和海外培训中心的优势，合理利用其它培训基地，逐步形成布局合理的培训网络。建立核心人才到培训基地轮岗进行课程开发和授课的“研修生”制度，聘请行内外专家定期到培训基地担任“客座讲师”或专职教师。

开发高质量的培训产品。加快“菜单式”、“模块化”、分层分类的培训课程开发，形成企业文化与价值观、领导与管理、银行专业知识、通用技能四个公共课程模块及配套教材、案例库。完善“训前严格选拔、训中考核监督、训后跟踪评价”的管理流程。制订以定量分析为主的培训效果考核办法。完善在岗培训、脱产集中面授培训和自我开发相结合的培训形式。加快电子化培训系统建设，大力制作、引进教学课件，发挥其在培训体系中的重要作用。

八、建立专业化的人力资源管理运营体系

（一）强化人力资源战略管理功能

新的股份公司成立后，董事会设立提名与薪酬委员会，承担人力资源战略管理功能，包括全行人力资源战略规划、总行管理层人选提名、重大政策方案决策、各机构人力资源政策协调等。总行人力资源部为总行管理层提供专业化的决策备选方案和信息支持。境内一级分行、直属分行人事教育处、二级分行人事教育部均改称“人力资源部”，由总行人力资源部进行矩阵式管理。

境内一级分行党委在总行统一政策框架下，承担本辖人力资源战略管理功能。一级分行人力资源部在其领导下，负责本辖人力资源管理与服务。直属分行、二级分行人力资源部，原则上作为人力资源政策的执行机构和前端服务机构。

海外机构总经理承担本辖人力资源战略管理功能，人力资源部门在其领导下，负责本辖人力资源管理与服务。

（二）提高人力资源部门的专业化水平

转变人力资源部门职能。重点强化规划、指导和服务职能。要配合业务发展需求，做好人力资源规划；加强对人力资源管理专业和技能的研究，为各部门和分行提供专业化的指导，设计专业化的管理政策和服务产品；集中提供基础操作层次的各类事务性服务，规范客户服务，提高服务质量和效率。

优化人力资源管理组织结构。改变人力资源部门单一的直线职能制设置，有效整合总行与各部门、各分行之间的人力资源管理机构的关系，形成战略一致、上下联动、提供全方位服务的网络化组织结构。在人力资源部门内部实行前、中、后台适度分离，实现客户服务、专业服务和基础服务的相对独立和有机结合。内设团队按领导力发展、招聘与配置、机构与绩效、薪酬与福利、培训开发、海外关系、信息档案与人事服务等专业来设置。

调整人力资源部门人员结构。充实熟悉金融理论与银行业务的骨干力量，建设高素质、专业化的人力资源管理队伍。加强人力资源管理队伍全员培训，全面提高其能力素质和工作绩效。加快培养熟悉领导力发展、人员招聘与配置、机构与绩效管理、人才测评、员工培训、薪酬福利等专门技术的人力资源管理专才。建立人力资源管理人员岗位轮换和到业务部门、分支机构实习制度。按照公道正派的要求，加强人力资源管理队伍政治思想、职业道德和工作作风建设。

再造人力资源管理信息系统。将信息技术全面导入人力资源管理，从国际成熟的系统供应商引进适合我行需要的人力资源管理信息系统。2005年底前，完成系统再造规划、需求分析、供应商招标和系统初装；2006年起，逐步在总行本部及全辖投入使用。充分发挥和完善系统功能，提高工作效率，优化工作流程，为员工提供各种形式的自助服务，为各级管理者提供有效的信息支持。

（三）明确业务部门的人力资源管理职责 业务部门全面承担本部门人员计划与调配、人员招聘、职位聘任、人才培养、绩效管理、薪酬发放、员工培训、员工关系管理等职责，人力资源部门提供专业辅导和基础服务。真正实现人力资源管理关口前移，构建人力资源部门与业务部门战略协作伙伴关系。

强化业务部门的人力成本约束。从2004年起，逐步推行人力成本分部门核算制度。根据职位评估和薪酬改革的结果，将人力成本进行量化测算，并核定给各部门，纳入各部门及其主管的绩效考核指标，增强各部门做好人力资源管理的动力和压力。

2005年起，总行将在部分业务部门逐步设立人事经理岗位，该岗位隶属于业务部门。人事经理全面参与业务部门管理者对本部门的人力资源管理，确保全行人力资源政策在本部门的贯彻落实，引导本部门员工进行自主管理，调动员工积极性。个别业务部门内部还可建立人力资源管理团队。境内一级分行可比照总行的做法，根据实际情况在部分业务部门设立人事经理岗位。

加强对各级管理者尤其是团队主要负责人的人力资源管理培训。通过培训和宣传，增强各级管理者的人员管理意识，提高其管理技能和管理艺术。建立和完善管理者与员工的经常沟通制度，明确各级管理者在考核下属绩效、分配员工工作、进行员工辅导、激励培养下属等方面的职责，实现业务管理和人员管理的有机结合。

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1.概况回顾

1．1我国水资源现状

我国是一个水资源短缺的国家，水资源时空分布不均。近年来我国连续遭受严重干旱，旱灾发生的频率和影响范围扩大，持续时间和遭受的损失增加。目前全国 600多个城市中，400多个缺水，其中100多个严重缺水，而北京、天津等大城市目前的供水已经到了最严峻时刻。与此同时，由于人口的增长，到2030 年我国人均水资源占有量将从现在的2200立方米降至1700至1800立方米，需水量接近水资源可开发利用量，缺水问题将更加突出，因此，节约水资源，强化水资源稀缺意识已刻不容缓。此外，我国水资源开发中还存在着其他问题：(1)洪水灾害对国民经济发展和社会安定存在潜在威胁；(2)水分利用效率不高；(3)水资源普遍受到污染。2003年，淮河、海河、辽河湖、巢湖、滇池，其主要水污染物排放总量居高不下。淮河流域仍有一半的支流、太水质污染严重，海河、辽河生态用水严重缺乏，其中内蒙古的西辽河已连续五年断流。太湖、巢湖、滇池均为劣五类水质，总氮和总磷等有机物污染严重。以黄河为例，工业污染是黄河水污染的主要原因，占废污水排放总量的73％，每年由于水污染造成的经济损失约115亿元至156亿元。同时，令人担忧的是，沿黄地区许多农田被迫用污水灌溉，给区域内居民健康带来危害。据初步测算，区域内每年人体健康损失达22亿至27亿元。黄河水污染同时还带来水资源价值损失、城镇供水损失，并增加了处理污水的市政额外投资，每年总损失近60亿元。居民节水意识不足，对水资源的利用率低下甚至盲目，令人堪忧。

1.2托克托县简介

托克托县隶属于内蒙古自治区首府呼和浩特市，位于自治区中部、大青山南麓、黄河上中游分界处北岸的土默川平原上。地理坐标在东经111°2′30″——111°.32′ 21″、北纬40°5′55″，——40°35′15″，全县平均海拔1132米，总面积1416．8平方公里。黄河流经县境37.5公里。全县地势为东南高而西北和西南低。辖5镇，13个居委会，120个村委会，总人口19.5万人，其中农业人口16.09万人。境内居住着蒙、汉、回、满等24个民族。

改革开放以来，特别是国家实施西部大开发战略和亚洲最大火力发电厂内蒙古大唐国际托克托电厂的建成投产，给托克托县带来了前所未有的发展机遇，托县工业经济异军突起。托克托工业园区成为托县经济发展的最大平台，是依托大唐托克托发电厂、园区自备电厂发展建设的高载能产业新型工业园区，自治区级高科技园区，是全区八大特色产业基地之一——生物制药发酵基地，被自治区列为全区20个重点工业园区之一。

1.3托克托县水资源相关概况

托克托县位于内蒙古中部，地处包头、呼市、鄂尔多斯市的三角腹地。全县气候年际变化大，总的特点是干旱少雨，日照充足，昼夜温差大。多年平均降水量361.7mm，多年平均蒸发量1938.4mmm，年平均日照时间175.9h，年平均气温6.6℃，年平均无霜期175d。

黄河流经托县37.5公里，水利条件得天独厚。境内有华北地区提水能力最大的麻地壕扬水站和扬程最高的毛不拉扬水站，形成了两大黄灌区。引黄入呼工程和引黄入托电工业园区工程已全面建成，为工业生产发展奠定了良好的水源保证。居民已逐渐开始使用自来水，但仍有一定数量水井存在。然而水资源短缺的问题依然严峻。

托县多年平均可利用水资源总量为1.008亿m³，介于极端缺水线和绝对缺水线之间，是全区人均拥有水资源量的18%，又是全国人均占有水资源量的16%。而且随着人口的增加及周围区域（尤其是上游）用水量的增长，托县的人均拥有量将进一步减少。经估计，近期人口增长率按9‰来预测，2020年托县的总人口将达到22.54万人。2020~ 2050年间人口增长率按8‰来预测，2050年托县总人口将达到26.74万人，人均占有的水资源量将分别为447 m³和377 m³。部分地区的人均占有水量将低于极端缺水线。

地下水是呼和浩特市唯一的供水水源，也是农业灌溉的主要水源。近年来，伴随着工农业和城市的迅速发展，水资源的污染程度日趋严重，已成为一种社会公害。有些企业直接将污水排入黄河，导致了黄河水体的严重污染，无法用于农业灌溉。

2.调查概述

为了能更好地了解托克托县的水资源使用情况，我们小组于2010年7月12日21：00从北京出发，踏上了直达内蒙古呼和浩特市的列车，并于次日早7时24分抵达呼和浩特市，开始了此次社会实践之旅。

此行我们主要在托克托县进行了走访，从托克托县水保站站长处获得了许多关于黄河水资源利用的知识，并实地参观了毛不拉扬水站。此外我们还参观了内蒙古金河生物科技有限公司的一级水处理厂以及大唐国际托克托发电公司水厂。了解了许多当地针对水资源利用的设施和技术。

首先是我们抵达托克托县后的感受。由于托克托县早已经开始广泛使用自来水供水，因此并不会给人缺水的感觉。实际上从数据上来看托克托县的水资源短缺问题十分突出，但是我们并没有发现有限时供水的情况（类似于一些缺水城市的做法），因此并未给初来的我们一种直观的缺水的感觉。事实上，由于自来水的供应以及商品饮用水的销售，我们很难通过短期居留直观地感受该地的水资源缺乏情况，这也是此行的一个遗憾。而且整个托克托县给笔者感觉跟一个不缺水的普通县城很像，似乎水资源短缺的问题也并没有很明显地表现于托克托县居民的日常生活。这是自来水的广泛供应带来的方便，是好事情还是坏事情现在不得而知。

虽然自来水已经很普及了，托克托县还是留有一些水井和抽取地下水的装置。很幸运的是我们在一次吃午饭的时候发现了一个闲置不用的抽水泵。（如下图）

这是一个电动抽水泵，构造并不复杂，却曾经是一家水源的来源。地下水是托克托县甚至整个呼和浩特市的饮用水来源。无论是过去直接用水井或水泵抽取地下水还是现在的管道自来水，地下水都是居民用水的最主要来源。据悉由于长时间大量使用地下水，现在呼和浩特市的地下水资源也开始告急，由于地下水位的下降，呼市已经成为地上的一座“悬城”。

之后我们有幸能通过当地水保站站长的介绍参观了毛不拉扬水站，又参观了内蒙古金河生物科技有限公司的一级水处理厂以及大唐国际托克托发电公司水厂，对托克托县水资源利及处理用有了更深的认识。

3具体实践地点

3.1金河生物科技有限公司 —— 关于水质污染

金河生物科技有限公司是我们的第一个调查地点。怀着对之前查到的种种问题资料的好奇我们来到了一级污水处理厂。这个污水处理厂是在污染问题曝光后扩建改造的，即“金河生物科技有限公司扩建污水处理厂”。

事实上这是个一级污水处理厂，即对本厂的废水进行针对性处理。处理过后的废水依然含有很大有害成分，还有集中运送到二级处理厂进行进一步处理再排放。国家规定，生物制药的污水经过处理后不得用于农业灌溉。因此，二级处理过的水可以用于林业灌溉。但经水保站站长介绍，依旧有直接排放和用于农业灌溉的现象存在。

这套污水处理系统于 09年9月底投入运行，代表了国内业界内较为先进的水平，耗资一亿元，每年的维持费用为七千万人民币，处理能力达8000m³/d。这套系统能在对污水处理的过程中，利用污水产生出的甲烷气体进行发电，既节约了成本，提高了此套系统可持续的可能性，又发展出了新的能源，对水资源进行了充分的利用。

此外，据说当检查团不在的情况下，也有污水不经处理直接排放的情况存在。

新污水处理系统的原理介绍图

前期处理的厌氧池，可以看到里面的污水，气味十分刺鼻难闻。

在处理厂随处可以发现鸟类的尸体，可见污水废气的毒性之大，如果随意排放处理，后果不堪设想。

完全经过金河生物公司一级污水处理系统处理后的污水，从颜色上看依然有很多化学生物成分，这些污水还要经过二级水厂的处理才可以用于灌溉树木。

3.2毛不拉扬水站 —— 关于农业用水

我们的第二站是毛不拉扬水站。这个水站主要为是用于把黄河水抽取用于农业灌溉而建造的。右边的四根输水管是过去的三级抽水系统的一部分，即从水上浮床抽取水后经过三级水泵的加压输送至高地，上图中的房屋即是其中一级。而左边两个水管即是新建的一级水泵系统的输水管，这套系统利用加能水泵，用一级水泵代替原有三级水泵直接抽取黄河水，利用微机操控，可以直接将黄河水泵至高达绝对高度80米的高度。

类似于毛不拉扬这样的水站还有很多，正式这些水站保证了托克托县的农业灌溉。

新旧一级水站全貌

经过水上浮床抽取来的黄河水，十分浑浊，却是主要的农业用水。

3.3大唐国际托克托发电公司水厂 —— 关于工业用水

大唐国际托克托发电公司水厂主要是对黄河水进行二级处理，从而为托克托发电公司提供工业用水。流程简单，成本较低。水来源为黄河水。

处理过程为：

引黄河水入平流池，通过自然沉降进行第一级水处理——之后经过机械加速沉降使黄河水浊度大幅度降低——汇集各沉降室的过滤后的水集中发往客户。

整个过程全程自动化，水厂实现几乎零排放。

用于二级处理第一步自然沉降处理的平流池

第二步的机械加速沉降室外部

机械沉降室内部

机械沉降室的药剂混合器

经过四个分室沉降处理后得到的清水

4总结

托克托县存在着很大的水资源问题。从曾经被曝光的工业废水乱排放到农业漫灌，浪费资源。而托克托县的水资源问题并不单单是托克托县的问题，相应的，它折射出的是整个呼和浩特市的，乃至整个区域的水资源状况。

呼市的民用水基本取自于地下，但是由于常年的大量使用和一些不负责任的污染行为，地下水水量急剧减少并产生了严重的地下水污染，致使地下水不堪使用。例如托县地下水平均情况就很差，水质恶劣、并且严重缺水。可以说，托县人民使用的，是劣质水。

鉴于地下水资源的殆尽，政府开始考虑使用曾经只被用于农业灌溉的黄河水，即启动了“引黄入呼”工程。其中与托克托县相关联的是名为“引黄入托”的分支工程，该工程已经建成，但还没有供水。因此托县现在的生活用水岁依然是地下水。而维护整个水利系统的费用来源是水费，托县水费偏低，仅能用于水利系统的基础维护，对改造性发展的限制很大。

另外对于农业漫灌，也有了一些对策。政府已斥资一个亿用于建设混泥土水管建设，该项目可以通过减少灌溉水的下渗来减少漫灌造成的水资源浪费。

这次活动我们通过对企业污染、农业用水以及工业用水几个方面的调查大致了解了托克托县水资源的利益概况。发现对于严峻的水资源问题，地方政府和部门的确有一些有效实用的解决方法，在曾经为人诟病的水污染处理上也有了很大改观。但是我们在这些问题上做得仍然有限，水资源的严重问题仍然存在，更可怕的是我们也还存在着诸多难以启齿的问题。

如何改变严重的水资源现状，任重而道远。

5意义

在我国,由于农村人口巨大和农业经济在国民经济中的突出地位,使农村用水成为水资源消耗的主要方面。目前我国农村存在水资源短缺和水资源浪费双重问题,工农业水资源供求矛盾突出。诸种因素包括意识、财政、技术、管理和政策等均制约着农村水资源合理有效的利用。目前政府通过颁布法律、制定政策以及为乡村提供财政与技术支持,力图解决这些问题。以后还需要通过宣传去提高各级政府官员和农民合理用水与节水的意识;协调政府间关系,明确政府管理职责;采取上级政府投资、乡镇配套(资金)和农民投入劳力三配合等办法,发展和完善乡村灌溉基础设施,最终实现农村的合理用水和有效节水。活动意义主要在于：

第一，从内蒙古托克托县的水资源利用现状的准确资料以及其采取如何的应对措施的成功经验，加快当地转变发展方式，推进产业结构转型升级。

第二，结合本专业所学的知识,选择一些相关性的地区进行实践考察,使大家很好的掌握和提升自己的专业技能,进而也可以给自己创造就业机会,同时也可以为更多需要就业的大学生服务。

第三，锻炼大家的社会实践能力及其团队意识,培养合作精神,遇到困难解决困难的能力,以及艰苦奋斗,坚韧不拔的精神.第四，通过暑期实践活动,提升大家的思想道德素质,认识到以科学发展观对指导经济建设和指导构建和谐社会的重要性.第五，在当地宣传关于预防自然灾害的知识。根据当地实际，着重讲授地震逃生的知识，提高当地居民的防范意识。

中国仓储管理信息化调查及解决方案推荐 篇6

医疗质量与安全是医院管理的核心。为切实加强内涵建设，提高医院法制化、规范化、科学化管理的服务水平，确保医疗质量与医疗安全，特制定本方案。

一、实施依据：

1、卫生部《医院管理评价指南（2008年版）》

2、卫生厅《山东省综合医院评价标准及实施细则》

3、卫生部《2008——2009年”以病人为中心”医疗安全百日专项检查活动方案》

4、上级医政管理部门管理文件要求

二、健全质量管理组织体系，满足质量管理与持续改进需要。

1.健全院科医疗管理组织，实行院科二级负责制。院长、科主任为院、科质量安全管理第一责任人,领导班子要定期专题研究医疗质量与医疗安全工作。健全医疗质量与医疗安全管理体系和质控网络，强化职能处室及医疗质量监管部负责人的管理责任，加大质量控制监管力度，扩大院质量控制办公室职能，设立医院管理评价办公室及专家督导检查组, 科室设质控员。

2.医疗质量管理职能部门组织实施医疗质量与安全管理,负责指导、监督、考核、分析、评价医疗质量及安全工作,定期进行医疗质量与安全指标的检查分析并督导落实。监管检查须有计划、有记录、有分析、有反馈、有整改措施、有实际效果。建立执行部门与监管部门交叉协调管理机制。

3.健全医疗质量管理组织：医疗质量管理、伦理、药事管理、医院感染、病案管理、输血管理、和护理管理委员会等，定期研究医疗质量安全管理问题，有活动记录，重视工作实效。

三、加强全员医疗质量和医疗安全教育。牢固树立质量安全意识，营造质量安全氛围，提高全员质量安全参与能力，质量安全培训纳入全员培训计划，定期进行，确保培训效果。

四、强化“三基”训练，开展岗位练兵。职能部门制定并组织实施医、护、药、技等全员培训计划，分类开展临床医疗、护理、病理、影像、检验、药剂、输血、医院感染等岗位专业人员的练兵活动。抓好抓实急症处理、重患抢救、复苏技术、物理诊断、外科操作、临床技能、病历书写等基本功训练，强化依法执业能力、临床思辨能力和医患沟通能力。

五、严格执行医疗质量和医疗安全管理与持续改进的核心制度，完善并实施各项规章、技术操作规程及各类人员岗位职责。建立健全医疗技术风险防范、控制及追溯机制，完善重大医疗安全事件、医疗事故防范预案和处理程序，完善非医疗因素引起的意外伤害事件的防范措施。按规定报告处理医疗事故、纠纷等不良事件。

六、加强重点部门及重点岗位的管理。各质量安全执行及监管部门高度重视急诊科、ICU病房、新生儿病房、血液净化室、手术科室和麻醉科、手术室、中心供应室、护理管理、病理科、医院感染控制

十项工作重点，以及其他重点部门科室（门诊、输血科、感染疾病科、临检、药事、病案管理等）的管理，制定可行的质控、监管计划和措施，重点查找医疗安全隐患和薄弱环节，加强整改，每月有检查、有监控记录。

七、依法加强医疗技术管理，遵守高危、敏感技术准入规定，严格医疗技术和人员资质准入、分级管理和监督评价管理。建立医疗技术风险预警机制，完善并实施医疗技术损害处置预案，对新开展医疗技术进行安全、质量、疗效等全程追踪管理与评价。

八、充分学习、应用临床路径、单病种质量控制标准、循证医学等现代医学理论、科学管理手段，指导制定患者的医疗护理诊疗方案，规范临床医疗工作和医疗行为，合理利用卫生资源，保证并持续改进医疗质量。

九、坚持以病人为中心，强化以人为本的服务理念，增强病患服务意识，不断改进医疗服务，优化就医环境，简化服务流程，提高工作效率，加强沟通随访，改善医患关系，维护患者利益，实现医疗服务规范化、人性化。

十、切实加强临床一线科室的医疗服务质量，确保安全性和有效性。各科室依据医院《医疗质量安全管理与持续改进实施方案》，结合本科室工作实际，制定切实可行的《医疗质量安全管理与持续改进计划》，并在实施过程中不断完善。

（一）医疗质量安全管理与持续改进方案

检查标准1：实行患者病情评估制度，遵循诊疗规范制定诊疗计划，并进行定期评估，根据患者病情变化和评估结果调整诊疗方案。

考核方法及改进措施：全面推行《患者病情评估及告知制度》，由中级以上资质主管医师填写。普通患者诊疗方案由主治医师以上人员确定，疑难危重患者方案需经副高以上人员确定。诊疗方案随病情变化和评估结果及时调整，检查治疗计划及方案调整、分析在病历须中有记录。

检查标准2：加强运行病历的监控与管理，落实核心制度和规范要求，提高医疗质量，保障治疗安全、及时、有效、经济。

考核方法及改进措施：明确各级医师病历书写职责，严格遵守病历书写规定，病历体现诊断及时、检查合理、治疗恰当，知情同意书完备。由科主任负责对本科室落实、执行十四项核心制度情况进行检查监督，科室设兼职质控员，明晰责任分工。科主任组织质检员及相关人员，及时检查、评价、监督、保障运行病历质量及医疗质量，发现问题及时整改、处理。

检查标准3：落实三级医师负责制，加强护理管理。

考核方法及改进措施：严格执行《三级医师负责制度》，在临床科室的整个医疗活动中，必须履行科主任领导下的三级负责制，逐级负责，逐级请示。各科室在相关制度制订中要明确规定各级医师查房要求，尽量确定各级医师查房时间，由质控、医务部门不定期参加各科室、各级医师查房，并对终末病历及环节病历进行检查、评价。

检查标准4：规范治疗，合理用药，严格执行《抗菌药物临床应用指导原则》及其他药物治疗指导原则、指南。

考核方法及改进措施：按照《抗菌药物临床应用指导原则》及济南市中心医院制订的《抗菌药物分级管理实施细则》，规范科室抗菌药物的应用，由质检及临床药学制定相应的检查落实方案，有整改通知，有落实及改进的措施及记录。

检查标准5：有危重病人抢救流程，规范三级医师报告和职责，提高抢救成功率；严格并发症和医院感染事件报告制度，不瞒报和漏报。

考核方法及改进措施：各专业制定本专业的危重病人抢救流程，加强急危重病人抢救理论、技能及操作规程的的培训，急危重症抢救成功率须≥80%。规范三级医师报告制度和相应职责，规范不良事件报告制度和信息反馈制度。并形成重大、复杂事件科级、院级分级响应机制。

检查标准6：按手术诊疗管理有创诊疗操作。

考核方法及改进措施：各临床科室所开展有创诊疗操作，要在设施、消毒、制度、流程等方面管理上符合手术管理水平，建立定期自查、考核、评价机制。建立健全医疗技术、有创诊疗操作和人员资质的资格准入、分级管理、监督评价和档案管理制度。

检查标准7：开展重点病种质量监控管理。

考核方法及改进措施措施：分别制定本专业常见病、多发病及并发症少的单发病病种质量控制计划，实行一定时段内所有病例质量考