高新技术企业薪酬制度

高新技术企业薪酬制度（精选8篇）

高新技术企业薪酬制度 篇1

关键词：高新技术企业薪酬制度；对策

我国的国有高新技术企业一般分布于军事、航空、电子、通讯等行业，如中国电子科技集团公司、中国航天科技集团公司等，这些企业的发展将直接影响到整个国家的自主创新能力。因此，对国有高新技术企业的高级管理人才和高级技术人才的薪酬激励进行研究，是一个具有重大现实意义的课题。

一、我国高新技术企业薪酬管理现状

由于国有高新技术企业的特殊性质，我国很大一部分高新技术企业沿用的是传统的事业管理体制，留有事业编制名额。事业管理体制在一定程度上能够吸引一部分高素质的人才加入研发队伍，因为其稳定的工资福利待遇以及退休后的退休金待遇对于高级人才来说，具有一定的吸引力。然而，这种传统的事业管理体制的组织模式以及由其决定的薪酬模式的种种弊端也日益凸显出来，其在很大程度上已经阻碍了当前高新技术企业的发展。其重点主要体现在如下几个方面：

1． 薪酬总体水平偏高，但部分高级技术和管理人才薪酬竞争力相对较弱。企业高级技术人才和高级管理人才的流失是国有高新技术企业最为头疼的一个问题，很多高级人才“跳槽”或者被别的企业高薪“挖走”，导致这种现象出现的一个不可忽视的原因是当前国有企业的薪酬管理制度的不合理。外资企业和民营高新技术企业往往出高价网罗高级技术和管理人才，而大量的国有企业由于受长期的计划经济体制影响，员工的薪酬还停留在那种工资套档的模式上，薪酬制度缺乏灵活性，往往出现的情况是，企业总体薪酬水平在当地处于中上水平，而中高层管理岗位、关键技术岗位等知识型员工的薪酬与同行业竞争对手相比则缺乏竞争力，从而导致高级研发人才和管理人才的实际薪酬与市场薪酬相差甚远。因此，大批高级研发人员尤其是年轻的优秀研究型人才不断流失也就成为必然现象。

2． 企业薪酬体系重“资历”，轻“能力”。受传统的事业管理体制的影响，大量的国有高新技术企业内存在着严重的层级制度，论资排辈现象在企业内表现的尤为突出，员工能否得到晋升，薪酬水平能否得到提升，很大程度上取决于其资历的高低。员工只要在企业里呆的时间长，资历够老，即使业绩表现平平，也能得到加薪或者升职。这种体制对于新员工都将产生很大的消极影响。对于大部分新员工来说，学习再多的知识技能也没用，因为他们的资历不够，他们的建议和想法不受重视，短期内根本得不到提拔，这种情况的出现，导致的必然结果就是员工们丧失那种学习创新的能力。

3． 薪酬结构欠合理，员工收入与工作质量和数量没有有效关联。国有高薪技术企业现有的薪酬体系中，相对固定的工资部分仍占了绝大比重，不同岗级间奖金系数差距不大，奖金作为绩

效工资的影响力十分有限。等级工资制的推行，只注重职位对人的要求，而没有充分考虑知识、技能等方面因素，抑制了知识型员工积极性的发挥。

员工只有升职才能使收入有显著的提高。但是实际情况却是，很多有贡献的员工由于升职名额的有限。往往迟迟得不到升职的机会。这样，在相同职位上的员工尽管在绩效上存在着巨大的差异．但却拿着几乎相同的报酬。经常出现的情况是，同一岗级工资仅相差两三百元，奖金中有一半成分作为业绩奖由部门二次分配，变动幅度仅有几十元，根本起不到奖优罚劣、奖勤罚懒的激励作用。这种收入上的平均主义，严重地挫伤了员工的积极性，而且也越来越成为企业发展的瓶颈。

4． 薪酬层级过多，薪酬增长靠晋升一条路。现有的大部分国有高新技术企业薪酬层级过多，薪酬增长靠晋升一条路，这种现象导致的最直接结果就是组织臃肿，职责不清，效率低下。从一般的基层员工到高层管理者，共有几十档乃至上百档，而从一个岗位晋升到另一岗位按正常程序需要整整十几年乃至几十年的时间。对于大部分员工来说，只有通过升职，薪酬才会有所突破，而有限的管理职位远远不能满足员工的需求，为解决晋升通道狭窄导致的知识型员工薪酬徘徊不前的问题，公司只得破格提拔大量干部，这显然不是解决现有问题的正确途径。

二、解决当前我国高新技术企业薪酬管理问题的几点建议

1． 建立以能力与业绩为导向的薪酬战略。建立以能力和业绩为导向的薪酬战略是解决我国国有高薪技术企业薪酬问题的当务之急。广大国有高新技术企业应根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略，根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展个性，制定适合企业发展的薪酬战略。在新建立的薪酬战略中，要彻底摆脱原有的国有事业单位体制的影响，使新建立的薪酬战略具有明确的战略导向性，要明确企业的发展方向、薪酬倾斜的重点、员工的发展前途应和企业发展战略相一致等。具体说来主要有如下几点：（1）制定中长期人力资源规划，做好高级管理人才及高级技术人才的引进、储备和培养工作，在此基础之上，建立与之相匹配的薪酬战略。（2）要对企业内部的现有岗位分析及岗位评价进行“再造性”重新调研，要选取合理的岗位评价因素以及赋予合理的权重，真正反映现有岗位的实际价值。（3）要根据企业激励导向调整薪酬结构，加大工资中奖金比例，将奖金作为反映员工业绩和岗位责任的可变动薪酬，突出业绩与薪酬的正向关联。

2． 导入宽带薪酬模式。在高新技术企业中引入宽带薪酬制度，其最大的好处在于可以将员工的个人收入与绩效直接挂钩，从而可以最大程度上的弱化职位等级对薪酬的影响。在施行宽带薪酬的组织里，一名优秀工人的收入完全可能赶上甚至超过一名绩效一般的部门经理的收入，这样就完全打破了传统薪酬带来的平均主义对员工的束缚，极大地刺激了一线员工的积极性。而那些部门经理们由于不愿意自己的工资比下属还要低，他们必然会竭尽所能提高绩效以获得高收入，这样对他们也同样起到了很强的激励作用。

国有高新技术企业在具体实施宽带薪酬时，应注意以下几点：（1）根据本企业的实际情况，确定合理的带数和带宽。不同的企业应根据企业内部的实际情况以及职位分析的结果，确定自己企业应设置的宽带数量和每个带宽内的薪资浮动范围。（2）要考虑到宽带内的横向职位轮换问题。因为在高新技术企业里，往往存在着大量的以项目为主体的任务，一个项目可能需要很多不同部门员工的共同参与，这就要求组织架构具有很强的柔性。因此，在薪酬设计时，可以鼓励同一工资带中不同职能部门的员工跨部门流动，这样可以增强组织的适应性，提高员工多角度思考问题的能力。（3）做好任职资格条件确认及评级工作。这是宽带薪酬设计的最后环节，企业要根据岗位的实际情况，明确岗位任职资格条件，选择适当的评价工具评定员工的技能等级。

3． 薪酬ABC管理策略。在薪酬战略制定时坚持“总体薪酬适度领先、关键岗位凸显竞争性”的原则。在制定具体的薪酬策略时，应首先进行充分地薪资市场调查，对本地区、本行业的薪酬平均水平作一个大体的测算，在此基础之上，对整个企业的薪酬水平作一个适当的总量控制，在企业经济效益好的时候，该总量可以适度的领先于同行业的平均薪酬水平。

根据80/20原则，企业内部80%的经济效益是20%的员工创造的，而另外80%的员工只创造了20%的经济效益。因此，在制定薪酬策略时，可以对企业内部员工进行分类：（1）对于本企业最核心的20%的员工，划分为A类，这类员工的薪资水平要向标杆企业看齐，少数难以替代的核心人才的薪酬水平应予以大幅提升。（2）对于表现平平的60%~70%员工可划为B类，这类员工可以继续推行岗位技能工资制，在维持市场中高位水平的前提下个别微调。（3）对绩效最差的10%~20%员工则归为C类，这类员工的薪资水平可以适度低于市场平均水平。如果其绩效表现差的原因是因为自身知识和能力的欠缺，则企业可适当加大其培训力度；如果是个人态度原因或者是培训后绩效仍无改善者，则企业应考虑将其降薪降职甚至淘汰出局。

4． 薪酬激励方式多元化。根据心理学和组织行为学的研究结果，人的需求是多层次、多元化的，一个人往往同时存在着多种需求，对员工的生理和物质需求企业固然不容忽视，然而更高层次的需求是员工的尊重需要以及自我价值实现需要。这就要求我们在制定员工的薪酬激励政策时，不能一味的以金钱来满足员工，而应该让薪酬激励方式多样化,多方位、多角度的激励员工。基于这种考虑，企业可以为员工们制定多样化的激励菜单，例如组织优秀员工出行旅游、为员工举办免费PARTY、发放员工生日礼金、安排员工子女上学等等，这既让员工体会到“以人为本”的人性化关怀，培养了他们的忠诚度，也从另一个侧面强化了他们的团队合作能力。

三、结束语

全球化竞争的日趋激烈，将会对我国众多的国有高新技术企业带来前所未有的冲击。如何保持自己的核心竞争优势，扬长避短，留住最宝贵的核心人才是国有高新技术企业当前面临的最为关键的问题，而合理的薪酬策略的运用无疑是解决这一问题的重中之重。因此，广大的国有高新技术企业应通过以业绩和能力为导向的薪酬战略的建立、宽带薪酬思想的导入以及多元化的激励方式等具体措施来进一步增强企业的竞争力。

参考文献：

1．乔宏，邵云飞．宽带薪酬在我国高新技术企业研发人员薪酬设计中的适用性分析．科学学与科学技术管理，2005，（11）：120-124．

2．冯亚明．事业单位现行宽带薪酬的激励性分析．人才资源开发，2006，（1）：39-40．

3．陆泽卿，张艳莉．建立宽带薪酬体系加强知识员工激励．科技金融街，2005，（4）

高新技术企业薪酬制度 篇2

关键词：薪酬,工资单,评价,完善

一、有关薪酬的基本知识

薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容, 薪酬激励是最重要和最有效的激励员工的方式, 科学合理的企业薪酬制度对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的影响。

(一) 对科学合理的薪酬制度的要求

1. 公平性要求。

包含外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面的内容。外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相同;内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献;个人公平性主要涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬的比较。

2. 竞争性要求。

是指在社会上和人才市场上, 企业的薪酬标准要有吸引力, 要能够留得住人才, 要能够制约竞争对手的人力资源战略。

3. 激励性要求。

这是要在内部各类、各级职务的薪酬水平上, 适当拉开差距, 真正体现按贡献参与分配的原则。需要注意的是报酬要与员工的努力和执行能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值对应、与个人绩效挂钩。

4. 经济性要求。

提高员工的薪酬水平, 一方面可提高竞争性和激励性, 另一方面也会增加劳动力成本, 从而最终增加产品和服务的价格。因此, 企业薪酬水平不能不受经济性的影响。但是, 企业在考察人力成本时, 不能只看薪酬水平的高低, 还要看员工的绩效水平。事实上, 员工绩效水平对产品竞争力的影响往往大于对成本因素的影响。

二、对现实企业薪酬制度的分析与评价

1.总体上讲, 这是一种职位薪酬体系, 并且在同一职位上又基于不同作业内容设定不同的标准, 这样设置起到了两方面的积极作用:引致了员工的升迁积极性;同一职位等级上的不同岗位流动起来比较容易, 有利于增强员工的工作兴趣和丰富员工的工作技能;

2.这一体系包含的基本薪酬、可变薪酬和福利薪酬三大模块, 结构上较为合理;

3.有专门的“人本关怀”条目, 有利于增强员工的归属感和提高其忠诚度;

4.采用“胡萝卜加大棒”的双重约束和激励机制:不配合加班处罚, 配合加班奖励;

5.简单根据工位的重要性, 而不是工作内容的复杂程度和体力消耗量确定岗位工资标准, 影响了岗位的公平性;

6.奖励/惩罚工资化。对于员工提出合理建议或取得突出绩效的奖励和对员工违规操作或违反厂纪行为的处罚并不立即兑现, 而是在每月定期与工资一起支付。这就影响了激励的效果, 弱化了薪酬对于员工工作态度、工作行为和工作绩效的作用;

7.奖励平均化。完全根据部门整体的业绩确定每个月度的生产奖金额度, 从而导致了同一工资等级上的“奖金人人有, 人人都一样”的局面;

8.没能有效利用“岗位适于流动”这一特性, 一方面不能满足员工从事享有“技能多样性”和“任务重要性”特征工作的内在报酬需求, 从而导致提供给员工的内在报酬不足, 另一方面也导致了不同工序段上的员工在工资收入上“富者恒富, 穷者益穷”局面的出现。

三、对完善该薪酬制度的几点思考

(一) 强调奖励/惩罚的及时兑现, 避免奖励/惩罚工资化。

对员工的奖励或惩罚, 其目的是以货币支付的形式对员工的好的行为做出正面的激励和对员工不符合组织要求的行为进行负面的强化, 只有这种货币支付的及时兑现才能使奖励/惩罚的效果最大化;

(二) 奖励条目中奖励额度的设置要符合员工的心理预

期, 如果认为某项奖励无关紧要, 那么废除这一条目也比远低于员工心理预期的额度来维持这一奖励条目的效果明显。像其中的“加班补贴”一项, 该公司的奖励额度是每加班一次奖励1元, 显然这一数目是远低于员工的心理预期的, 甚至还会使员工产生“加班对企业并不重要”的认识;

(三) 采取两项措施增强岗位工资的公平性。

一是在确定岗位工资额度时把工作内容的复杂程度和体力消耗量与工位的重要性同样作为重要的因素予以考虑;二是使员工在不同岗位间的流动常态化, 消除同一职位等级上员工的收入“两极分化”现象;

(四) 实行“双浮动”的员工生产奖金评定制度, 避免贡献不同的人在奖金发放上的“大一统”现象。

对于生产奖金发放的数额, 一方面要根据部门的绩效在月与月之间进行调整, 另一方面也要根据员工的绩效水平和贡献大小在员工与员工之间拉开差距。

人力资源管理中的每一个模块都是一个系统, 都与整个企业的文化、战略、经营策略、组织结构及员工个人的需求和预期紧密相关。正如该企业薪酬体制和标准的设定, 绝不仅仅是根据生产业绩或经营收益来确定员工报酬的简单行为, 而是考虑了整个市场、行业、组织部门和个人等多方面因素的系统流程, 这就强调了在制定或修改任何一项人事制度、规则和标准时严谨性和全面性的重要程度。

参考文献

[1]陈维政, 余凯成, 程文文.人力资源管理[M].高等教育出版社, 2006, 10.

[2]王艳娟, 梁宪伟.现代薪酬管理发展新趋势[J].企业界, 2010, 8.

[3]李冰, 李维刚.人力资源管理[M].清华大学出版社, 2009, 9.

关于完善企业薪酬制度的思考 篇3

摘要：薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题。从薪酬设计和激励方案等方面入手，阐述了合理有效的薪酬制度一定会提高企业员工的积极性,使企业具有持续发展的竞争力。本文结合职工薪酬、企业年金基金、股份支付三项会计准则对企业如何建立高效、规范的薪酬制度进行了探讨。

关键词：企业 薪酬 改革

0 引言

薪酬制度作为人力资源管理政策体系中的重要组成部分，是现代企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业成本与效益核算，而且关乎员工的切身利益，与企业的发展紧密联系。现代企业薪酬制度的要求是市场发展对企业的要求。在市场化不断深入、人才竞争更趋激烈的今天，选择什么样的薪酬制度，能否吸引企业需要的核心人才，对企业的持续发展及竞争力的提升显得尤为重要。

1 企业薪酬体系概述

薪酬可以看作是员工为企业工作而得到的回报，是员工为企业创造剩余价值时所得到的个人劳动的各种形式的价值体现。

薪酬制度体系是企业战略和企业文化的重要组成部分，科学的薪酬体系的建立有利于企业战略的实施和企业理念的扎根生存[1]。薪酬体系的基本结构可以分为直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括像基本报酬工资、激励性报酬奖金等，间接薪酬则有像员工医疗保险、住房公积金、假期、职务消费等。薪酬体系就是指薪酬结构中相互作用、相互补充和相互制约的各要素的有机统一体。

2 目前国有企业收入分配制度存在的主要问题

2.1 国有企业工资水平与市场价位脱节 劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，51%的企业存在技术人员流失现象，13%的企业存在管理人员流失的现象[2]。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达39%。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。

2.2 职位的工资不能正确反映职位价值的大小 在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。

2.3 缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系 员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，分配激励功能严重不足，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。

2.4 分配方式仍然比较单一，长期激励不足 从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现[3]。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

3 企业薪酬制度的选择

3.1 以技术为基础的薪酬 以技术为基础的薪酬，又称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬，主要适用于技术工人岗位。以技术为基础的薪酬与员工的职能存在较大联系。它的优点之一，就是能够有效地提高人员和工作的流动性。以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更大的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较稳定，所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。而以技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增长，所以，为员工提供了较大的增长空间。这使得员工更加重视自身的技术发展，对自己从事的工作更加用心，进而激发整个公司改进技术的潜能，提高经营效率。

采用以技术为基础的薪酬制度的企业管理者需要考虑以下几个因素：一是企业生产或经营的产品是劳动密集型还是资本密集型、劳动密集型产品在这种薪酬制度下会给经营者带来较大风险。二是企业的工作方式是以团队协作为主？还是以个人为主？某些企业的经验表明，以个人为主的工作方式比较适合以技术为基础的薪酬制度。三是企业的工作通常是比较稳定，还是变动较多？如果企业的工作与技术发展联系很大，那么在科学技术飞速发展的背景下，企业员工采用的技术很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评定的标准，使管理成本大大上升。四是员工掌握多少技术为最佳？专家认为对于个体员工来说，并不是掌握的技术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的技术标准。在这一数量上，一定的知识深度和适当的多样性相结合，能够赢得最好的工作效果。而超过了这一数量，即使员工掌握了多种技术，得到的效用也不会大幅度提高，并且生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。所以，决策者应该确定员工的最佳技术水平。

3.2 能力为基础的薪酬 随着世界经济一体化趋势的加强、市场竞争的加剧和高素质人才的供不应求，各公司发现它们的成功比以前任何时候都更加依赖于其员工的技术、能力和表现。因此，如果将公司中表现突出、对公司的市场竞争能力有决定作用的员工的能力定为标准，然后通过相应的报酬机制鼓励其他员工发展该项能力，显然能够提升公司的整体竞争能力。而这正是许多企业采用这种薪酬方式的主要动力。有调查显示，与能力有关的薪酬机制正在欧美发达国家受到越来越多的关注。

3.3 以绩效为基础的薪酬 以绩效为基础的薪酬是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，不取决于员工的任职资格，依靠员工的努力去获得，薪酬数额依据员工的绩效目标实现情况实现上下浮动。通过减少薪酬结构中的固定部分，加大可变比例。员工根据具体目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。对企业来说，好处在于减少管理费用和获得更大的成果。对员工来说，好处在于通过努力不断增加自己的现金净收入，具备更强的短期激励效应。高度竞争的市场环境下，企业为建设并维持竞争力必须不断地强调绩效，这使得薪酬管理更注重让薪酬水平与人员创新价值相联系，所以引入并实施全员绩效薪酬在当前现实市场竞争环境中得到了比较广泛的应用。

综上所述，企业薪酬制度改革是企业人力资源管理系统及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其它人力资源管理职能共同构成了企业战略目标实现的平台。面对薪酬制度带给人们的巨大冲击，需要适应员工因从事的工作重要性、复杂性以及工作难度和压力、工作业绩差异导致的薪酬变化，打破过去收益档次相差不多，优秀人才流失的状况。企业的薪酬制度，对内部能做到公平，同时在市场上又具有竞争力，优秀的员就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽，并能够为实现企业的目标而努力工作。目前，企业薪酬制度改革已迫在眉睫，如果不能在短时间内尽快改革、完善，就很难留住人才，也就很难与外企进行人力资本的竞争。因此，在激烈的人力资本竞争中树立优势，重新设计薪酬体系，已经成为目前企业改革中的一项紧迫而重要的工作任务。

参考文献：

[1]刘爱东.全面薪酬体系初探[J].中国人力资源开发.2004.(03).

[2]张帆.财政约束下的企业人力资源管理[J].中国人力资源开发.2003.(11).

小企业薪酬制度 篇4

不管是大型企业还是小单位，都要制定出规范的薪酬制度。可能每个企业会因实际情况的不同因而制定的企业薪酬制度也不一样。以下是关于制定小企业薪酬制度的流程，仅供参考：

1、首先根据公司的发展状况和经营规划，定岗定编；

中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议和经营计划的制定相结合起来，一年调整一次。公司只有制定的经营计划，根据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，才能测算出人事支出费用，从而为薪资制度的设计提供基础参考。

2、评估公司的支付能力，才能选择合适的人才；

人才对于企业来讲，不是越高端越好。我有一个观点：职业经理怎么死的？是被企业里面的员工的口水淹死的！在一个生产副总只拿5万一年，经理只拿3万一年的企业中，请一个年薪30万的行政副总，这较其他人如何相处？只会起到反效果！因为在这样环境的企业当中职业经理不可能一下发挥30万年薪的价值。当老板和职业经理的蜜月期一过，最后老板都会以水土不服等理由开掉职业经理。因此，评估公司的支付能力，和内部目前人员的饿薪酬匹配，是选择人才的基本认知。

3、设计公司的薪酬制度；

1）、设计原则：考虑公平原则，首先要考虑外部的公平性，也就是社会的工资水平和本行业的工资水平如何？其次要考虑内部公平性，同工是否同酬，是否体现不同责任的薪资差别等等。公平原则不是大家一样，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、对公司的价值等因素确定每个岗位的工资水平。

2）、薪酬结构设计薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资+学资历工资+工龄工资等，最主要的是结合企业的人力状况、价值导向，强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。

3）、设计不同职系的职等标准

企业应根据情况设计几个员工职业上升的通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只往管理一条通道上来。每个职系都有高中低之分，根据实际企业的层级一般建议中小企业设计5等5级就可以满足实际的需要。然后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上

升、小步快跑的原则（岗位提升薪资有大幅提升、岗位不变能力提升薪资也有提升）

4）、薪酬等级变动（晋升）

薪资等级的设定是体现不同职位体现的价值不同，同时为不同职系的员工提供职业发展的方向，让员工看得到发展的前景。薪资等级如何变动，如何对应，应该在薪资制度中加以明确说明，一般建议每半年根据考核成绩、综合表现对员工进行升降一次，以达到奖优罚劣的作用。

4、宣贯执行，试行修改

公司的薪资制度设计好以后，非常关键的一步就是让员工理解。因此有必要借助员工大会的模式将设计原理、方法、具体的制度作成讲稿，进行讲解，如果自身能力不够，可以借助外部力量完成（如在企业中的资深人力资源工作者）。宣贯后由各部经理分别和本部员工沟通本人的薪资等级情况，真正让员工理解为什么定那个级别，自身努力的方向等，以及听取意见，从而发挥管理者的作用。在运行三个月后可以根据收集的员工意见进行适当修改。

5、业务部门的奖金提成设计方法

中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法，因为目前中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活和战斗力。因此，通过奖金体系的设计要能达到充分激励销售人员是关键。我认为，目前的提成奖金方式采用固定比率+浮动比率是一种较好的模式，当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率，（这个任务产值应比较好完成！）超出部分设计一个较高的提成比率，让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润，甚至净利润的方式挂钩。

企业薪酬管理制度 篇5

(二)坚持薪酬与效益挂钩的原则。经济效益增长，薪酬总额增加;经济效益下降，薪酬总额减少。

(三)坚持两个低于的原则。薪酬总额的增长低于企业经济效益的增长，员工平均薪酬的增长低于企业劳动生产率的增长。合理控制人工成本，提高企业竞争力。

(四)坚持效率优先、兼顾公平的原则。政策及不可比因素产生的效益，不得作为增加薪酬的依据。企业领导人员与企业其他员工的薪酬差距，应当控制在合理的范围之内。

第二章 薪酬总额的确定

第五条 企业薪酬总额由薪酬总额基数和新增效益薪酬两部分组成。

第六条 企业实行本办法第一年的薪酬总额基数以上年实际发放总额为基础，参照以下因素确定：

(一)全市同等劳动力价格水平;

(二)企业近三年经营情况及年度实际发放薪酬总额情况;

(三)企业近三年平均劳动生产率及人均实际薪酬水平;

(四)人员增减变动情况。

企业实行本办法第二年后的薪酬总额基数以上年实际发放的总额为基础，参照全市同等劳动力价格水平、人员增减变动等因素确定。

第七条 企业新增效益薪酬按薪酬总额基数的一定比例确定，与企业净利润额挂钩。

新增效益薪酬=薪酬总额基数(净利润额增长幅度薪酬浮动系数)非充分竞争性企业及主要承担政策性业务的企业，挂钩指标另行确定。

第八条 薪酬浮动系数根楼堂馆所建设据企业现有薪酬水平、劳动生产率、人均工资利税率、同行业人均薪酬水平、企业规模和行业特点等情况确定，一般控制在0.7以内。

第九条 净利润额增长幅度较大的企业，新增效益薪酬不得高于净利润增加额的50%，人均薪酬水平不得超过市劳动保障部门当年公布的同行业工资指导价位高位数水平。

净利润额出现负增长的企业，新增效益薪酬按经济效益下降的幅度以负值确定，薪酬总额下降幅度不低于企业前三年平均薪酬总额的20%，员工个人薪酬不得低于市政府规定的当年最低工资标准。

第十条 企业净利润额以中介机构审计确认的年度财务会计报告中的净利润额为基础，剔除不可比和不合理因素后确定。

第十一条 企业和员工应当按照国家有关规定，缴纳社会保险费用和住房公积金。应当由员工缴纳的社会保险费和住房公积金，由企业从其薪酬中代扣代缴;应当由企业负担的社会保险费和住房公积金，由企业支付。

企业和员工参加补充养老保险，应当经国有产权持有单位逐级审核后，报市国资委批准。

第十二条 企业员工薪酬为税前收入。员工应当交纳的个人所得税，由企业从其薪酬中代扣代缴

第三章 企业领导人员的薪酬确定

第十三条 本办法所称企业领导人员是指企业的下列人员：

(一)国有独资企业(尚未按公司法改建的国有企业)的总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总会计师，党组织专职书记、副书记、纪委书记;

(二)国有独资公司的董事长、副董事长、非职工代表董事，监事会主席、副主席、非职工代表监事，总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总会计师，党组织专职书记、副书记、纪委书记;

(三)国有控股公司的董事长、副董事长、董事，监事会主席、副主席、非职工代表监事，总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总会计师，党组织专职书记、副书记、纪委书记。

第十四条 企业领导人员的薪酬由基本年薪与绩效年薪两部分组成。基本年薪根据上年度全市职工平均工资、资产规模、主营业务收入、职工人数及个人岗位等因素确定;绩效年薪与经营业绩考核结果挂钩，在基本年薪的0-2倍之间确定。

企业领导人员薪酬的具体确定，按照《*市属国有企业负责人经营业绩考核暂行办法》(*府〔20*〕140号)、《*市属国有企业增量资产奖励股权暂行办法》(*府〔20*〕43号)执行。

第十五条 情况特殊、暂时无法开展经营业绩考核的企业，不得擅自提高企业领导人员的薪酬。确需提高的，应当经国有产权持有单位逐级审核后，报市国资委批准。

第十六条 企业领导人员的薪酬情况，应按厂务公开有关规定向职工(代表)大会公布，接受群众监督。

第十七条 企业应当依照有关规定规范企业领导人员职务消费行为，增加职务消费透明度，推进职务消费货币化改革。企业领导人员的职务消费货币化改革方案应按厂务公开有关规定提交职工(代表)大会审议，并逐级报国有产权持有单位和市国资委审核;年度职务消费情况应按厂务公开有关规定向职工(代表)大会通报，并报国有产权持有单位和市国资委备案。

第四章 兼职人员的薪酬确定

第十八条 本办法所称兼职人员，是指受持有国有产权的派出单位的委派(下称派出单位)，在其子企业中兼职的人员。

经批准在子企业中任职、并已转移了劳动关系的人员，不属于兼职人员。

第十九条 派出单位应当严格控制人员在子企业兼职，对确需在子企业兼职的，应当按照《市国资委履行出资人职责企业领导人员管理暂行办法》(*市国资党通〔**〕4号)的规定，报经有干部管理权限的单位批准。

第二十条 兼职人员应当在派出单位领取薪酬，按照兼职企业薪酬管理制度规定，将在兼职企业获得的薪酬作为管理费全额上缴派出单位。

第二十一条 派出单位可以根据本单位同等职位人员的薪酬水平、兼职人员所兼职位及其职责履行情况等因素，从上缴的管理费中提取10%-50%补贴兼职人员。兼职人员在兼职企业没有取得管理费收入的，派出单位可以视情况给予适当补贴。兼职人员的具体补贴标准，由派出单位提出意见(如派出单位有上一级国有产权持有单位的，须逐级审核)，报市国资委审批。

法国企业薪酬制度考察报告 篇6

（摘要）

以国际劳工与信息研究所所长刘燕斌为团长的一行12人于2003年9月16日—30日赴法国就“市场经济国家收入分配”情况进行考察，走访就业和互济部、企业联合会、工会以及法国航空公司、国家铁路等部门、机构，并同法国有关方面的专家、官员进行了认真的讨论。同时，还收集许多有参考价值的资料。现将考察情况和建议汇报如下：

一、法国企业薪酬制度

（一）经营者薪酬制度。国有企业经营者的报酬收入由政府确定。法国国有企业如法国航空公司（AIR FRANCE）和法国铁等大型国有企业是政府公共部门的一个组成部分，经营者一般来自政府高级公务员，但也有从市场上选聘来的。从政府高级公务员中选聘的企业经营者，一般保留公务员身份，薪酬收入按其原在政府部门所任职务的工资标准确定。从市场中选聘的企业经营者，其报酬由企业董事会根据企业规模、经营目标和工作难度，以及市场中同类企业经营者报酬水平等因素，提出建议报国家行业部委确定。国有企业经营者的薪酬水平不一定是本企业员工中最高的，如法航董事长1999年的收入水平排在全公司第187位上。随着私有化进程，国有企业经营者薪酬已由过去的“工资+奖金”的结构逐步转变为“基本工资+奖金+长期激励收入（如股票期权）+福利（公司住房、公车、带薪休假、养老保险计划等）”的结构，例如法国人寿保险公司（AXA）经营者报酬结构分为四个部分（见下图）：基本工资占总报酬52%、奖金占7%、长期激励收入占21%、福利津贴占20%，薪酬的支付形式也由月薪转变为年薪。此外，政府对企业经营者职务消费，也作了十分细化、规范的规定。明确职务消费必须用于工作需要，费用支出预算必须按岗位职责制定，事前由个人垫付，事后凭票报帐，一经查出职务消费用于私人用途，有关责任人需付法律责任。

法国人寿保险公司经营者薪酬结构（2003年）:

福利津贴包括公车补贴（7%）、补充医疗保险（6%）及补充退休金（8%）

据法国金属制造业联合会介绍，2002年企业经营者平均报酬水平为20万欧元左右。

（二）公司员工的薪酬制度。法国企业员工的工资收入主要是由直接薪酬和间接薪酬两部分组成。直接薪酬包括固定工资和浮动工资。间接薪酬主要包括福利津贴（雇主支付各种保险费用包括医疗保险、养老保险、失业保险和工伤保险等社会保障，免费午餐等）。直接薪酬中的固定工资是行业协会确定的职务等级工资标准；如法国国铁普通员工实行的等级工资制——即4等12级制，按月发放：

1等

2等

3等

4等

1级

317.5

欧元

4级

411

欧元

7级

501

欧元

10级

601

欧元

2级

351

欧元

5级

441

欧元

8级

531

欧元

11级

641

欧元

3级

380

欧元

6级

471

欧元

9级

561

欧元

12级

681

欧元

从以上数据可以看出，固定工资差距不是很大，最低与最高之比为1：2.14。

浮动工资则是在基本工资之上的部分——统一奖金，年底一次性发放，奖金一般为工资收入总额的10%-15%。例如，法国公交公司三种普通员工的平均工资水平是，维修人员：2070欧元；公共汽车驾驶员2175欧元；地铁驾驶员：2320欧元。

基本工资

奖金

工资总额

维修人员

1800

270

2070

公共汽车驾驶员

1885

290

2175

地铁驾驶员

2020

300

2320

同一行业的职工执行同一标准的工资等级。对于同类国营企业和私营企业来说，一般雇员的奖金额度相当于一个月的基本工资。也有企业不设奖金而在年底发双薪。

（三）中层技术管理人员的薪酬制度。法国中层技术管理人员的工资结构与员工工资结构是一样的；即基本工资+奖金。但奖金占工资总额的比例比一般员工要高。

法航飞行员奖金占总收入的70%左右。以下是法航飞行员（2001年）的薪酬水平（基本工资+奖金）：飞行机械师：7800欧元/月；飞行员：9500欧元/月；机长：13000欧元/月；资深机长：14000欧元/月。据法航人事部介绍，飞行员的平均薪酬水平一般高于高管人员，甚至资深机长的薪酬水平超过了董事长。由此可见，象法航这样的国有大型企业，高管人员甚至经营者的报酬不是最高的，最高的是高级技术人员。

中层管理人员的奖金数额虽然比不上飞行员这样的技术干部，但也相当可观。法航2001年中层管理人员平均薪酬水平（基本工资+奖金）：一般管理人员：2700欧元/月；第一级干部：3300欧元/月；第二级干部：4200欧元/月；第三级干部（实行年薪制，每月工资=年薪/12）：6300欧元/月；法国国铁中层管理人员分为三个等级，其平均工资水平：一般干部为每月2878欧元；部门经理为4540欧元；高级经理为7020欧元。

基本工资

奖金

工资总额

一般干部

2500

375

2875

部门经理

3620

920

4540

高级经理

6100

920

7020

由此可以看出，不同行业管理人员的薪酬水平差距不大。

二、政府在企业收入分配中的作用

政府在调节企业收入分配中发挥着重要作用。政府为了调整劳动关系制定了一系列政策和法规来规范企业收入分配。

（一）最低工资。最低工资是为保障劳动者基本生存条件而建立的，同时它也是国家干预市场的重要产物，一直被视为现代社会经济的重要“缓冲器”和文明标志。法国最低工资也称为增长性最低工资，它是在1950年开始实行的，其目的是为了保护社会中从事生产率低下、报酬极低工作的工人的利益；如今法国国家最低工资的标准约为社会平均工资的50%，1400万雇员中大约有200万工人领取最低工资。国家最低工资标准是根据物价上涨的幅度和分享社会发展成果而逐年递增，一般每年增加一次。

法国最低工资标准分为两个层次。国家最低工资标准是由国家就业和互济部确定的；而行业各工种的最低工资标准则是由代表雇主的行业性企业联合会与代表员工的行业性工会谈判确定的。法国确定行业最低工资标准的原则主要考虑维持劳动者最低生活水平，同时也考虑公平工资原则，即对熟练程度、劳动效果和劳动条件相同的劳动，报酬也相同。此外，企业内部各岗位员工的工资标准是由代表雇主的人事部门与代表企业员工的工会的谈判决定的。随着社会经济的发展，一些企业在不违背行业最低工资标准的情况下逐步在推进“薪酬个人化”。

目前法国金属制造行业最低工资是1100欧元/月。由于法国国家法定最低工资往往高于行业最低工资标准，这就为行业企业执行国家法定最低工资带来许多问题；同时工作时间（38小时/周降低到35小时/周）的缩短相对提高了最低工资的水平，这就导致了：一方面企业成本上升、生产率相应低下，企业竞争力受到损害，结果是裁员增效，失业增加；另一方面最低工资概念的复杂化。

（二）制定集体谈判规则。在法国，企业的工资决策，主要是以集体谈判的形式决定，集体谈判的规则由政府制定。

1.集体谈判的主要内容。工资谈判是集体谈判中最重要的内容。工资谈判主要涉及的内容有：（1）通货膨胀对工人工资的影响；（2）企业效益增长与工人工资的关系；（3）工作岗位与工资的关系等等。

2.集体谈判的主体和过程。在法国等欧洲市场经济国家，雇主协会（或雇主）和工会（或工人代表）是谈判的两大主体。国家承认其为不同的利益集团，并创造条件使其通过谈判解决工资及其他有关问题。

国有企业高管薪酬制度研究 篇7

其一, 国有企业的高管享有的升迁待遇本身就是一种激励, 姑且称之为“行政激励”, 这个激励机制主要体现在政治方面和福利待遇方面。举个简单的例子, 许多国企干部本身就享有行政级别, 其中一些经营出色、管理有方的国企老总, 更是直接被提拔到政府部门中担任要职。在分享“行政激励”的同时, 如果这些国企的老总再享受市场化的天价高薪, 事实上等于双重激励。

其二, 当我们实行市场激励机制时, 对应的应该是市场化的竞争体系。而现实的情况却是, 许多国企人员臃肿, 费用高昂, 仅仅依靠其垄断地位获取的垄断利润支撑其发展, 而这种“业绩”本身让民众付出了巨大的代价, 凡是国企占垄断地位的领域, 民众得到的往往是质次价高的服务。因此, 相比之下, 国企高管更应该被限制薪水。

限薪不能靠自觉, 而需要靠制度。国企高管薪酬制度改革也是现阶段国企改革的重要内容之一, 高效的国企高管薪酬制度能够给予高管充分的激励、引导高管的行为, 有效的解决国有企业的委托代理问题, 对推动国企改革、搞活国有企业有着十分重要的现实意义。在国企改革的各个时期, 国有企业先后实行过不同的高管薪酬制度, 从计划经济时期的管理人员职务等级工资制到20世纪90年代初期国企改革第一阶段的岗位技能工资制, 以及后来出现的岗位绩效工资制到现阶段国有企业正在尝试的年薪制、股权薪酬制度等高管薪酬制度模式。可以说, 国企高管薪酬制度的演进折射出国企改革的进程, 而国企改革的不断深入又要求相应的高管薪酬制度与之相适应。国有企业要想建立一个高效的高管薪酬制度必须首先在企业内部形成一个良性的高管薪酬制度生成机制, 使高管薪酬制度能够不断地内生, 而不是仅仅依靠政府的强制力量建立起与国有企业实际情况不相容的薪酬制度。年薪制与月薪或月薪加奖金以及股权薪酬制度相比, 更符合国有企业的实际情况, 可以得到政府、高管和普通员工的支持, 运行成本较低, 能够给予高管有效的激励和约束, 是现阶段国有企业高管薪酬制度模式的最佳选择。年薪制是以年度为单位, 依据企业的经营规模、管理复杂度和经营业绩, 确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制的运行效率与国有企业的法人治理结构、高管的绩效考核机制、高管的约束、监督机制以及高管的配置机制密切相关, 这些相关机制直接影响着年薪制的效率, 只有建立和完善这些机制年薪制才能真正的发挥作用。以前, 我国的薪酬支付都是以月为周期的, 随着市场化程度的提高, 对劳动者进行薪酬支付的方式出现了多样化的趋势。既出现了以天、周为单位的日薪制、周薪制, 也出现了以年或更长时间为单位的年薪制和其他中长期激励方式。这种区分主要由于不同性质的劳动的考核周期决定的。对于从事家政服务、生产等简单操作型工作的员工, 其工作成果比较好衡量, 薪酬也容易计算, 可以采用月薪、周薪, 甚至日薪、时薪的发放方式;而对于企业高层管理者, 其工作复杂度较高, 工作成果一般要经过一个较长的周期才能进行衡量, 所以只能采用年薪等中长期的薪酬支付方式。我国国企和国企高管虽然具有一定的特殊身份, 但毕竟是市场化的企业主体, 符合企业运作的一般规律。在管理者薪酬周期的确定上, 由于管理者业绩的衡量需要一个较长的周期, 只能采用年薪制等长期的薪酬支付方式, 这与其他企业是没有区别的。国企高管实行年薪制是符合市场运行规律的。

由于金融企业频现天价年薪, 2009年1月13日财政部办公厅向各有关单位印发《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法 (征求意见稿) 》, 其中规定国有金融企业负责人的最高年薪为280万人民币。说明国家相关部门对国企高管的年薪总额已经开始重视, 并在积极寻找答案和采取措施。

国企年薪应如何确定, 年薪确定的标准是什么?一般情况下, 企业高管的年薪应与以下因素挂钩: (1) 企业的资产规模 (2) 企业的员工数量 (3) 企业盈利能力 (4) 企业行业的薪资水平 (5) 企业的风险水平。国有企业作为市场体系中的一部分, 国企高管的年薪同样应该与以上因素挂钩。由于国有企业的特殊身份, 国有企业的利润不仅由高管的经营管理能力创造的, 而更多是由国家给与的资源创造的。在衡量国企高管的人力资源价值和设计国企高管的薪酬总额时, 必须考虑国有企业身份 (尤其是垄断型国企) 这一特殊因素的影响。所以一般情况下, 与同规模的一般企业高管的薪酬相比, 国企高管的薪酬应进行适当的下调, 而且必须设置上限。以防止由于国家的行业政策, 带来的国企高管的天价薪酬问题。

目前, 国企高管的年薪结构一般分为三类: (1) 基本年薪+绩效年薪 (2) 基本年薪+绩效年薪+奖励年薪 (3) 基本年薪+绩效年薪+股权激励。基本年薪一般是为保障高管日常生活, 而按月发放的基本薪酬;绩效年薪是与高管的绩效挂钩的部分, 此部分一般根据高管所负有的经营责任与基本年薪形成一定的比例关系。高管的负有的经营责任越高比例系数越高, 如董事长、总经理绩效年薪可为基本年薪的3倍左右, 而行政副总、人力副总等绩效年薪可为基本年薪的2倍左右, 而对于实行年薪制的中层管理者, 绩效年薪与基本年薪可采取1:1甚至更低的比例关系;奖励年薪和股权激励是为了鼓励国企高管在完成预算业绩的基础上, 做出更大的努力和贡献。对于以上3种年薪结构, 笔者个人更倾向于第二种结构。因为第一种结构会造成国企高管只盯住预算目标, 制约国企高管积极性的发挥, 从而限制企业的发展。第三种结构必然会造成国有股权的稀释、国有权益的流失, 而且当国企经营者获得股权成为企业所有者后, 其经营热情是否会提高却难以确定。综合看来第二种年薪结构是一种比较合理的结构, 对高管既能起到一定的激励作用, 对国有股权造成的风险也最小。

除了制度约束, 还需要社会道德、公众舆论的监督, 更需要自我德行完善和精神成长的警示和校正。所以, 每一位国企高管必须正确地看待取薪之道, 对得起国企领导岗位的光荣和责任。

摘要：近年来, 国有企业高管薪酬话题一直比较敏感, 由此引发的民众不满乃至愤怒, 最终促使一些国家开始出台“限薪令”。高薪现象本身, 并非源于智慧、劳动和风险, 而是源于畸形的薪酬制度。限薪必须依靠刚性的制度来实现, 否则, 就容易陷入一种人治的循环, 甚至演绎出越限越高的闹剧。

关键词：国企高管,年薪制,薪酬水平

参考文献

[1]秦志华.国有企业经营者年薪制的设计与实施[J].经济理论与经济管理.2008年03期.

[2]凌辉华.国有企业薪酬管理创新[J].厦门理工学院学报.2007年01期.

建立以激励为导向的企业薪酬制度 篇8

摘要公平合理的薪酬制度是留住人才、激励员工的最重要手段，是有竞争力和生命力的企业的必需。文章分析了现阶段国内企业的薪酬制度现狀，提出了建立以激励为导向的薪酬制度的必要性和一些途径。

关键词企业薪酬制度激励

一、当前国内企业薪酬制度的现状

（一）企业效益优先原则和员工利益期望的不协调

劳动者都希望获得更高的薪酬，通过综合权衡选择更接近自己主观意愿的企业。企业希望以更低的薪酬成本得到更好的员工。双方会在接近自己心理预期值的位置互相妥协。但企业无疑处于强势，更多情况下，互相妥协变成了员工向企业妥协。

发达国家薪酬成本一般占企业经营成本的15-25%，甚至达40%，低收入员工也一般都能得到使自己和家人有保障的报酬，容易对企业有良好的忠诚度和共同发展的认识，如果有经营困难，往往是受到外部不可抗拒因素的冲击、企业在不得以必须缩小经营规划和业务范围时才会裁员、降薪。而在中国，普遍的工资成本在10%以下，一些私营企业甚至能不超过5%，很多员工形容工作是“鸡肋”，是因为年龄等原因暂时无法找到更好的企业而忍着。工资无法很好保障自己和家人的生活，高级职位和上升渠道毕竟有限，员工随时在寻找其它收入来源和跳槽机会。很多企业一遇到经营困难、效益下降，首先措施往往是降低人力成本——加大内部经济处罚力度、降薪、停岗、裁员，还是从下往上的进行——从普通员工开始。这种情况持续下去，会极大地冲击员工的归属感，使其主观能动性受到伤害，最终伤害的是企业的执行力。

（二）激励方案设计和公平原则的不协调

对于企业薪酬制度设计，激励原则和公平合理原则应互为补充、互相协调。然而，很多企业只谈激励不论公平，以激励为幌子，薪酬方案明显有失公平合理，公司高层拿普通员工几十倍上百倍的年薪、中层十数倍至数倍不等，年终奖同样如此拉开距离，进行科技奖、技术奖等的评选，上层管理者由于掌握更多资源和拥有话语权，往往成了自评自奖，普通员工很难参与其中，根本谈不上激励广大员工。

在出台薪酬制度前，一般都会例行征求员工意见、通过职代会和工会讨论，但是事实上员工的意见仅仅是征求，也很少有职代会和工会不通过管理者的方案，使广大普通员工感到不公平不合理，但又无力改变，觉得企业的事和自己越来越无关，必然没有工作热情和主动性。

不可否认，企业的经营中，决策者和管理层在很多情况下会起到关键和决定性作用，高级技术人员的创新和发明会给企业带来巨大的收益，这种情况理应得到更高报酬。然而，如果薪酬谢方案明显有失合理，不顾国情、不考虑社会基本收入水平，一味拉大差距，不仅伤害普通员工，也会伤害管理层和技术层。职务的差别造成薪酬收入的巨大差异，会激励一部分人努力工作，也会使高职务员工分出很大的精力考虑如何维持职位、压制低职位员工，也会产生相当的人事腐败。所以，薪酬制度的不公平是对激励作用的严重破坏。

（三）企业发展战略和员工成长的不协调

企业发展离不开员工进步，员工也需要在企业中得到成长。然而企业在设计发展战略时，往往考虑不到员工的自身发展期望，其薪酬战略也就不能实现把企业战略转化为员工的动力，最终使企业的发展战略变成缘木求鱼。

企业往往爱眼光向外招贤纳士、把人才与学历划上等号，对内反而不注重员工的培养，不珍惜已有的人才。一些企业喜欢高学历，对新进的高学历人员给与高薪酬，对于在企业工作了多年的老员工，却又打着同工同酬的旗号，取消或冻结工龄工资，让他们和新员工拿同样标准的报酬。平时不注重对员工的培训和培养，喜欢用现成。在职务提升和岗位提升中，过份强调学历的差异，员工为了赶上企业对学历的要求，不得不花费大量的金钱、时间和精力去提高文凭。人的时间和精力是有限的，顾此必然失彼，工作必然受到影响。这种导向，不仅使老员工心寒，而且新员工也缺乏安全感，害怕被冷落、被遗弃，无谓增加了员工的精神压力，工作激情和创新精神成为紧张压力下硬憋出来的变形折腾！很难出现预期的人人奋发工作的局面。

二、企业需要建立具有激励导向的薪酬制度

员工进入企业的目的，首先是为了获得安身立命、养活自己和家人的报酬，其次是个人专业的发展、职业的提升和个人社会价值的实现。企业要想得到优秀的人才，留住人才资源，激励员工工作热情和创造力、创新力，薪酬制度设计必须具有激励导向，要在经济效益与国家法规政策、公平正义、社会责任之间找到最佳平衡点。它不是简单的薪资支付，而应是一门探讨如何吸引更多的优秀员工并充分调动员工参与企业共同发展的积极性的学科，这种吸引力和调动员工积极性的动力就是激励作用。

三、如何建立激励导向的薪酬制度

一个企业的员工，如果没有共同的价值观，就不能凝聚为一个团队，这样的企业是没有竞争力，也是没有生命力的。在形成企业共同的价值观的作用上，如果说企业文化建设是“虚”，那么薪酬制度无疑可称为“实”。在薪酬制度上最能体现员工的价值。所以，企业薪酬制度的目的应当是致力于形成企业共同的价值观，要达到这样的目的，首先应取得广泛员工对薪酬谢制度的认同，遵循一些基本原则。

（一）薪酬激励的前提是公平合理

损失公平必然损失人心，如果员工内心广泛认为不公平、不合理，一定会心有抵触，甚至会“用脚投票”。所以制定薪酬策略最关键的原则是公平合理，主要包括三个方面：一是行业公平性——企业的薪酬标准必须与本地区本行业类似工种的薪酬水平大致相当；二是内部公平性——企业内部同类岗位的基本薪酬应相当，不搞黑箱报酬或因人定

酬；三是个人公平性——指员工的付出与回报应当成正比。

做到公平合理关键有以下几点：

1．制度制定者要关注不同层次员工的心理，已所不欲，勿施于人。

2．提高企业内部薪酬透明度。

3．奖罚得当。小过大罚或奖分亲疏都不能对员工起到激励作用，甚至会逼员工产生投机或做假行为。

（二）企业战略与薪酬战略协调

设计企业发展战略时，一定要考虑到员工对于自身发展的期望，企业战略要与薪酬战略相协调，让员工感到在这样的企业工作有奔头，企业的发展能给自己带来实实在在的收益，尽量规避员工技能提高、岗位责任加重而薪酬回报不能相协调的现象。这样员工才会为企业的发展尽心，把企业战略更完全地转化为员工的期望和动力。

（三）薪酬激励，给予员工薪酬上升空间

没有激励，员工就不会有正确的价值观。要通过薪酬制度告诉员工：企业需要什么样的员工，希望员工怎么做。

建立规范、合理的薪酬制度，一要定岗定酬，不同的岗位所承担的职责不同，劳动及作用也不同，薪酬体系首先要规范岗位体系及对应的价值酬报体系。二要完善绩效评价，企业内不同部门或者一个部门内部、甚至同一员工在不同时期付出的努力和取得的成就是有差别的，应体现这种差异的价值酬劳，使员工的劳动及时准确地得到评估与回报，才能

激励员工更好地发挥潜能。

（四）提供职业成长机会、辅以精神层面的激励

稳定发展的企业不应频繁更换员工，要设法留住已有的人才，使员工在本企业获得有职业针对性的教育培训，从中实现个人素质的持续提高，并通过个人的提高实现对企业的更大价值。同时，还应给予更广泛的员工群以精神层面的激励，使员工感觉到自己工作的意义和成就感（例如海尔的首席员工制、日本的松下电器等企业的终身员工制），使员工看到通过努力在企业可以获得发展的机会，激发员工的积极性。其次，应考虑不同教育水平、年龄、性别的员工对于不同精神层面的薪酬需求是不一样的（如工作挑战性和成就感、安全、工作时间、发展潜力、提升机会等），根据需求的不同制定出相应的制度，以更有针对性地实现员工的精神薪酬。

四、结束语

企业员工薪酬水平提升与员工素质提高之间的良性互动循环是企业兴旺的重要得标志之一，因此，企业要重视并发挥好薪酬的激励作用，从而实现企业的人力资源战略目标，促进其战略目标的最终实现。

参考文献：

[1]刘昕.薪酬管理.北京:中国人民大学出版社.2002.

[2]徐礼平,彭正龙.薪酬设计——巧让薪酬传信息.人力资源开发与管理.2005(10).