门店经营思路

门店经营思路（共9篇）

门店经营思路 篇1

前言：门店指标，纯利润=毛利-门店费用

一、毛利

1、影响毛利的主要因素是销售额和毛利率，毛利=销售额*毛利率。

2、影响销售额的主要因数是买单数和客单价。（见下图）

（1）客单价由商品的价格带结构和连带销售影响的，当门店价格带出现偏差，在客单价的直接反应要么很高，要么很低。员工在进行销售时，如果连带销售跟上，那么一旦会出现多件商品，那么客单价自然随之上升。（2）买单数=进店数*买单率

2.1：影响进店人数的主要因素有四方面：

A：门店硬件方面，包括门店位置，装修风格，门店硬件设施等方面，是属于不可控因素； B：门店品牌效应，一般来说这方面是新店比较重要，老店由于品牌知名度在当地已经打响，这一项只有在遭受新开竞争对手冲击时才会比较明显；

C：活动，活动内容对顾客的进店率起到非常重要的作用，对竞争对手的销售冲击最为明显，是门店提升进店率，增加销售最重要也是最直接的手段；

D：老顾客维护，是门店提升整体形象和提升业绩、增加顾客美誉度的最重要因素。

2.2 影响买单率的直接因素有两个：

A：商品：商品的重要性不在这里详细说明。顾客在门店进行商品挑选，影响买单率的部分有三个：

（1）库存优良：库存对顾客购买的影响并不是非常的直观，但库存量过少，特别是出现断色断码情况，对顾客的购买时有很大的影响。

（2）商品定位：

一、主要顾客群定位，是针对什么样的顾客群体进行上货，当地市场什么顾客群决定什么组织什么商品；

二、商品风格定位，主要是各风格小类在门店商品的比例，以销定采；

三、商品价格，高价格和低价格的商品是够都有，比例适合合理。

（3）商品陈列：顾客购买欲望最为直接的反应是对于商品的视觉刺激，所以商品陈列的优劣，直接影响到顾客人数及刺激顾客消费。

B：人员销售与服务：人员销售与服务可以分两块去考虑：

1、服务态度；

2、导购能力； 服务态度是季初，周游服务的意识，才有可能去增强导购的销售技巧；而门店在控制导购能力的方面主要有三个方向：（附图）

1、人员招聘：在招聘进行把控，避免出现先找人后淘汰情况，浪费人力物力，宁缺毋滥；

2、在销售过程中，利用各种各样激励措施对员工进行刺激，增加销售的动力，提高导购能力；

3、对员工，特别是新员工进行业务培训，提高导购能力。

3、影响毛利率的主要因素有四点：

促销活动：门店可根据实际库存，销售情况，对公司提出活动要求，促销活动可迅速提升门店销售业绩，消化自身库存，但是会对毛利率造成损失；

调价：门店调价是消化不良库存一种非常重要的行为，当某种库存出现积压时，门店可不需要进行大范围促销活动损失毛利，可以针对小部分商品进行调价，即可消化库存，又可制造噱头吸引顾客入店；

定价率：主要是由公司制定，但门店可根据竞争对手及市场当地情况，可以针对部分商品进行申请调高、调低；公司对毛利率的定位直接影响了当店销售金额； 特价品：小部分特价品对于毛利率的损失不会很大，值针对一小部分顾客群体，制造吸引顾客进店消费的噱头作用。

二、门店费用

门店费用可分为两大块：

1、固定费用，2、可控费用。固定费用：主要为门店租金、外联费用等； 可控费用：主要分为三块：

（1）门店在运营过程中，需及时了解各个岗位所需要的人员数量，超编会造成门店人力成本的损失，人员不够会造成业绩的下滑，在工资的定位方面，根据员工的实际工作能力进行定位；严格控制员工的加班时间，避免员工因工作时间过长导致对工作充满厌倦，但在销售高峰期等情况必须安排员工进行加班；

（2）门店应在相对应的时间安排电力设备的开启或关闭，减少硬件设施的损耗，也避免电费的浪费；对电力设备的数量也应及时进行控制，在不影响门店整体形象的情况下，可以适当的减少硬件设施；

（3）对易耗品等办公用品的使用，要及时合理控制，避免过多损耗，比如再生纸的使用。

三、总结门店可控的经营范围

通过对各经营细项的倒推分析，了解的门店可控点，应着种掌握的重点：

1、增加进店人数方面：要管住活动的进行，是否容易让顾客所接受，进店率是否有增加，管住老顾客的维护，及时进行回访与沟通；

2、增加买单率方面：销售能力，服务水平和商品方面都要及时进行关注；

3、毛利率方面：主抓门店货品的调价和促销活动的开展；

4、费用方面：主要关注门店的人工成本、水电费用；

门店经营思路 篇2

一、传统经营思维带来的短视

以利润为主,是门店投资者的第一追求,受此影响,如果店内销售产品的毛利低于经营者预期,经营者一般接受,从而导致交易失败;根据市调所得,门店经营者对门店亏损的态度基本相同:如果一家门店亏损连续一个月店主可以承受,但如果连续亏损达到三个月,市场的反应是95%的投资者会迅速关店或转让,门店销售必须产生利润是目前投资者的惯有传统思维。而本文开头所说的这家饰品连锁显然是受利润至上影响,在连续三个月没有达到盈利时选择草草关门停业。

二、将成本转换成资金周转率

在消费经济学研究中,消费者的消费选择受价格效应影响,即相同质量的前提下,商品价格越低越受消费者青睐,也就是我们常说的顾客选择力;门店经营者扩大顾客选择的惯用方法就是降低商品的价格,以展示与竞争者的优势,获得消费者的购买。在目前同质化严重的市场中,价格自然成为影响消费者选择的重要因素。

从成本的角度来讲,产品摆在货架上本身就是一种成本,所有的产品在消费产生前都归类于成本,成本挤占了良性资金的周转机会,门店经营者要做的就是如何将成本转换为现金绩效;消费者在选择消费的一念之间就决定了门店的产品成本能否转换成绩效,当货摆在货架上,如果顾客光顾后没有产生消费,那么这些商品永远都是成本,成本就严重制约了资金的周转率,而成本永远就是商家的负债。

在商品坪效中,货架周转率是检验坪效的一个重要指标要素,货架的周转率与现金流成正相关的关系,当现金流周转快的时候,货架的周转率通常会保持在略高于盈亏平衡的状态,经营者在核检店面经营时,要将货架周转率做为检核要素。

同理可以看出,货架周转率取决于成本的转换,坪效的优化要求经营者要随时进行货架品类的整顿,将不产生消费的货架产品进行更替,最大化的增加货架坪效的消费产出。

三、追求毛利从根本上制约现金流

传统的经营思维,是在产品进价成本上进行部份相关的加价后出售,这部份加价即是我们所说的利润额,经营者只有在产品能够产生利润额时,才会有产生交易的行为;所以传统门店经营者的经营思路是在以毛利为前提下进行,即由毛利(利润额)决定交易,因为不存在毛利或毛利很低的状况下,经营者是通过成本判断是否交易的。

以毛利为前提进行经营,是制约现金流产生的,经营者通常会在心理预期的毛利额时进行产品销售,而排斥低毛利中的商品交易。通常是经营者紧抓毛利额的要求不松,导致交易量越来越低,交易量降低自然会引起现金流的弱化,低量的现金流的流动根本承受不了日常的店面运营,于是,转让或倒闭就是主要的结局。

四、基于现金流下寻求经营发展

门店经营者必须要改变传统思路,即所谓的利润驱动下的交易,而要变革成为基于现金流下的经营发展路线;也就是说,良性的门店经营是建立在拥有现金流基础上,在此基础上再寻求店面盈利,存活着才有机会,经营者的操作思维必须要学会转变,将成本转换为现金,才能使店面存在流通血液,只有血液正常,才会有存活的可能。

产品同质化、竞争同质化、推广同质化的大环境下,转变经营固性,像企业一样经营门店才会具备持续发展的条件。大多数的经营者会普遍担心,没有利润的现金流经营会不会造成恶化的局面,这就要求经营者学着尝试为门店导入不同的经营模式,如会员制、衍生盈利模式等,通过经营模式来使经营良性发展。

例:青岛路德曼皮具护理公司是一家专业的奢侈品皮具护理,这家创始规模很小的护理店制定的发展战略异常清晰,开始即以远远低于同行价位的服务价进行市场推广,迅速集累了大批会员,产生了大量的现金进项,依靠良好的现金回收,路德曼公司将护理行业的利润率降至最低,相对于行业内高达90%的毛利率,路德曼的毛利率只有15%,建立了低价进入的壁垒,低微的低润让竞争对手与潜在对手没有参与的兴趣,降低了潜在竞争对手的进入,低价政策让竞争对手无法存活,只能宣告倒闭;而路德曼皮具公司实现区域垄断后,又通过增值项目的推出提升门店赢利,通过低价获得的大量顾客与溢价项目的推出,使路德曼公司的战略计划顺利开展。

路德曼皮具护理的这个案例恰如其分的说明了门店基于现金流下发展的重要性,门店的经营者一定要有大的经营思路,不能将思维单独放在做门店的维度,而要以企业化的思维来经营,做好经营战略,谋划好门店是应该何时、以何种方式盈利?是否通过战略性亏损、低价等方式来挤占市场等,这些模式的前提都是以最大化提升现金流为主线。

福寿之家：从经营门店到经营用户 篇3

当记者把这个问题抛给福寿之家董事长王德才时，背景是自2014年以来，家乐福、麦当劳、李宁等知名企业持续不断的关店潮。似乎不需要王德才的回答，我们已经能得出一个悲观的答案。

出乎意料的是，王德才的答案却是乐观的，“目前关的都是大品牌的专卖店，单一功能的大门店将越来越难生存，但综合性服务的门店依然还有很大增长空间。”他的佐证是，从2012年以来，福寿之家两年内开出2000多家门店，2014年营收逾10亿元的数据。

当越来越多的企业纷纷收缩线下，将眼光投向线上之时，福寿之家却把大力气花在了线下门店上，这会是一场逆潮流的变革么？同样让人疑惑的是，福寿之家2000多家门店的数量已经与7-11规模相当了，但却似乎并不存在于你我身边，那么它究竟在哪里？

互联网式减法

申音说，中国的互联网被割裂成了两部分，它既存在于精英的ThinkPad笔记本里，也存在于草根的MTK山寨机中。精英们以为自己是主流，然而真正的主流其实是在人头攒动的火车站里，在学生、农民和普通职员里。

中国的商业世界也是如此。当我们在京东、淘宝浏览着海量的商品时，我们以为自己是商业世界的主流。但实际上，中国还有 10亿人没有参与网络购物，他们才是这个世界的主流，我们被无数电商网站所包围，自然关注不到福寿之家的门店。

站在不同的位置，福寿之家看见的是一个不一样的市场，中国有2亿多老年人，参与网络购物的不到1%，几乎可以忽略不计。他们不在网上购物，不只是因为不懂，最重要的原因是对支付没有安全感，对商品没有安全感。福寿之家服务的主要人群，就是这2亿多老年人。

问题是，老年人往往也是价格敏感度极高的一群人，福寿之家拿什么和大型商超竞争？王德才说，传统零售居高不下的成本来自于三部分：店铺成本、人力成本和流通成本。福寿之家要做的，就是要用互联网思维降低无效成本，打破互联网对老年人的价格歧视，让不懂网购的人，也能享受电商式的低价。细分下来，福寿之家的成功来源于三个关键词：

去橱窗化

租金成本一直是零售商的最大负担，尽管传统零售的盈利水平与盈利能力在大幅下降，但零售企业续约房租成本却在持续上涨。更要命的是，不少厂家把“建终端”当成了“做营销”，把“买得到”当成了“愿意买”，只管人流覆盖，不管用户转化，高成本的门店最后成了展示用的橱窗。

为了控制店铺成本，福寿之家的门店大多开在副街，或者主街的二楼，面积也相对较小。那怎么解决客流的问题呢？新店开业之前，福寿之家就已经通过前期营销，获得了足够的种子用户，再通过以柴米油盐等必需品为主的品类、只有会员才能享受的超低价格、每周一次的主题购物节等，把走进店的用户黏在店内。

在互联网企业眼中，每一次广告展示都应该成为用户导流和实现销售的虚拟入口。对福寿之家而言，门店也不再只是展示商品的橱窗，而是锁定会员，打开他们家庭生活需求的现实入口。

去雇佣制

和房租、水电费的上涨相比，更让零售业尴尬的是人力成本的攀升，一边是不断上涨的工资，另一边却是日趋下降的付出。在上一个时代，我们需要关注和讨论如何管理、激励员工，但在这一个时代，合伙人制将带来新的游戏法则。

福寿之家和各省、市分公司相互持股，双方按相应比例出资组建分公司，公司既出模式，又出资金，又铺货。投资人负责找门店，以自身优势拓展当地资源。共同装修，缴纳税金、房租，把双方利益绑定到了一起。再往下，每一个店就一个人，店长既是公司的合伙人，也是所在门店的老板。没有员工，都是合伙人，一下就把从上到下每一个人的积极性都调动起来了。

一个人怎么管一个门店？福寿之家还在其中注入了社群的力量，每个店都有自己的粉丝组织——“消费者协会”，会员之间推选会长、副会长，让会员自我管理。有了这群活跃的粉丝，福寿之家门店的覆盖半径变成了服务半径，开在副街的门店同样人头攒动。

去层级化

低价不是福寿之家的全部，但却是其商业模式的基础，没有低价带来的用户流量，后续的附加服务都是空谈。但要在大型商超和电子商务网站面前保持价格优势，显然不是一件易事。

去中间层级是互联网思维的主要内容，也是福寿之家取得低价优势的重要手段。“中国物价高的原因就在于中间流通环节。”王德才有些忿然，“福寿之家就是要砍掉层层的销售体系，让厂家和消费者直接接触。” 福寿之家的所有商品都是直接厂家进货，省去所有中间环节，适当加10%的售价甚至零利润送到消费者手中。

有300万会员作基础，福寿之家甚至敢以现金的方式向厂家进货，对比少则三五天，多则几个月账期的行规，福寿之家能拿到的出厂价甚至比沃尔玛、家乐福等重点卖场更低。当你在福寿之家买到1.99元的加多宝时，不必担心福寿之家是否倒贴了费用，这的确是最真实的出厂价。你也不必担心现金拿货会吞噬现金流，这部分采购是来自会员零碎需求集中起来形成的大订单，不会成为吃掉现金的库存——这就是团购模式的线下实践。

那福寿之家赚什么钱呢？除了零利润的一线品牌，福寿之家还有不少利润较高的二线品牌，以及向上游定制的产品，这部分产品有足够的利润空间。更重要的是，福寿之家似乎就没打算主要从进销货的差价里赚钱，近乎免费的零利润销售只是吸引用户的工具。福寿之家要赚的是，当“免费”模式集聚了足够多用户后产生的“流量”效益。

复合式平台

当大家还在讨论零售门店应该怎样升级的时候，福寿之家的目光早已不在于此了。在福寿之家的设计里，门店只是集聚和承载会员的一个实体平台，如果跳出经营门店的思维，用经营用户的眼光来看，在这个平台之上能做的事还有很多。

引入第三方服务

王德才研究了用户需求和福寿之家周边的业态，把房产中介和家政服务也装入了门店。“我们不是要替代它们，而是和它们合作提供服务。”王德才将福寿之家变成了一个实体化的互联网平台，福寿之家提供零售服务，房产中介、家政服务以及更多功能都是由平台上的第三方来服务。

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“未来，福寿之家也许是家政当中房产中介做得最好的，房产中介中零售做得最好的。”在福寿之家平台上，第三方服务商省去了大量的房租成本和推广成本。福寿之家也并不指望从房产中介、家政服务中赚多少钱，在省掉大量成本的同时，福寿之家还主动砍掉了过高的利润，每项服务挣几万元，就足以把一个门店养活了。

O2O以实带虚

几乎所有想要抢占O2O的巨头，都把目光放在了线下。腾讯以微信向实体店抛出O2O接口的橄榄枝，京东与便利店展开O2O合作，苏宁正在将线上线下融为一体……福寿之家的O2O之路则是反向而行，用实体门店来反哺线上。

针对老年会员多，但不会上网的现状，福寿之家做了一系列以老带小的推广。会员在门店买东西可以换取抽奖券或者现金券，只有在福寿之家网上商城才能用，“逼着”不会上网的老人回家问儿女，有了流量，再用品质和低价吸引住年轻群体。

不论是来自线下还是线上的购买行为，他们的订单最后又会转回线下门店。生活用品本就是标准产品，不需要第三方物流，也不需要专门的仓储，福寿之家把电子商务的跨境物流变成了门店的本地化配送。在门店服务半径内的，可以由门店配送或者自取，在服务半径外的，则用更便宜的本地物流送达，既保证了购物的速度与品质，又把运营环节和成本压到了最低。

供应链增值

在福寿之家之前，从来没有一家零售门店能拥有百万级的活跃粉丝，将他们放在可以直达厂家的供应链体系上，还会产生更大的能量。

一方面，用户可以借着这条通路向上游定制产品，福寿之家通过线上线下端口聚合的大量碎片需求，正是过剩的中国制造业转型所急需的长尾市场。在福寿之家门店里，你会看见贴有福寿之家logo的卷纸，负责贴牌的生产商是清风的供应商，但销售价格却低了不少。未来，这类自主品牌和厂家的定制产品比例还会更高。

另一方面，厂商也可以通过这条捷径直达用户市场，福寿之家的零售、服务、配送体系，都可以视为平台的服务功能，再加上电视购物、广告平台、大数据，与交易相关的各个环节也会逐渐搬上这个平台，形成一个完整的生态链，福寿之家将从一家零售企业成为一家平台管理公司。

目前让王德才着急的是，2000家门店、300万会员的规模显然还不足以支撑一个如此大的平台，福寿之家要扩大会员规模、提升供应链话语权、实现社群效应，都取决于门店的数量。引进战略投资者、整合社区零售店……的王德才在规划里要做的事还有很多，这是一场比拼速度与平衡的赛跑。

门店经营思路 篇4

绩效评估之后，对未达到的目标或标准必须进行分析，找出原因，并研究出改善对策。下面对安全、收益、销售及效率的改善分别加以说明。

1.安全性改善

安全性改善主要涉及以下几个方面

（1）避免不当的库存金额，降低资金积压。要做好库存管理，适当订购，并做好商品ABC分级管理，淘汰滞销品。

（2）延长货款的付款周期，但不能影响商品的进货价格及品质。

（3）避免不必要或不适当的设备投资。

（4）妥善规划资金的来源与运用。

（5）适当的银行保证额度及余额。

2.收益性改善

收益改善对策主要涉及以下几个方面。

（1）提升营业额。

（2）降低进货成本：通过集中采购，与供应厂商议价，降低商品进价；减少中间环节；开发有特色、附加价值高的产品；保持合理的商品结构。

（3）减少耗损。仿制各项不当因素所引起的损耗，如商品流程不当，包括采购、定价、进货验收、卖场展示、变价作业、退货作业、收银作业、仓储管理、商品结构等流程的不当。

（4）降低销售费用及一般管理费用，尤其是人事费，折旧费、租金及电力费用。提高人员效率，降低人事费；进行适当规模的投资，降低折旧费；导入专柜，分担部分租金；节省电力费用，装设节电设备，不开不必要的灯；有效运用广告促销费用，严格控制费用预算。

（5）增加营业收入，如收取租金、新品上架费、看板广告费、折扣、广告赞助费、利息收入等。

（6）减少营业外支出。营业外支出主要是指利息支出，较少发生的是财产交易损失和投资损失。特许经营企业可采取强化自有资金、谨慎做好投资评估、减少投资损失等方式来减少营业外支出。

3.销售改善

销售改善对策主要涉及以下几个方面

（1）强化立地力，寻找优良立地，减少开店失败率。

（2）商品力的提升，主要包括商品结构、品种期齐全度、品质鲜度、商品特色及差异化、价格的竞争力等因素。

（3）贩卖力的强化

4.效率性改善

（1）降低损益平衡点。若要减低损益平衡点，需降低固定费用及变动费用率，并提高毛利率。

（2）提高商品率。提高商品效率主要是指提高商品周转率及交叉比率。要提高商品效率，就必须提高销售量、毛利率及减少存货。但减少存货并非指一味地降低库存量，否则易发生缺货、断货的情形。

（3）提高人员效率。有效运用人力资源并合理控制人数，以提高人员效率。换言之，即重视人的质和量。在质的方面，必须规定各部门、各层级人员的资格条件，慎重选用人才，有计划地培育人才。同时，制定奖惩办法，创造良好的工作环境，让员工的潜能得到充分发挥。在量的方面，应制定各部门人员标准编制，控制员工人数，简化事务流程，使用省力化、省人化的设备，妥善运用兼职人员，训练并培养员工的第二专长、第三专长，是不同部门的人员可以相互支援。

国际连锁企业管理协会电话：010-635320***网址：

（4）提高场地运用率，如开店之前应做好销售预测及店铺规划。

仿真门店经营模式创新研究论文 篇5

1.门店的含义。门店通常被认为规模小、商品质量较为精致、独立经营的小型企业经营场所，是目前深受大众所喜爱的具有投资较少、适合年轻人创业的新型发展业态。2.门店空间结构布局。通常将门店的空间分为：吧台服务空间、文化赏玩空间、信息交流空间、简餐空间和表演空间五个部分。吧台服务空间主要是吧台服务员技能展示和制作产品的场所，所有产品的制作工作几乎都是在吧台空间完成的，又因吧台服务空间是半开放式，因而要求服务人员必须着装整洁，动作规范优雅，操作台要保持干净整洁。文化赏玩空间是一个门店品味和文化内涵的重要布局空间，是门店主人向消费者展示门店的主题、品味、文化等方面的脸面，同时也体现了门店对消费者客质的要求。信息交流空间是消费者对门店基本要求的载体，消费者通过“获取信息—消化信息—交流信息—分享信息—创造信息”的运行链，构建“交流信息”的能力，进而完成人际间的交往行动。简餐空间是满足消费者生理需求的基本功能要求。简餐的味道不宜过重，以免影响他人进餐的氛围。餐品要荤素搭配，颜色适宜，或充满趣味或极具美感，引起消费者的食欲。表演空间是门店为消费者提供的附加服务，表演的形式多以歌曲、吉他、古筝、小提琴等轻柔、占地空间小的表演形式为主，给消费者以美的享受、心灵的安抚。

二、仿真门店初期经营构想及发展

初期创建门店的构想。

1.1举办主题party。定期举办不同的主题聚会，依据大学生活泼、勇敢、喜欢结交新朋友的特点，举办老乡会、品茶会、联谊会、圣诞夜、cosplay、狼人杀等多种聚会主题，吸引大学生对品牌的关注度，为在校大学生提供学习、娱乐、交友的平台。

1.2开展英语会话角。每周一次邀请外教来门店咖啡畅饮，与热爱英语的同学建立交流角，为学生提供学习的场地和英语交流的机会，让学生远离“哑巴英语”的束缚。

1.3定期更新旅游路线推荐版。结合旅游专业的自身特点，设立旅游路线推荐版，定期更新，把最新、最好、最适合大学生出行旅游的景点整理并推荐。

1.4以茶会友，宣传中国茶文化。聘请旅游专业教师主讲，以茶会友、以“品”怡情，将中国的茶文化、西方的咖啡文化融汇贯通，请旅游专业的同学做专业展示，丰富学生课余生活并指导学生参加茶艺师、咖啡师的考试。

2.仿真门店前期发展概述。

仿真门店实施初期，成员组本着货真价实，经济实惠的原则在饮品的原材料的控制上注重了品牌的影响力和安全性的问题，例如酸奶的采购品牌为安慕希品牌，水果的采购为欧亚超市等，产品问世就收到了大学生消费者的欢迎，然而到了月底结账却惊讶的发现出现了200元左右的亏损情况。仿真门店经营的第二个月，参与门店经营的组员的上课时间、考证时间与门店经营时间发生冲突，使得门店经营时间不固定，导致许多消费者以为门店关闭不再经营，损失顾客大半，月底结账亏损了500元。两次的亏损令学生深感意外同时也认识到问题的严重性，组员们马上进行了第一次“股东大会”，调整了作息时间，控制了制作饮品材料的数量和克数量化了出产品的细节，对产品进行了调整。xxxx年9月、10月正是学生活动比较频繁的时期，为了扩大门店在校园中影响力，学生店主通过赞助、免费畅饮、集赞、第二杯免费等活动深深的抓住了学生的眼球，可是两个月下来后，每个月仍有200元左右的亏损。经过了前四个月的失败教训之后，学生店主们开始集思广益，通过赞助、茶艺师、咖啡师的培训等活动，使得门店的经营有所起色，后两个月的收支较为平衡。

3.仿真门店经营模式的创新构建。经过几个月的经营经验的积累，学生店主的经营开始有了符合校园大学生市场、降低经营成本的模式构架，主要表现在以下几个方面的改进：

3.1开启会员制，尽快回收前期门店经营的财务亏损。

3.2采购简易净水系统，替代矿泉水原材料的使用成本。

3.3设置一次性的WiFi密码，减少学生蹭网频次，增加翻台率。

3.4自己制作酸奶降低制作成本。

3.5适时的第二杯促销，增加销售额。3.6未来门店盈利的额外收益一方面作为门店经营学生的实习工资，；另一方面作为旅游专业系内学生课上实习的经费。

三、仿真门店经营模式发展中存在的问题

产品单一，成本过高。由于仿真门店面对的顾客群均为在校的大学生，在许多的产品材料的选择上较为单一。一是要注重健康，二是口感、色泽，三是酒精类不符合年轻人的饮品材料不可选择。因而门店的产品的样式和开发新产品的广度上还较为单一。材料选择多为品牌的大型超市，原材料成本较高，虽然深受消费者的欢迎，利润效果不佳。

2.营业时间出现断档。店员由于都是同一专业的在校大学生，上课时间集中统一，使得仿真门店营业时间出现了断档现象。这种情况在实际的门店经营中是不可能发生的。一方面会造成消费者误解，认为门店不经营处于歇业状态，进而终止消费的欲望进而失去客源；另一方面，因顾客无法掌握好仿真门店的营业时间，由原来的惬意消费变成了等待被选择的消费而丧失消费动力，进而失去客源。

3.门店位置不佳。仿真门店的地址为校园的教学楼内，虽内置装潢与真店类似，但是最大的问题是没有门市，严重的制约了门店的经营发展。限制了消费者的可进入性，因而消费人群仍是一个小范围的小众消费。

4.设备不健全。仿真门店模拟室于2005年建成，一直用于旅游专业实训课程的教学使用，长达12年之久的设施设备均已老化，不能够很好的完成现行的各种新型饮品制作，有些设备虽能够使用，但是耗材过大，成本过高，给仿真门店的经营带来了许多的困难。例如在xxxx年的9月-10月期间，门店曾4次进行过咖啡机的设备维修，导致咖啡不能够售卖的情况。

四、仿真门店经营模式发展的对策

开发新产品，特色经营。在原有产品的基础上，开发新产品，透过颜色、口感等方面刺激消费者的视觉和味觉神经。采取店面经营众筹制，技术众筹、财务众筹、管理众筹等多种方式做有特色的仿真门店经营管理。

2.合理修改教学实习计划。通过教学计划的调整，合理调控学生的实习时间；透过学校教务处的配合，合理安排学生的上课时间，让学生在课上学习理论知识，课下付诸实践的课程闭合环，保证正常的教学秩序。学生在对仿真门店的经营管理是以一带一、一帮一的方式传承于每一届的学生，每一届经营的收益和创新管理，可以为旅游专业改善易耗损的实训器材和为旅游专业的教学改革提供参考依据。

3.高校相关政策扶持。目前仿真门店的经营管理模式探索是以大学生创新创业项目为依托，一年为期的创新实训项目。好多的新型经营模式的探索因时间、资金、政策扶持等原因都不能在短暂的时间加以验证，因而需要高校予以政策上的长期扶持与资助。

4.多种方式获得投资。在校方支持的基础上，仿真门店的经营也可通过项目申请、全国大赛、网络众筹、赞助等方式获得资金的投入，进而减小校方的负担。

参考文献：

门店经营思路 篇6

**县农业局农业综合执法大队关于开展评选“放心农资经营门店”活动的通知

各农资经营单位：

为了更好地维护农村经济秩序，规范农资经营行为，促进打假与扶优措施的落实，保障主推品种的大力推广，配合送放心农资下乡活动，树立“放心农资经营门店”模范，逐步建立农资守法诚

信经营制度，决定在全县广大农资经营户中开展评选“放心农资经营门店”活动。现将具体事宜通知如下：

一、指导思想与原则

（一）指导思想

坚持以“三个代表”重要思想和构建社会主义和谐社会为指导，贯彻落实十六大和中央三个1号文件关于“三农”问题的重要指示，打击制售假劣农资行为，保障主推品种的普及，逐步规范农资经营市场，促进农业增效、农民增收和农村经济繁荣、稳定。

（二）原则

1、坚持打假与扶优两手抓，两手都要硬的原则；

2、坚持公平、公正、公开原则；

3、坚持以人为本，充分发扬自愿的原则。

二、实施内容

（一）总体要求和目标

计划从2006年6月起，每年审核、评选一次，由县农业局农业综合执法大队（以下简称大队）授予（或取消）“放心农资经营门店”荣誉称号，并发放（或收回）“放心农资经营门店”标志牌。原则上每个乡镇审核、评选1—2个，充分发挥模范带头作用，以点带面，辐射带动全县农资经营户守法、诚信经营，保障广大农民群众的合法权益，最终实现农资经营市场繁荣、稳定。

（二）申请命名“放心农资经营门店”的基本条件

1、具有有效农资（种子、农药、肥料）经营相关证照；

2、具备农资（种子、农药、肥料）经营上岗证；

3、模范遵守“农资守法诚信经营守则”；

4、经营门店2年内无违法经营记录。

（三）考核内容及方法

按放心农资经营门店审核、评选量化打分内容，经营门店申请，大队组织考核，评分在90分以上者，命名为“放心农资经营门店”，发放标志牌，并备案。

三、组织领导

本活动在县农业局统一领导下，由大队负责组织实施，群众广泛参与。大队将对已取得“放心农资经营门店”荣誉称号的，采取不定时突击检查、设立观察员等多种形式实施更加严格的监管，确保放心农资经营门店充分发挥好模范带头作用，同时，如发现放心农资经营门店有违法行为，一经查实，大队不但取消其荣誉称号，收回“放心农资经营门店”标志牌，还将依法从严处罚。

附：放心农资经营门店审核、评选量化打分表

门店经营思路 篇7

优衣库 (UNIQLO) 是日本著名的休闲服饰品牌, 是排名全球服饰零售业前列的日本迅销 (FAST RETAILING) 集团旗下的实力核心品牌。优衣库坚持提供休闲、平价、舒适的商品, 倡导“高品质, 低价格”的经营理念, 成功打开国际市场, 跻身全球第四、亚洲第一平价服饰品牌行列。近年来, 优衣库在中国市场取得了快速发展, 截至2012年年底, 其在中国内地门店总数已达到183家。优衣库之所以能取得如此骄人的成绩, 归功于其导入的SPA (Specialty store retailer of Private label Apparel) 经营模式, 即自有品牌服装专业零售商, 从产品设计、面料开发、生产加工、物流直至销售环节全部由总公司掌控。作为最主要的销售渠道, 门店成为SPA经营模式的重要环节。因此, 迅销集团董事长兼总经理、优衣库创始人柳井正非常重视门店的经营管理, 提出了“经营不应以公司总部为主导, 而应以门店为中心;店长是公司主角”的经营理念。本文从门店选址、商品陈列、经营模式、促销方式、店长的晋升与考核、店员的培训等方面分析总结优衣库这一品牌的门店经营管理特点, 以期为优衣库的经营和国内服装业发展提供参考。

2 门店选址精明独到

某一国际品牌的入驻必然会带动某一商业中心吸引更多的国际品牌, 优衣库的门店选址也呈现了和其他国际品牌相似的策略[1]。优衣库把门店首选在当地繁华商业核心区, 比如, 北京西单大悦城、王府井新东安、前门大街, 上海南京路、浦东金谊广场, 这里云集了ZARA、H&M、GAP等众多国际快时尚服装品牌。通过与这些国际顶级服装品牌为邻, 巨大的价位差彰显了其“高品质, 低价格”的特色, 与国际顶级服装品牌的混搭“配件”定位进一步凸显, 让优衣库获得不俗红利。精明独到的门店选址策略, 不仅为优衣库带来了巨大的品牌增值, 而且可以随时吸取最前沿的设计元素和设计灵感, 从而保证优衣库的创新活力。除了重视传统商业街区和新兴时尚购物地之外, 优衣库还注重根据消费需求变化不断创新开店模式。随着中国经济的快速发展, 私家车保有量迅速增加, 自驾购物渐成风尚, 为此, 优衣库尝试开设自驾购店。2012年5月26日, 优衣库中国首家DRIVE-IN (自驾购) 店在上海曹安公路开业, 这种形式也将成为优衣库在中国优化业态和消费模式的方向之一。

3 门店设计简约舒适, 商品陈列整齐美观

门店是优衣库的窗口, 是优衣库最好的广告。“把门店打造成一个‘让顾客可以自由选择的环境’”是优衣库的追求。为此, 优衣库在全球有着统一的形象, 其门店从大小、外观、货品配置到陈列方式等都是彻底的标准化, 体现出时尚、简约、舒适的风格。

优衣库的门店装修既简约时尚, 又平和舒适, 非常符合其自助式销售方式对卖场空间的要求。店内灯光明亮, 良好的光线让店面更加透彻;天顶尽量不吊顶, 使天顶看上去高朗更有空间感;店内的主通道笔直且宽敞。在商品陈列方面, 优衣库对于商品摆放的整齐度和美观度要求极高。门店通常将超市货架的商品码放方式和传统悬挂展示方式相结合, 同类商品往往按颜色和尺码从左向右、从上到下整齐地码放在货架上, 并在衣架上用不同颜色的尺码环标示出衣服的尺寸。既带给消费者整齐美观的视觉冲击力, 又极大地方便了消费者的选购, 提升了品牌形象。

4 店长的晋升与评价制度透明独特

“店长是公司主角”、“店长是公司的‘最高经营者’”, 这是优衣库创始人柳井正的经营管理之道。优衣库把各门店“商品数量的调整”、“商品陈列的方式”、“门店的宣传和人事费用”、“促销的内容和时间”等管理的权责全部下放给对销售现场最了解的店长处理[2]。店长成为门店经营管理的灵魂。因此, 优衣库特别重视店长的培养、选拔和考核评价, 形成了一套完整而独特的店长晋升与评价制度。

一是为员工提供了一个公平透明的晋升制度。在优衣库, 不分身份、性别、国籍, 每一名员工都可以凭借自身实力参与竞争。员工每一天的工作成效, 都会被记录在“业务评价”中, 只有业绩达到一定水平的员工, 才有机会参加店长升格考试, 考核合格的才能晋升为店长。整个考核过程严谨、细致、公平、透明。目前, 在中国的优衣库, 有40%的店长是从员工升迁上来的。现任优衣库中华区总裁潘宁, 就是从普通员工逐渐晋升为店长、部门负责人, 直到进入管理高层。

二是为强化对店长的绩效管理, 优衣库探索出独特的店长评价制度。根据业绩和经营实力, 公司内的店长分为“新上任”、“独当一面”、“S店长 (Star) ”和“SS店长 (Super Star) ”四个等级。每个等级的店长, 在责任、权限、薪资上都会有所不同, SS店长可能拥有年薪1000万日元以上的收入[2]。

5 店员培训严格细致

由于优衣库采取的是超市型自助购物方式, 在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求。优衣库坚持用“世界第一”的标准培养员工, 构建了严格的培训制度和成熟的培训机制, 为打造卓越服务提供了有力保障。在优衣库, 新进员工一开始就被当成“候补店长”进行训练, 一切培训都是为了能尽快培养出拥有经营管理知识和本领的店长。

一是系统学习优衣库内部训练手册, 了解工作流程和服务要求, 掌握服务知识和技能。如果员工“业务评价”考核不及格, 就必须重新学习公司制定的训练手册。

二是严格训练员工耐心细致、热情主动的服务态度, 将高品质的服务这一日本企业的“DNA”深深植入每一位中国员工的心中。比如, 在门店, 最考验员工服务态度的项目要数折叠衣服了。由于刚刚折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开, 打量一下, 再随手扔回货架上。面对这种情形, 店员被要求必须微笑着迅速再次叠好, 叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客, 以免打扰他们挑选。如果没有受过严格训练, 店员会难以忍受。为了训练员工养成叠衣服的习惯, 员工的衣柜会被定期检查。

三是进行企业价值观培训。在优衣库, “感恩”文化是产品销量及品牌提升的基础。通过企业文化解读等丰富多彩的培训形式, 使企业的价值观深入每个员工的心灵。

6 超市型自助式门店经营模式独具一格

独特的门店销售方式是优衣库成功的关键。1982年, 柳井正受美国大学校园内的仓储式销售方式的启发, 创立了独具一格的超市型自助式门店经营模式。优衣库的英文全称是Unique Clothing Warehouse, 即独一无二的服装仓库, 这一名称准确地表达了其独特的经营理念。在优衣库的门店内, 消费者提着购物篮或推着购物车, 就像在超市采购日用品一样, 自由选购合适的衣着, 看中的衣服可以随意试穿比较。在优衣库, 导购人员只在顾客需要的时候才提供帮助, 他们以不打扰顾客的自由选择为服务准则, 最大限度地为顾客创造宽松自主的购物环境[1]。

7 信息收集和反馈机制健全迅畅

实时掌握信息是SPA经营模式的优势之一。由于所有零售门店都由公司直接参与管理, 可以及时获取门店销售信息, 准确把握顾客的消费需求, 从而及时调整产品结构和改善服务质量[3]。

一是建立了快速通畅的信息反馈机制, 以保证本部与门店之间的纵向交流。门店每天要坚持收集、分析每种服装的销售情况, 倾听店员的建议, 及时了解顾客需求, 并报告给总部。通过这种灵活的机制迅速对顾客的需求变化作出反应。2011年秋天男式羊仔毛外套如期上市, 门店员工发现上市一周后, S号销售一空, 经过仔细观察, 员工发现购买S号的都是女性顾客, 反馈到总部后, 很快, 女式羊仔毛外套被迅速生产出来, 并摆上货架。在快时尚界, 季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速, 对一线员工的建议做出快速决断, 往往能把握住转瞬即逝的商机[4]。

二是采用POS (point of sale) 销售终端管理, 构筑了库存管理系统, 便于及时掌握销售信息[5]。门店是库存管理的关键部门。每月初, 每家门店店长会依据上个月的销售状况, 决定这个月每件单品的进货数量。每当门店有滞销品时, 店长便会向总部要求申请变价。价格变更需要向本部提案。上午提案, 下午就能收到反馈, 第二天就可以以变更后的价格进行销售。通过这样的方法, 优衣库基本没有多余的库存。

8 促销方式灵活新颖

促销作为一种战术性的营销工具, 能够对促销对象的购买行为产生积极影响。优衣库用于广告、时装展示会等方面的宣传促销费用较少, 其休闲时尚的品牌形象重点体现在门店展示方面。在优衣库的门店内, 人形模特和海报上的模特身上, 形色各异的各种基本款服装通过巧妙地搭配, 表现出触手可及的时尚感, 成为与顾客沟通并最终说服顾客购买的重要“人物”。为了创造一种稀缺感, 优衣库每周都有新品到店, 而每家门店又都有不同的新品, 从而对消费者产生很强的吸引力。“限时特价”是优衣库推出的新型促销方式, 成为提高平效的有效方法。所谓“限时特价”, 就是在某一段时间内 (3天或者一周) , 推出限定商品, 将其价格下调20元到50元不等, 而降价商品中, 会有多款是当季推出的新品。在服装零售业, 这是不按常理出牌的做法。优衣库采取这种促销方式, 彻底改变了消费者对商品价格的刻板印象, 有利于吸引犹豫不决的消费者下定决心购买, 进一步增强顾客的品牌忠诚度。

参考文献

[1]杨楠楠.日本快速时尚品牌优衣库北京市场经营特征分析[J].中国市场, 2011 (2) :114-115.

[2][日]Mika K.优衣库热销全球的秘密——日本首富柳井正的经营学[M].杭州:浙江大学出版社, 2011.

[3]聂珂.日本“优衣库”品牌SPA的有效性分析——基于新“零售之轮”理论[J].企业经济, 2009 (5) :55-57.

[4]周舟.解读优衣库门店管理之道[EB/OL].[2012-02-10].中国服饰报数字报, http://www.cfw.com.cn/zgfsb/htm/l2012-02/10/node_34.htm.

门店经营：商业模式构建无限空间 篇8

方向一：衍生盈利模式

除了根基良好的大型KA超市外，门店生意竞争相当惨烈。传统门店盈利模式生存空间日益缩小，经营者要适时导入衍生盈利模式来进行经营模式的创新。衍生盈利模式即以传统经营为主业，但不以传统业务为盈利来源，而通过其它方式来获取利润的方式。

[例]现在市场有专门的试用装经营店，店里的主营业务就是将各日化品牌的试用装摆在柜台上，免费给顾客领/试用，盈利来源即是帮助日化品牌建立顾客信息、顾客试用信息等方式获取厂家的费用赞助，现在国内好几个城市已经做的有模有样，而随着顾客信息量的增大，一个固定的圈子就悄然形成，本身就具备了很强的销售能力。

如果门店数量具备一定的规模，就会有更多的衍生模式操作，像永辉超市将卖场包装成一个集广播、视频、平面于一体的广告发布平台，每年的纯利也相当可观；上海华联的主营业务年亏损近2亿，而衍生业务创造的利润却达7亿，可见由主营业务带动的衍生业务盈利已经成为商业行业最重要的利润来源。

门店经营中我们比较偏重于规模的作用，规模的解释有两种，一种是店面数量的扩大，另一种是店面实际顾客数量的规模，这两种规模都可以带来无限的盈利想象空间，所以门店通过战略性亏损的方式来达成店面数量与顾客数量的增长都是合理的发展模式。

方向二：平台模式的构建

“圈子”是现代营销必须注意的分类，随着网络平台的诞生，各个群体都会追求自己喜欢的圈子。将门店打造成平台模式，是目前非常有效的一种经营趋势。经营者可以根据所在地的实际情况，将门店作为某种圈子的话题、聚会平台等形式，通过平台的搭建制造影响力，待平台具备一定的组织力时，转而寻求利润渠道，通过股权出售、平台组织人员的项目佣金抽成等形式获取收益。

[例]北京车库咖啡定位于创业合作俱乐部，经营者构建了投资方与创业者的见面平台，召集大量的有好项目的创业团队进驻店内办公，再以项目吸引风投公司、投资人的介入。车库咖啡定期组织有影响力的投资人进行融资方面的课程简介，吸引大量的优秀项目与投资人。车库咖啡的盈利则是正常的经营利润，并且收取项目投资资本佣金来做为门店利润。

方向三：打造公众型门店

想要打造一家长久不衰的门店，必须要有适合的土壤与资源。当门店的经营进入正常盈利轨道时，建议经营者放弃独享利润的方式，而将门店打造成公众型门店，即将单店股份进行证券化交易，吸引适合的人员进行股权加盟，如经营型人员、资本型人员，允许其享受永久分红，但要为门店的发展提供脑力与风险庇护的义务，控制好股权交易细节。一家公众型的门店完全可以将未来的发展道路铺好。

[例]山东省内的一家养生门店就尝试了公众型门店的方式，这家门店在营业一年后即收回投资，会员数量达到3000多人。在进入正常轨道后，门店经营者与店内的部分会员进行了投资入股说明会，声明只要门店存在，入股股东将永久享受门店利润分红。会员们基本知道这家门店的生意情况，在查看了店面的财务报表后，38%的股权溢价转让快速完成。门店经营者除了获得部分现金收益外，新的股东更是带来了大量的客源与发展思路，养生门店的前景一片大好，并且新入股的股东都在琢磨共同投资，再筹建一家规模更大的养生会所。

门店的经营者一定要明白，店面的成长获利是受环境与经济影响的，不要奢望做成老店，我们无法正确预知未来的变数，所以在门店经营中要及时收取获利，并且将未来获利派给公众，同时也化解了自身潜在的经营风险。

方向四：资本化来解决发展瓶颈的难题

受经营思路、操盘经验与市场环境影响，门店在经营到一定阶段时，会陷入一种发展瓶颈。这个时候的门店发展停顿，利润较低，没有经验的经营者往往采取拖的心态，使费用均摊增大，并且受后来的竞争对手挤压，前景非常暗淡。我们建议经营者导入资本化思维，当经营受限时，将门店估值溢价后打包出售也是种获利途径。

[例]聚光超市（化名）是一家区域性超市连锁店，有5家直营店，成立了有5年时间，年销售额近800万。发展前两年，利润较为可观，随着店面的增多，管理费等各种费用直线上升，并且由于创始人综合能力的原因，店面管理的组织架构一直未能达到理想状态，导致在第5家店后遇到经营瓶颈，销售额增长了，但各项费用居高不下，利润额并没有随规模增长而增大，并且管理上出现了混乱，创始人异常苦恼。机缘巧合，上海777超市正好进行当地区域市场的进入，经朋友牵线，合理估值后，聚光超市将5家店面打包出售给777超市，双方均十分满意，777超市获得了成熟的超市与业务流，只需引进其总部专业的管理体系就能使原有店面业务改善，而聚光超市的经营者也得到了满意的溢价回报。

用一句传统的话来形容，有人适合生孩子，有人适合养孩子，这就是为什么同样一个企业在甲的手里年赚几百万，乙收购后年营利就能达到几个亿的原因，甲只能将孩子养出来，但却不能培养好，而乙却可以利用自己的资源与能力将孩子培养成知名品牌。

同样的道理，这句话也可适用于盈利模式的延伸，即只提供品牌的建立与培养，如果你具备创造品牌并能让品牌稍加盈利的能力，但却不能使其更大化创造利润，那么将你创造的品牌出售就是你的盈利模式，在企业初步成长期是最容易出售的时机，将创造的企业卖给别人去打理，获取未来利润的折现值，然后再继续在自己熟悉的行业里创造另一家企业继续这种商业模式。

方向五：正确利用商业联盟

商业联盟是现在常见的一种联合形式，但大部分的联盟只是表面形式，最多就是营销互惠，会员折扣互享等形式，根本没有发挥出商业联盟的价值，并且随着现在各种联盟的产生，联盟卡也越来越流于形式了。

我们要说的商业联盟是具有共同业务的同行形成联盟，并且成立新的公司，联盟内门店业主共同控股新组织，扩大经营规模，制定经营竞争规则，并发展自有品牌数量，降低经营成本，共享资源，这才是商业联盟体的核心价值所在。

[例]SPAR是国际联盟组织，旗下拥有美特好等一大批国内著名KA超市，这个组织建立了强大的管理系统，并通过建设自有品牌供应旗下会员超市，降低了供应链成本，并且利用联盟的影响力为旗下品牌提供了各种便利，这是商业联盟的杰出代表类型。

商业联盟集体组建控股新公司后，可对联盟内的所有会员门店打造统一的对外形象，从而也可以达到形象规模，继而进行特许加盟的发展战略。

门店经营思路 篇9

一、行政许可内容

《药品经营许可证》（零售、零售连锁门店）核发

二、设定许可依据：

1、《药品管理法》

2、《药品管理法实施条例》

3、《药品经营许可证管理办法》

4、《广西壮族自治区开办药品零售企业审批程序规定》（试行）

5、《广西壮族自治区开办药品零售企业验收实施标准》（试行）

三、许可条件

（一）开办零售药店应符合当地常住人口数量、地域、交通状况和实际需要的要求，符合方便群众购药的原则；

（二）具有保证所经营药品质量的规章制度；

（三）具有依法经过资格认定的药学技术人员；

1、零售药店质量负责人应具有药士（含药士和中药士）以上的技术职称，质量管理人员应有药师（含药师和中药师）以上的技术职称或者具有中专以上药学或相关专业（指医学、生物、化学等专业）的学历，并有一年以上（含）药品经营质量管理工作经验；

零售连锁门店负责质量管理工作的人员应具有药士（含药士和中药士）以上的技术职称或者具有中专以上药学或相关专业（指医学、生物、化学等专业）的学历，并有一年以上（含）药品经营质量管理工作经验。

2、药品零售处方审核人员应符合以下条件之一：

执业药师；

药师以上（含药师和中药师）的技术职称 驻店药师（县以下）。

3、经营处方药和甲类非处方药的城市(含县城所在地)药品零售企业，必须配备执业药师或药师1名，药士（含中药士）以上药学技术人员1名；

4、企业从事质量管理工作的人员应在职在岗，不得为兼职人员。

5、企业其他岗位人员的条件符合《药品经营质量管理规范》的要求；

6、县以下零售药店及连锁门店、经营乙类非处方药的药品零售企业，必须配备经市食品药品监督管理部门组织考核合格的业务人员有太偶见的应配备执业药师或药士（含）以上职称人员或驻店药师或药学及相关专业技术人员。

（四）投资企业、企业法定代表人或企业负责人、质量负责人和质量管理员无《药品管理法》第76条、第83条规定的情形；

（五）有与所经营药品相适应的营业场所、设备、仓储设施以及卫生环境。

1、药品零售企业营业场所建筑面积不少于40平方米；经营乙类非处方药的普通商业企业营业场所建筑面积不限（必须有相对独立的区域）；

2、在超市等其他商业企业内设立零售药店的，必须具有独立的区域；

3、储存药品的场所必须配备满足药品性能与特点的设备及调节温湿度设施。经营规模较小，且主要由当地药品批发企业负责配送药品，确无药品储存必要的，可不设仓库。

（六）必须按照药品分类管理的要求，实行处方药和非处方药分区或分柜管理，处方药不能开架陈列；

（七）具有能够满足当地消费者所需药品的能力，并具有保证24小时供应的能力。

四、申办材料

（一）筹建申请需提交如下材料

1、筹建申请（内容包括：拟申办零售连锁企业、零售锁门店或零售零售药店的理由，拟办企业的名称、投资单位或个人的情况、投资数额、股东股东的组成、拟办企业经营地址及面积、仓库地址及面积、人员配备的情况、拟申请的经营范围）；

2、拟办企业从业人员花名册（花名册填写姓名、性别、出生年月、文化程度、何年从何学校毕业、拟任职务、技术职称、从事药品经营工作年限等内容）；

3、拟办企业法定代表人（或企业负责人）、质量负责人、质量管理机构负责人和质量管理员学历、职称证明原件、复印件及个人简历；

4、执业药师（含执业中药师）或从业药师或药师或驻店药师执业证书、职称证书原件、复印件；

5、拟办企业法定代表人（或企业负责人）、质量负责人、质量管理机构负责人、质量管理员有无《药品管理法》第76条、83条规定情形的说明文件；

6、工商行政管理部门出具的拟办企业名称预先核准通知书；

7、药店营业场所、仓库平面布局图及周边卫生环境情况企业 设置位置说明（县以上还是县以下乡镇村）

8、拟配备的设备、仓诸设备一览表；

9、拟办零售连锁企业的，提供各药店基本情况（内容包括：药店名称、经营地址、经营范围、从业人数、经营场所面积）；

10、拟办零售连锁企业的，提供各药店人员情况表（内容包括：姓名、性别、年龄、文化程度、何年从何学校毕业、现任职务、技术职称、从事药品经营工作年限）；

11、零售连锁企业申办加盟店的，提交加盟协议。

以上材料一式三份，统一使用A4纸按顺序装订成册，报申办人所在地市食品药品监督管理部门。

提供材料属复印件的，均需提供原件核对，原件经核对后退回。（《药品经营许可证管理办法》第九条）

（二）申办人完成筹建后，向桂林市食品药品监督管理局提出验收申请，并提交如下材料：

1、验收申请；

2、药品经营许可证申请审查表；

3、企业自查报告（以文字形式叙述企业的基本情况及对照《开办药品零售企业验收实施标准》（试行）自检情况）；

4、工商行政管理部门出具的拟办企业名称预先核准通知书；

5、企业组织机构框图；

6、企业人员名册及依法经过资格认定的药学及相关专业技术人员资格证书及聘书复印件；

7、企业法定代表人（或企业负责人）、质量负责人、质量管理机构负责人及质量管理人员的任命文件；

8、企业负责人员和质量管理人员情况表（包括企业法定代表人、分管负责人、质量管理部门负责人、质量管理人员）；

9、质量负责人、质量管理机构负责人及质量管理员原单位出具的辞职或不在原单位工作的证明文件；

10、企业验收人员情况表

11、企业经营设施、设备情况表；

12、企业质量管理文件目录；

13、经营场所功能布局平面图（标明详细地址、面积）；

14、仓库平面布局图（标明详细地址、仓库名称、总面积、待验品库区、合格品库区、不合格品库区、退货库区、配送区及其面积、验收养护室及其面积、设施设备名称、位置）；

15、营业场所、仓库房屋产权或使用权证明。

以上材料一式三份，统一使用A4纸按顺序装订成册，报申办人所在地市食品药品监督管理部门。

五、许可程序：

（一）筹建审批：

申请人递交筹建申请材料---材料齐全，符合法定形式，开具《受理通知书》----资格审查---发出同意筹建批复文件。

（二）验收发证审批：

申请人完成筹建，递交验收申请材料---材料齐全，符合法定形式，组织验收---公示---核发《药品经营许可证》。

六、行政许可时限：

（一）接到申办材料后30个工作日内，作出是否同意筹建批复（自收到符合条件的申请材料次日起计算）。

（二）受到验收材料后15个工作日内组织验收（自收到符合条件的申请材料次日起计算）。