加强执行力提高企业管理水平

加强执行力提高企业管理水平（通用10篇）

加强执行力提高企业管理水平 篇1

所谓执行力，对个人来说，就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力；对公司来说，就是切实的执行并实现公司的既定战略目标的能力。执行力是全体员工贯彻公司发展战略意图，完成公司预定目标的远作能力，是把公司战略规划、规章制度转化成经济效益和劳动成果的关键，是公司竞争的核心。加强执行能力建设，是维护公司改革、发展、稳定大局的根本保障，是提升领导干部整体素质的迫切需要，是提高公司效能的必然要求，是团结和带领公司广大员工拼搏进取、开拓前进的基石。

一、加强制度规范管理，完善高效执行机制

制度是管理的基础，抓落实、求实效是管理的关键。制度和执行力密切相关，没有制度，执行就没有依据；制度不全，执行就不会到位；制度不具体，执行就不会规范。近年来，公司相继出台了各项规章制度，但总体感觉，制度执行存在“执行不坚决、执行不到位、执行不规范”等现象，一方面反映出我们的执行意识不强、执行力弱；另一方面反映出制度的建设存在缺陷、不够完善。这就要求我们不段加强和改进我们的各项管理制度。首先，各单位、各部门都要认真反思、深入调研，对现有的制度执行情况进行摸

底调查，查找制度建设的不不足、漏洞，查找制度建设的空白、盲区，查找制度执行中存在的问题、根源。其次，要进一步修订完善、更新各项管理制度，建立建全各项规章，科学整合，增强制度的融合性；要用发展的眼光看问题，不断创新制度；要建立建全执行责任追究制度，形成强有力的监督压力，实现哪里有执行，哪里就有监督，并且在监督的基础上强化责任追究，严肃执行纪律。

二、加强二级班子执行力建设，发挥模范执行作用

公司中层管理人员既是公司领导层的执行者，又是基层的领导者，其自身在计划、指挥、领悟、协调、判断、控制、授权、创新等方面的能力表现直接影响到整个公司的执行力，因为这一层面的执行力衰减，会导致公司执行链的断链，并最终导致整个公司执行力的丧失。

（一）对于公司决策层来说，必须加强对中层管理队伍的管理、培训、考核和监督，着力培养一支执行力强的中层管理队伍。一是要严格执行干部任用标准，选拨好中层管理队伍；二是要创新管理机制，细化中层管理人员的业绩考核体系，科学评价他们的勤、能、绩、效表现，坚持做到“能力水平和工作岗位相匹配、工作业绩与收入水平相匹配”的管理目标。三是要优化中层管理人员的教育、培训机制，适时根据某一阶段工作重点和公司发展需要，为中层管理人员提供各类教育培训机会，加强对他们的日常思想教育，防止

出现长官意志表现，这类意志表现实践往往会导致公司重大决策失误。同时，要加大业绩考核奖惩力度，激发中层管理人员的的工作激情和创造力，并为他们的发展提供一个成长平台，确保公司执行力在这一层能得到无损耗的拷贝与复制。四是要构筑有效、透明的对中层管理人员的监督体系，对于公司决策层来说，要善于正确判断基层对中层的投诉、埋怨和意见，确保监督渠道畅通。可以通过问卷调查、座谈谈心、测评等形式来了解基层对中层管理人员的评价。同时，基层员工要敢于对中层执行者的违规违纪行为提出批评，防止中层执行失误行为的扩大。

（二）对中层管理人员自身来说，必须按照适应岗位管理需求，着力提高个人综合能力，提高自身执行力建设水平。一要加强自身能力的学习，努力提高自身综合素质。既要注重提高业务素质，掌握公司经营特性，了解公司阶段发展目标，又要注重自身能力的提高，增强自信，学会尊重，善于发现自身优劣，敢于直面困难，注重引导协调，提高综合管理能力。二是要学会“复制”上层决策者的思路，领会其意图。决策层的目标意图是营造公司和谐发展内外环境，推进公司发展，确保公司安全生产并提高公司经营和社会效益。中层管理人员必须要不折不扣领会这一意图，扎实做好扩大销售市场、加强成本控制、提高优质服务水平和安全生产等工作，切实增强公司整体综合效益。三是要从执行中提高领

导力。领导的过程是用人的过程，要学会用人所长，容人所短，同时，注重自身在执行中的学习，取人所长，从正反两方面吸取经验和教训，帮助自己提高管理经验和能力。四要勇于承担责任。中层管理人员在工作执行中，必须切实履行好自己的职责，果断进行工作任务分解和布置落实，指导帮助基层解决好工作过程中遇到的困难，对可能造成的失误和不良后果，要勇于主动承担责任，及时总结经验教训，调整工作思路，确保工作任务执行到位、落实到位。

三、加强员工队伍执行力建设，巩固群众执行基础

广大员工是推动公司前进发展的主力军，调动员工工作积极性、主动性和创造性，切实提高广大员工的执行力，是实现公司持续建康和谐发展的基础。

要加强员工队伍执行力建设，必须要教育引导员工树立“主人翁意识”，严格落实“首问负责制”，要加强思想教育的引导激励作用，通过各种形势任务教育引导员工正确认识公司面临的形势、正确处理个人利益和公司利益的关系，逐步把员工的个人行为转化成为公司行为，把员工个利益和公司利益联系在一起，提高员工对公司的认同，真正发挥员工的主要翁精神。

加强执行力提高企业管理水平 篇2

一、明确企业发展目标规划, 增强员工执行力

企业的发展目标规划是企业发展的动力所在。只有当企业发展的目标明确后, 不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力, 从而更好地发挥出企业团队的力量, 表现出知识与技能的聚合作用, 更好地促进目标的完成。企业执行力最终表现为团队力量, 要形成团队强大的执行力, 需要形成一种共同愿景, 让员工看到企业发展的前途和方向, 保持行为的一致性, 为共同的奋斗目标而努力, 有效地提高企业的执行力。这种一致性并不是来自于策略目标, 而是企业管理者在对内外部信息和各类资源进行认真分析, 考虑到执行的可行性, 特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标, 并在实施中被员工理解和支持, 最终才能形成共同愿景。企业要对目标进行细分, 使其更具有可执行性, 同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标, 体现了目标的层级关系, 使目标有系统、有层次, 让执行力更具有可操作性。作为企业的员工, 他的工作职责与工作标准的达成情况对企业的总体目标做出哪些贡献, 目标的细分能把这些目标具体化, 具有可操作性, 使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。一些企业在对目标的认识上存在误区, 认为制订了企业的共同目标, 就等于明确了所有部门和员工的执行力目标。企业要对目标进行细分, 使其更具有可执行性, 同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标, 部门目标和员工目标, 体现了目标的层级关系, 使目标有系统、有层次, 让执行力更具有“可操作性”。作为企业的员工, 他的工作职责与工作标准的达成情况, 对企业的总体目标做出哪些贡献, 目标的细分能把这些目标具体化, 具有可操作性, 使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。

二、拓展人力资源管理结构, 增强自身执行力

传统的企业管理理论认为, 人力资源的管理仅仅是人力资源部门的职责, 这就导致了很多企业的人力资源管理与实际偏离或者与企业其它各部门的工作目标相冲突。企业的人力资源管理要得到发展就必须对人力资源管理在组织结构上进行创新, 把它变成企业中一个部门的组成部分, 强调在人力资源部进行管理的基础上, 在对员工的招聘、绩效考核、升职加薪和岗位调动等一系列人事事务管理上企业其他各部门间能够相互配合协调, 保证人力资源组织间的信息传递畅通。组织机构上的创新一方面要强化人力资源管理部门的主导地位, 使其更为专业化和规范化, 能负责人力资源管理职能范畴内的人才引进、员工招聘、绩效和薪酬管理等工作, 承担企业的组织文化建设和人才队伍建设等重任。另一方面要使企业其他各部门在人力资源管理上肩负着共同的职责, 要让企业各部门的管理者认识到人力资源管理工作不是单纯的人事部门所能完成的, 它是覆盖面广专业性强的系统的工作。各级部门只有密切沟通、共同参与并将人力资源管理中的问题及时回馈, 才能使企业的人力资源管理组织系统更加完备、管理更加科学合理。第一, 建立扁平化组织, 运用现代管理理念和先进技术, 优化岗位设置和工作流程, 使执行过程更为顺畅。第二, 强化人力资源工作计划的有效性, 提高执行的可行性。第三, 实行柔性化管理, 明确岗位权限和职责, 重视人员培养和发展, 让员工参与管理。第四, 建立一套以业绩为导向, 过程管理和目标管理相统一的绩效管理体系, 积极倡导执行的效果在绩效管理中的运用, 使“选人、用人、育人、留人”这四大机制更科学合理有效。总而言之, 人力资源管理部门只有提高自身执行力才能与企业其他部门形成一个动态的互动过程, 密切各职能、各部门间联系, 提高企业整体执行力。

三、合理制定企业运营流程, 增强运营执行力

合理的企业战略, 既不是不切实际的伟大构思, 也不是固守成规的保守思想, 它来自于规划人员对企业内外环境和资源、强势弱势的了解和综合评定, 必须是一份可执行的计划。人力资源管理作为组织战略的一部分, 不仅仅指人力资源管理者参与战略决策, 也指人力资源管理为战略实施提供各方面必需的服务, 例如合适的制定战略的人选, 执行战略所需技能的培训, 组织结构的改进, 人员的变动等。如果人力资源管理不能为战略实施提供跟进、评估和反馈、修正等一系列服务, 就不能称之为有效的管理, 战略也不会取得好的结果。但战略往往只是定义企业的发展方向, 而运营流程则为工作开展提供了明确的指导方向。人力资源管理借助先进的管理手段和技术, 可以充分掌握企业内外部信息, 成为运营的支持中心, 它为企业的经营运作提供了充足的人力资源支持和运营所需的完整、透明的人事信息。并参与到流程的改造中, 与企业其他系统集成, 形成统一的信息源, 为整个系统的改进和优化提供了参考。因此, 良好的企业执行文化是构建执行力的前提, 人员、战略和运营这三个环节是基础, 而以人为本的人力资源管理则贯穿其中, 起到核心作用, 它整合到各个环节中, 又为有效管理这三个环节准备了充分条件, 成为推动执行力的一股重要力量。

四、促进员工的使命感形成, 增强使命执行力

加强员工执行力的使命感, 培养忠诚的员工。在企业内培养员工的团队精神, 在成员之间形成高度的信任感, 企业创造核心价值观, 通过团队成员之间的团结协作, 营造团结协作的企业文化, 树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神。实现工作中、生活中的沟通、协调与合作, 实现个体和集体的全面发展。马克思曾说过:“作为确定的人, 现实的人, 你就有规定, 就有使命, 就有任务, 至于你是否意识到这一点, 那是无所谓的。这个任务是由于你的需要及其与现存世界的联系而产生的。”使命是客观存在的, 不以人的意志为转移, 无论你是否愿意接受, 无论你是否意识到, 是否感觉到它的存在, 这种使命伴随人出生而降临到每个人身上。使命感也代表着个人对企业对团队对工作的认可程度。若员工的职业发展方向跟企业和团队的发展不吻合, 只是为了某种原因在岗位工作, 对工作根本没兴趣的员工是没有执行力的;对企业的文化和发展方向认可, 但缺乏个人的发展规划, 对企业的要求不能有很好的认识, 不知道该干什么, 或者不具备现在岗位的工作能力, 但又缺乏对学习的规划, 这样的员工具备的使命感没有方向, 这样的执行力往往看来风风火火, 但没有力度。只有明确自身的需求和条件才能让个人价值观和企业价值观达成一致, 高度统一思想从而达到共进退、同发展的目标。

五、适用新形势发展的需要, 增强整体执行力

新的形势、新的任务、新的要求是新的时代赋予我们新的历史使命。坚持继承与开拓创新这个灵魂, 改变思维方式, 激发干部员工的创新意识, 同时在思想观念、工作方法、管理创新上要与时俱进。把新知识、新方法、新教育和生产实践结合起来, 渗透到生产经营的各个环节和全过程中去, 剖析现实问题, 身体力行, 引导、提炼和形成独具特色学习型组织的框架, 从而达到机构扁平化, 管理高效化、作业精细化、用新的理论指导新的生产实践。把队伍建设与生产、技术、管理工作有机结合起来, 找准结合点, 牢牢掌握工作主动权, 及时调整工作思路和重点。把压力和动力转化为生产力, 最大限度地优化企业的各种生产要素和资源。实践表明, 行成于思, 业成于道。正如日本软银公司董事长孙正义所说“三流的点子加一流的执行力, 永远比一流的点子加三流的执行力更好”。如果你无法让人们执行, 就无法实现管理。坚决执行力来自于员工自动自发地工作, 任何一个企业都迫切需要工作主动、负责的员工队伍。正确的理念, 正确的方法, 正确的执行, 企业才能永续成长。

加强执行力，提高绩效管理 篇3

绩效管理是管理者比较不愿意做的事情，至少不会主动去做，他们经常采取拖延战术，以工作忙，没有时间为借口，逃避绩效管理的责任，即便逃脱不过，最后也只是敷衍一下，随便给下属打个分，交到人力资源部就算是交差。问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，耽误时间不说，搞不好还得罪人，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子，何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。”

这就是当前一些经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多地感受到了痛苦。习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去做绩效管理?哪有意愿去和员工平等地沟通?至于业绩辅导、建立绩效档案、绩效反馈面谈，则是他们惟恐避之而不及的。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做指示、指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。

绩效管理得不到推进的原因

关于绩效管理失败的原因，业界也做了大量的分析和探讨，主要观点集中于“没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。”其实，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，只是由于工作忙，他们不可能时刻把心思放在这上面而已。话又说回来，如果老总们每天都盯在绩效管理上面，那还要直线经理做什么?

所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于“执行”，不是没有好的绩效管理方案，不是没有优秀的考核工具，企业当前最缺乏的是执行。如果没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改革和改进无任何益处。

有这样一个案例：B公司一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何努力，表现如何优秀，而企业如何无情，自己被辞退又是如何冤枉。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。

调查结果大出仲裁人员的所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。

看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业的绩效管理做得完善吗?经理们称职吗?为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷?这能避免吗?

显然，这个企业是有绩效管理的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。

在通用(GE)，如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被杰克韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑考核体系是不是出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用(GE)需要的是能帮助员工获取绩效的有能力品德优秀的经理，而不是弄虚作假的经理。

之所以普通的辞退行为到最后会演变成劳资纠纷，是因为经理们没有能够正确评价员工而导致的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升，他们都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。

纠纷是不是能够避免?答案是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。

关于这个问题的解决，韦尔奇(honest crueny)的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用(GE)，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用(GE)也将再给他几次改进的机会，员工也将明确被告知如何改进才是受欢迎的，如果规定期限到来的时候员工还不能达到企业的要求，他将被企业辞退，这就是所谓的“诚实的残忍”。

上述案例也印证了“绩效管理失败于执行”的结论。

绩效管理应制度化

不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。

那么，怎么才能很好地解决经理层的执行难问题，怎么才能让执行经理愿意做而且做好呢?

对于员工的迟到、早退、旷工这些行为，经理们往往表现得很敏感，一旦发现立即追究，丝毫都不马虎。因为这是企业的“法律”，你不遵守，经理就有权过问，有权依据制度的规定加以处罚，当然，如果经理发现员工的违纪行为却不闻不问，企业也会追究这个经理的责任，因为严格“执法”同样是企业的“法律”对经理的要求。

而绩效管理则不同，绩效管理没有被作为一种完善的制度加以明确。与考勤之类的事情相比，它比较具有隐蔽性，见效不明显，往往需要很长时间才能看出成果，所以容易被忽视，甚至被忘却。

要想使绩效管理像考勤一样被经理重视，被经理时刻记在心上，付诸于行动，企业就必须为像抓考勤那样抓绩效管理，把绩效管理制度化，从制度上解决问题。

这里，我们应该从以下几个方面加以考虑：

1、明确绩效管理是关系公司发展的大事

在绩效管理制度中，企业首先应该对绩效管理与公司发展的关系加以阐释，将绩效管理置于战略地位，明确绩效管理对员工、对经理、对企业发展的好处，将之与企业的经营管理战略紧密联系起来，强调其客观重要性。

这样做的好处是给经理一个警醒，让他们明确绩效管理不是想象的那么简单，也不是说说就算的事情，而是事关企业发展，事关经理、员工职场命运的一件大事。

每个人都应该是其中的一员，经理更是负有不可推卸的责任，大家一起把绩效管理的事情做好才是企业的价值观所提倡的，经理更应该承担管理员工绩效的职责。

2、明确绩效管理是经理的日常工作重点

很多经理往往在岁末年终的时候才意识到有绩效考核这回事，这也是企业没有把绩效管理作为经理职责加以明确所带来的后果。

这里，我们应该对经理的管理职责进行重新规划，重新描述，把绩效管理作为经理的重要职责写进他们职位说明书，以保证经理明确重点，重新审视绩效管理，重新理解绩效管理对他们的工作意味着什么。

当然，作为职责描述，就不能一句话带过，只写“对下属进行绩效考核”之类的空话，而是要按照绩效管理的流程对直线经理的要求逐条列出，给直线经理一个清晰的路线图。

同时，为了做好监督制约，企业应对经理的绩效管理的绩效进行考核，督促经理更加努力做好绩效管理而不偏离重点。

3、明确经理在绩效管理中应

该扮演的角色和要做的事情

惯性管理在这里显然是行不通了，在绩效管理制度中，经理也绝非只有管理和命令一个角色，相反，他们将被赋予更多的角色。

这里，笔者把经理在绩效管理中应扮演的角色划分五种：

1)为了和员工共同确立年度绩效目标，经理需要扮演“绩效合作伙伴”的角色；

2)为了帮助员工在工作过程中提高绩效水平达成绩效目标，辅导员工获取绩效，经理需要扮演“辅导员”的角色；

3)为了保证员工绩效考核的结果“不出现意外”，考核之后不出现争吵，经理需要扮演“记录员”的角色，不断观察员工的表现，为员工建立信息丰富的绩效档案；

4)为了保证员工的绩效考核公开、公平、公正，经理需要扮演“公证员”的角色，站在第三者的角度公平地对待每一位员工，保证绩效考核结果的可信度；

5)为了保证绩效管理系统的有效性，保证员工的绩效得到改善，经理还要扮演“诊断专家”的角色；

4、明确绩效沟通的重要性

沟通是绩效管理成功的关键所在。一切的绩效活动都离不开沟通，绩效管理每一步都是经理和员工进行坦诚沟通并达成共识的结果。

所以，经理应在工作中不断提高沟通的技巧，通过与员工持续不断的沟通帮助员工提高业绩水平，达成公司的战略规划和年度计划。

5、明确绩效反馈的重要性

正如前面所讲，经理视绩效考核为麻烦，所以他们不愿意给员工反馈绩效考核的结果，害怕因此而站到员工的对立面。 是不是绩效考核结果就一定能给经理带来麻烦呢?是不是一旦反馈就一定引爆经理和员工战争呢?其实不然。

一个完善的绩效管理体系完全可以帮助经理避免这些，关键在于你是否在按绩效管理的“规则”去做，如果你从一开始就与员工保持着密切的沟通，双方对问题的关注点都能达成一致的话，相信，绩效反馈面谈不会是一场战争，相反，它应该是一场愉快的会谈，是一个经理和员工共同发现问题并解决问题从而共同进步的机会。

另外，通过绩效反馈，经理可以和员工就需要改进的地方做更好的沟通，以帮助员工清除障碍，获得更好的发展，这无论是对于员工、对于经理还是对于企业都是百益而无一害的。

6、明确绩效管理系统诊断的重要性

世界上没有绝对完美的绩效管理系统，任何企业的绩效管理系统都有不足之处，都需要加以改进。所以，把绩效管理系统的诊断作为经理的一项重要工作内容加以明确非常必要，因为它关系绩效管理的长远运行。

加强执行力提高企业管理水平 篇4

执行力是决定公司成败的一个重要因素，是构成公司竞争力的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个公司的执行力如何，将决定公司的兴衰，在通信市场激烈竞争的今天，加强自身竞争力，提高自身免疫力，是当前通信行业，特别是我们公司急需解决的问题，这就要求公司要提高自身的执行力。

执行力决定成败，决定战斗力、凝聚力。如何提高执行力，要在正确理解的基础上，突出重点，突破障碍，采取灵活的方式抓好落实。

一、如何理解执行力

执行力是一个对终极效果的评价。从哲学的角度来讲，施政其实就是两个方面，一是决策，一是执行。既要有正确科学的决策，更要有坚强有力的执行。执行力的强弱，不仅体现执政能力的高低、决定着发展速度的快慢，同时也决定着发展质量的好坏。执行力强工作就有成效，执行力弱就一事无成；

二、突出执行力两大重点

执行力，我认为主要体现在两个方面：

1、制度执行力。就是贯彻执行上级的决策部署、决定决议、规划方案、指示意见等，从而实现战略目标和任务的能力。俗话说：“三分战略，七分执行”。制度的效用取决于制度执行力，这就要求我们必须真正吃透政策规定的精神，领会上级意图，认真地贯彻落实。

2、应急执行力。就是坚持和发扬锐意进取、敢于创新、事在人为的精神，想尽千方百计，克服一切困难，确保完成上级交办的急、难、险、阻任务。每一项工作都存在一定的难度和牵制，如遇难则退，一碰就撤，那将一事无成。在这样的情况下，就需要应急执行力，在工作中要能想别人所未想，见别人所未见，做别人所未做，提出新见解、探索新办法，克服常人或前人所克服不了的困难，解决常人或前人所解决不了的问题。

三、突破执行力三大障碍

一是态度问题。在执行落实中应付了事，“不作为”，“混日子”，安于现状，不思进取，做一天和尚撞一天钟，得过且过，被动执行。推一推，动一动；赶一赶，挪一挪，不推不赶就原地踏步。不求有功，但求无过。或者“怕”字当头，畏首畏尾，不愿得罪人，遇事避重就轻，碰到问题绕道走，歪风邪气不敢管，难事硬事不敢抓，甘当“好好先生”。

二是能力问题。没有发现问题、分析问题、解决问题的能力。执行中唯规定是从，照本宣科，只当“复印机”、“传声筒”、“二传手”。上级布置跟布置，上级开会跟开会，以文件落实文件，以会议落实会议，以部署落实部署，以讲话落实讲话，没有自己的东西，工作思路不宽、办法不多，缺乏追求卓越、争创一流的精神。

三是品德问题。没有大局意识，对上级的决策部署抗拒执行或是有选择性地执行，有利可图的就执行，无利可图的就不执行，合意的就执行，不合意的就不执行。以小团体利益为出发点，凡事把单位和部门利益放在第一位，有利益的抢着干，没利益的不推就躲，无视整体发展大局。以个人利益为取舍，用心营私，于己有益的“抢滩登陆”，于己无益的高高挂起。

四、提高执行力四大方法

1、打造一个和谐融洽环境

人的一生工作的时间是最长的，如何让员工在企业中找到家的感觉，直接影响到工作的热情，最终会影响到工作的执行力。企业的兴衰直接和员工的利益相关。因此打造一个和谐融洽环境，让员工找到归属感，是一个团队拥有执行力的前提。

2、领导要以身作则

执行是一个从上而下的任务传递和完成的过程，也是执行能力的一个学习、模仿和传递过程。预期的目标是否能够按时保质的完成，就和执行力的起点相关了。因此领导领导要以身作则，不仅要自己拥有好的执行习惯，也要研究整个任务传递过程中每个环节执行情况，即使的关注执行力差的人，及早修正，是保证任务执行的关键。领导在一个团队中是领头的大燕，团队的习惯、作风、工作方向都和团队领导的工作作风密切相关。人在做事，天在看。领导做事，员工在学习，因此领导要以身作则，从细节做起。只有自己做好了，员工们才能“服”。“服”在中国非常的重要，当一个人服了，不仅干事拼命，更重要的愿意跟随你。可见，领导以身作则是团队拥有执行力关键。

3、追求完美

完美是一种习惯，没有那个习惯，不追求完美。执行力就是这样简单的话，按质按量完成自己的工作任务。当一个员工接到工作任务时，能否按质量完成或超出预期目标完成，和员工有没有追求完美的习惯有关。让员工少一点差不多，还行吧，大概可以了的习惯，特别是技术部门，做事力求完美，不仅可以减少成本，更能培养一个良好的执行力。

4、明确的目标和良好的沟通

目标是一个团队共同努力的方向。当一个个目标实现时，能够整个团队、个人带来工作的成就感。员工或团队执行起工作来也就十分的愉悦，团队的执行力也就能够提高。目标首先要设定合理，合理的目标一定要明确。执行者才能够理解和执行下去。但人的能力和素质又有差异，因此目标设定时，一定要和执行的人员（团队）进行充分的交流和沟通，确认目标理解的同时，更要倾听执行者认为执行过程中难点，并协助执行者解决执行过程中的问题，切记只是传递目标，不注重过程。这样可能最终的结果不是想要的结果。所以，明确的目标和良好的沟通是提高团队执行力的保障

5、良好的激励和监督

对人的激励，激发人的潜能和工作热情，奖励执行力优秀的员工是整个执行力提升的基石。激励考评机制的建立，最好是用可以量化的指标，确保公平。在奖励的时候一定要公开，这样才能起到导向的作用。在考评之前，要仔细了解嘉奖人员和受考核人员的情况，一定要做到合理。如：不同的工作，相同的目标。达成和没有达成的都要员工陈述清楚，并适当的调查。避免目标设的过高或者过程负责、曲折而没有完成的员工受到惩罚，而目标低，任务简单的员工受到嘉奖，这样十分的不利于一个团队执行文化的建设。

在激励的同时，监督体制也要健全，让员工养成良好的回馈工作习惯。人是有惰性的，人是有个体差异的，一个人始终如一的具有良好的执行力，一个团队每个人都有良好的执行力，这是不现实的。安排的每项任务都要明确监督者和汇报的时间，保证每个时间节点的任务都能够完成，从而保证整个任务的完成，也保证了整个团队拥有良好的执行力。

综上所述，提高团队的执行力，要从团队的建设开始，打造一个和谐融洽环境让团队成员有归属感；要从领导做起，主动的承担和发现执行过程中的偏差；要有追求完美的心态，事事做到精益求精；要有明确的目标并且通过沟通很好的传递下去，避免做二传手；要建立激励和监督机制，既要激励员工的主观能动性，也要监督整个过程的有效性。当我们做到了以上几点，一个团队的执行力将得到很大的提高。

作为公司中层领导，是执行力结果的最重要一环，在工作中，我需要做到以下几点：

一是岗位职责激发执行力。岗位职责，重在履职。必须树立勇担重责、敢为人先的精神，在自己的岗位上尽职尽责，最大限度地执行上级决策，任何时候都不能用任何借口来为自己执行不力作开脱或搪塞。

二是学习思考提高执行力。“工欲善其事，必先利其器”。执行力包括执行任务所需的知识和技能，要靠学习和思考来不断提升。对于一项具体工作，要从全局的角度去思考，就会使自己站得高、看得远、想得深；要从职责范围的角度去思考，就会使自己把工作把握得更全面、更周到；要从一件事的全过程去思考，就会使自己把正在做的事做得更有条理、更有章法。

加强执行力提高企业管理水平 篇5

近年来，随着社会经济的不断发展，我国社会治理的思路也有了一定的调整，在这个过程中，社会治理需求的变化，在很大程度上推进了财政管理体制改革。目前来看行政事业单位在财政预算管理方面取得了长足的进步，在部门预算编制，控制，分析等环节均有一定的优化，在很大程度上提升了相关部门管理的规范化水平。部门的预算管理工作涉及资金的来源，应用，核算，决算等关键性的环节，可以说部门预算编制与执行的水平，对于部门各项工作的实施具有基础性的影响，因此进一步提升行政事业单位预算编制与执行工作具有很强的基础性以及紧迫性。

一、目前行政事业单位预算编制与执行存在的共性问题

（一）预算管理工作的实施缺乏系统性思维

对于行政事业单位预算编制与执行工作来说，保证工作定位的准确性十分必要。目前随着财政体制改革不断深化，部门预算管理在制度层面上已经越来越完善，预算管理工作的“刚性”原则得到了强化，尤其自“十八大”以来，事业单位的办公经费进行了压缩，并同时严格限制公务用车，以上举措体现了改革力度之大以及改革力度之广。在此背景下，行政事业单位进行预算编制以及执行的过程中，就需要从现代财政体制改革的总体思路出发来开展各项工作，但是目前来看，在进行预算管理的过程中，还是存在以传统的思维模式来指导工作，以资源定目标，具体来说，就是根据财政部门的拨款来制定工作目标，这种思维模式导致了财政资源的利用效率较低，同时也影响了单位各项工作任务的开展，甚至会成为一些部门不作为，慢作为的借口。因此对于基层行政事业单位来说，在接下来的工作中改变以往狭隘的工作思维应该是单位内部预算管理改革的重点。

（二）预算编制与形成全员参与度不高

目前来看，行政事业单位在预算编制，执行以及决算分析等环节还有一定的提升空间，需要进一步提升管理的科学化水平。目前我国正在大力推进“政务公开”，同时社会各界对整行政事业单位预算与决算数据公开的呼声也越来越高。在此背景下，有相当一部分行政事业单位已经通过互联网对相关数据进行了公开。但是从行政事业单位内容的角度上来看，单位内部仅为财务，审计以及监察审计等个别工作岗位比较关心预算管理相关数据，其他岗位往往对于本单位的预算管理相关数据重视不足，行政事业单位的预算管理工作对于单位内各项工作的开展具有基础性的影响，预算工作也本应该是全员参与，共同关系的话题，但是相关数据仅有少部分人关心。在很多单位不参与预算已经成为了约定俗成的习惯，尽管在预算管理工作实施的过程中，有部分环节需要在本单位范围内征求意见，但是由于有相当一步人员对于预算工作不了解，因此也难以提出具有建设性的意见，这就导致了预算编制与执行的参与范围越来越小，在很大程度上偏离了预算工作实施的初衷。

（三）缺乏预算与决算数据的对比

分析在现有的预算管理体制下，预算编制在得到批准执行后，相关单位需要根据工作的特点以及要求来进行经费的列支，但是在年末统计时，往往会发现很多项目已经没有资金剩余了，或者很多项目的资金并没有花费，还有很多剩余，而相关资金很有可能被财政部门收回，并影响下一的预算经费，在这种情况下，很多单位便将资金进行提前列支，并通过其他手段转入到“小金库”，这也是很多党政机关年底突击花钱的根源。目前对于预算管理工作的弊病的分析陈述，以及预算管理的改进方向等问题，很多都是只有本单位才知道，除了财政或者审计部门外，很少有单位能够实质性的指出在实施预算管理工作中的不足。目前来看，针对预算管理工作的分析指标还比较少，且实际的意义不大，这也是在今后需要重点改进的。

（四）预算绩效管理制度以及体系完善性不足

在进行部门预算管理的过程中，预算绩效管理也是重要的管理内容，预算绩效管理的水平对于财政资金的使用效能具有重要的影响，在财政体制改革不断推进的背景下，需要建立更为科学有效的公共财政机制，从而为行政事业单位预算绩效管理提供必要的制度基础，保证相关工作开展的有序性以及规范性。目前来看，随着我国治理体系的不断完善，已经初步建立起了预算绩效管理的模式，但是在实际的工作中由于缺乏完善的配套制度，在一定程度上影响了预算绩效管理的全面性以及权威性。各级单位在进行相关制度建设的过程中，尤其在财政管理方案上存在一定的差异，因此在预算绩效管理的模式上也存在不同，而由于目前缺乏较为完善的预算绩效评价体系，因此很难对绩效目标申报，审核等操作程序进行统计，同时绩效目标的可衡量性不足，也在很大程度上影响了预算绩效工作的实施。

二、加强行政事业单位预算表编制与执行管理水平的策略

（一）明确预算与工作目标之间的关系

在进行预算编制与执行的过程中，相关的事业单位需要从现代财政体制改革的要求出发，进一步明确预算管理的目标，并摆正预算工作的位置，在开展预算相关工作的过程中，需要以预算管理的目标为出发点，科学合理的对，人，财，物等各项资源进行统筹，保证预算管理目标的实现。重点加强财务预算，国有资产配置等方面建设。依据现阶段单位财务管理的特点来规划近期，中期以及远期的工作目标以及重点工作内容，在此基础上进一步提升预算资金配置的科学性以及合理性。为了保证工作目标的全面实现还需要加强预算编制项目库与工作目标的结合，只有这样才能进一步提升预算管理的科学性水平，提升资金的使用效能，在这个过程中还需要摒弃坐等资金以及盲目申请等不良的工作作风，保证预算资金的价值能够充分发挥。

（二）加强预算编制以及执行过程中全员参与

行政事业单位预算编制与执行工作对于单位各项工作的开展具有重要的影响，因此对于行政事业单位来说，需要进一步提升相关工作全员参与的水平。事业单位员工需要认识到预算管理工作的重要性，单位的领导人员需要发挥带头作用，激发全员参与预算工作的热情。在进行预算管理工作的过程中，各个岗位的工作人员都需要合理的承担一定的工作目标，关心预算管理目标的实现情况，并将财务数据向全体人员公开，防止出现财务数据“神秘化”的问题。目前很多单位已经将财务数据进行了网上公开，在此基础上还需要让单位员工参与到与预算编制与执行的过程中，一方面能够促进“阳光财务”的落实，另一方面也能够充分发挥单位员工对于财务相关工作的监督作用。部门项目支出预算一经批复，部门应当按照批复的项目支出预算组织项目的实施，并督促相关的项目单位严格执行项目内容以及项目的支出预算，相关项目的实施不应随意调整，如果在实施项目的过程中，因意外情况需要对项目进行变更或者终止，需要严格按照相关的程序上报财政部门等待审批，保证预算管理的规范化水平。

（三）进一步提升预算和决算分析水平

目前来看，在进行预算编制与执行的过程中，预算与决算的对比分析水平不足，针对这一问题，需要进一步完善预算指标体系，重视对预算决算的对比分析。现有的决算指标体系重点在于对收入支出的完成率进行考核，通过完成率来对行政事业单位的当年收入支出占总预算及分项预算完成的程度。在现有体制下，相关纳入预算决算的单位，都属于本级“块管”。同级存在大量的财务管理部门，同时各个单位在业务上有一定的差异性，因此预算决算的相关对比工作存在一定的难度。针对这一问题，转变工作的思维方式十分关键。一些较为特殊，或者是重点的工作单位需要向主管部门征求更加科学合理的预算决算考核指标体系，从而促进预算决算工作水平的提升。

（四）对预算绩效管理体系以及制度进行完善

想要进一步提升行政事业单位预算编制与执行的水平，就需要建立健全预算绩效管理体系以及制度，以科学合理的制度，推进预算管理相关工作的实施，保证预算管理工作有章可循。相关制度以及体系的建立需要建立在国家法律法规的基础上，并通过对制度进行完善，落实财政体制改革的各项要求。在这个过程中，需要从实际的工作情况出发，具体问题具体分析，保证所建立的预算绩效管理以及评价体系能够对预算管理工作起到指导的作用，同时，还需要结合政府和部门中长期战略规划目标、规划目标来确定各项部门的绩效目标，并以此为基础设立具体的项目绩效目标及评价标准，保证能够对财政资金使用行为有效监控，科学指导。另外，也可以对工作实施的方式进行创新，将一部分工作内容交由专业的会计师事务所进行相关的测算，评估以及分析等工作，让外部单位发现本部门在进行预算管理工作中存在的不足，进一步优化行政事业单位预算编制与执行的水平。

三、结语

加强执行力提高企业管理水平 篇6

贯彻群众路线和加强作风建设是密切相关、紧密相连、不可分割的整体，二者目标相同，任务一致。开展群众路线教育实践活动，就要把作风建设摆在突出位置，加强作风建设的关键是提高执行能力，能力与作风的关系犹如水与渠，能力是水，作风是渠。

执行能力是个复杂的东西，简单来说，就是将战略变成现实的能力，再简单说就是将一件事做成的能力。中层干部居于公司领导与职工群众之间，承担着将领导决策和目标任务具体落实、执行到位的责任，其职能突出体现在具体管理和具体执行上,起着承上启下的作用。中层干部的作用发挥得好，是公司领导联系职工群众的一座桥梁；发挥得不好，是横在公司领导与职工群众之间的一堵墙，就会形成“上边想、下边望，中间成了顶梁杠”的局面，而中层干部的执行能力则是桥梁作用发挥好坏的具体体现。因此，着力提高中层干部的管理执行能力，是加强作风建设的重要环节和关键所在。

一、重视提高四种能力

提高领悟能力。这是中层干部必须具备的能力。做任何一件事以前，一定要先弄清楚上级领导希望你怎么做，这一点很重要，千万不要—知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。要提高领悟能力，一方面，要认真学习国家有关的政策法规，掌握其精神实质，做到执行时有法可成、工作时有理有据。另一方面，要吃透上级的决策，司透领导的用意，真正领悟领导的决策意图、决策过程、决策内容、决策效果，并以此来把握做事的方向，做到执行时不片面，不偏向，不走样。

提高协调能力。协调就是创设人与人、人与事、部门（单位）与部门（单位）之间的交往环境，本质上是关系协调。中层干部很多时间会花在协调和沟通上面，在完成工作计划时不仅需要对部门（单位）内部人员的工作进行协调，同时还需要和相关部门（单位）进行协调。协调工作做得好，就是“润滑剂”．做得不好，就是“夹心饼”，这项工作需要有一定的耐心，同时要有准确和适当的表达方法。中层干部还要主动做好上下沟通工作，一方面，要主动做好决策解读，对每一项决策，中层干部都有责任向员工进行科学解释，努力形成集体共识；另一方面，要善于收集基层的诉求表达，让员工的心声顺利到达决策层。

提高创新能力。执行不是机械地照搬教条，也是一种创造性的劳动。首先，中层干部在制定落实计划、实施方案的过程中，要有自己的智慧，不断地在工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。第二，效率是创新的前提和基础。提高工作效率，就是要善于把复杂的事物简明化，办事又快又好，效率高，为创新工作奠定基础。第三，反复实践、不断思索。在实践中摸索，在实践中观察，在实践中找到技巧和窍门，再动手实践，才能创造出更优化、效率更高的新点子，新方法。最后是搞好总结。总结是一个综合的过程，是在分析的基础上，归纳概括事物的特点，加以提炼，通过总结分析，找出事物的发展规律，使创新成为可能。

提高带队能力。干部有两层意思，一是“干”，说明干部要身先士卒，做员工的表率；另一层含义是“部”，就是要学会安排员工去工作。一个目标一致、各负其责、高效执行的和谐团队是不可或缺的，这就要求中层干部要有培育自己团队的能力。培育优秀团队，一要坚持逐级负责。要对下属的责任准确定位，要使每个人明确自己的岗位职责，但同时要对下属的错误和纰漏负起责任，要有代人受过的担当。二要坚持坦诚相待。要让下属了解自己做出某项安排的原因，让自己的工作思路成为团队的共识。三要坚持公平公正。要做到公平公正确实不容易，因为每个人的位置不同，看问题的角度不同，关注点也不同。表扬奖励、批评处罚、工作机遇等方面哪怕只是一点点的差异，都有可能使下属愤愤不平，从而影响工作。作为中层干部要认真把握，尽量避免引发误会和矛盾，不要让下属因迷茫而猜忌，因猜忌而误解，因误解而产生矛盾，因矛盾而涣散团队。

二、着力从以下几方面入手

敬业重德是灵魂。要做好中层干部，首先要有良好的个人政治思想素养和业务水平，古人说：“才者，德之资也；德者，才之帅也”。中层干部要想提高执行

力首先做到以修身为本，以正心为本；身不修则德不立，身正不令而行，身不正其令不从。“无信不立，有信则威”，只有威信高的中层干部，其执行力才能高。

表率作用是前提。公司的每一项决策、领导的意图都要通过中层干部组织落实。如果中层干部办事拖拉，“雷声大，雨点小”，对决定的事情不立刻落实，势必会给整体工作带来损失影响。中层干部要增强工作的主动性，不能事事等领导交待、等领导催促，应凡事不讲借口，恪守职责，体现一种负责、敬业的精神，无论是遵章守纪，还是各项任务的完成，都要为干部员工起到表率作用，打铁先要自身硬。

工作到位是准则。要站在公司发展大局的高度思考问题，落实工作，如果中层环节打一分折扣，到了基层，就有可能百分之九十落实不到位。要想工作到位，必须做到头脑到位，多思考如何做好工作的方式方法；嘴巴到位，管理工作就是婆婆嘴，各项工作要随时督促；眼睛到位，及时发现问题，及时解决；耳朵到位，及时了解下属员工对工作的意见和建议；腿脚到位，经常深入最基层，了解实际情况。

团结合作是保证。中层干部之间要团结协作，建立和谐的工作关系，应该互相信任，互相支持，互相配合，互相帮助，相互尊重，相互激励，多看别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足。各部门（单位）之间应各司其职，补位不越位，补台不拆台，不争功诿过。自己的工作自己做，同事的工作帮着做，集体的工作大家做，只有这样才能扬长补短，形成合力。

真诚相待是基础。本部门（单位）的下属是工作的具体实施者。工作构想、计划，没有下属的辛勤工作都只能是纸上谈兵。作为中层干部要关心关爱下属，为他们成长进步提供支持帮助，也要关心他们的身心健康。“爱人者，人恒爱之，敬人者，人恒敬之”，以真心换真心，才能赢得职工的真正信任。

公平公正是原则。公平公正是激发员工工作积极性和创造性的原动力之一。作为中层干部要公平公正对待员工的工作业绩、表现，“解人之难、记人之功”，通过正面激励，引导员工往前跑，通过负面警示，推着员工往前走。工作中要对事不对人，要一视同仁，这样才能激发员工的工作热情和创造力，才能树立正气，才能树立威信。

真抓实干是要求。作为一名中层干部，说到底就是带领员工执行法律法规和各项规章制度，所以中层干部必须做到想干、肯于、能干、会干；抓工作要做到沉心静气，凝心聚力，真干不是假干，实干不是虚干；干不好不松手，完不成不放手；脚踏实地，埋头苦干，重实际、说实话、务实事、求实效。

总结反省是关键。总结是推动工作前进的重要环节，是寻找工作规律的重要手段，是培养、提高工作能力的重要途径。所以，作为中层干部要做到经常自我反省，常回头总结，及时分析工作的得失，查找工作的不足，吸取工作中教训以更好地促进工作的开展。

加强财务管理提高企业经营水平 篇7

一、转变财务管理观念

1.时间观念。财务管理与会计学最主要的区别在于会计学是对企业资金运动的结果进行反映, 而财务管理是对企业资金运动进行事前管理, 也就是说财务管理注重未来的资金运动。在财务管理中, 只考虑时间轴的正轴部分。我们只关心从现在之后, 或者说我们进行某项财务活动之后会产生什么结果, 进行这项财务活动之前所发生的事情作为外生变量进行考虑。例如, 在项目投资决策中, 沉淀成本的问题。沉淀成本是已经使用掉的无法收回的资金。企业再进行投资决策时, 要考虑的是当前投资是否有利可图。即在投资后所产生的价值总量能否弥补其投资成本, 而不是过去已花掉了多少钱。

2.风险观念。市场经济条件下, 市场信息瞬息万变, 使任何一个市场主体的利益具有不确定性, 存在着蒙受经济损失的可能。同时, 市场经济条件下的企业要自负盈亏, 因此必须增加销售、降低成本, 在市场竞争中战胜对手。为使企业在市场竞争中不被淘汰, 集团公司领导和财务人员必须树立风险观念, 合理投资, 同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。在财务管理中, 风险表现在各个方面: (1) 在计算资金时间价值中, 所用的折现率中包含风险报酬。我们应知道风险与报酬密切相关, 两者之间是正相关的关系。一个项目的风险越大, 投资者要求的报酬越高。 (2) 各种杠杆的计算, 是对各种风险的衡量。营业杠杆系数的大小能衡量企业的经营风险;财务杠杆系数的大小衡量的是企业的财务风险;联合杠杆系数衡量的是企业总风险。

3.知识效益和人才价值观念。二十一世纪是知识经济时代, 专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源, 它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素, 这就要求企业必须树立知识效益和人才价值的观念。

4.现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准, 在许多情况下, 现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩, 但由于现金流量不足造成财务状况恶化, 照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制, 加强对子公司现金收支的管理。

5.系统观念。企业是一价值增值系统。财务管理的实质是价值管理。财务管理包括投资管理、筹资管理、营运资金管理以及股利政策。财务管理的各方面是相互关联的。投资决策要考虑筹资成本, 只有项目的收益率高于筹资成本, 项目才可行。项目投资后, 涉及企业的营运资金管理, 营运资金的管理中既有投资决策——资金的占用, 又存在短期资金的筹集, 因此我们在学习营运资金管理内容时应考虑投资管理的原则及资金成本的确定方法。股利政策的实质是企业筹资决策。在学习财务管理时, 应将各部分内容整合在一起, 而不要将各部分内容分隔开, 这样, 我们才能较透彻地理解各财务管理内容, 灵活运用所学知识, 提升自身的价值。

6.利润最大化观念。企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化, 因此财务管理必须树立利润最大化观念。集团公司为了实现利润目标, 必须加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制, 加强对各个子公司利润的考核, 确保子公司利润目标的实现和集团公司利润最大化。

7.以财务管理为中心观念。市场经济条件下, 企业经营环境复杂多变, 风险越来越大, 要确保利润最大化, 必须确立财务管理在企业管理中的核心地位, 发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用, 这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。集团公司以财务管理为核心, 控制了资金、成本、利润, 等于抓住了集团公司生产经营各个方面。

二、建立规范的企业集团管理体制, 理顺企业集团内部的产权关系

1.建立规范的企业集团管理体制。我国企业集团的形成, 从一开始就得到了政府的积极支持。早期的政府支持, 包括用行政手段“组合”集团, 用行政手段划拨国有资产形成集团资产。虽然, 用行政手段干预企业经营, 从今天的角度, 从现代企业制度的角度分析, 都是不科学、不合理的, 但在客观上, 如果按照西方国家完全由市场机制去形成企业集团的路子发展, 那么, 我国企业集团的发展是不可能有今天的局面。但从另一个角度分析, 目前, 我国的企业集团往往是复合型的, 集团上面还有集团。这一管理集团的集团, 实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。对于这种重复控制, 笔者认为, 既无必要, 也不可能实现控制的目的。对此, 笔者建议对政府在企业集团中的职能和作用进行改革: (1) 将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班子彻底分开。 (2) 制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。 (3) 建立有效的国有资产管理、监督和运行体系。 (4) 建立完善的市场体系。

2.彻底理顺企业集团内部的产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团, 首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权, 从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体, 拥有自己的资金, 拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动, 承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东, 母公司在子公司 (含控股公司等) 的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要, 通过子公司董事会提出建议, 由董事会通过后, 以董事会决议的形式由子公司具体执行。在整个集团的分工上, 母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上, 同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划;子公司则在其董事会的领导下, 搞好自身的生产经营活动。在决策层次上, 母公司除了生产经营决策外, 主要负责宏观战略方面的决定;子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。

三、实施全面的预算管理, 保证集团生产经营有序进行

实现利润最大化, 必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师的领导下进行, 在对市场进行科学预测的基础上, 以目标利润为前提, 编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算, 使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

四、强化集团公司的资金管理

资金是企业从事生产经营的血液, 资金管理是集团公司财务管理的核心内容。合理筹集资金, 确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金, 除少部分经营资金由各子公司筹集外, 由集团公司财务部门统一安排, 集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时, 应充分考虑各个子公司之间的资金余缺, 充分利用集团内的闲置资金;另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势, 合理安排短期借款和长期借款之间的结构, 以确保资金占用和资金成本最低。

五、合理分配集团公司利益

获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的, 也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配, 使各企业利益目标得以实现, 并保证集团公司利益最大化, 也是集团公司财务管理的又一项重要工作。

集团公司利益分配最复杂的方面应属集团核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为:有助于调动各子公司生产经营的积极性, 同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。

六、支持企业集团技术创新工作

加强执行力提高企业管理水平 篇8

关键词：反腐倡廉 制度建设 执行力

胡锦涛总书记强调要以建立健全惩治和预防腐败体系各项制度为重点，以制约和监督权力为核心，以提高制度执行力为抓手，加强整体规划，抓紧重点突破，逐步建成内容科学、程序严密、配套完备、有效管用的反腐倡廉制度体系，切实提高制度执行力、增强制度实效。我党在制度建设中不断加大力度，形成了惩治和预防腐败制度体系，反腐倡廉建设取得了显著成效。但是，应该看到，由于制度建设结合企业实际不紧密，执行不力，反腐败的效果大打折扣。所以，要切实加强反腐倡廉制度建设，必须不断提高制度执行力。

一、不断完善和加强反腐倡廉制度建设

要切实提高反腐倡廉制度的执行力，必须加强制度的不断建立和完善。在工作中，要从三方面抓好制度建设。

（一）围绕企业改革发展的实际，加强制度建设。在当前市场经济环境下，企业反腐倡廉工作遇到不少新情况，新问题。在制度建设上，要与时俱进，不断适应新形势新任务的要求，把制度建设融入到企业经营工作的各方面。要进一步建立和完善“三重一大”制度，完善决策程序制度。制定党委、经营班子议事规则，规范重大项目、投资等咨询论证、决策的程序，杜绝了个人说了算，拍脑袋决策。

（二）围绕企业经营过程中易发生腐败问题的关键环节，加强制度建设。加强反腐倡廉制度建设，在加大宣传教育力度的同时，要认真研究企业腐败现象易发生的环节。从科研项目经费使用、项目验收、工程项目管理、大宗物资采购、干部任免、资金使用等环节着手。制定干部任免、工程项目管理、大宗物资（设备）采购等管理制度，制定效能监察和审计工作制度，从制度层面上杜绝易发生腐败现象的漏洞。

（三）围绕职工反映的热点问题加强制度建设。反腐倡廉制度建设，要充分接受职工群众的监督，使制度建设贴近群众的要求。在企业，群众关心的是干部损害群众切身利益，设立“小金库”；职务消费大手大脚，损公肥私；奖金提成分配，执行制度有偏差，分配不透明。针对上述问题，要建立和完善领导职务消费制度，加强招待费管理，进行“小金库”专项治理。把群众关心的热点问题，通过实施院务公开办法，接受职工的监督。

二、多措并举抓制度落实，提升反腐倡廉制度的执行效力

习近平同志2011年在中央党校春季学期开学典礼重要讲话中指出：“我们的所有成就，都是干出来的。这里的关键，就是始终抓落实。”抓落实，提升反腐倡廉制度的执行力，是反腐工作的当务之急。“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。我们在关注制度建设的同时，要完善制度落实的责任制，明确责任主体，加大组织领导、宣传、督查、反馈、考核、廉政述职和惩处的力度，切实维护好制度的权威性和严肃性。

（一）领导干部要做执行制度的表率。领导干部要树立法律面前人人平等、制度面前没有特权、制度约束没有例外的意识，教育引导领导干部带头学习制度、严格执行制度、自觉维护制度。反腐倡廉制度约束的重点是权力运行，而掌握和行使权力的主要是领导干部。“其身正，不令而行。其身不正，虽令不从”。领导干部要在制度执行力上做表率，自觉接受组织和群众监督，切实做到行动先于一般干部，标准高于一般干部，要求严于一般干部。企业领导班子和班子成员能积极推进权力运行程序化和公开透明，用制度规范用权，用制度约束自己，做廉洁自律的表率；带头用制度加强管理。增强监督意识、完善监督机制、严格监督约束，为职工树立了执行制度的良好形象。

（二）切实加强宣传教育，提高广大党员干部遵守执行制度的自觉性和坚定性。只有把制度宣传纳入反腐倡廉“大宣教”格局之中，采取多种行之有效的形式，广泛深入宣传教育，做到人人知晓制度，才能切实增强党员干部的法纪观念和廉洁意识。通过宣传教育，制度深入人心，广大干部才能做到带头严格执行、自觉维护。同时，要通过宣传教育，形成具有部门特色的廉政文化，提高制度的透明度、影响力和普及率，营造人人遵守制度、个个执行制度的良好氛围。 地

（三）切实加强检查考核，维护反腐倡廉制度的权威性和严肃性。严格督查是提高制度执行力的重要保证。要形成有效的制度监督检查机制、考评激励机制，把对制度贯彻执行情况的监督检查，与党风廉政建设责任制考核检查和效能督查有机结合起来，即“一把手”签订的党风廉政建设责任书个性化目标中，要明确制度建设和制度执行方面的重点内容，作为落实责任制的具体抓手和年度考评依据，真正使各级建立制度有动力、执行制度有压力。我们既要注重结果，更要注重过程；既要注重集中检查，更要注重经常督查。通过大力度督查，使大家始终绷紧制度执行这根弦，自觉养成严格执行和认真落实制度的良好习惯；通过督查考核、问责问效等方式，提高制度执行的效果，维护制度的权威性和严肃性。同时，结合惩防体系建设情况，设立考核奖项，对制度建设和制度执行过程中成绩突出的单位和个人予以嘉奖，对推进不力的实行告诫、诫勉和通报，起到了较好的激励督促作用。

（四）加强述廉工作。开展领导干部述廉工作，是落实党风廉政建设责任制，推进惩防体系建设的有效措施。在每年召开的民主生活会和年终班子成员考核时，都把述廉工作作为一项重要内容。述廉工作使得班子成员的廉政情况公之于众，接受大家的监督及评价。领导干部要认真贯彻民主集中制，完善监督约束机制。要带头执行党风廉政建设责任制，抓好本单位的党风廉政建设和干部作风建设。要严格自律，教育和约束配偶、子女和身边工作人员。

开展领导干部述廉工作，是适应新形势下大力推进惩防体系建设工作的新要求，是大力加强领导干部作风建设的新举措，也是全面推进反腐倡廉建设的制度创新。这一制度的确立和实行，表明党风廉政建设和反腐败工作在适应新形势、新任务、新要求，认真研究新情况、解决新问题、探索新路子，不断推进纪检监察工作理念思路，体制机制和方式方法创新，增强惩治和预防腐败的工作能力等方面有了新的提高。

（五）加强制度执行情况的反馈力度，确保制度的科学性和适用性。完善制度是提高制度执行力的基础，如果制度本身存在缺陷，那就失去了执行的基础。要提高反腐倡廉制度的执行力，制度自身必须科学，规定必须具体、明确，不能模棱两可、似是而非。既要有实体性要求，又要有程序性规定；既要有宏观架构，又要有微观措施；既不能复杂繁琐，又不能过于简单。由此可见，建立科学适用的制度要求很高，必然有一个实践中检验、完善的过程。我们要通过执行、反馈等环节，来修改完善反腐制度，让其在实际执行中行得通、发挥应有作用，从而真正形成使干部不能腐败、不敢腐败、不必腐败的管人、管权、管财、管事等制度。通过建立督查反馈机制，纪委抓好反腐倡廉制度执行情况的监督检查，对制度执行情况专项督查中发现的问题及时反馈，督促查纠和整改，推动各项制度进一步落到实处。

（六）加大对反腐倡廉制度执行不力行为的查处力度，体现制度的强制性。坚持制度制定与执行的“知行合一”，就要发挥纪检监察职能部门作用，主动协助党委建立责任追究机制，提高反腐倡廉制度执行力。对制度执行要明确细化责任，建立机制，确保反腐倡廉工作有人抓、有人管，形成一级抓一级，层层抓落实的工作局面；抓好责任考核，把考核结果与领导班子及成员和干部的年终考核联系起来，与干部选拔任用、评选先进挂起钩来，切实增强考核的有效性、强制性，做到功过分明，奖优罚劣；严格责任追究，严肃查处不认真执行制度、不及时执行制度和拒不执行制度的行为，坚决纠正有令不行、有禁不止的行为。要把监督查处与考核考察结合，把日常监督与专项检查并重，综合运用通报批评、纪律处分、组织处理等手段，对违反制度规定的行为实施严格的责任追究，做到检查有记录、查处有依据、结果有通报，切实增强反腐倡廉制度的执行力。

加强执行力提高企业管理水平 篇9

财务管理是一个单位管理的主要部分之一，其目标取决于该单位计划发展的总体目标。作为一个单位，不断发展才能求得生存，而加强财务管理是提高经济效益的一个重要方面，也是单位生存、发展的关键。特别是随着市场经济的不断完善，为了能适应经济发展的进一步需要，单位应当加强财务管理，实现管理创新，推动管理工作上新水平和新台阶。我们交通部环境保护中心时刻从发展的角度出发，把加强财务管理，提高管理水平作为我们不断努力的方向。我们要求提高管理水平并不意味着我们现在的管理水平不高，通过与其他单位相比，我们的财务管理水平并不低，且具有我们自身的特点，这是值得肯定的。但是，“不断提高”应该是永恒的命题。我们对于下一阶段如何加强财务管理、提高管理水平提出几点建议，希望能够对各兄弟单位有所裨益。

一、与时俱进，开发财务人力资源

知识经济时代的到来，对财务管理人才提出了更高的要求。知识经济需要的是高素质的“竞争型”财务管理人才，在知识、能力等方面要具有“专业性”素质，并兼备“复合性”、“适应性”、“创造性”等素质。首先，要建立人才激励制度。挖掘财务人员的潜能，采用创新的评价体系，引导财务人员积极主动地把个人的智慧转化为集体的智慧，并从集体中获得积极的评价，实现成就共享。并且要建立一套科学的薪酬体系，要实现效率优先，兼顾公平和按多种要素分配的工资与奖励政策，发挥经济手段和精神手段两个方面的激励作用。其次，要建立内部人才流动机制。开放而活跃的内部人才流动机制，是确保人力资源有效有序流动和形成充满生机和活力的人才资源运行机制的前提条件。工作轮换和晋升机制将使职工有更多的机会，工作会产生新鲜感和激情，乐于承担更大的责任。单位内部财务人员通过交流和晋升等方式进行横向和纵向的流动，保持一种符合发展目标需要的动态人力资源使用机制，最大限度地提高人力资源配置效益，通过制度的建立来激发财务人员的资源潜能。此外还必须从根本上实现财务人力资源管理理念的转变和创新，及时调整战略预测机制，建立起与知识经济相适应的人力资源管理体制和运行机制，以求得生存与发展，从而提高管理水平。

二、不断提高认识，树立正确的财务管理理念

一个单位、部门或一个经济实体的财务管理活动，是根据国家的政策、法规、财经制度，并遵循一定的资金运动规律的价值体现。在下一阶段，只有不断提高财务工作者的认识，树立正确的财务管理念，才能切实加强财务管理，提高财务管理水平。首先要认识到财务工作在单位的财务管理和资金活动中起着不可替代的作用。其次要树立正确的财务管理理念。随着财务管理体制的改革和完善，以及现代化的财务管理方法的不断应用，应该要求财务人员在思想上作相应的转变。此外财务人员还应该在管理上多下功夫，应着重解决好财务管理工作中服务与监督两大职能，要认识到服务是监督中的服务，监督也要有服务意识。最后应加强财务基础工作，在基础工作上狠下功夫。相信通过提高认识，转变思想，树立正确的财务理念，转变财务工作方法等措施，最终会实现财务工作由事务型向管理型转变，从而提高管理水平。

三、推进财务管理创新，提升财务管理水平

加强执行力提高企业管理水平 篇10

我们中国中铁作为有着百年历史渊源、与共和国共同发展的中国最大的建筑企业，在为国家铁路和基础建设作出突出贡献的同时，积淀了丰厚的文化底蕴，形成了独具特色的“中国中铁”文化。近年来，我们坚持从适应现代企业制度和建筑市场规律出发，大力加强项目文化建设，“上下”同步、“内外”兼修、“点面”结合，推动企业文化落地生根，全面促进了企业管理。公司先后荣获全国企业文化建设示范单位、全国学习型组织标兵单位、全国五一劳动奖状等荣誉称号。

一、“上下”同步，以项目文化引领管理

文化管理是管理的最高层次，工程项目是企业管理的基础、市场竞争的前沿、生产一线的指挥中枢、经济效益的源头和企业形象的窗口。为此，我们坚持从企业发展战略的高度，上下同步，固本强基，大力加强项目文化建设，充分发挥项目文化在企业管理中的引领作用。

１、上到战略精心谋划。2004年初，在中国中铁连续6年实现跨越式发展，成为中国最大建筑企业的关键时期,公司党委适时提出了推进“两大转变”，即由传统的国有老企业向现代企业转变、由中国的大企业向具有国际竞争力的大企业集团转变的新的发展战略。在全面实施这一战略中，公司党委认识到：基础不牢,地动山摇。面对建筑市场纷繁复杂的竞争形势，如何以文化建设为突破口，为推进“两大转变”提供强有力的理念、制度、行为和形象支撑，引领和推动全公司上万个工程项目“更新管理理念、创新管理模式、改革管理体制、转换管理机制、提高管理质量”，成为迫切需要解决的重大课题。为此，2004年6月，公司党委召开企业文化建设推进会，把项目文化建设上升到战略发展的高度，制定出台了企业文化建设实施纲要和发展战略，大力实施铸魂、育人、塑形“三大工程”，明确提出“加强项目文化建设，突出工程项目主阵地、突出员工主体地位，推动项目文化由生产领域向生活领域延伸、由职工队伍向民工队伍延伸、由企业内部向社会领域延伸”的“一加强、两突出、三延伸”的工作思路，着力建设以忠诚守信为重点的精神文化、以安全生产为重点的行为文化、以精细化管理为重点的制度文化、以品牌形象为重点的物质文化、以“工程优质、干部优秀”为重点的廉洁文化和以协调发展为重点的和谐文化，全面推动了项目文化建设。

２、下到一线落地生根。近年来，我们不断探索创新，推动项目文化建设逐步深化发展。2004年８月，公司党委在青藏线召开政治工作现场会，总结推广了青藏线把文化建设纳入项目建设目标、纳入项目管理全过程，做到与项目管理同部署、同检查、同考核、同奖惩的“两纳入、四同步”的成功经验，从机制上为企业文化落地生根提供了保障。2006年６月，公司党委在杭州湾跨海大桥召开项目管理现场会，提出了项目管理和项目文化要实现“五个转变”，即由传统管理向现代管理转变、由粗放型管理向精细化管理转变、由经验型管理向科学型管理转变、由行政型管理向效益型管理转变、由物本管理向人本管理转变，推动了项目文化与项目管理的全面融入。今年３月，公司党委在广深港铁路狮子洋隧道工地召开项目文化建设现场会，全面推广了15个项目文化示范点经验，制定《项目文化建设指导意见》和《项目文化建设操作手册》，提出了项目文化建设三年推进目标，进一步规范了项目文化建设的内容、载体、工作流程和考评标准，推动项目文化上桥头、进洞口、下工班、到宿舍，使项目文化对项目管理的引领作用得到不断加强。

二、“内外”兼修，以项目文化创新管理

员工队伍既是推动企业发展的根本力量，也是企业管理活力的源泉，更是项目文化建设的主体。在项目文化建设中，我们发扬“筑路育人”的优良传统，坚持以人为本，内外兼修，内聚人心，外塑形象，以文化管理推动项目管理不断创新。

１、内化于心，大力弘扬企业精神。中国中铁在长期的发展进程中，广大员工逢山开路、遇水架桥、四海为家、南征北战，特别是通过三十年改革开放和市场经济的洗礼，形成了“勇于跨越、追求卓越”的企业精神。实践使我们深深体会到：全公司几十万员工、上万个项目，市场竞争激烈，高度流动分散，工作环境艰苦，工资收入不高，靠什么传承，靠什么凝聚，靠什么支撑，靠什么激励，靠什么自我加压、自我超越，创造辉煌，最根本的还是要充分发挥企业的政治优势，形成报效祖国、发展企业的强大精神力量。为此，公司党委始终坚持把构建以企业精神为核心的中国中铁价值理念作为项目文化建设的精髓，统领项目文化建设，引领员工思想、激励员工斗志、凝聚员工力量。我们先后参与拍摄了电影《青藏线》、电视连续剧《雪域天路》、《铁血》、《长江大桥》，组织编写了《历史性的跨越-中国中铁改革发展十年回顾与思考》一书，用企业的光荣历史、辉煌业绩和拼搏精神，激发员工自豪感、使命感和责任感，努力将企业理念转化为员工的价值取向和自觉行为。公司党委还大力宣传了中铁建工集团七次远征南极的“新时代南极精神”，关键时刻挺身而出、危难关头彰显本色的“中国中铁抗震救灾精神”。特别是在举世瞩目的青藏铁路建设中，面对“高寒缺氧、高原冻土、生态脆弱”三大世界性难题，广大员工不畏艰难、顽强拼搏、挑战极限，不仅在“生命禁区”创造了世界铁路建设史上的奇迹，而且锻造出“艰苦不怕吃苦、缺氧不缺精神、风暴强意志更强、海拔高追求更高”的青藏铁路建设精神，进一步丰富、升华和发展了企业精神，成为鼓舞员工斗志、激发员工智慧、推动管理创新的强大动力。

２、外化于形，精心打造企业品牌。在市场经济条件下，企业品牌是最重要的无形资产，也是企业形象的集中体现。为此，公司党委大力实施“塑形工程”，把精心打造“中国中铁”品牌作为项目文化建设的又一战略任务。依托项目，统一品牌。公司党委先后下发《企业文化手册》和《视觉识别系统管理手册》，各项目部从办公场所到施工现场、职工住地，从宣传画册到名片、胸卡，从工程机械到工作服、安全帽，规范使用“中国中铁”标识，全面整合、全方位统一企业形象。建造精品，彰显品牌。我们着力把重点工程作为展示企业实力、彰显企业文化的窗口，大力实施精品工程战略，全面推进科技创新，不断巩固和扩大在桥梁、隧道、电气化铁路、高速道岔等领域的领先地位，以卓越的文化、先进的技术、创新的管理，引领中国建筑行业向世界前沿和高端迈进。近年来，党和国家领导以及社会各界多次视察中国中铁承建的重点工程，对我们的业绩和品牌给予了高度评价。扩大宣传，提升品牌。我们着力创新品牌建设理念、拓展品牌宣传途径，通过集中宣传企业整体上市、改革发展成果、重点工程建设、先进典型人物，对内凝聚人心、激发活力，对外展示形象、扩大影响，全面提高企业的综合实力。2008年，中国中铁在世界500强中排名第242位，提升了99位。中国中铁品牌在世界品牌500强中排332位，品牌价值687.36亿元。

三、“点面”结合，以项目文化提升管理

项目文化建设重在激发活力、提升能力、形成合力。我们坚持点面结合，以“点”示范引导，以“面”深化拓展，不断推动项目文化与项目管理的有机融合，以文化管理提升项目管理。

１、着眼于点，示范引导。公司党委坚持突出工作重点、抓好典型示范，引领项目文化不断发展。为使广大员工学有榜样、赶有目标，我们先后总结宣传了一大批叫得响、过得硬、推得开的先进典型。尤其是“知识型产业工人”窦铁成的先进事迹和“五种精神”，受到中央领导的高度评价，中宣部等五部委将其作为“新时代产业工人的楷模”在全国进行大力宣传，全国总工会、国资委党委、全国铁路总工会相继作出学习决定，在社会引起强烈反响，在企业内部产生了广泛共鸣，迅速掀起了“学铁成、作贡献”的热潮，全公司建立“铁成业校”161 个，并涌现出“十大专家型技术工人”、“十大新型农民工”、“十大杰出青年”、“十大杰出女性”等各类先进典型。为使项目文化建设发展有方向、创建有标尺，我们大力开展项目文化示范点创建活动，形成了一整套具有中国中铁特色的规范化、精细化、信息化的工程项目制度文化体系，推动生产工厂化、环境园林化、手段机械化、控制信息化、队伍专业化、管理规范化，促进工程项目管理的全面提升。为使项目文化建设体现共性、彰显个性，我们及时总结推广了开路先锋的“路文化”、跨越天堑的“桥文化”、穿山越海的“隧文化”、四海为家的“家文化”等一批具有企业特色的项目文化，推动了项目文化建设繁荣发展。为发挥项目文化对管理的促进作用，我们结合项目管理实际，特别是针对建筑施工企业特点，始终把安全文化作为项目文化建设的重点，不断增强员工的安全意识，大力加强员工安全生产培训，努力创建安全质量标准工地，以文化促管理、以文化保安全，推动构建本质安全型企业。