如何构建中国式企业文化

如何构建中国式企业文化（共8篇）

如何构建中国式企业文化 篇1

一、尊重个人

IBM公司尊重每一个员工的人格和尊严，尊重员工的利益和价值观的实现。在IBM学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得最好待遇的凭证，IBM的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。长期以来，IBM 坚企业精神为核心的企业文化是企业创业时期的精神支柱，是企业再发展的强大动力，是企业第二次创业的重要资本，是企业潜在的经济效益。企业精神是企业文化的核心，是企业文化的集中体现，它代表一个企业的精神风貌，体现了企业成员对事业的坚强信念和对理想的执着追求，是企业员工意志的集合。管理学家研究认为：企业发展到今天，其成败已经不取决于严格的规章制度，也不取决于电子计算机等现代管理工具的采用，而取决于企业精神的形成和发扬。企业精神已成为企业生存和发展的基础和动力。通过企业文化来凝聚人心、支撑意志、鼓舞士气，在企业中保持一种坚韧不拔、奋发有为的良好精神状态，是事关企业创业成败的关键问题。企业文化建设的根本就在于树立企业全员的共同理想，就在于使企业发展战略、经营目标成为企业全体员工的共同追求和精神动力。通过共同目标的激励，激活和调动广大员工的积极性和创造性。激发起员工当家作主的主人翁精神，员工就会认识到他们的努力，既是为企业，也是为自己，员工的工作热情就会极大的迸发出来，成为推动企业发展的巨大动力。企业文化推动企业发展的另一个动力，就是企业成就的激励。企业成就激励主要体现在企业经营成果，包括产量增长，质量提高，单耗下降，成本降低，利润增长，员工收入增加，技术进步，技术创新，科研成果转化，开拓市场新局面等

持每位员工每年必须接受20天的进修。公司认为，像IBM这样的科技公司，每3年技术业务知识需要更新一次，如果业务员不进修，即使是人才也会不成其为人才。对于管理人员特别提出更高的要求，使他们在瞬息万变的市场面前能做出敏锐的反应和具备应付挑战的头脑。有能力的员工应该给予具有挑战性的工作，当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击。公司坚信员工只有能充分发挥他们的才能时，才会真正感到公司对他们尊重的具体含义。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其它东西，而是员工。每一个人都可以使公司变成不同的样子，在IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。此外多年来IBM的员工受到不公正对待时，都可以直接向高层领导反映，在IBM有四条制度化的通道给员工提供申诉机会：

1、与高层领导面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题等，员工反映的这些情况，公司将会交给有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

2、员工意见调查。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。

3、直言不讳。在IBM，任何一个普通员工的意见都可以送到总裁的信箱里。通过这条通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对员工关心的问题的答复。

4、申诉。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM用这条途径来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈，如果有解决不了的问题，或者员工认为工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，便可以向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，这种申述会得到上级的调查和执行。托马斯•沃森之子小托马斯•沃森说：“作为一个事业家，我们要考虑到利润，但是人员要始终放在第一位。”

当一位员工作出杰出的业绩后，IBM公司会为他个人举行一场专场庆祝仪式。一位员工这样回忆他的那次受表彰的经历：“仪式刚开始就用大屏幕播放我的家庭和我的事迹，伴随着屏幕的播放我走上了讲台，由高级领导为我颁发了荣誉证书，之后又做了一场演说，内容以我的业绩为主。经过这次仪式，我激动的心情三个月内不能平静，它促使我不得不努力工作。”

二、顾客至上

IBM公司认为，为顾客提供最佳服务是企业长久不衰的重点。“IBM就是服务！”是美国IBM公司一句响彻全球的口号，是IBM企业文化之精髓所在。IBM公司的服务体现于诚、信、情、礼之中，形成了一套完整的IBM企业文化，它已向人们清楚证明：服务对于企业形象的塑造多么重要，优质服务（早已被视为企业最佳管理法的一把利刃）是企业信誉的关键因素及可靠保障！IBM以服务充实了自身企业文化的内涵。这种旗帜鲜明的企业文化，被滴水不漏地渗透到企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。

老托马斯•沃森为了使IBM成为一个“顾客至上”的公司，他特别强调，IBM的任何一举一动都以顾客需求为前提。

IBM从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的动手资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百的满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的IBM文化。

IBM“集中服务”的现象也很可观。IBM的客户，LANIER公司资料处理的负责人回忆道：“记得有次我们发生问题时，他们在几小时之内赶到了，为了我们的问题，他们请来了八位专家，其中至少有四位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶来的。” IBM主管行销的副总经理罗杰斯特先生特别指出了IBM提供服务的金科玉律。他说：IBM对客户提出的每一项提案计划，都必须符合顾客成本效益的要求。他说：IBM是以顾客、市场为向导，绝非技术！罗杰斯特别要求每一位业务人员：“为顾客服务时，就要像拿他薪水似的为他做事。”这位副总强调：售后服务才是真正关键之所在。为了确保经常和顾客有联系，IBM每月定期评估顾客满意的程度，评估结果是对于员工，尤其是资深主管的资金报酬的多寡，具有相当大的决定性。此外，每隔九十天，他们要作一次员工服务态度调查。IBM总公司的高级主管也需要经常拜访客户。他们认为：一个人如果不了解他的客户，那么他怎能订出一套受客户欢迎的政策呢？

为了提高服务质量，公司在全球所属公司投下了大量钱财，对业务人员进行密集的训练及各种培训，基础业务训练长达十五个月，其中百分之七十的时间用于各分支机构接受实务训练，百分之三十的时间则花在教室里上课。此外，还有定期举行的各种高级训练。每年有1000人以上，参加所谓“总经理班”的训练课程，由八位哈佛大学教授与六位IBM教授负责指导。他们还主办“财务主管班”，也是与哈佛大学合办，每年大约有1000人左右接受训练。主要是学习各公司负责采购的财务主管的想法。IBM规定：不管年资地位多高，公司每年每人都必须接受十五天的在职训练。

三、追求卓越

追求卓越是IBM企业精神的重要内容，也是保证“尊重个人”和“顾客至上”得以有效贯彻的精神力量。对一个企业来说，有人说优秀是一种负担——有许多责任和压力；有人说从优秀到卓越是一种追求，永远不可能达到。IBM面对纷繁复杂的竞争环境，建立了三方面竞争优势：

1、战略与执行要融会贯通。战略与执行是鱼与水的关系，相互依托，不可分割。战略包括市场洞察、战略方向、创新重点、和业务规划。执行是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等诸多因素。作为一个目标明确、愿景清晰的公司，一定要在制定战略的同时去考虑战略的可执行性。

2、创新和转型的融合。创新是态度，转型是手段。很多企业重视科技的创新，但是创新不只在科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于发明与行业洞察力结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。创新能够改变人们思考问题的方式，转型则要求不断变化。这两件事同时关系到战略与执行，企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流企业模式和流程进行转型。

3、用高绩效的文化来吸引优秀人才。除了需要持久以恒的价值观，高绩效的文化是留任并激发潜能的关键。IBM的做法是找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。IBM从挑选员工计划开始就注重从全国最好的大学生里挑选最优秀的学生，再让他们接受公司的密集训练课程，在日后定会有优异的工作表现。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛可以培养出许多优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相竞争取得工作成绩，因此每个人都不可以自满都要努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都一定能做得到。这种态度是IBM员工追求优秀业绩的一种表现。小托马斯•沃森写道：由于我们工作力求完美的精神以及我们勇于担负那些几乎不可能完成的任务，这使得公司内很快便形成一种最好的称之为基调的精神，这便是乐观、热诚、兴奋和进步的使命精神。

在追求卓越的道路上，战略与执行、创新与转型、人才与文化是任何一个企业都应该始终关注的问题。

IBM的蓝色文化为人才的发挥、市场制胜搭建了平台，追求卓越体现了顾客至上的企业精神，增强了IBM公司长期保持蓝色巨人形象的生命力。IBM蓝色文化给我们的启示是企业要用好的企业文化来吸引人，好的人才战略来培养人，好的人才用在为顾客服务上，实现企业持续稳定发展，构筑企业的核心竞争力。

如何构建中国式企业文化 篇2

一、构建和谐企业文化的必要性

和谐能产生凝聚力和生产力, 和谐能产生创造力和竞争力。随着我国企业改革的不断深化, 企业利益格局深刻调整, 员工思想观念不断更新, 各种矛盾冲突日益凸现。只有构建我国本土化的和谐企业文化, 才能化解各种矛盾, 理顺员工思想情绪, 形成融洽的人际关系;构建和谐企业文化, 能增强企业的凝聚力和竞争力, 进一步激发全体员工的积极性、创造性;构建和谐企业文化, 能进一步协调好利益相关者的关系, 实现企业发展与社会、环境的和谐统一, 树立良好的企业形象, 打造企业品牌。因此, 构建和谐企业文化, 是实现企业又好又快发展的必然途径。

二、如何构建和谐企业文化

(一) 和谐企业文化的构建与和谐组织的构建密切相关

1.个体层次上。

在企业中, 员工应注意自己的行为举止, 对自己的工作有责任心, 爱惜企业的资源和工作环境;能进行积极的自我情绪管理;遵守公司的规章制度, 做好自己的本职工作, 不好高骛远;在工作之外, 同事之间要有足够的交流和联系, 形成融洽和善的工作氛围, 用合理的沟通方式来应对可能出现的冲突, 通过协作互助来共渡难关;员工之间有工作上的良性竞争, 但不搬弄是非, 不记恨报复。

2.团体层次上。

同一团队中的员工为了共同的目标而努力, 不搞小派系, 当团队有争议时, 成员能以团队利益高于个人利益而做出妥协;每个成员的角色与工作都能受到肯定与认同;直属主管对下属的工作及工作外的生活能给以足够的关怀, 不将部下的功劳据为己有, 不挑拨部属之间的是非;在报酬分配和职位晋升时, 直属主管能以“德”“才”为标准。

3.组织层次上。

建立公平合理的薪酬和福利制度, 公正、公开、公平的奖惩与升迁机制;管理规章严格而明确, 对新进成员给予完整的职前培训;不同部门之间的竞争和冲突, 要以企业整体利益为重达成共识;企业对不同部门的员工要给予合理的工作资源, 不厚此薄彼;部门之间建立良好的沟通机制与渠道, 做到不伤和气。

4.组织内与组织外层次。

员工要信任公司, 不会随意相信外界的传言;面对竞争对手时, 遵守职业道德, 不搞恶性竞争。

(二) 和谐企业文化的构建要凸显以人为本的理念

以人为本, 主要是把员工作为企业最重要的资源和财富, 让企业发展的成果惠及每名员工。尊重并信任员工, 促使他们充分发挥主观能动性, 积极履行职责。尊重员工就要满足员工正常的需求, 促进员工自我价值的实现和才能的全面发展, 不断发挥员工的潜能。以人为本的企业文化更要注重对员工的培训与开发, 提高员工素质, 为各类人才的脱颖而出、锻炼成长和充分施展才能提供机遇和舞台。企业必须承认合法追求个人利益是员工的基本权利, 使企业利益与员工利益协调一致, 这样激发出来的劳动热情才有坚实的物质基础。企业应认真关注员工个人愿望, 真诚地与员工交流利益分配等方面的意见, 以打造企业与员工共同利益的平台, 赢得员工对企业的信赖和认同。

(三) 构建企业共同愿景, 使员工保持积极向上的和谐心理

愿景是全体成员共同的、发自内心的愿望或意愿, 是公司未来成功发展的目标和任务。员工对公司的愿景有相同的理解, 就会采取行动, 确保把工作重点放在集体目标上。很多研究已经证明, 具有共同使命感和约定目标的团队更容易被激励、被授权, 并忠于团队和工作。构建和谐企业文化, 更要树立和谐的理念和思维方式, 形成和谐的行为规范与习惯, 培养和谐风气。要听取各种不同意见, 达到多样性的统一, 保持和谐心理并积极向上, 做到中华优秀“和”文化传统与现代企业精神的统一。

(四) 打造诚信守诺文化, 积极承担社会责任

诚信是一个企业在经营过程中长期积累的资本和财富, 是企业成功的基本条件和企业文化的第一要素, 更是企业员工最基本的行为道德规范。企业对社会和消费者的承诺, 应做到言必行, 行必果, 不搞形式主义, 才能赢得社会的信任。企业在内部管理到对外形象的每个环节都要体现对诚信文化的重视, 让“诚信守诺”渗入到企业的每一个行为之中。同时, 企业要坚持开展“诚信守诺”的宣传教育活动, 如专题宣讲、展览、演讲比赛等, 从而形成企业对社会、对用户、对员工讲诚信, 员工对企业讲诚信的和谐共处的企业文化氛围。企业在创造利润、对股东利益负责的同时, 还要积极承担对员工、对社会和环境的社会责任, 包括遵守商业道德、安全生产、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。

(五) 注重促进企业与员工的共同进步

企业与员工是紧密相连的共同体, 只有建立和形成“团结友爱、和谐融洽、安定有序”的内部良好关系, 才能使团队具有强大的凝聚力和战斗力。在和谐企业文化构建过程中, 要塑造学习型企业, 提高员工专业技术和综合素质, 鼓励全体员工通过组织的培养和个人的努力得到持续发展, 实现个人与团队的不断进步。注重精神和物质两方面的激励, 充分发挥员工潜能, 鼓励员工追求个人价值和职业生涯发展目标, 使全体员工在各自的岗位上创造业绩、赢得尊重、体现价值, 使企业与员工达到双赢的局面。

(六) 及时疏导可能出现的冲突并恰当地处理冲突

浅谈如何构建企业文化 篇3

关键词：企业文化；构建；企业；职工

中图分类号：F272-05 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）12-0160-02

企业文化，或称组织文化，是企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化能激发员工的使命感。企业使命感是全体员工工作的目标和方向。企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的企业员工共同追求同一个梦想；企业文化能加强员工的责任感，让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。企业文化能赋予员工的荣誉感，激励员工多出成绩，多追求荣誉感。企业文化能实现员工的成就感，企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣，员工们就会引以为豪，成就感就越大，越明显。

“文化兴企”也是近几年提出的口号，铺天盖地的理念和专业运营公司雨后春笋般一夜诞生。但是对于普通员工来说，企业文化到底是什么？估计没有几个人真正理解并全心拥护，原因很简单，那就是文化的倡导者和落实者自以为然，没有从文化对象的思维环境进行探索和体会。

人首先解决了吃穿住用行，然后才能从事政治、经济、文化等。这是历史唯物主义最基本的理论。而对于企业，要正视职工不同层面的需求，而第一要解决的就是生存需求，否则一切文化高论都是空谈。笔者在延长油田走访中，与许多干部职工交流。很大一部分干部认为企业文化是虚的，看不见，摸不着，也没有标准，无非是宣传和学习，或者是制度文化和各种培训。职工也认为是空的，因为他感受不到实实在在的文化利益，牢骚之余，对文化理念的贯彻执行就流于应付。还有一些人认为企业文化就是老板文化，领导的思路就是文化指导思想，而这都走进了文化的误区。“文化”者无非以文教化。“仓廪实而知礼仪，衣食足而知荣辱”，国家和企业的文明进步，要以最广大群体的价值取向和利益为从政出发点，以民生为本职追求，才能形成巩固凝聚力。而在企业现实中，部分企业把民生作为“户外招牌”，放大式宣传。职代会上提案年年解答，管理类97%以上都付诸实施，民生类最高不超过30%，职工最关切、最敏感的问题年年提，年年以各种理由搁浅，致使企业信任和职工安全感下降。有的企业以上级意向和爱好为民生问题解决方向，花大价钱搞修建、搞活动，上悦领导、下堵民意；有的企业把民主文化变相为推脱责任的温床。而这一切的根源就在于把文化简单化、工具化、形式化、肤浅化。

企业文化首先是职工文化，需要用满足职工基本需求的福利来聚人气、凝人心。在人类社会历史中，推动进步的是最广大的群众，在企业团队中，职工是庞大企业机器运转的主动力。企业要以中国5000年文明为师，树立民本思想。从实处着手，让职工吃的安全舒心、出行便利、医疗无忧等等得以解决。这就要求企业领导转变思路，企业的盈利来自产品，不是职工福利。让职工安居，有的企业高调宣传重视人才，但是仍有很多大学生和业务骨干自己租房子住，怎么会爱这个企业，结果学到一技之长后另谋高就。有的领导一味强调奉献，强调精神和境界，但绝大部分劳动者处于底层，他们为生存和生活奔波，要得是看得见、摸得着的东西，过高的要求并不适合，甚至适得其反。

企业要树立荣誉感。企业良好的社会形象会给职工另一种福利，这是一种隐性福利。职工因企业的形象而受尊重和羡慕，得到心理满足，从而自觉维护企业声誉，珍惜身份和工作机会，更加努力的工作。笔者曾听工人感慨，前些年，穿着企业工作服出门上街，特有面子，现在街头乞丐都穿着带有企业标志的工作服，自己穿上感觉很寒碜。这种企业荣誉不仅仅是履行社会责任，这是外因，更关键的是要规范企业干部职工言行，通过深化教育和氛围培养，使职工时时处处表现出企业的文化素养和文明，脱离低级趣味。

企業要形成人性化制度体系，有温情的制度才能被职工接受并不打折扣的执行。部分企业简单移植其他企业制度流程，有的聘请专业机构组建制度体系，看似完备，但不符合企业实际，造成规章制度和执行两张皮，有的业务流程需要打印多套资料，要纸质版和网络平台双层审批，领导反复批，业务员跑断腿，让时效打了折扣，也催生了推诿扯皮，反而制约工作效率。

企业要给职工一个未来。我还要拼命干下去吗？很多干劲十足的年轻人数年后变成了 “老油条”，得过且过中迷惑的自问。人都有趋利性，这并无错。要合理利用这种趋利性，给职工一个舞台和发展空间，让他看到自己距离目标不远。最主要的是要形成企业公平环境，不要让潜规则伤害了职工的积极性。

企业应设立专门文化机构。企业文化一项系统的长期工程，包含着企业对内的执行文化和对外的品牌文化，以及从精神层、制度层、行为层和社会层四个层次基础上扬弃、创新，需要大量的人力，如果将企业文化工作由某一个传统职能部门兼负企业文化工作，每个部门都有其业务，就将企业文化工作摆在了第二位，很容易造成企业文化一阵风的现象，也往往会存在片面性和认识的狭隘，使企业文化建设达不到预期的效果。同时企业文化是企业长期积淀的普遍认同的精神和观念，不是阶段性的“企业家文化”，如因领导更替而朝令夕改，必将使得职工无所适从，也将使文化流于形式和空洞。

“水能载舟，亦能覆舟”，企业只有真正抓住了职工这一关键。领导干部折下身子替职工着想、听得进牢骚话，办了群众喜闻乐见的实事才是文化落地，也才能破解企业“瓶颈”，保证干部职工齐心合力谋发展，在危难时拉得出一支忠诚可靠的队伍。

民营企业如何构建企业文化 篇4

民营企业是经济发展的生力军。建设企业文化，增强企业竞争力，树立企业形象，提升企业美誉度、知名度，是民营企业当务之急。

然而，民营企业没有足够重视企业文化的建设；存在着片面性、简单化倾向；与优秀传统文化及时代精神结合相对较少；企业文化建设缺乏个性。

民营企业构建企业文化的途径：一是要杜绝企业文化中的狭隘观念；二是防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞；三是形成独具特色的企业文化；四是建立统一的企业文化，营造人才兼容环境；五是发挥民营企业家在构建企业文化中的作用。

关键词：民营企业 企业文化 途径

目 录

一、企业文化概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）企业文化的概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）企业文化的特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

二、建设企业文化对民营企业的重要性 „„„„„„„„„„2

（一）成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响„„„„„2

（二）企业文化导向下的人力资源管理更有效率„„„„„„„„„3

（三）企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分„„„„„„„„3

三、民营企业在企业文化建设中存在的问题„„„„„„„„„„„4

（一）对企业文化建设重视不够„„„„„„„„„„„„„„„„4

（二）企业文化建设存在着片面性、简单化倾向„„„„„„„„„5

（三）与优秀传统文化及时代精神结合相对较少„„„„„„„„„5

（四）企业文化建设缺乏个性„„„„„„„„„„„„„„„„„6

四、民营企业构建企业文化的途径„„„„„„„„„„„„„„„„„6

（一）杜绝企业文化中的狭隘观念„„„„„„„„„„„„„„„6

（二）防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞„„„„„„7

（三）形成独具特色的企业文化„„„„„„„„„„„„„„„„7

（四）建立统一的企业文化，营造人才兼容环境„„„„„„„„„7

（五）发挥民营企业家在构建企业文化中的作用„„„„„„„„„8

五、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

民营企业如何构建企业文化

民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体，其产值约占国民经济总产值的30%。如何建设企业文化，增强企业竞争力，树立企业形象，提升企业美誉度、知名度，是民营企业殛需探讨的课题。

一、企业文化概述

（一）企业文化的概念

企业文化源于20世纪70年代日本经济的迅速崛起以及由此对美国的冲击。美国的学者在反省和对比中发现，理性的科学管理缺乏灵活性，柔性的人本化管理和企业文化对企业业绩起着至关重要的作用。后来，美国人泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在《追求卓越》一书中，研究了美国80家成功企业后得出结论，特有的企业文化是通用、IBM、3M等著名企业获得成功的根本原因之一，进而把企业文化视为企业的精神和灵魂。根据国内外的文献来看，企业文化主要的功能有凝聚功能、激励功能、约束功能、导向功能、教化功能、辐射和渗透功能等。

（二）企业文化的特点

对企业文化的认识，应当根据其基本特征并结合本企业的实际完整地理解。尽管企业文化内涵丰富，所包含的内容涉及到许多方面，但总的来说，它具有以下几个基本特征：

1.特色性

企业文化作为一种微观文化，必然受到社会文化和民族文化的影响，不同的文化氛围，必然会产生具有不同风格的企业文化。在企业文化的形成和发展过程中，社会文化和民族文化潜移默化的影响，使得不同文化背景下的企业呈现出不同的特色和魅力，这种与众不同的企业文化一旦形成就会产生巨大的感召力、凝聚力，并能够有效激励企业的员工，团结员工队伍，铸就企业的文化竞争力。

2.共识性

尽管企业中员工的素质参差不齐，需求也有所差异，对企业的文化理念不能 达到完全的共识，但仍可以通过努力，针对员工的需求和观念，结合企业的发展战略和经营理念，追求相对的“共识”，达到多数人的“共识”。企业文化是一种共同的价值判断和价值取向，不仅是员工对于企业发展方向、前途和目标的共识，也是对企业实现自身价值所采取的方式的共识，共识的达成程度直接影响企业的效率。因此，应当尽可能地追求最广大员工的“共识”。

3.人本性

现代企业文化提倡精神激励，追求管理的灵活性，强调和谐的人际关系，是对传统理性管理模式的突破和创新。日本著名企业家松下幸之助“企业即人”的名言以及我国著名企业家张瑞敏“人单合一”理论的积极应用，充分揭示了人是企业盛衰的决定性因素，强调重视人的因素，将企业管理的效率更多地诉诸于人的自觉性和自我激励性，这更适应未来企业发展模式。只有重视人的因素，才能调动企业员工的积极性和创造性，进而使企业强盛。

4.变化性

企业在建立之初已经具有了自己的文化，但企业文化的发展是一个变化、前进的过程，随着宏观环境的不断变化以及企业自身的成长，企业会学习和形成适应新形势的企业文化，在新的企业背景下需要不断推陈出新，有选择地发扬和摒弃，这符合企业文化发展适应生产力发展的一般规律。

二、建设企业文化对民营企业的重要性

近年我国民营企业良莠不齐，一部分发展得越来越好，大有追赶世界大公司的趋势，但也有很大一部分出现“昙花一现”的状况，如巨人倒下、三株枯萎、飞龙落地、标王折翅、小霸王别姬„„。有关人士预测中国民营企业有60％在五年内破产，有85％将在10年内消失，就目前而言，我国民营企业平均寿命只有2.9年。有人认为，民营企业迅速消亡的原因主要在于缺乏有效的组织构建，没有建立职业化的管理队伍；但追根究底，民营企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围也是一个非常重要的原因，企业员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则。而作为企业，应该更加注重人文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性，企业文化就显得分外重要。

（一）成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响 就短期影响来说，它所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升；从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。

（二）企业文化导向下的人力资源管理更有效率

企业文化是随着企业的诞生而产生的一种与物质基础相适应的微观上层建筑，是企业在长期生产经营管理活动中自觉形成的并为广大员工所恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映，是企业的一种无形资产，也可以称它为企业的灵魂，对企业的凝聚力的形成起着重要作用，是一种规范、引导、凝聚和激励员工为实现企业目标而努力奋斗的精神力量，对企业员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用，在企业中形成强大的综合力，对企业长期经营业绩有着重大的作用。良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用，在企业人力资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。

（三）企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分

企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，是企业品牌的内涵。

在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是选择该企业 的文化，表示他对某种文化的认同。比如选择麦当劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松；购买索尼产品的人，认同的是一种日本式的精巧、创新；而喜欢奔驰的人所倾慕的则是德国式的严谨、精细、气派和古典。因此，企业文化相当于企业的标签。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

美国盖洛普咨询公司通过研究发现，决定企业核心竞争力的因素，有三大方面：一是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小；二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小；三是品牌影响度的高低和大小。而决定企业这三方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

三、民营企业在企业文化建设中存在的问题

民营企业是经济发展的生力军。目前民营经济总量约为经济总量的30%，但民营企业人才仅占人才总数的20%。人才缺乏，特别是高级管理人才、各类技术人才缺乏是民营企业普遍反映的问题。人才缺乏的主要原因不是在于引入的人才少，而是有很多进来后不久便走了。其主要原因在于：民营企业除了森严的等级就是赤裸裸的金钱，员工对企业的归属感较差，难以使得企业对人才产生有效的凝聚力，我们经常不无遗憾的看到一批批满怀热忱的人才在一些民营企业干了两三年后怅然离去。人才凝聚力的缺乏和人才的流失，其中一个最主要的原因就是：现在许多企业对“企业文化”建设重视不够，原因是对企业文化的作用还缺乏足够的认识，而有很多企业虽然认识到了企业文化的重要性，但却“全盘西化”，抛弃了本民族优秀的传统文化。具体表现如下：

（一）对企业文化建设重视不够

主要表现在绝大多数企业都对企业文化的认识有错位，企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它是全体员工习以为常的东西，但现在许多企业存在对“企业核心价值观”理解错位问题：

1.企业核心价值观并不是企业真正的价值观

许多企业在确立企业核心价值观之前，没有先反问一下自己“这些价值观是否是自己真正的价值观？自己是否已经有了要落实这个价值观的决心？”。

2.企业核心价值观并不符合企业大环境的需要

许多企业在确立自己的核心价值观之前，并没有考虑到自己的价值观是否满足顾客、员工及社会的需要。

（二）企业文化建设存在着片面性、简单化倾向 1.企业文化表象化

有些民营企业认为企业文化就是要有优美的、特别是绿化较好的工作环境，要求企业外观、服饰的整洁统一；把企业文化建设等同于口号化；有些民营企业 的企业文化变成了文体化，把企业文化等同于唱歌、跳舞、打球。

2.企业文化僵化

有些民营企业把企业文化等同于企业的规章制度、员工的文明礼貌，道德，知名度等。

文化强调的是要有底蕴、有根基。每个企业自己发展的轨迹和创业途径不同，由此便会形成不同的企业文化，从而使每个员工无论企业是兴旺时期还是在衰退时期，都会万众一心，用企业特有的企业价值观念和思维方式来看待企业的发展，以维护企业的长远发展。

（三）与优秀传统文化及时代精神结合相对较少

目前国内很多民营企业在企业文化的建设三存在着全盘西化的现象，他们一味地迎合西方的现代的管理思维和企业文化，企业文化建设借鉴国外的经验较多，却少有结合了自己最擅长的最精髓的优秀的传统的古代思想文化。

1.许多民营企业出现了“企业文化洋装化”

许多民营企业主认为发达国家的企业文化一定是先进的，于是乎对国外企业文化理论尤其是美国和日本的企业文化理论照抄照搬。实际上美国文化与我国文化差距很大，简单照搬势必让人有削足适履之感；就是同出东方文化圈的日本文化也与我国文化有较大的不同。日本企业文化以“人”为本，美国以“科学”为本，我国以“精神”为本，就反映了这种区别。其实我国具有悠久的文化传统、巨大的文化宝藏，企业文化的底蕴丝毫不逊于国外，关键是我们采取什么方式来开采、挖掘。

2.许多民营企业出现了“企业文化庸俗化”

有些民营企业为了赶上国外企业文化水平，早日与国外企业站在同一起跑线上，急于求成，于是乎“文化是个筐，什么都往里面装”。把理论简单化，认为企业文化就是企业搞的各项活动，或仅仅把企业文化建设当作一项赶时尚的任务来抓。企业开展的各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。歌咏会、运动 会等各项活动对提高员工的凝聚力与热情是必要的，但如果没有一种统一的理念为指导，就往往流于形式，导致一阵风、一阵热。再如厂歌、厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化仅仅成为口号，是不可能引领企业长久稳定发展的。

（四）企业文化建设缺乏个性

企业文化是有共性和个性的。它共性的一面就如强调职工的积极性、争取顾客的信任、创造好业绩等。但企业文化更强调个性，由于各企业所处的行业、社区环境，历史传统及经营特点的不同，就形成了不同的企业文化。然而在中国，许多企业的企业文化建设却同出一辙，企业间只知引用而忘了要跟自己的具体情况相结合，缺乏个性化建设。企业只有突出自己鲜明的特色，才能使本企业有别于众、起到树立企业特色形象，增强企业核心竞争力，从而在品牌战略上胜出的作用。因此，增强对企业文化的认识势在必行。

企业文化建设的初衷原本应该是建设一种共同的文化和氛围，把公司员工团结起来，进而调动其积极性，从而为公司的利益服务，但是，现在很多企业却不顾现实，企业文化建设忽视了员工，得不到员工的认同，其所谓的公司文化不但没有团结员工，反而分化和加速了公司的离心倾向。

四、民营企业构建企业文化的途径

有些民营企业主一提到“企业文化”，就振振有词的说，他的企业在文化建设方面是如何如何的投入的，是如何如何的有“文化”的，比如有多少篮球场，有多少文艺汇演，有多少文体人才，有多少文娱项目的投入经费„„。然而必须认识到，企业文化不仅代表了企业的精神风貌，更应该蕴涵企业的指导思想和经营哲学。因此，民营企业建设企业文化的路径选择应为：

(一)杜绝企业文化中的狭隘观念

企业文化固然成型于某一企业，但也要与民族优秀的文化相结合，更重要的是符合社会的价值观念，得到民众的广泛认可。前几年的保健品市场涌现了一些大型企业，但其中很少有能够站在民族和社会的高度来建构企业文化，很少有能够将企业文化与“全民健康”、“社会保健意识”等问题相连。这些企业中可能有一些已经形成了激励员工努力工作的企业文化，并使企业效率得到提高，但它们的企业文化是狭隘的，仅仅实现了企业文化有关增强企业效率的内部职能，却远 未实现用文化体现企业形象的外部职能。这样的企业难以在人们心中留下深刻而长久的美好形象。

(二)防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞

我国许多企业家都存在企业文化与企业制度互不相关的错觉，有些企业家抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态去建设企业文化，完全脱离企业制度的要求，最后的结果是企业文化自我创新能力的丧失和企业制度运行的低效率，文化与制度发生了内耗。事实上，企业制度与文化是紧密相连的，现代化制度本身是一个空壳，人的执行使其具有了客观和实际的意义。而人在执行过程中的心理、态度、行为方式正是与企业文化息息相关。没有文化的制度是僵化的，没有制度的文化也是不合实际的。

(三)形成独具特色的企业文化

一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须研究市场、研究顾客,迎合顾客的心理，实现产品的本地化。取之于本地，用之于本地，才能得到当地顾客的认同，更深一层地融入本地，得到更丰厚的回报。以人为本，员工是企业的核心，这一企业文化价值理念越来越成为企业的共识。员工是企业产品的生产者，企业产品要做到真正本地化，人才的本地化应首当其冲。公司文化的当地化包括建立清晰的公司目标和招聘规范，建立培训和整合体系，提供公司内部支持。

塑造企业文化要注重结合自身实际情况，“定位”准确，形成独具特色的模式。

我国的企业一直有着学习楷模的好传统。因此，很多企业开始学习国外大企业的企业文化。可惜的是，很多企业并没有真正学习到企业的精华，只是学习到表现的华丽用语。不仅仅是模仿国外企业的企业文化，而且国内企业也是互相模仿。所以也就出现了我国很多企业的企业文化大都拥有大同小异的词汇：“团结、求实、创新„„”这样一个尴尬的局面。塑造企业文化至少要考虑以下因素：行业特征、企业家特质、国内国际企业文化新潮、追求独特模式、长期形成等。最忌流于形式、趋于雷同。要做到有的放矢，因地制宜，因时而异。

（四）建立统一的企业文化，营造人才兼容环境

营造人才兼容环境，可以规避风险，激活竞争，创造效益。反之，人才兼容环境的缺失，会造成人为的厚此薄彼，影响企业协调，从而危及全局。就拿联想 集团来说吧，联想让产品开发者上主席台介绍产品，担任形象代表。给每个员工都压上略重于现有能力的担子，并经常性地变换工种，让最好的工人来搞技术，让最差的技术人员去当车间工人，打破界限，能上能下，使每一个员工的潜能都得到最大程度的开发，实现人尽其才。

重视人力资源，善于运用激励手段。公司的报酬决策有三个要点：一是重视职工需要安全感和职业保障的心理需求；二是报酬必须有很强的刺激性和鼓励性；三是对特别值得嘉奖的职工一定要锦上添花。公司要建立一个自下而上了解职工工作情况，并结合职工工作性质、职位、工作经验等合理作出正确评价的系统。这个系统用以衡量职工的工作绩效，然后据此给予适当报酬。公司不但注重物质鼓励、还要注重精神鼓励手段。

企业文化要注意在延续中整合和发展。延续指的是企业文化在企业领导者更替过程中保持稳定，防止企业形象不稳定对企业造成的伤害；整合指的是企业文化要随变化着的社会环境、文化气息、企业制度而变化；发展指的是企业文化的内容要不断充实，追赶甚至领跑于社会文化。在这一个过程的三个特征中。要坚决杜绝企业文化的内部冲突。

（五）发挥民营企业家在构建企业文化中的作用

在企业文化的建设中，企业家的文化素质类型，往往决定着企业文化的类型。企业形象是企业文化的载体，与企业生死攸关；企业管理者是企业形象的雕刻者和塑造者，“是任何企业最根本、最宝贵的财富”。我们知道，文化是多元化的，因此评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“儒商”陈荣珍就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了“荣事达”集团之中，使“荣事达”形成特有的“和商文化”。他说：“都认为现代市场如同战场，我不这么看。我认为市场经济如同球赛，总会有输有赢，输了有什么关系？练好内功，还有下一场比赛。”“荣事达”在他的带领下坚持“和气生财”的经营理念，1997年推出《企业竞争自律宣言》，1998年推出了《市场竞争道德谱》，1999年又首倡设立“中国企业公平音竞争日”这些行动的核心就是不仅要处理好“荣事达”与上游企业和经销商的关系，还要处理好与同行业企业的关系，避免恶性竞争。

优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。尽管联想文化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文（自主、自律、自觉、自勉、自信），海尔张瑞敏提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”“ 日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式”这些企业文化都有可圈可点之处。

民营企业家是企业文化建设的首要主体，应充分发挥民营企业家在构建企业文化中的作用，构建独具特色的企业文化。

五、结论

综上所述，成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。

构建独具特色的民营企业文化必须在延续中整合和发展。延续指的是企业文化在企业领导者更替过程中保持稳定，防止企业形象不稳定对企业造成的伤害；整合指的是企业文化要随变化着的社会环境、文化气息、企业制度而变化；发展指的是企业文化的内容要不断充实，追赶甚至领跑于社会文化。构建独具特色的企业文化方能令民营企业不断成长、壮大。

参考文献

[1] 牛士红.企业文化建设 [M].中国经济出版社，2009.[2] 于风雨.企业文化与核心竞争力[J].商业经济,2006,(1).[3] 许德明.企业文化新论[M].立信会计出版社,2003.[4] 著名民营企业文化案例

如何构建中小企业的企业文化 篇5

万众—企划—杨松（原创）

所谓企业文化，应该是在一定的社会条件基础上，形成的精神表达的方式、方法和传播工具。这表明，企业文化反映的是一个集体的、共同的现象，而不是单指个人的行为。简单的说，企业文化就是指企业成员所共有的认识、行为与信仰。企业文化的实质是全体成员的共同的信仰或观念。企业文化是企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，也是以企业价值观为核心的企业意识形态。

随着竞争的日益激烈，文化的作用越来越明显，越来越多的企业也重视了企业文化的创建。虽然，众多的企业认识到了，但是在建设的过程中，确出现了各种各样的问题。比如，企业战略不明确，导致企业文化偏移。对大型企业的文化一味的照搬或者模仿，导致消化不良。没有专业的团队或者员工，进行企业文化建设和维护，导致断断续续，不能长久坚持发展。等等的这些不良现象，正式我国中小型企业在企业文化建设的过程中所遇到的瓶颈问题。

那么，作为中国数量最多的中小型企业如何构建企业文化呢？

一、企业文化建设首要要“以人为本”。企业文化建设，应以人为中心，人是文化生成与传播的第一要素。企业文化建设中的人不仅仅是指企业家、经营管理者，更是指企业的全体员工。中小企业文化建设中要形成上下一条心，领导和员工紧密团结在一起“。企业的全体成员只要有共同的信仰和价值观念,有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能有凝聚力，才能成为一个具有战斗力的整体，企业团体意识才能形成。

二、企业文化建设要实事求是，绝对不能出现形式主义。这就要求要从员工的思想意识观念入手，树立正确的价值观念和信仰，在此基础上形成企业精神和企业形象，做表面文章，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。这也要求企业文化的来源要正确，可以借鉴，可以学习，但是绝不能抄写，不能照搬。同时也要求企业的建设要具有实用性，而不是虚无缥缈的。

三、“个体差异”是企业文化的一个重要特征，企业文化本来就是在企业发展的历史过程中独特形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，在每个

阶段也有不同的历史环境。企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。

四、要让企业文化产生经济效应。企业是以营利为目的，这也是企业成功的关键。中小企业进行文化建设最终目的，都是为了实现企业经济目标，以及谋求中小企业的生存和发展空间。要想长远经济有所增长。就必须进行中小企业文化建设、从另外一种意义上说,。中小企业长远战略课题之一就是文化建设。这也是中小企业长远社会利益，这也是企业目标之所在。

五、企业文化建设是长久的过程，非一朝一夕的过程。企业文化是历史的沉淀，与未来的战略相结合，不断的实践与总结的过程。只有经过历史考验的企业，才能建设有血有肉的企业文化。企业在建设企业文化时，一定要坚持、坚持、再坚持，不能急功近利。

六、企业文化的建设需要专业的团队，不仅是一时的建设团队，更是长久的维护和管理团队，这和企业文化建设长久性的特点相呼应。并且制定科学的管理制度，时刻贯穿在企业的日常管理行为中。企业文化需要不断的提炼和升华，更需要不断的贯穿落实和培训。企业文化建设是一个环形链，即，基础文化来自于一线，通过提炼和升华，又要应用到一线，循环往复，才能不断的完善和发展。

七、继承传统文化的优点和精华”

中国拥有五千年的文明历史，在建设企业文化时，应当对传统文化进行充分的借鉴和学习，去其糟粕,，取其精华。我国传统儒家文化中的“仁义、理智、信用、平等、自由和博爱”等都是在企业文化建设时所值得借鉴和参考的。因此，企业文化的建设内容要丰富，而不是简单的停留在标识设计、装修设计、文字内容等。而是要具有丰富的文化内涵、理念内涵、意识内涵、企业精神价值等。

如何构建中国式企业文化 篇6

[摘要] 中国传统文化博大精深，其中的人本思想、贵和尚中的思想、伦理道德观念等会对现代企业文化的构建产生积极的影响，比如：有利于培育忠诚文化、和谐文化、企业家的修己安人等；但同时也会产生一些消极影响，比如：不利于创新 文化的建设，易形成中庸文化，权力差距大，压抑了员工参与性、自主性与创造性的培育等。如何有效利用中国传统文化中的积极因素，摈弃消极影响，提升企业绩效，本文提出了一些策略思考。

[关键词] 中国传统文化；现代企业文化；构建；影响

[中图分类号] F270[文献标识码] A[文章编号] 1006-5024(2008)02-0058-0

4[作者简介] 屈燕妮，内蒙古财经学院工商管理学院副教授，硕士，研究方向为企业管理。(内蒙古 呼和浩特 010051)

一、导言

法国学者维克多·埃尔在《文化概念》一书中指出：卢梭的《社会契约论》一书中关于文化一词的定义是最准确的，即文化是风俗、习惯、特别是舆论。克拉克洪和施特罗特贝克认为，文化是指共享的、普遍持有的一般信仰和价值。关于企业文化的概念，国内外学者也有许多不同的认识和表达。企业文化是一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚(迪尔、肯尼迪，1982年)，是指由某一特定的群体在处理自己外部适应性与内部一体化问题过程中，创造、发现或开发出来，在实际工作中已经得到广泛的应用，并被证明是行之有效的若干假设模式(沙因，1988年)，是在一定社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。其中，价值观是企业文化的核心(潘肖珏、苏勇)。

Kotter & Heskett(1992)经过深入研究表明：强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化会对企业长期经营绩效产生影响。Calori & Sarnin(1991)指出，组织文化的一些属性，例如团结一致、柔性化等，与企业相对投资回报率和销售回报率呈正相关。Denison & Mishra(1995)的研究结果表明，组织中的四种文化特性——参与性、一致性、适应性、使命与组织效能显著相关。Kravetz也证明了组织如果注重对员工参与性、自主性和创造性的培养，会给组织带来高绩效。

中国传统文化博大精深，现在世界各国掀起了研究中国文化的热潮。那么，中国传统文化中有哪些思想会产生令企业绩效上升的企业文化特性，有哪些思想又会对现代企业文化的构建产生消极的影响?如何能够消除不良影响，提升企业绩效?这是本文研究的重点。

二、中国传统文化的特征

中国传统文化以儒家文化为核心，博采了道、佛、法、兵、墨等各家之言，最终形成以小农经济为基础、以家法制、家族制为背景、以儒教伦理为中心，包容各家所言的多元型传统文化。本文认为中国传统文化主要有以下特征：

1.人本思想。人是考虑一切问题的根本，在天地之间，首先应该是以人为中心。朱熹认为：“天下之务莫大于恤民。”以民为本，重视道德伦理，履行义务，对维系社会正常运转、人际和谐和提高人生修养等方面都具有积极意义，但也存在着重人伦轻自然、重群体(家族)轻个体的倾向的消极因素。

2.贵和尚中的思想。“中和”是中华传统文化所追求的一种理想境界，即社会上(或自然界)的事物尽管千差万别，矛盾交织，却能实现多样的统一，复杂的平衡；种种不同的事物聚在一起却能协调和谐、共生并存，互相促进；实现“和而不同”、“和实生物”。如何达到和谐?传统文化认为，必须要坚持中庸之道，即凡事要保持中道，恰如其分，恰到好处。“中和”思想一方面体现了人与自然要和谐发展。在解决可持续发展问题上，中国传统文化中的“天人合一”论越来越受到世界的重视。另一方面，也体现在人与人之间的关系上，要保持“中庸”，中庸的思想是“枪打出头鸟”、“人怕出名猪怕壮”这种思想的集中反映，不敢提出不同意见，明哲保身。

3.伦理道德观念。中国重视伦理本位文化，中国传统文化一直强调伦理道德的教化作用，提倡“仁、义、礼、智、信”。这样的伦理道德观的积极作用在于能维系人际关系，达成社会秩序的稳定与和谐。在领导模式上，表现为“正人正己”、“修身、齐家、治国、平天下”。但对于传统伦理道德的强烈等级观念、服从意识及由此引发的对个体主观能动的严重束缚却应予以防范。

三、中国传统文化对现代企业文化构建的影响

(一)中国传统文化对现代企业文化构建的积极作用

1.推崇集体主义，有利于培育忠诚的企业文化。个人主义与集体主义表示个人与群体间的关联程度。在个人主义社会中，个人之间的关联较低，以“我”为中心，人们认为一个人的责任就是照顾好自己，即使由于某种目标使人们聚在一起，但如果这个团体束缚了他们的个性，或者影响到了他们自己的利益，他们很有可能离开这个团体，或者降低对团体的责任感而维护自己的相对独立。所以，对团体忠诚度较低；而在集体主义社会里，以“我们”为中心，集体中的成员期望他们的集体来照顾他们，并且以愿意对集体的忠诚作为回报，他们对集体、团队忠诚度较高，因而企业凝聚力较强。

日本企业强调团队精神、家族精神、集体及爱国精神等带有明显民族特征的企业文化，在很大程度上就是吸收和借鉴了儒家文化的特点。日本人对团体的依赖使他们会为了团体而甘愿忍辱负重。较高的集体主义精神使得日本人在组织中结成了无数个大大小小的团队来共同解决问题、承担责任。个人可以因为团队的利益而放弃自己的利益。这种较高的集体主义带来的是以人际间的相互吸引和对团体的绝对忠诚为特征的高团队凝聚力。

毕鹏程等(2003)在研究不同的社会文化对群体思维现象发生的影响时发现，美国是一个非常注重个人主义的国家，群体的凝聚力相对较低。日本是一个具有较高的集体主义的国家，群体中人际关系和谐，个人对群体高度忠诚。而中国的群体则很特别，成员间虽然信任度很低，但是却很容易服从别人的意见，同时相互间缺乏竞争性，参与决策的愿望不高，而建立在情感基础上的合作关系又会使群体维持一种表面上的和谐。所以，虽然同受东方文化的影响，中国群体的凝聚力却远远不及日本。

2.崇尚和谐，有利于为企业注入和谐的文化基因。中国传统文化特别推崇天人和谐的思想。中西文化的基本差异之一就是在人与自然的关系问题上，中国文化比较重视人与自然的和谐发展，而西方文化则强调人要征服自然、改造自然，才能求得自身的生存和发展。在对天人关系的基本观点上，中国传统文化把人生处世的理想目标确立为“天人和谐”，其积极意义是明显的。儒家治国和管理思想的核心是“和为贵”。这种和谐观，重视人与人、人与自然的和谐平衡，追求管理系统的和谐、稳定，在人与自然的关系上强调“天人合一”，在社会管理方面推崇“天人一家”，在对人的管理方面强调“情理合一”，从而在管理的不同阶段和层次上达到相互交融合一。千百年来，“和为贵”、“和气生财”已成为国人一般的生意经。

中庸之道对企业文化的正面影响体现于其反对过与不及、不走极端、重视和谐、“和为贵”的人际关系准则等。借助中庸的这些积极面培养诸如“追求合理利润”、“内求团结、外求发展”、“协作博弈”等等企业经营风格、风险观念乃至竞争观念及策略等以构筑企业文化，已在实践中被证实为成功之道。

3.企业家的修己安人。中国传统的治学理论认为，要想有益于社会，要想治理企业，企业家必须先从自身的修炼开始，修身齐家治天下。一个团队有没有向心力、凝聚力、战斗力，关键取决于上级；一个上级有没有吸引力、号召力、影响力，关键取决于其人格魅力。任何一个企业家，要想有所作为，必须修身和正心。这就涉及到“仁”“德”“智”等各方面的修养。孔子认为管理的本质是“修己安人”。“修己安人”包含了根本性的个人修炼、自律以及和谐的管理方法，它要求管理者按照道德规范自觉约束自己，成为道德表率，通过言传和身教，借有形的教育和无形的感化影响被管理者，从而达到管理上“安人”的目的。“修己安人”的中国管理传统具有重要的现实意义。仅仅依靠外在规范约束人的行为，只能达到有限效果，而要求个体从心理上、观念上认同管理上的要求，必须借助道德的力量、榜样的力量。“正人必先正己”。管理者能做道德表率，能着眼于全局，抑制、约束个人的“私”，创造人人自觉为企业努力工作的管理氛围，才是理想的管理方式。

(二)中国传统文化对现代企业文化构建的消极影响

1.过于强调集体主义，压抑了个人创新精神，不利于组织创新文化的塑造。集体主义的价值取向是我国的一个传统文化特征。集体主义文化强调集体目标，个人主义文化注重个体目标。比如，美国是一个高度重视个人主义的国家，他们这种个体本位的价值观念促使人们追求一种人人不同、个个相异、互不干涉的状态。

中国的传统文化特别强调群体意识，忽视对人的个性的认可与培养，不利于企业员工个体意识的发挥。企业文化建设中最重要的一点就是尊重员工的主体地位，塑造个性化的企业及企业家形象，而中国传统文化十分强调群体的作用，强调整体对个体的制约力量，忽视了群体中每一个个体作为最积极的行为主体所能够发挥的巨大作用。这种思想意识的长期影响，使人们难以坚持个人的看法，企业家不敢大胆实施自己的改革方案，不愿显示个人的力量，这对企业的发展是十分不利的。

Hofstede(1991)曾经通过定量分析发现，具有在不确定条件下进行投资偏好的西方个人主义文化和具有资本积累及人力资本投资偏好的东方儒家文化与经济增长有较强的相关性。赵曙明(2004)指出，“美国这个市场经济高度发达的国家，之所以能够率先迎来知识经济，是因为美国人很容易„接受自主，自我改造，乃至自我革新的精神‟，并把这种精神带到商业领域……与此形成对照的是，那种与自然经济相适应的文化的封闭、墨守成规、论资排辈、追求平衡、„中庸‟等等，明显地抑制了人们的创造性。”

常建坤(2006)在研究中国传统文化对企业家创新精神的影响时发现，中国文化对企业家创新精神所起的正面影响要小于西方文化。但是，可能是由于中国文化强调“和合”思想的结果，中国文化对企业家网络(社会资本、关系资本)的构建更具积极意义。与中国文化不同，西方文化更强调个人主义，更负进取心，并直接导致了其风险偏好、机会识别和动态创新意识都较强，而企业家网络联系较弱。

2.“和合”演变为“中庸”，讲究一团和气的企业文化会阻碍企业业绩的增长。“和谐、统一”始终是儒家思想的精髓。儒家倡导和谐中求得统一的思想，这与西方的强调差异化的文化不同，统一可以给企业带来稳定的文化氛围，这是它积极的一面。但是另一面，它也为折衷主义、明哲保身的处世哲学提供了理论土壤，限制了员工的创新与发展。而西方文化强调个性张扬，提倡并鼓励员工的创新，尊重员工个性。

我国传统的冲突管理强调“以和为贵”、“克己安人”，在处理冲突时，人们往往采取非对抗式的策略，如宽容和回避的方式，以求增进和谐，这种和谐价值观有利于减少人际间的摩擦和冲突，然而也会给组织带来负面影响，因为过分压制冲突会使组织停滞不前，导致决策效率低下，最终降低组织的经营绩效。并且，“以和为贵”的传统价值理念在企业文化中有时也会演变为不注重制度安排，往往强调非制度性人情理念。导致在经营中很少考虑与契约制

度相关的价值理念，而很重视哥们义气之类的价值理念及血缘家族关系理念。

邓荣霖等(2006)在研究中国情境下不同的文化类型、组织结构对企业的经营绩效产生的不同影响时，设想中国企业的员工会更加适应那些强调和谐人际关系和集体目标的组织文化，从而将具有这两方面特征的组织文化作为研究的重点。研究发现，和睦交往型组织文化一定程度上对企业绩效具有负效应；团结一致型组织文化对于企业绩效具有正效应。人们之间和睦相处本是中国传统文化所倡导的一种优良品质，然而，在企业内过高的和睦性，可能会损害企业的经营绩效。因为，在中国，和睦交往的程度往往与成员维护相互之间的“关系”、“人情”有着千丝万缕的联系。在工作中，成员间很少会就他人达不到考核标准或要求的工作业绩提出批评意见。即使要求对工作方案提出不同意见，大家也是倾向于保持沉默。这种结果导致了管理中的低效率和工作中的低产出。

而团结一致型企业文化，因为组织内部成员之间目标一致，企业成员的价值及行为取向与企业整体价值保持一致，大家会齐心协力，从而使企业产生较高的投资回报率。这也验证了Calori & Sarnin(1991)的观点：团结一致是能够带来正面影响的一种组织文化特性。

3.权力差距大，压抑了员工参与性、自主性与创造性的培养。由于受“三纲五常”和“忠孝礼仪”等儒家文化的影响，我国是一个权力差距较大、平等程度偏低的国家。在企业内部，“一把手”说了算，随意处罚职工，职代会流于形式，压制民主，忽视或否认员工的智慧，使职工的民主决策、民主管理、民主监督等权益得不到实施，限制了员工的积极性和创造性，使企业失去活力和凝聚力。

而企业的员工也较容易接受集权领导和官僚结构，比较愿意接受权威，并心安理得听从权威的领导。权力距离、等级观念及服从意识共同导致上级对下级的专制及下级对上级的盲从。员工缺乏积极性，参与决策的愿望不高，相互间缺乏竞争性。企业内部缺乏民主气氛和民主决策程序，自然无法集思广益，群策群力，这与强调团队精神的现代企业文化不符。

四、提升企业绩效的文化策略

如何有效利用中国传统文化中的积极因素，摈弃消极影响，提升企业绩效，本文着重从以下几方面进行思考。

(一)企业人力资源管理政策要与组织价值观协调一致。培养团结一致的组织文化特性需要增强个人组织价值观的匹配度。

吴能全等(2006)在研究个人组织价值观匹配对组织承诺的影响时发现，人力资源体系与组织价值观协调一致，会增强个人组织价值观匹配和组织承诺之间的相互作用。换句话说，匹配程度较高的员工，在晋升和绩效评估以及薪酬方面的满意度都会提高，从而也增加了组织承诺的程度；反之，则反。很多外资企业，特别是知名的跨国公司，强调企业的价值观与其人力资源体系的协调一致，包括招聘、晋升、薪酬和绩效评估等。例如宝洁公司人员选聘时，应聘者的价值观与组织价值观的匹配是一个重要的考察方面。

企业的人力资源管理政策要求企业在人员的招聘和提拔方面不仅考虑员工的能力，也考察他们对本企业文化的认同度，尤其是员工的个人价值观与组织共享价值观的匹配度。张建琦等(2003)在研究影响职业经理人进入不同所有制企业的因素时发现，当应聘者进入一个新企业之后，如果他们感觉个人价值观与组织共享价值观之间匹配度很高时，他们往往会更愿意长久地留在该企业；反之，当其感觉个人价值观与组织共享价值观之间的匹配度很低时，他们往往会不认可企业的一些做法，表现出较急躁的情绪，甚至可能会去寻找新的合适的雇主。一些企业在招聘人员时更愿意招募那些刚从大学校园里走出来的大学生，一部分原因就是因为这些大学生比起那些已经有了一些工作经验的人员来说，更像一页白纸，更容易认可企业的共享价值观。

(二)树立“义利统一”的价值观，培养创新性的企业文化。传统文化“重义轻利”，“义”、“利”割裂的观念束缚着企业家的手脚。以儒家为代表的中国传统文化不提倡人们追求哪怕是合理的经济利益，崇尚“君子谋道不谋食、忧道不忧贫”，“君子喻于义，小人喻于利”，把“义”和“利”对立起来。这种观念几千年来深深地影响着人们的进取方向，不利于经济的发展与繁荣。在市场经济条件下，企业既要追求社会效益，更要追求经济效益，“利”的获得是企业生存的前提，失去它社会效益也就无从谈起。在企业中要树立“义利统一”的价值观，营造自主创新的工作氛围，通过有效的激励手段来传播敢于创新、敢为人先、敢冒风险的精神。

三)强化竞争意识。讲和谐、持中道、重视集体利益的维护是中国文化的一个特点。对于企业凝聚力、向心力的培育，调节内部人际关系，实现可持续发展亦大有裨益。而且注重集体意识，以群体为本位，更符合现代企业管理发展的方向。但“以和为贵”也存在抹煞个体利益，造成个人创造性的萎缩，抑制竞争观念等局限性和不利因素，与崇尚创造与竞争的现代企业精神有抵触的一面。因此，在企业文化的建设过程中，应对贵和谐、重集体的思想积淀进行适当的调整和科学的转换，注入更多的竞争意识，以充实、改造传统的中和思想，提倡竞争基础上的协同。在弘扬集体主义的同时，也要适当强调个人利益，有效激发企业家和员工的创新精神。

(四)推行民主管理，强化平等意识。我国企业内部的“等级结构”比较严重，持“惟上级论”观念的人还较多，这样的企业文化不利于发挥下级的聪明才智，压抑了员工的创新精神，不利于员工的参与管理。

针对中国传统文化权力差距过大的现实，必须在国民中宣传平等思想。在企业中推行民主管理，日常管理要有意识地删除掉象征权利差距的做法，小处从不设专用停车位，老总与员工在一个餐厅用餐，员工可以直呼老总的姓名而勿需加称谓，比如，联想的员工被要求直呼“杨元庆”，而不称“杨总”；大到民主决策，采纳员工的不同建议等等。

(五)科学管理与人本管理有效结合，加强制度建设。儒学宣扬仁爱至上，历代尊崇的仁、义、礼，大体对应着现代社会的情、理、法，这种情义为重的思维定势和行为方式见诸企业，呈现非制度型的企业文化。中华民族在一定程度上可以说是一个讲“关系”的民族，应该把科学管理与人本管理有效结合，尤其要重视对制度的执行，通过树立制度的权威来削弱“关系”的不利影响。

参考文献：

如何构建中国式企业文化 篇7

一、构建安全文化对运输企业的重要意义

安全和生产是企业发展过程中的两个重要部分。它们互相依存、互相促进。只有抓好安全工作, 做好安全防范措施, 才能保证企业生产的安全运行。对于道路运输行业, 安全工作更是不容小觑, 它时刻会给员工、企业、他人带来严重的损失和无尽的伤害。我们可以看到, 每天全国各地都在上演各类交通安全事故。有的还是重特大的交通事故, 现场惨不忍睹, 人员财产损失严重。对于我们道路运输企业来说, 首先抓好安全运输才能保障企业的长远发展。我们要把它作为头等大事来抓, 把安全生产管理工作必须作为关系企业生产经营的重中之重, 尽量避免和杜绝安全事故的发生, 消除安全隐患, 为企业的健康持续发展奠定安全基础。

二、企业安全文化建设的对策

道路运输企业虽然高度重视安全运输生产工作, 也下了大力气来抓, 但交通事故仍频频发生。最根本的原因还是安全理念没有树立完全, 企业的安全文化缺失, 没有在企业内部形成一种员工的自觉行为, 有效的安全防控机制也未建立完善。这就迫切需要加强企业的文化建设, 包括安全文化在内, 实现运输企业在安全工作领域新的突破和发展。

(一) 建立健全安全制度, 保证合规化操作

制度是企业管理中所遵循的规则, 它具有的强制性是实现企业正常运行的重要保障。因此, 道路运输企业应根据道路运输生产的特点和自身的实际情况, 建立健全安全制度, 形成一套完备的安全规则。其中, 包括制订员工的安全工作标准, 安全操作规则和流程、进一步完善或建立更加有效的安全管理体系。将这些安全制度一条条落实到位, 坚持在运输生产工作中的规范化、标准化作业。采取有效的管控措施对员工在运输过程中进行监管, 比如, 运输作业的前后, 要例行对汽车的检查, 及时对故障进行维修, 消除各种安全隐患。要严格把好三个关口, 一是行车前任务的审批工作, 详细掌握出车前的具体情况。进一步完善车辆和驾驶员的安全档案。二要把好行车途中车辆的运行关。通过乘车人或用户来了解、监督驾驶员的安全操作情况。三要做好收车时车辆的封存关。加强对运输车辆的管理, 遏制违章驾驶、车辆被盗的情况发生。积极引导驾驶员养成“人归队、车归位、三上交、不违规”的好习惯。

(二) “以人为本”强化企业员工的安全意识

众所周知, 交通安全事故基本上是人的不安全操作或者汽车的不安全状态造成的。但归根结底还是人的问题。因此, 员工的安全意识、安全态度决定了他的安全行为。这是影响企业安全文化形成的关键因素。那么, 要构建起企业的安全文化, 必须坚持从员工抓起, 以员工为本。首先, 要定期组织抓好企业的安全教育工作。上到领导干部, 下到基层员工都要进行安全教育, 创新教学方式方法, 要以增强教育的实效性为目的, 让每个员工都树立“规范操作、安全生产”、“时时刻刻讲安全”的良好意识。然后, 加强落实岗位责任管理制, 通过责任追究制度, 加强对员工的安全管理, 促进其自己遵守安全生产规则。另外, 企业还可以加强对员工的技能培训, 特别是重要岗位的专业技能和合规操作、安全意识等方面都要加强提升、进而不断增强运输企业的整体工作水平, 形成安全运输的良好氛围。

(三) 认识到安全工作要常抓不懈

汽车运输企业都需要驾驶员单兵作战, 自我掌控性强。面对道路交通环境的不断变化, 只有通过加强提升安全驾驶的水平, 才能更好地完成运输任务。安全文化的形成不可能短时间内就可形成, 一定要长期坚持才能有所成效。这要求我们运输工作日常化。要坚持把每天视为工作的新开始, 零点起步, 力保安全。坚持做到每日出车前后故障的排查和治理, 严格按照制度办事, 对驾驶员的不良安全行为和违规违章坚决进行纠正、清除, 确保安全生产的不断延续。

总之, 汽车运输企业要把安全生产作为保障职工切身利益, 维护企业持续发展的落脚点和出发点。始终要坚持以人为本的理念, 贯穿安全运输生产的整个过程, 以管理制度为抓手, 以教育为手段, 形成人人讲安全、事事讲安全的好局面, 让安全生产成为一种习惯。

摘要：安全文化作为企业文化的一部分, 越来越凸显出重要的作用。可以说, 安全生产是保障企业健康持续发展的重要前提。对于我们汽车运输企业, 道路交通安全问题十分严重, 极大影响并制约着运输企业的长远发展。因此, 加强制度建设和执行, 做到严格管控安全运输工作, 提升员工对安全工作的认识, 构建出适应企业自身发展的安全文化, 是保障运输生产工作良性发展的重要手段。

关键词：运输企业,安全文化建设

参考文献

[1]付文道路交通安全管理浅议大庆社会科学Daqing Social Science2012 (1) 中国石油大学华东机电工程学院, 山东东营257001/山东胜利石油管理局机关车辆管理中心, 山东东营257001

[2]李广健构建安全文化的必要性及措施安全生产与监督WORK SAFETY&SUPERVISION2006 (4) 广西苍梧县安全生产监督管理局

如何构建具有公司特色的企业文化 篇8

关键词: 企业文化 问题 对策 设想

DOI:10.3969/j.issn.1672-8289.2010.09.058

为结合国家电网公司核心价值观,打造具有公司特色的企业文化。近期,公司政治工作部联合工会办公室和纪检监察部,对公司企业文化建设现状进行了广泛调研。共发放调查问卷613份,召开市公司本部座谈会1次,召开县局座谈会1次,到先进地区学习交流1次。通过认真调研和学习交流,基本摸清了公司企业文化建设现状,为公司下一步创建具有公司特色的企业文化奠定了良好基础。

一、公司企业文化创建的现状

(1)国网公司核心价值观普遍认同。2007年以来,随着《国家电网企业文化手册》的宣贯,“努力超越 追求卓越”的企业精神在广大干部职工中得到了较为广泛的认同。在调查问卷中发现, 82.95%的员工表示喜欢国家电网公司企业价值观,75.47%的员工作为电力职工感到自豪。

(2)公司各项文化建设取得一定成效。管理文化方面,自2000年公司上劃省公司以后,公司每届班子都确立任期目标、工作思路和每年的工作目标、工作任务,形成了以战略目标统领全局,以工作思路推进发展的管理文化,为公司各项工作顺利推进提供了坚强保证;安全文化方面,公司广大员工从“要我安全”到“我要安全”的意识已经养成,“我的安全我负责、他人的安全我有责、企业的安全我尽责”的安全文化理念已经基本形成;服务文化方面,“四个服务”宗旨和“三个十条”要求已经基本落实,各单位服务窗口“优质、方便、规范、真诚”的服务意识已经基本养成,“人人都是周电形象”的理念已经基本形成,公司勇于承担的企业形象赢得了社会的广泛赞誉,行风评议连续五年保持第一;廉政文化方面,以“五进”活动作为廉政教育的突破口,围绕“廉”字定主题,围绕“活”字下功夫,开展不间断的廉政教育,公司廉政文化建设已初具体系;人才文化建设方面,引入了首席工程师、安监主管、首席员工等新的工作角色,有针对性的开展各类人员培训,队伍建设取得新突破;先锋文化方面,公司不断加大对先进人物培养力度,开展“每月一星”、“安全之星”、“金牌员工(集体)”、“感动周电十大人物”、“十杰青年”、“十佳员工”、“劳动模范”等评选工作,推出孙红太、王磊等一批在系统内叫得响的先进典型;和谐文化方面,关注职工生活,每年为职工办几件实事,关注职工身体健康,成立文体协会,开展文化艺术节,为职工每年进行健康体检,关注弱势群体,关爱困难职工,积极开展各类送温暖活动,企业和谐氛围日渐浓厚。

(3)公司各单位企业文化建设百花齐放。在各类文化创建活动中,公司各单位以公司重要生产、经营等指标为核心,结合工作特点,积极探讨自身文化创建,取得了一定的成果。如运行工区以“运行家园”建设为核心,提出了“三个一、五个零”的管理理念;配网中心以“百家讲坛”为依托打造“和谐配网”;沙南分局以“小课堂”为平台开展全面素质提升工程等。

二、公司企业文化创建存在问题

(1)公司企业文化建设处于员工认识模糊的阶段。企业文化的萌芽和发展始自企业诞生的那天,文化作为一个典型的意识形态范畴,润物无声、无所不在。根据调查问卷的统计结果,公司员工目前对企业文化的认识还不统一,其中70.61%以上的员工对企业文化的认识表层化,认为企业文化只是一种管理论,甚至仅仅是企业标识、口号和标语;17.34%的员工认为没有企业文化支撑的企业也能持续发展。部分员工对文化的起源认识不够到位,43.96%的员工认为企业文化是从企业需要的、企业领导着手管理的时候才产生的。55.14%的员工认为公司现有企业文化建设的优势是领导重视和示范作用。以上这些数据均能反映出员工对企业文化的认识不清问题。

(2)公司企业文化建设处于运行管理分散的状态。企业文化植根于公司各部门的生产经营活动,又反作用于公司的生产、经营、管理。通过对公司企业文化现状的调研,员工普遍对公司安全文化、管理文化、服务文化、廉政文化、和谐文化等建设的接受度都比较低,最高的安全文化也仅有24.73%的比率,大部分都在10-20%之间。差别不大的赞同率反映出公司各类文化特色不够鲜明,需要统一的规划和整合。通过座谈会,不难发现部门之间的文化建设水平参差不齐,有的部门能够有意识的确定部门的核心理念,有的部门仍处在自发的阶段,甚至有的部门对企业文化这个概念都不甚了解。

(3)公司企业文化建设处于参与不够广泛的层面。企业文化最终是要通过行为文化的不断影响和全体职工的广泛参与来实现的。从调查问卷中发现,截至目前,仍有近20%的员工不了解公司的发展目标,68.26%员工认为自身参与公司决策的意见小或者没有机会,仅有27.19%员工积极参与了企业文化。从座谈会上收集的意见中发现,在参与公司决策和企业文化建设中,管理人员参与度高于一线职工,管理部室的参与度高于基层单位。

三、公司企业文化建设的对策

(1)整合完善,推进公司企业文化建设从运行分散向系统推进的转变。先进单位的企业文化建设过程有“三个结合”的经验可以借鉴,一是核心价值观的形成应体现国网公司企业文化与企业自身实际的结合,二是主导文化的形成应体现地域文化特色与企业自身文化积累的结合,三是企业文化体系的整合完善应采取“外脑”与“内脑”的结合。公司现有的企业文化分支主要集中在安全文化、管理文化、服务文化、廉政文化、人才文化、先锋文化、和谐文化等方面。在公司下一步企业文化创建过程中,一要积极借鉴同行业先进的企业文化建设经验,通过走出去的方式,学习先进的企业文化建设的方式方法;二要积极借用“外脑”,通过请进来的方式,“内脑”为主,“外脑”为辅,共同对公司现有的特色文化进行整合,提炼具有企业特色的核心价值观,最终建立完善的公司企业文化体系。

(2)加强教育,推进公司企业文化建设从认识模糊向定位清晰的转变。两年来,公司通过各种形式积极宣讲《国家电网公司企业文化手册》,但仍有4.26%的员工表示对国家电网企业价值观不知晓。因此,在公司企业文化体系构建初期和建设完成后,应加大对企业文化基础知识和企业核心价值观的教育,坚持定期学习与不定期学习相结合,集中学习与分散学习相结合,组织学习与个人学习相结合,从上到下、从下至上、有计划、有步骤、由浅入深、由表及里地提高员工文化意识,营造企业文化的浓厚氛围,提高公司员工对企业文化的认同感。

(3)强化宣传,推进公司企业文化建设从领导重视向全员参与的转变。企业文化建设最终要落实到员工的日常行为上,全员的参与才能有效的深化和细化企业文化建设。在公司企业文化建设过程中,要坚持走群众路线,通过全方位、多角度的宣传活动,促进企业文化的入心入脑;以各类文化艺术活动为宣传平台,充分发挥文艺活动寓教于乐的优势,推动企业文化的全员参与,进一步发挥企业文化作为软科学的导向、凝聚、鼓励和约束的功能,把企业文化由“领导文化”变为人人身体力行的“员工文化”,使全体员工形成共同的理想、行为、道德和纪律,真正起到铸造企业灵魂和精神支柱的作用。

四、构建具有公司特色的企业文化体系的设想

构建具有公司特色的企业文化体系,建议采用以下三个步骤:

1、广泛征求意见和建议。企业文化核心精神体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中,核心价值观应当是企业领导人和企业干部职工共同认可的价值理念,是结合公司的发展阶段和发展任务而确定的,并最终由干部职工的全体参与和行为方式体现出来的。因此,在公司企业文化体系建设之初,首先要加大与广大干部职工的思想沟通和交流,广泛征求意见和建议,为提炼公司核心价值观提供切实可行的依据。

2、提炼公司核心价值观。在广发征求意见和建议的基础上,根据国网公司企业文化要求、公司企业文化建设的实际情况、公司的短期发展目标和长期发展任务,确定企业文化需求的类型。再结合地域特点,确定公司企业文化建设过程中需要沿袭的优势和需要改进的劣势,最终确立涵盖公司特色文化分支的企业核心价值观。公司核心价值观要明确其内涵和外延,以简明扼要、朗朗上口的词汇集中表述,便于记忆、传诵、宣传、教育。

3、完善公司企业文化体系。公司核心价值观确立以后,再进行公司企业文化体系各个分支文化的完善工作。关于公司企业文化体系的建立,根据企业文化理论体系要求,借鉴先进单位经验,建议从以下四个方面进行运作:

其一是战略篇:战略篇是企业文化的理念识别系统。包括企业使命、企业愿景、企业宗旨、企业精神、企业理念、企业思路等。主要手段是整合。即把公司现有资源的价值理念进行发掘、总结、提炼和升华,并引入当代先进理念,形成独具特色并汇集科学性、现代性、系统性于一身的核心价值理念。

其二是运营篇:运营篇是企业文化的特色文化系统。包括安全文化、服务文化、管理文化、廉洁文化和和谐文化等。主要手段是继承。即把公司现有特色文化的做法进行分类汇总,保留其精髓,并结合公司倡导的核心价值理念深化特色,形成具有公司特色的文化执行系统。

其三是保障篇:保障篇是企业文化的行为识别系统。包括 “三个十条”、员工守则、文明公约和职业礼仪等。主要手段是规范。即把公司行为按照公司所倡导的核心价值理念设计出规则,使之成为实践企业核心价值理念的范本,树立行为的标杆。

其四是形象篇:形象篇是企业文化的視觉识别系统。包括企业标识、特色活动、企业歌曲、企业誓词和企业荣誉等。主要手段是创造。即在沿袭国家电网品牌推广形象的基础上,进行创新发展,塑造公司全新的企业形象。

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