东风公司打造合资企业党建工作新模式

东风公司打造合资企业党建工作新模式（精选11篇）

东风公司打造合资企业党建工作新模式 篇1

日期:2006-9-12 14:31:17 来源: 作者:网上收集 点击:

东风汽车有限公司商用车铸造一厂的席春生喜出望外，他发明的“春生五不出炉法”，获第十五届全

国发明展览会优秀奖。

包括席春生在内的1.8万余名共产党员已经成为东风有限最优秀的人力资源。3年来，东风有限成功

地创建了一套中外合资企业党建工作新模式。

2003年6月，东风有限在武汉注册成立，合资总额167亿元人民币，是国内汽车行业最大的合资项目。合资公司章程明确规定了“两公开，两纳入”的党建工作框架：党组织及其工作机构公开挂牌，公开活动；

人员纳入编制，经费纳入预算。这在国内合资企业中是首家。

根据产权关系的变化，东风有限党委重新构建党组织工作业务流程，提出“党委决定、程序表达、体现主张、依法决策”的原则。出台《党委会议制度及议事决策规则》等党委工作制度，定期召开党委常委

会，提出决策意见，然后通过参加董事会、经理办公会的党委成员，表达党委意见。

员工身份变了，党员发挥先锋模范作用需要新的载体，东风有限党委推出“双培工程”：把党员培养成为推动公司发展、增强国际竞争力的中坚力量；把推动公司发展增强国际竞争力的积极分子培养成党员。经过3年实践，“双培工程”使共产党员成为东风有限最优秀的人力资源。2005年公司评选的31名优秀

员工中，共产党员占70%。

合资不仅带来了新技术、新管理模式，也促进了企业文化的融合与发展，东风有限党委提出“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼融并蓄；融合提炼，突出特色”的基本工作方针，正确处理学习日产文化与弘扬东风文化的关系，形成东风有限共同的价值观——“诚信、业绩、变革、融合”，增强了企业合力和

竞争力。

[解读]

“东风模式”问答录

■产权关系变了，合资企业要不要公开设立党组织？

东风党委：“公开建立党组织是我们合资谈判的底线，合资决不能合出地下党。”

怎样在中外合资企业成立党组织、开展活动？是改革开放带来的一个崭新课题。在很多中外合资企业中的党组织工作呈现“业余”特点，党委书记多数以工会主席名义工作，待遇不够明确，活动没有经费。

东风公司党委和领导班子认识到，在“东风有限”这样的大型中外合资企业中，党组织要有效发挥作

用，一开始就应该在制度层面上争取明确地位。

3年前，东风与日产开始谈判，东风公司党委坚定了这样一个信念：“在合资企业建立党组织是我们

合资谈判的底线，合资决不能合出地下党。”

难度可想而知。在日本，企业内是不允许有政治团体存在的，更不允许有政治性的活动。

得先寻找法律依据。《中华人民共和国公司法》第十七条规定：“公司中中国共产党基层组织的活动，依照中国共产党章程办理”；第十八条规定：“外商投资的有限责任公司适用本法，有关中外合资经营企业、中外合作经营企业、外资企业的法律另有规定的，适用其规定。”紧紧抓住这两条原则，东风公司组织有关力量进行了翔实的诠释，把《党章》翻译成英文发给日方人员。最终，这一认定成为双方进行党组

织建设问题谈判的法律基础。

九个月的反复磋商，东风公司努力的成果最终体现在合资企业章程中。公司章程明确规定，合资公司中的党组织活动实现“两公开两纳入”：党组织及其工作机构公开挂牌，公开活动；人员纳入编制，经费

纳入预算。东风有限成为国内第一家中外合资公司实行党组织“两公开两纳入”的企业。

有关专家评价说：“这一创新，是中国合资企业制度建设的一个重大突破，也为其他正在进行国际合资合作的国有企业起了一个示范作用。”

■决策机制变了，党委如何参与重大问题决策？

“东风模式”：“党委决定、程序表达、体现主张、依法决策。”

从“东风有限”资产主体构成上看，中日双方各占50%的股权。东风有限党委认识到，党组织必须以

各种合法的方式参与企业重大问题的决策，对国有资产的保值增值切实负责。

但是，产权关系变了，合资企业决策机制与国企有很大区别，重大问题决策权都在董事会和最高经营

委员会，董事会决定后由总经理执行，总经理向董事会负责。

在这样的条件下，党委如何参与决策？如果不参与企业重大问题决策，党在企业的政治核心作用就难以落实；另一方面，党组织掌握着参与企业经营决策的重要资源，如果不参与决策，就难以发挥党组织在人才和信息方面的决策优势。

东风有限党委重新构建了党组织参与决策工作的业务流程，提出“党委决定、程序表达、体现主张、依法决策”的原则，出台了《党委会议制度及议事决策规则》，定期召开党委常委会，提出决策意见，然

后通过参加董事会、经理办公会的党委成员，表达党委意见。

3年来，东风有限党委共召开党委常委会25次，作出重大投资、技术改造、改革举措、干部任免等决

策决议200多项，被经营管理层采纳。

■员工的身份变了，党员先锋模范作用如何体现？

“东风模式”：“党的工作只有融入经济活动这个中心，才能焕发出蓬勃的生机与活力。”

6月27日，东风科技汽车制动系统公司装配车间，生产线上9个“共产党员示范岗”引起了记者的关

注，支部书记杨志金介绍说：“设立示范岗，对每个党员来说，是提醒，也是监督。”

在商用车车身厂，挂着“争当模范党员”胸牌的党委书记刘元和，指着全国劳动模范匡开勋笑着说：

“他已经是模范党员了，我要向他学习。”在这个厂，每年评出12名“模范党员”。

从职工到员工，身份虽然改变了，但是党员应该体现的先锋模范作用，在东风有限每一位党员身上并

没有改变。

合资公司成立以来，东风有限党委围绕企业发展这个中心，通过开展各种主题活动，抓党员在经营、改革、发展中的先锋模范作用，拓展“先锋工程”，培育知识型、骨干型党员，塑造优秀的生产者团队。

早在2003年底，东风有限党委就推出了“双培工程”：把党员培养成为推动公司发展、增强参与国际

竞争实力的中坚力量；把推动公司发展、增强参与国际竞争实力的积极分子培养成党员。

不久，东风公司中期事业计划发布，党委书记徐平提出：各级党委要站在确保中期事业计划顺利完成的战略高度，把“双培工程”打造成全国叫得响的党建品牌。

今天，东风有限涌现了一批又一批为企业提高竞争力作出贡献的优秀党员。2005年31名优秀员工中，共产党员占了70%，共产党员已经成为这个企业最优秀的人力资源。同时，党组织吸纳了1600多名在生产、营销、技术和管理岗位上表现优异的积极分子，壮大了党在合资企业和产业工人中的基础。

■企业文化多元，如何发挥党的思想政治工作优势实现跨文化管理？

“东风模式”：“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼融并蓄。”

在东风有限，每个中方高管案头都有一本日产总裁戈恩的书《再生》。

2004年，为了让大家了解日产的管理思想和文化，东风有限翻译出版了这本书。

合资不仅带来新技术和新管理模式、管理思想，也带来了新的文化。伴随东风有限旗下零部件子公司

与美、德、法等跨国公司的再次合资，东风有限的企业文化呈现多元化发展的局面。

如何实现东风有限跨文化管理，保证合资企业健康发展？东风有限党委提出“大胆吸收，各取所长；

求同存异，兼融并蓄；融合提炼，突出特色”的基本工作方针，着手建设富有包容性的企业文化。

沟通。合资不久，东风有限党委就借助东风电视台举办了两期由中日高管人员参加的《沟通》节目，探求东风与日产文化的差异；日产专家向中方高管人员介绍日产的管理框架、管理理念和文化，东风的一

名副总裁则向日产派驻员介绍东风的历史和文化。

融合。求同存异，在东风文化与日产文化共同的价值观上寻找融合点，东风有限党委在全体员工中倡

导“诚信、业绩、变革、融合”的价值观，用共同的价值观统一员工的思想。

创新。真正意义上的文化融合，不是两种企业文化优势的简单叠加，是一个文化再造的过程。东风有限党委将日产的管理制度、改革经验、经营理念和技术成果及国际经营模式，和东风的本地优势、艰苦创

业精神、员工与企业同命运的意识相结合，催生出了不同于东风和日产的“东风有限”文化。

3年时间，东风有限完成了企业文化的融合改造，走向了新的起点。总裁中村克己评价说：“东风有

限党组织在企业文化建设中起了重要的桥梁和纽带作用，党组织的工作，弥补了现代企业制度下的精神缺

东风公司打造合资企业党建工作新模式 篇2

建筑发展新模式——“可建”

绿色可持续建筑项目简称“可建”, 具有显著的节能环保特征, 可以广泛适用于办公、酒店、医院、公寓等建筑领域。与传统建筑方式相比, 可建在安全、消防、质量方面不仅具有同等的可靠性, 还拥有传统建筑无法比拟的“4倍省时、5倍节能、6倍节材、室内空气20倍净化、93%工厂制造、1%建筑垃圾、80%原材料回收利用”等优良特点。

可建建筑模式绿色环保、节能减排、造福人类, 代表着建筑产业未来新的发展模式与方向, 在人类建筑史上影响深远。目前, 国外发达国家钢结构用钢比例达到了30%, 但在国内市场占有不到5%。“十二五”期间山西建筑市场需求为可建的市场前景和未来发展潜力提供了广阔空间。在充分论证与广泛听取相关专家意见的基础上, 晋煤集团宏圣公司于2012年9月29日与远大集团签订了《远大可持续建筑合作合同》, 成为可持续建筑项目山西省唯一加盟企业, 取得了山西省境内发展可建的总代理权。

宏圣可建的市场化步伐

为尽快使可建模式落地山西, 2012年10月24日成立了山西宏圣可建科技有限公司。山西宏圣可建科技有限公司成立之初便抽调各类技术骨干, 分批赴远大可建总厂学习, 公司拥有了专业化施工队伍210人。较传统施工现场晴天一身土, 雨天一身泥的状况, 宏圣公司可建的施工现场无水、无焊少、无灰尘, 安全、消防、质量方面具有同等的可靠性, 建成后, 内饰全部采用无甲醛无铅无辐射材料, 室外空气经过三级过滤后进入室内, 室内空气较室外要清洁20~100倍。

目前, 宏圣公司可建项目已于2013年3月27日通过了由山西省住房和城乡建设厅组织召开的“山西省宏圣可建装配式钢结构研究成果”专家评审会, 评审结果为该结构体系宜用于100米以下的建筑、具有良好的社会效益和广阔的应用前景。宏圣公司可建项目还通过了能评、环评专家评审会, 并拿到了省级批复。为了能使钢结构建筑达到消防体系认证, 公司与天津消防研究中心签订了运盛调度楼及山西省境内建筑高度小于100米的可建建筑消防论证合同。

在加快推进可建市场准入方面工作的同时, 公司不断强化项目实践, 逐步积累可建建设经验, 使可建模式逐步向市场靠拢。第一次, 用了9天的时间, 于2012年10月7日在南村修建完成了J3三层示范楼 (如果采用传统建筑方式, 工期需要6个月) , 并于10月10日接待了省委省政府观摩团参观, 也得到了省委袁纯清书记的高度认同。第二次, 用了90天 (从地面施工到内部装修) 的时间, 建成了运盛公司生产调度楼9T26 (如果采用传统建筑方式, 工期需要2年) , 该工程地下层, 地上26层, 总建筑面积19 371m2, 目前9T26处于内部装修的收尾阶段。在9T26建设过程中, 共接待了省内外80余次、600多人的现场观摩, 其建造速度更是被观摩的业内人士称为“神速”。第三次, 公司迈出了“面向山西”的第一步, 于2013年3月承揽了省委综合楼项目, 3月5日进场施工, 工程分为地下1层、地上层, 总占地面积804m2, 建筑面积4 716m2, 目前该项目已完成主体工程, 进入内部装饰收尾阶段。

可建建筑是以钢结构为主体的建筑模式, 同时, 它还是一个复杂的系统工程, 涉及各类钢构加工、建筑材料、水暖消防、通风空调、墙体屋面防水、电器设备等多个方面, 需要通过供应链体系来完成, 目前可建已与多家外协厂商进行合作。待可建公司建成后, 将带动周边地区的钢材、建筑板材、岩棉、玻璃、灯具、洁具、五金门锁、物流运输等相关产业的蓬勃发展, 每年订单可达10亿元左右, 联动效应可吸纳地方劳动力就业近万人。

壮大可建规模建设美丽山西

科技研发是可建公司创新发展的发动机, 靠研发推动产品出新、技术改造, 更是可建模式保持生命力的必然选择。为了能更好地适应和满足各类市场的需求, 不断使可建模式日臻完善, 公司拟与北京工业大学、太原理工大学、太原钢铁设计院、武汉钢铁设计院等相关院校及单位, 以及国内领先的新风空调、内外装饰、环保节能、建材、暖通管道、试验检测等相关单位, 以科技为支撑, 在“太榆科技创新城”共同组建可建设计研发中心。该研发中心主要围绕国家级城市群和城镇化建设, 专门负责可建设计与技术研发工作, 并根据可建发展及市场需求对现有产品、工艺进行改进及设计优化, 丰富产品类型、完善结构、提高效率、带动相关产业发展, 逐步实现可建的标准化、精细化、个性化。

同时, 随着山西省城镇化和太原列入国家级城市群建设步伐的加快, 各类住房建设需求量骤增。目前, 山西省建筑业总产值每年以15%以上的速度增长, “十二五”期间, 山西省年均建筑业总产值达到3 507亿元左右, 建筑面积约为6 000万m2, 公司可建模式要在“十二五”末争取占据山西省建筑业5%左右的市场, 即每年要拿到300万m2建筑市场份额。

十八大以来, 大力发展绿色节能建筑成为国家节能战略的重要组成部分, 鉴于目前与可建公司洽谈的意向客户所处区域分散, 公司拟在晋中市榆次修文工业园区, 利用太原煤气化公司下属的神龙能源焦化公司闲置的400亩土地建设可建分厂, 设计年生产能力90~120万平米, 即三个单元厂房, 每个单元产能为30~40万平米, 可为当地提供就业机会4 800人。

根据目前可建的市场开发现状, 公司拟将山西省划分为晋北、晋中、晋东南 (含晋南) 三个不同的市场区域, 由大同、太原、高平向山西省十一个地市扩展, 同时向周边未能加盟可建项目的省市发展, 打造不同的使用功能具有不同的产品标准的可建模式。根据可建山西省布局及五年发展规划, 2017年实现产能目标300万平米, 销售收入120亿元, 上缴税费17.44亿元, 提供就业岗位12 000个。同时, 可拉动钢铁、机械加工、物流运输、建筑材料等相关产业联动发展, 间接为社会提供劳动就业机会3万余个。

打造煤机制造企业党建考核新模式 篇3

关键词：制造企业；党建考核；新模式

一、传统党建考核方式的弊端

近几年，煤机制造企业利用信息网络技术，已经建立起较为完善的管理网站、内部工作网络、党员信息库等等平台。煤机制造企业的党建工作考评可以充分依托这些已有资源，充分发挥广大职工的监督职责，及时开展随机考核与事前、事中与事后全程监督，全面了解公司党建工作的落实与开展情况。但是在党建考核新模式尚未全面建立的情况下，这种传统的考核方式仍然存在种种弊端。

（一）党建考核内容较为抽象

这一点主要体现在考核内容的设置上，煤机制造企业在党建考核方面较为注重对宏观定性内容的考核，而忽略了较为量化的定量指标，导致操作性较差；考核内容“大而全”，而非“少而精”，考核内容没有根据公司党建工作的实际情况，设定不同的类型、层次，有的放矢，而是大部分使用统一的共性指标进行考核，无法全面体现特殊性。

（二）党建考核形式单一

煤机制造企业党建考核重年终考核、事后考核，轻平时考核、事前与事中考核；重组织考核、上级考核，轻群众测评、基层考核；重资料台账考核，轻绩效考评；重结果，轻过程。

二、建立党建考核评估新模式的基本原则

考评指标对于煤机制造企业党建工作具有导向作用。虽然公司内部各职能部门工作性质、工作目标与工作环境等各不相同，但是建立党建考核评估新模式的基本原则是大体一致的，即要做到“四个坚持”。

（一）坚持目标导向

必须将新《党章》和《中国共产党党和国家机关基层组织工作条例》等纲领性文件作为建立党建考核评估新模式的目标导向。

（二）坚持分类指导

煤机制造企业党组织的构成虽然不很复杂，但是不同机构党组织所担负的职能与任务不尽相同，所以必须坚持分类指导原则，不能千篇一律搞“一刀切”，必须根据各个部门的工作职责与实际需要，建立切合实际的党建考核评估模式。

（三）坚持量化动态考核指标

煤机制造企业所采用的传统的党建考核方式大多使用“软指标”加以考核，众所周知，党建工作包含很多难以量化的内容，对这些内容很难采用软指标进行衡量，所以必须建立量化动态考核指标体系，以克服传统党建考核方式的弊端。

（四）坚持可操作性

不能为了考核而考核，考评指标的设定应当建立在单位实际情况的基础上，指标的设定既不能太高，也不能太低，一定要切合实际、适度超前、不断过于拔高，既能起到调动党员干部工作积极性的作用，又能对党建工作的真实绩效进行有效考核，笔者建议应该建立起全方位多层次动态化且实时监控的党建考核新模式。

三、建立健全党建考评新模式的方法

1.党建指标考核

打造煤机制造企业党建考评新模式，首先应该以年度为考评周期，制定党建工作总体目标计划，并结合各部门实际，根据总计划制定具体的实施方案，在此基础上建立一整套包含定性评估与定量评估等评价指标体系，将考评的内容、项目、指标尽可能细化，以确保评价结果的准确性与客观性。

2.进行民意测验

通过民意测验、测评等渠道，让煤业集团有限公司所有职工都参与到党建考评过程中，最大限度的发动和提高群众参与度，对相关人员进行专访、讯问。在此基础上？

3.组织考察核实

按照执行的时间，可以将党建考核工作分为事前考核、事中考核与事后考核，煤机制造企业传统的党建考核只把考察重点放在事后考核与监督，忽略了事前与事中的考核，在煤业集团有限公司党建考核新模式的建立和执行过程中，必须把重点转移到事前和事中考核上来，尤其要注重事前考核，防患于未然。

通过多种渠道如实地考察、专项检查、个案检查、综合分析、定性与定量分析相结合等，对党建工作进行全方位的考察与考核，对于不同的事例采用不同的针对性较强的方法进行考察，具体问题具体分析，区别对待。

四、构建党建考评的注意事项

（一）注重考评机制设计的科学性与规范性

如上所述，考评方案的设计首先要定位准确，各项分值的设定要量值相宜，例如在煤机制造企业党建工作考核细则中重点特色工作可以占45分，下设具体项目指标及分值；基础工作55分，包括党员领导班子建设（10分），干部队伍建设（15分），党建基层组织建设（19分），党员队伍建设（11分）；党建模式创新加分10 分。上述各个项目指标及包含的各子项目与分值可以根据公司实际情况进行调整。

（二）注重考核评价机制的针对性和可操作性

建立健全煤机制造企业党建考核指标设置机制，推进考评标准科学化，注重其针对性和可操作性。考评指标对于机关党建工作具有导向作用。由于工作任务、具体环境等不尽相同，各机关党组织在设置党建工作考评指标时既要坚持标准，又要联系实际。

（三）建立健全实时动态考评机制，推进考评手段信息化

对于煤机制造企业党建工作的考评，以往大都采取的是年终、届中、届末等定期考核方式。这些静态考核的办法的确取得了显著成效。但不可否认的是，为了顺应信息化趋势，党建工作考评必须充分利用现代化信息网络技术，建立实时动态的网络考评机制，不断提高考评工作的前瞻性与科技含量。目前，煤机制造企业利用信息网络技术，已经建立起较为完善的党建网站、内部工作网络、党员信息库等等平台。煤机制造企业的党建工作考评可以充分依托这些已有资源，充分发挥广大人民群众的监督职责，及时开展随机考核与事前、事中与事后全程监督，全面了解公司党建工作的落实与开展情况。

（四）建立健全结果运用机制，推进考评奖惩制度化

综上所述，党建考评模式可以获得令人满意的考评结果，而如何对机关党建工作考评结果加以运用，是煤机制造企业党建考评工作的必然延伸。为了提高党建考评工作与结果的权威性与有效性，必须建立健全以考评结果为基础的奖惩机制。

参考文献：

[1]林长平.党建工作考核新模式的探索与实践[J].《中国石油和化工》.2013年02期

[2]邓桂兰，周云华.社区党建工作考评机制的构建[J].《湖南社会科学》.2010年第03期

致力打造社区党建新模式 篇4

为贯彻落实上级关于“基层组织建设年”的工作部署，街道近期就新时期加强社区党建工作进行专题调研，在总结提升街道党建工作主要经验的基础上，结合实际，提出打造“135”社区党建工作模式，推动社区党建工作更上新水平，以优异的成绩迎接党的十八大胜利召开。

“135”党建模式即：围绕一条主线，创新三种模式，实行五步工作法。围绕一条主线就是：要坚持一个核心（党支部），依托一个平台（社区建设），运作一个机制（共驻共建工作机制）；创新三种模式就是“三加三促”：支部+社区，党建带社建，社建促党建；支部+“两新”，党建拓领域，引领促发展；支部+支部，党建聚合力，共建促和谐。实行五步工作法就是“五事五心”：一是坚持支部决策定事，提出目标要得天时服务党委工作中心；二是坚持党员大会议事，制订措施要顺民意以人为本符合民心；三是坚持务实为民办事，推进工作要合地利务实创新处处用心；四是坚持社区群众评事，服务群众要明白办事办实事事出公心；五是上级考核问事，工作效果要耐检验双向定责问责任心。

街道在努力探索完善“135”社区党建模式的过程中，积极打造三个品牌。一是品牌项目，全面启动“书记创新项目”，推动“书记抓、抓书记”基层党建工作责任制的落实，促进党建工作的务实开展。二是品牌支部，进一步深化“一居一

东风公司打造合资企业党建工作新模式 篇5

——聚力“三个升级”，将垃圾治理作为破题乡村振兴的突破口，形成了上下联动、齐抓共治的工作格局

长久以来，“垃圾靠风刮、污水靠蒸发”、“家里现代化、门前脏乱差”等现象，成为影响群众幸福指数的“绊脚石”。肇源县秉持“宜居环境也是生产力”理念，把农村垃圾治理作为落实中央、省委和市委部署要求的重点工程，作为提升群众生活幸福指数的民心工程，全方位审视县情实际、全链条开展垃圾整治，为深入实施乡村振兴注入“强大助力”和“硬核支撑”。

组织领导升级，成立由县委书记和县长牵头的垃圾治理领导小组，由县委副书记任总指挥，推行“县级领导包乡、乡镇干部包村、村屯干部包组、小组成员包户”的运行体系，专班抓、到网格，专人管、管到底，及时精准对垃圾治理作出安排部署、确保各项任务落实落靠。

战略定位升级，将垃圾治理作为全县环境整治的重中之重，制定《肇源县生活垃圾治理实施方案》及《重点任务清单》，2019年以来，先后召开县委常委会、县政府常务会、领导小组推进会等9次会议抓落实，迅速营造起全县动员、全民参与的浓厚氛围。

目标引领升级，利用3年时间实施“三步走”，即2019年开展“清零会战”、彻底消灭存量垃圾，2020年推进“全域攻坚”、基本建成治管体系，2021年实现“提档升级”、巩固提升整治成果，确保农村环境“脏、乱、差”问题得到有效改变，全县生活垃圾治理率达到100%。

——破解“三大难题”，向制约垃圾治理的关键症结出重拳，打赢了一场全域攻坚、整体跃升的翻身胜仗

2019年，全市对开展“村庄清洁行动”的58个乡镇环境进行综合评比，排名后10的乡镇中肇源就占了5席。“脸上挂不住”最终要靠“实力补”，肇源县坚持以问题导向引领工作指向，善借外力、激发内力，靶向攻坚、精准施治，最短时间内实现了“后进变先进”的“大逆转”。

突破资金瓶颈，两年来，在争取省专项1729万元、市专项588万元基础上，又积极申请市级1996万元一般债债券专项用于垃圾治理，县里每年也列支200万专项资金，打包成捆、化零为整地解决了资金持续投入难题。

补齐硬件短板，政府全额出资，建成垃圾处理厂1个、中转站8个、分拣站139个，招标购置清扫车、运输车、垃圾压块车和垃圾箱等保洁必需设备，形成了以户为单位自行收集、以村屯为载体随时清理、以及分类分拣终端处理的网格化体系，促进了垃圾“出口”更通畅。

清底历史欠账，针对全县几十年存留的“垃圾山”“长臭泡”，2019年共出动人员8.1万人次、车辆1.5万台次，下大力气开展“清零会战”，累计清理垃圾12.7万吨、搬迁柴草垛8000余个、拆除私搭乱建及破旧房屋402处，乡村“面子”“里子”同步美颜。

——凝聚“三方力量”，把政府不该管也管不好的环节交给市场，构建了多方参与、一体运营的治理体系

据测算，肇源县全域农村生活垃圾日产量为185吨，平均运处半径30公里，如果全部由政府“包办”，年需经费超过1000万元，几乎是“难以承受之重”。肇源县坚持市场化思维、项目化方式，将“收、拣、运、处”链条整体外包，形成了环环相扣、高效运转的综合整治体系。

引导村民移风易俗、管好自己的“院”。健全村规民约、深化文明创建、突出典型选树，让讲文明、讲卫生、讲新风成为群众行动自觉，县文明办每年开展星级文明户和文明家庭创建评比，县领导亲自颁奖挂牌，以荣誉感和仪式感引导农户化风成俗；

新站镇等8个乡镇设立“卫生积分”、“绿色账本”等载体，将垃圾治理与奖兑红砖、日常用品、农药化肥等挂钩，以小投入撬动大热情。

打造专业保洁队伍、呵护村里的“面”。根据村镇实际，因地制宜配备保洁人员，条件好的村雇用专职保洁员，条件一般的村吸纳有劳动意愿的建档立卡贫困户和五保户有偿保洁，条件较差的村由村干部和志愿村民义务服务，16个乡镇全部建立了城管组织或保洁队伍，村屯保洁员达到362名，实现了公共空间保洁全覆盖。和平乡敏字村通过在公共区域种植花卉、保洁队定时定点流动收集的方式，实现了垃圾不落地、乡村更美丽。

引入企业外包服务、畅通无缝的“链”。编制《肇源县生活垃圾市场化运营项目方案》，采取政府购买服务方式，引入第三方企业全程负责村分拣中心垃圾收集、乡镇中转站压缩、县填埋场终端处理，以及环卫设施和环卫平台维护等业务，让专业的人干专业的事，既实现了省钱省心、又提高了服务质量。按现行标准测算，全县农村生活垃圾外包年运营费用854万元，其中争取省奖补资金500万元，争取上级转移支付144万元，县级层面仅需再投入200余万元即可实现运营。

——实行“三项机制”，用制度匡正各类行为和催生长久效果，夯实了效率优先、兼顾公平的有力保障

针对垃圾治理中的薄软环节，善于用顶层设计的办法解决具体实践中的难题，用机制性的举措规范高效率的行为，实现了“搞突击”向“长久治”的可喜转变。

建立先后有序的推进机制，把全县村屯划分为基础较好的村18个、基础一般的村62个和基础较差的村55个等三类，一类村以整体提档升级为主，推进环境从“净”到“美”转变；

二类村以公共空间治乱为主，突出治理乱堆乱放、乱搭乱建问题；

三类村以常态打扫卫生为主，先易后难、以点带面、梯次突破。

建立上下互动的督导机制，成立专门的检查考核小组，对运营企业实行“日检查、周统计、月考核、年付款”，全程化、跟踪式监管，按考核分数决策是否续约和作业经费支付；

对乡镇村屯由县农村人居环境整治办公室专门负责督导，明察暗访、每月通报，排名后两名的乡镇作末位检讨，在倒逼中压紧责任、在比学中实现赶超。

建立奖惩并举的考评机制，县财政每年额外列支200余万元，根据全年各乡镇环境整治成效进行评比奖补，共设“四个档次”，一档奖励30万元、二档奖励15万元、三档奖励5万元、四档奖励2万元；

将垃圾治理情况纳入乡镇领导班子绩效考核，对连续两次月排名最后一名的，县委对乡镇党政主要领导进行诫勉谈话，连续三次最后一名的，对乡镇主要领导给予免职处理，树立起“干与不干不一样、干好干坏不一样”的鲜明工作导向。

肇源县坚持绿色发展理念，知难不畏难、实干不蛮干，从大局着眼、从细处发力，采取超常规举措、调动各方面力量开展垃圾治理，农村垃圾治理取得阶段性成效，基层治理体系和治理能力得到明显提升，形成了一系列创新招法和务实经验，为纵深推进我市农村人居环境整治、全面实施乡村振兴战略作出了有益探索、提供了可借鉴可复制方案。

启示一：农村垃圾治理是乡村振兴战略中的重点任务，必须解决好思想认识不到位、执行落实不坚决、决心力度不过硬等主观性问题，以实打实有力举措谋取沉甸甸百姓之福。肇源县在推进农村垃圾治理过程中，坚持领导抓、抓领导，真重视、真用力，全县一盘棋、上下一股劲，为各项工作顺利开展提供了坚强组织引领。做好农村垃圾治理工作，必须进一步压实县、乡、村主体责任，强化农业农村、住建、生态环境等部门指导职能，推动各县区将垃圾治理及人居环境整治与乡村振兴战略同谋划、同落实，与县域经济发展同部署、同见效，广泛运用党建引领、网格管理、划片包干、任务到人等方式，干群合力推进农村垃圾治理工作。

启示二：根治农村垃圾顽疾是一项复杂的系统工程，必须解决好钱从哪里来、设施怎么建、欠账怎么补等根本性问题，以重点突破带动全局工作。肇源县在推进农村垃圾治理过程中，紧扣最突出、最急需、最迫切的瓶颈难题，软硬兼施、多管齐下，以一子落而活全局。做好农村垃圾治理工作，必须更加注重资金投入，争抢政策资金、用好专项资金、扩大财政资金、吸引社会资金，适时探索垃圾设施有偿服务收费机制，多措并举实现“花小钱办大事”甚至“没钱也办事”；

注重硬件建设，探索建立从源头到终端的垃圾分类体系，积极研究低温热解等垃圾处理技术，精准选择适合本地的垃圾处理模式和工艺，提高环境设施实用性；

注重把握时效，将消灭垃圾存量和控制垃圾增量相结合，把短期任务和长远目标相结合，综合运用专项行动、集中治理等手段推进工作。

启示三：实现农村垃圾治理“收得起来、运得出去、处理得掉、保持得住”，必须解决好“弄不清谁来干、不知道怎么干”等关键性问题，建立符合实际、衔接顺畅的运营管理模式。肇源县在推进农村垃圾治理过程中，充分认识到“掌好舵、不划桨”是转变政府职能大势所趋，确定了“政府主导、市场化运作、企业化运营”的治理模式，加快实现角色转变、效能提升。做好农村垃圾治理工作，必须坚持“有所为有所不为”，运用市场化方式引入专业环保公司，鼓励社会资本投建城乡生活垃圾一体化项目，进行统一化经营、专业化运作、常态化维护，同时加大政府监管力度，规范企业行为，引导群众参与，形成管放结合、共建共享的垃圾治理工作格局。

东风公司打造合资企业党建工作新模式 篇6

2011年，直属机关党委在公司党组的正确领导和公司各部门、各单位党支部的大力支持和配合下，服务公司中心工作，促进企业和谐发展，各项工作进展顺利、卓有成效，全面完成年初制定的工作计划和任务，受到公司党组的充分肯定和广大党员、干部、群众的广泛好评。一年来，直属机关党委全体同志在书记陈国栋的带领下，以邓小平理论和“三个代表”思想为指导，认真学习贯彻党的十七届四中、五中、六中全会精神，深入开展学习型组织建设和创先争优活动，积极做好党建和思想政治工作，努力抓好工会和技协工作，全面促进企业文化建设和精神文明建设，为公司中心工作的实施和各项工作的完成，为促进企业科学发展、又好又快发展，提供了思想基础、理论基础和强大的组织保障。

一、创先争优活动取得新成效

1、全面完成规定动作和自选动作。按照中央的统一部署和水利部党组的总体安排，澧水公司创先争优活动从2010年5月开始，计划到2012年2月底结束，在水利部和公司党组的正确领导下，公司直属机关党委组织14个支部全体党员，分长沙、江垭、皂市三片，深入开展创先争优和公开承诺活动，全面完成活动的规定动作和自

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选动作，工作扎实有力，成效显著。

2、组织工作扎实有效。按照公司党组的安排，直属机关党委全体同志在完成本职工作的同时，全力以赴投入到活动中，精心组织、积极推动活动的深入开展。多次赴水利部汇报、交流活动开展情况，组织支部书记和优秀党员代表赴上海参观“一大”旧址，重温革命传统，组织召开职工座谈会20余场，撰写报告、材料、通知、文件等80余份，出活动专刊8期，搜集整理职工建议及意见47条。澧水公司创先争优活动起步早、工作实、成效大，活动深入人心，受到水利部党组和公司党组的充分肯定和表扬。

3、整改提高落在实处。根据创先争优活动搜集整理的职工意见和建议，直属机关党委狠抓落实，在协助其它部门、单位积极整改的同时，具体到本部门，2011年落实完成党建和思想政治工作、企业文化和精神文明建设工作、工会和共青团妇女工作以及职工福利待遇等方面的一些具体工作。获得了广大党员、干部和职工们的一致好评。4、2011年是创先争优活动的关键之年。根据省直机关工委的安排，我们组织公司所属各支部开展推荐评选“我身边的先进基层党组织”、“我身边的优秀共产党员”和“我身边的优秀基层党组织书记（党务干部）”表彰候选对象的活动，江垭水电站党支部获得省直“先进基层党组织”称号，周松林同志获得省直“优秀共产党员”—2 —

称号。公司在“七.一”表彰大会上还表彰了澧水公司先进党支部和优秀共产党员和优秀党务工作者。在“七.一”前夕，各支部认真地开展了一次领导点评和群众评议工作，取得了良好的效果，把创先争优工作引向深入。

二、党建和思想政治工作取得新进展

我们把公司党建和职工思想政治工作与公司的中心工作紧密结合起来，深入开展各种主题宣传教育活动，引导党员干部统一思想，提高素质，凝聚力量，争创效益，为推动公司科学发展提供了政治保证和精神动力。

一是开展庆祝中国共产党建党90周年一系列活动，举办了“唱红歌、颂党恩”合唱比赛，公司党员、职工踊跃参与，共组成6只代表队参赛；组织召开了公司庆祝中国共产党建党90周年暨先进表彰大会，在大会上公司全体党员重温了入党誓词；组织安排优秀党员和党务工作者、部分公司领导和各支部书记参观考察湘南起义纪念馆，让大家进一步珍视历史，感到今天的幸福的确来之不易。

二是抓基层党支部的组织建设，确保党组织的机构健全，人员、经费到位，活动正常。2011年，针对江垭水电站、皂市水电站、关门岩水电站以及公司计划经营部、财务物资部、监察审计部、党群工作部等部门的领导班子成员的变化，对其党支部提前改选，保证

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部门（单位）的行政工作和支部党的建设同步推进，共同发展。

三是争创学习型党组织建设，制订了《澧水公司创建学习型组织活动实施方案 》，开展了党组中心组学习活动。同时，今年还组织开展学习交流《企业文化》、《规范化管理》和《中共党史》“三本书”的活动，收到了良好的效果。

四是开展党务公开工作，成立了以公司党组书记、总经理为组长的公司党务公开工作领导小组，制订了《澧水公司党务公开工作实施方案》，并按要求通过一定的渠道和形式开展党务公开工作。

五是抓机关党委自身建设。在实践中，我们着力在新的形势下努力提高自身能力和水平，做到能够化解和处理在工作中遇到的各种矛盾。我们选派机关党委的同志参加省直工委组织各种培训活动，增强了他们的理论知识和感性认识，提升了业务水平。同时我们还要求机关党委的同志不断改革创新，坚持勤奋、务实的作风，大力倡导讲真话、讲实话、讲心里话的良好氛围，切实提高机关党委为公司中心工作、为公司全体员工服务的意识、能力和水平。

六是积极关心下一代，公司专门成立了关工委，由直属机关党委具体负责，我们经常组织员工的子女参加各种活动，组织澧水公司青少年夏令营参观雷锋纪念馆等。

三、抓好群团组织建设，工会和技协工作取得新突破

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加强对工、青、妇的领导，充分发挥群团组织的桥梁纽带作用，为他们搭建平台，使各自的优势得到充分的发挥。目前，公司工会、共青团、妇委会（女工委）的工作进展有序、成绩突出。

1、服务公司中心工作。公司工会坚持服从和服务于公司中心工作，把稳定职工队伍，推动公司科学发展作为工会工作的重中之重。号召和动员广大职工立足本职建功立业，积极支持和投身公司的改革和发展。深入群众，开展深入细致的思想政治工作，认真听取群众呼声，做职工群众的贴心人，积极为广大职工群众解决后顾之忧，充分调动大家的工作积极性，为维护公司安定团结大局尽职尽责。

2、推行司务公开制度。公司工会积极督促公司司务接受群众监督。每年的总经理工作报告和公司发展规划等重大事项都要由职工大会或职工代表大会讨论、审议。同时通过网站、《澧水之光》报、简讯、宣传栏、电子邮件等多种手段和方法，通报公司大事、生产经营情况，使全体职工对本企业动态有全面了解；评先、评优和干部任免等严格采取基层推荐、层层评选、民意测验及公示制度，接受群众监督，确保先进评选、干部任免的群众公认度和透明度。

3、拓展劳动保护安全监督检查体系。建立健全工会劳动保护监督检查体系，加强安全监督检查力度，促进公司严格执行法律法规和安全制度，落实安全生产生活责任制。加强安全生产教育，增强广大职工的安全意识，配合公司对生产现场、施工工地、生活区域、—5—

办公场地等重点地方的安全情况进行专项检查。同时加大工会参与安全事故调查处理力度，切实维护职工正当合法权益。

4、积极开展劳动竞赛。工会号召广大职工充分发挥主力军的作用，积极开展岗位成才、劳动竞赛等活动。协助有关部门组织所属电站开展安全生产应急演练，江垭水电站开展了主系统接线图及操作票填写技能比赛和水电站《运行规程》、《安全规程》、《调度规程》知识竞赛等。

5、提高职工福利。公司各级工会把各项利民、惠民政策用好、用足。通过合法途径，努力壮大工会经济实力，大力发展职工技协业务，组织技术骨干开展“四技”服务，在提高职工自身业务素质的同时，较大幅度地提高职工福利待遇。

6、开展寓教于乐的文体活动。2011年，公司工会开展了“元旦、春节联欢晚会”、“三八”妇女节组织女职工开展活动、“五一”劳动节活动，成功举办2011年“江垭杯”第九届职工运动会等大型文体活动。此外，还分片开展乒乓球赛、篮球赛、保龄球赛、钓鱼比赛等。积极组织参加省直工委、水利部体协举办的文体活动。

7、加强共青团和妇女、青年工作。完善团支部建设，积极开展创建“青年文明号”和争当“青年岗位能手”活动，成功举办公司第二届青工技术比武。

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四、精神文明建设和企业文化建设再结新硕果

在公司党组的正确领导下，直属机关党委把精神文明建设、文明单位申报和企业文化建设有机结合起来，全力打造现代公司新形象。

1、精神文明建设一步一台阶。在精神文明建设和申报文明单位的具体过程中，我们制定了三步走的战略目标：第一步，创建省直文明单位和省直文明标兵单位；第二步，创建水利部、湖南省文明单位；第三步，创建全国文明单位。并力争用10年时间实现上述战略目标。2011年，公司被授予湖南省文明单位。

2、企业文化理念深入人心。根据公司党组的指示精神，直属机关党委把企业文化建设作为重点工作的一部分，大力宣传、推广企业形象识别系统，大力宣传、塑造企业形象，倡导企业主流文化，组织开展“公司日”活动，使企业文化建设初见成效，企业形成了良好的发展平台和氛围，企业理念深入人心，团队合作意识、奋斗意识大大提升。在企业主流文化上，我们强调企业和员工的双重定位、双重责任。即企业对员工、社会、国家承担着义不容辞的责任，员工则对自己的工作岗位和自我定位负责，使企业、员工融为一体，协调发展，共同进步。

五、社会公益工作和其它工作取得新成果

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1、连续十年开展“希望工程”捐资助学活动。2011年，公司员工共捐款17600余元。9月底，陈国栋同志率工作人员先后到桑植打鼓泉、江垭、皂市看望慰问了20名贫困学子，并将12000元慰问金分送到他们手中。

2、“双节”送温暖、献爱心工作积极准备。2011年元旦、春节“送温暖、献爱心”工作正积极筹备当中，象往年一样，我们将组织职工捐衣、捐被、捐款、捐爱心，并专程把这份爱心悉数传递到库区和坝区贫困移民手中。

3、实行补充医疗保险制度。为提高在职及退休职工医疗保障水平，解除职工医疗费用的后顾之忧，我们实行补充医疗保险制度，实行门诊费用定额报销，住院费用按比例报销，并适当调高门诊报销比例,受到职工群众的欢迎。

4、组织职工体检。2011年11月，工会组织了公司职工每年一次的体检和临聘人员每两年一次的体检，为全体在职及退休女职工实行了妇科检查和防癌保险。为预防疾病、确保健康奠定了良好的基础。

5、互助帮困基金制度。公司成立了互助帮困基金，建立了互助帮困基金制度，得到了公司党组和公司行政的大力支持。每年对大病、意外事件、特困职工进行济助，通过多种渠道把党和组织的关怀、集体大家的温暖送到职工群众心坎里。

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6、慰问住院职工和家庭变故职工。职工生病住院或家庭变故，工会都要去医院或上门慰问，并表示组织和广大职工的一番心意。

7、生日祝福。公司职工生日那天，都会收到一条短信、一张卡片、一只生日蛋糕和一份浓浓的问候。事情虽然很小很小，职工的感动却很大很大。

8、积极做好社区和计划生育工作。全年积极配合社区工作和计划生育工作，为公司树立了良好的社会形象。

六、2012年各项工作力争再上新台阶

2011年，直属机关党委全体同志将在公司党组的正确领导和各部门、各单位党支部的大力支持下，继续组织开展创先争优活动，抓好公司党建工作和思想政治工作、工会工作、精神文明建设和企业文化建设，倡导企业“合力、活力、创新力”，打造企业主流文化品牌，巩固和加强文明单位建设，力争公司党建工作和思想政治工作、工会工作和各项工作再上新台阶，为公司的长远发展，为公司中心工作和各项工作的顺利开展奠定良好的基础。

二○一一年十二月

东风公司打造合资企业党建工作新模式 篇7

1. 中国电力财务有限公司: 开展产业链金融服务准备工作

中国电力财务有限公司总经理侯培建表示说:“开展产业链金融服务是财务公司未来发展的一个重要方向。 财务公司背靠企业集团, 可以有效获取成员单位资金收付、 采购订单和销售合同等方面的信息, 在业务拓展和风险防控方面, 较银行具有先天优势。开展产业链金融服务, 不仅使财务公司成为集团价值增值的重要组成部分, 而且有利于缓解产业链上下游企业, 特别是中小企业融资难、融资贵的问题。 ”

目前, 行业中已有5家财务公司成为了延伸产业链金融服务的试点单位, 分别是北汽、上汽、海尔、格力、武钢。 在年初召开的2016年全国银行业监督管理工作会议上, 银监会主席尚福林提出, 支持企业集团财务公司扩大延伸产业链金融服务试点。

2. 上汽集团财务有限责任公司: 推动汽车金融与普惠金融互动发展

据介绍, 上汽财务公司的汽车金融业务不仅引入了欧美的“单车融资”模式, 同时结合中国汽车金融市场和企业信用现状的特点, 自主建设了汽车金融业务体系。 财务公司与整车厂、经销商三方互联, 并支持全年365天、24小时运作, 在快速响应整车厂和经销商各种信贷需求的同时, 支持对经销商进行全程、实时的贷后风险监控。

“一般银行遵循信贷业务的‘二八’模式, 重点开发20%的优质客户。 而上汽财务公司战略布局的重点区域则是三四线城市及以下城乡, 在这些区域中存在大量较难从银行获得购车贷款的客户。 ”上汽财务公司总经理沈根伟在发布会上表示, “我们面向这部分普通消费者, 设计了灵活多样的消费信贷产品, 帮助他们提前实现‘汽车梦’, 同时带动国内消费的升级。 ”

3.中节能财务有限公司:绿色金融助推绿色产业增长

中节能财务有限公司总经理杜乐表示, 目前, 中节能集团以财务公司为龙头, 构建了绿色金融板块。财务公司统一开展集团融资, 统筹协调集团内部的产业基金、融资租赁公司、商业保理公司、创投公司等金融资源, 专注于为集团绿色产业提供专业化、个性化的贴身金融服务。

作为集团内部金融机构, 中节能财务公司充分发挥了资金调剂作用, 通过贷款投放引导内部资金集中于集团重点支持项目。 同时, 作为银团贷款牵头行, 财务公司在单个项目集中多家银行资源, 避免在信贷资源紧张地区提取高成本资金, 已成功引导多家银行信贷资源流向绿色产业。

为更好打开融资渠道, 中节能财务公司精心打造了一支人才完备、业务成熟的投行团队, 以债券发行业务为核心, 通过财务顾问服务对接承销商、评级机构、律师事务所等中介机构, 推介集团低碳环保产业, 提升债券发行效率。

东风公司打造合资企业党建工作新模式 篇8

[关键词]党建品牌；项目化；信息化；指标化

党的十八大以来，国网扬州供电公司狠抓党建工作责任制建设，引入项目化管理模式，搭建信息化管理平台，实施指标化管控方式，夯实基层党建工作，充分调动和发挥基层党组织战斗堡垒作用，构建出一座党建管理的“金字塔”，形成了特色党建品牌。

一、以“两制两化”原则丰富“金字塔”内涵

国网扬州供电公司按照“两制两化”（项目制、责任制、常态化、标准化）的原则，将年度党建工作按照“金字塔”模式层层分解，自上而下，依次为目标——工程——行动——项目——月度指标，自下而上，层层保障、层层支撑，通过定目标、立项目、重学习、强监督，实现党建责任制纵向贯通，全面覆盖。

分类制定目标。公司党委于年初立足全年党建及精神文明建设工作实施意见，制定出须保持、应力争、可争取的3大类目标，形成了一体化的年度党建及精神文明建设工作目标体系，党委分别与党群职能部门签订目标考核责任状。

分级细化项目。围绕年度党建及精神文明建设工作目标体系，细化出凝心工程、强基工程、育才工程、引领工程、惩防工程、和谐工程等6大工程，分级分解重点行动和具体项目，形成重点工作项目库。对例行工作，细化分解，形成了常规工作项目库。积极寻找党建服务中心工作的切入点，将助推企业发展的重点项目列为关键指标进行管控，形成“小指标”库，使党的建设与企业管理的核心业务一样，标准合并制定、考评同时进行、结果统一利用，根本解决“两张皮”现象。

分层规范学习。通过严格规范的学习调研制度，提升党务工作者的水平，确保党建项目的有效推进和落实。严格规范党支部书记月度例会议程，形成了“学习培训——交流经验——通报点评——布置工作”的规范化流程。其中，学习培训环节采用工作学习法，通过学经典、学历史、学业务，实现了学习培训与中心工作的有机融合，形成了以每月40分钟2个主题的“支部书记一月一学”集中培训机制。

分头强化督查。推行“党委出题目、支部领任务、党员挑责任”三级分解方式，下发党支部月度工作指标分解表、党建工作督办单、业务工作建议书。组建党建督查队，对党建项目进行日常督查、季度检查、年度考评，对工作连续落后的支部上门“问诊”，切实帮助基层提升党建工作水平，确保党委各项部署落实到位。

二、以信息化手段保障“金字塔”落地

党建“金字塔”的有效落地离不开一个能将“工作项目化、项目数据化”的载体，国网扬州供电公司开发出党建工作网络平台——“旗幟”系统。通过科学的网络评价体系的辅助，有效激发了基层党建工作的学习意识、争先意识、规范意识和创新意识，切实推动了工作提速、管理提质、作风提效。

互动展示激发学习意识。“旗帜”系统由 “党建园地”和“工作任务单”两大模块组成。 “党建园地”，实时展示支部概况、支部动态、先进风采，图文并茂，更新便捷，改变了传统的“党建园地”戗板张贴于党建活动室一成不变的弊端。同时，党委通过其中的“学习园地”栏目定期向上传省、市公司相关工作要求和公司相关专业知识要点，拓宽党务工作者的知识结构。

动态排名激发争先意识。“工作任务单”模块按照“党委布置——支部执行——专业部门点评——动态化排名”的流程，由党群各职能部室根据年度党建重点工作和月度主要工作，结合各党支部实际，分别下发党支部月度工作任务，支部在填报工作完成情况后，党群各职能部室实时进行打分点评，形成动态排名。排名情况应用于年度评先评优和党支部书记业绩考评等。

严格时效激发规范意识。“旗帜”系统对基层党建工作的管控是按照“定人员、定事项、定目标、定责任、定时限”的“五定管理模式”进行的。其中“定时限”最能体现出信息化的手段对党建工作的有效管控。在系统中，每项工作的完成时限可设置为一个时间段或一个时间点。统一的工作要求、时间要求，体现出的是党建工作的规范性。

申报加分激发创新意识。“旗帜”系统中的另一亮点就是“规定动作”和“自选动作”的有机结合。党委除了下发月度工作任务单，还引导党支部申报项目、展示特色，以加分促名次，改变了支部工作平淡，“两头小中间大”的局面。管理部室党支部进行了创建“三型”部室的有益实践，营销服务党支部在党员服务地方经济发展上大胆探索，生产单位党支部在党员带头认领危险源点上深入思考，公司党建工作创新氛围浓厚，争优意识大大增强。

三、以“小指标”管控筑牢“金字塔”根基

国网扬州供电公司立足“大处着眼，小处着手”，充分发挥党建工作融入中心、服务中心的作用，建立了党建“小指标”评价体系，以“党员生产无违章”、“党员身边零投诉”等“小指标”为试点，逐步在公司中心工作中推广应用，真正发挥党政工团齐抓共管的作用。

“小指标”基于大理论。党建“小指标”以小见大、以点带面，是党建责任制落实和党建管理的“切入点”。公司党委围绕提升安全生产水平，在生产单位党支部中围绕“党员身边无违章”“小指标”创建活动，围绕提升优质服务水平，在营销服务党支部中围绕“党员身边零投诉”“小指标”创建活动，通过指标的创建，引领相关党支部从党建工作的方式、角度，关心安全生产、优质服务等工作，激励广大党员干部“日常工作看出来，关键时刻站出来、危难险重冲出来”，真正成为群众的“主心骨”。

“小指标”体现大管控。党建“小指标”在应用中，采用了指定创建和自愿申报创建的方式，根据指标关联度的大小，明确指定创建单位，其他支部进行自愿申报创建。每月对创建情况进行评价，评价情况在“旗帜”系统中的党建“小指标”专项排名中體现，并作为支部工作的次排名对支部整体工作排名情况进行应用。通过党建“小指标”的管控，找到了基层党建工作“虚功实做”的有效途径，使支部找准了党建工作与生产经营和企业管理的结合点，真正做到齐抓共管、齐头并进。

作者简介：王春 （1981-2） ，女， 民族：汉， 籍贯：江苏省兴化市，当前职务：党群工作部党组织与党员管理专责，当前职称：政工师，学历：大学本科， 研究方向：思想政治工作、党的建设。

东风公司打造合资企业党建工作新模式 篇9

与时俱进”，切实达到党建工作上水平、党员受教育、职工得实惠的目标要求。

一、增强党组织参与重大决策的意识，在决策的制度化、规范化建设上求突破

党组织参与重大决策，既是健全党内民主制度的重要内容，也是发扬民主、实现决策民主化和科学化的有效途径。一是抓重点，确保决策效力。公司党委重点在管全局、议大事、把方向上发挥政治核心作用，保证国有企业的性质和发展方向，着力解决好关系公司改革发展稳定的重大问题。实行党政领导“交叉任职、双向进入”，为企业党组织参与重大问题决策提供制度保证。涉及贯彻落实党的路线、方针、政策和上级决定的事项，事关本单位、本系统全局性、政策性的问题，按照干部管理权限应该由集体讨论的干部的任免、调动和处理，涉及职工群众利益的等问题的决策，党委均实现了积极参与并发挥重要作用。二是抓统筹，实现决策衔接。进一步明确企业党组织参与重大问题决策的范围、程序和渠道，特别是对改制企业党组织的职责任务进行具体规定，保证改制企业党组织发挥好政治核心作用。宣钢公司向几家改制单位委派党委书记，加强对改制企业的监管，几家改制单位党委委员出任公司董事，工会主席兼任公司监事会主席。在改制决策过程中，形成了党委抓党、行政抓长、工会抓网的格局，实现了党政决策工作的完全对接。三是抓制度，力促决策科学。进一步健全和完善企业内部决策过程的各项制度和机制，特别是党政领导在重大问题上的沟通制度、党政领导联席会议制度等。从公司到各二级单位能够充分发挥党委的政治核心作用，坚持职代会制度，凡涉及企业生产经营及职工切身利益的工作方案、改革措施，都必须经过职代会讨论通过后施行。明确规定未经党组织讨论或党组织未形成决议的决策方案，暂缓决策或不予决策，保证决策的科学性和准确性。

二、积极创新基层组织建设的内容和方式，在党组织活动与企业中心工作深度融入上求突破

面对企业跨越发展的压力和挑战，针对个别党员干部应变能力欠缺，缺乏探索勇气和创新精神，有的党务干部缺少现代企业管理知识及其他专业知识，无法适应新形势、新任务的要求，不能结合企业经营管理开展党的活动，致使党组织活动缺乏吸引力的现状，企业党委坚持“抓党建促经济、抓经济促党建”的原则，积极创新企业基层组织建设内容和方式，努力做到三个统一。一是坚持有效性和现实性的统一。把党的工作与生产经营中心有机的结合在一起，依法进入公司治理结构，使企业党组织发挥政治核心作用成为完善的公司治理结构的基本组成部分，成为促进企业改革发展稳定的基本推动力量。要不断创新党组织的活动载体，满足党员在政治上提高、业务上进步、事业上发展的需要，增强党员组织生活的吸引力。二是坚持原则性和灵活性的统一。要逐步改变生硬简单的工作方法，做到潜移默化、深入细致。要坚持党组织活动与生产经营相结合，开展主题活动，坚持思想政治工作与企业文化建设相结合，做到寓教于乐。坚持继承与创新相结合，把更多的现代化教育手段与科技手段运用到党组织活动中来，促进活动方式的现代化。宣钢党委围绕实现宣钢跨越式发展目标，积极开展了共产党员“亮身份、树形象、比业绩、做表率”、“五个有所作为”、“五率先”、“五带头”、“四创”、“三提升”、“三学习”、“双培双带”、党员先锋岗选树等富有特色的主题实践活动，大大提升了生产效率。三是坚持着力点和落脚点的统一。国有企业党建工作要以促进职工与企业的和谐发展为导向，充分发挥广大职工群众支持改革、推动发展的积极性、主动性和创造性。公司坚持以科学发展观为指导，坚持以人为本，通过各种形式及时通报公司的形势和任务、工作思路、发展规划等，注重干部员工的切身利益问题，认真解决热点难点问题，用心用情做好职工工作，努力营造公司发展的稳定和谐环境。仅半年多时间就接待职工群众来访12起、65人次，处理职工群众来信39件。

三、深化党组织自身建设，在推动党建工作水平持续提升上求突破

在实践中体会到，在加强企业党组织自身建设方面，基层党组织一个客观存在的问题是，党务干部队伍不稳、后继乏人。特别是近年来，随着企业党群部门工作机构被撤并，有的单位在内部机构改革和分流人员过程中，党务干部兼职化、“业余化”突出，专职党务干部逐年减少。“强者能人搞生产，老弱病者抓党建”具有一定的代表性；在有的单位，党务干部的报酬明显低于同一层次生产管理人员。有的单位一名党

务干部身兼多个职务，有的单位党群部门只有一名干事，致使工作处于疲于应付的局面。针对存在的这些问题，宣钢公司党委从四个方面着手进行了有益的探索。一是在强化责任上下力度。各单位党组织一把手对加强企业党建工作负直接责任，应不断强化对党建工作的指导。要探索抓好企业党建工作与领导班子和领导成员的考核相结合的有效机制，把企业党建工作的成效

作为评定考核档次的一个重要依据，进一步增强抓好党建工作的责任感。公司及二级单位党委普遍建立了领导干部绩效考核制度，把绩效考核结果作为调整领导干部的重要依据，通过考核制度的建立使领导干部始终有紧迫感，有忧患意识，在加强自身建设和内部管理上收到良好的效果。二是在强化督导上做文章。不断总结先进经验，推动全公司党建工作水平的不断提高。各级党组织应进一步加大督导力度，对抓好单位企业党建工作情况进行检查，及时发现问题，及时进行纠正。同时，要在调研的基础上，认真总结和宣传党建工作中的先进经验，起到以点带面、引导推动的效果，努力使党建工作再上新水平。三是在强化服务上求实效。随着用工制度多元化趋势的加深，要解决好非正式职工党员找不到组织，组织无法管理党员，无法正常开展组织生活等相关问题。实行党员属地化管理，建立流动党员活动卡，运用现代科技手段，确保非正式职工党员都能够以党员身份参加组织生活及交纳党费。四是在强化学习上讲方法。公司党委建立了党员学习教育培训机制，确立起党员全面学习和终身学习理念，把学习纳入制度化轨道。建立和完善了党员学习、中心组学习等各项学习制度，确保广大党员、干部及时、长期、经常、有效地接受教育。公司党委制定了《2010年-2013年党员教育培训工作规划》，各级党组织适时开展党员及党务工作者培训班。健全并不断完善两级党委中心组理论学习制度，两级党委制定切实可行的学习计划，每周半天，保证足够的学习时间。

打造人力资源管理新模式 篇10

一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。

南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。

二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理

国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。

1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略

远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。

与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110人，也就是说，南远1名员工承担其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人员结构。管理人员队伍中，本科以上(含本科)学历13人，40岁以下共16人，获中级职称以上人员数为11人，除4人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论是学历结构，年龄结构，还是专业技能方面都相当合理。

这种高效的人员配置，极大地降低了企业的管理成本。与同行相比，南远机关管理费还不及后者的一半。不仅如此，更重要的意义在于，高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节，极大地方便了顾客，从而根本上提高了客户满意度。

不禁要问，人员只有同行1／5的管理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的管理工作?按照南远传统的运作模式，简直无法想

像如此少的管理人员能够使企业正常运转。所有这一切应该归功于企业的两项重大举措，(1)企业流程再造(BPR)、(2)企业的信息化建设。

企业流程再造(BPR)。在具体运作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。这样不仅节省了人力，而且也能对顾客需求的变化作出快速反应。比如，航运部被作为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，每个业务员负责从客户接洽到货物运输的全部过程，而实施BPR之前整个业务在不同阶段是由不同人员负责运作的。但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，对业务人员而言，不仅要具有一定专业业务水平、而且还要有诸如制单技术、计算机应用、应急管理等方面的综合技能。因此高素质的人员队伍是再造后的企业运作所必须的。

信息化建设。企业通过加强信息化建设，提高员工的工作效率。对服务行业而言，企业信息化建设包含以下几个方面：(1)办公自动化(即辅助办公管理系统或OA系统)。实现信息传递、信息类资源的共享、电子邮件、公文流转、工作日程安排、小组协同办公、工作流程自动化。(2)业务处理自动化、信息化(即企业的MIS系统、辅助决策系统)。实现企业业务管理下的计划管理、项目管理、财务管理、人力资源管理等为主要内容的基础管理业务处理活动自动化和信息化，这是企业对内信息化建设的核心。(3)电子商务。所谓电子商务，从狭义上讲，是指在网上进行的交易活动，包括通过Internet买卖产品和提供服务。从广义上讲，还包括企业内部的商务活动，如生产、管理、财务等，以及企业间的商务活动。它不仅仅是硬件和软件的结合，同时还把上游企业、下游企业、核心企业以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，将Internet技术与现有的系统结合起来进行业务活动。电子商务是信息化的最高阶段。目前南远基本上实现了办公自动化以及业务流程自动化并将涉足电子商务，信息技术的运用大大降低了企业成本。企业成本的降低，其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围，使企业能以低信息成本实现共享管理成本，并随着管理规模的扩大形成规模管理效应、以及实现人力资源的节约，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的赢利空间。

南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术，最大程度地节约了人力成本。其精练的管理队伍适应公司“低成本”竞争战略的要求。但是如前所述，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化，目前南远管理员工大都具备一专多能，例如问卷调查显示，中层以上管理人员中有84．8％人员至少值得一门外语，71．7％能够运用计算机处理业务工作，并且几乎所有管理人员都熟知公司的经营业务，了解远洋运输业务的整体复杂流程。公司员工的综合素质是5年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。尤其需要强调的是，企业员工素质的快速提升很大程度上得益于南远良好的培训机制。

2．良好的培训机制

通常，企业为满足成长的需要，可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰富自己的人力资源构成。引进人才的渠道一般有两种：(1)院校储备；(2)市场招聘。由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断；并且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，招聘人员的质量常常很难得到保证，因此引进人才工作非常困难。于是在人力资源开发过程中，“内部培训”扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成为一个培训型组织，其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。南远的培训机制呈现以下特点：

科学的培训规划。在具体操作中，公司定期对人力资源状况进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；这样做的另一个好处就是，能够调动员工积极性，将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。

多种多样的培训方式。主要表现在：(1)企业定期对员工进行管理、计算机、英语等方面知识进行培训；(2)鼓励企业职工半脱产攻读MBA学位，或者进入研究生进修班学习；(3)目前正在争取与南京周围的高校联合办学，对企业员工进行针对性培训。

积极探索企业后勤管理工作新模式 篇11

一、深刻认识做好后勤管理工作的重要性

从企业内部来看，后勤管理工作是企业工作全局的一个重要组成部分，是保障企业高效有序运转的必要条件，直接关系到每个职工的切身利益，最能直接体现企业和领导对职工的关怀。后勤服务工作做好了，就解除了干部职工的后顾之忧，就会更好地调动干部职工的积极性。从外部形势来看，经过多年的发展，目前企业后勤工作无论从规模、范围以及员工队伍上都发生了很大的变化，后勤工作正在向社会化、产业化方向发展，后勤管理的模式正在发生重大而深刻的变化，企业后勤管理工作面临着多方面的矛盾和压力。我们必须充分认识到后勤管理工作的重要性，紧紧围绕企业中心工作，以提供优质、高效的服务为出发点和落脚点，创新管理机制，拓展服务领域，提升服务水平，着力探索一条符合现实需要与未来发展的后勤改革之路。

二、正确处理“四大关系”，提高后勤管理创新的针对性和有效性

（一）处理好企业中心工作与后勤工作的关系

后勤保障工作应该服从和服务于企业的中心工作，同时作为后勤保障部门又有自己的工作，如日常行政管理、后勤服务保障等等，这些工作做好了，也有利于促进企业的中心工作。要在工作安排和人员使用上把二者结合起来，既要集中力量抓好后勤工作，又要适当分工，加强和促进中心工作的开展，做到企业中心工作与后勤工作两不误。

（二）处理好管理与服务的关系

后勤保障部门是企业的综合性职能部门，担负着一定的管理职能，比如行政管理、后勤管理等等，它关系到企业日常工作的运转和相关决策的实施，决不能忽视。但是，它的内涵决不是纯粹的管理，这种管理寓于服务之中，是服务的手段和途径，为领导、为基层、为业主服务才是后勤管理部门的根本出发点和落脚点。

（三）处理好创收和保障的关系

树立服务意识，处理好创收和保障的关系。创收是为了更好地提供服务保障，不能以创收影响干扰服务工作。要根据后勤工作总体定位，分析哪些工作需要最大化地追求社会效益，哪些工作需要追求经济效益。

（四）处理好抓大事与小事的关系

企业后勤服务工作大大小小事务繁多，但大体上可分为行政管理和后勤服务两大类。这两大类工作每类都有大有小，后勤保障部门只有坚持抓住每类中的大事，为领导出谋划策，后勤工作才算抓住了主要矛盾。只有正确把握抓好大事和小事的关系，处理起事务来才不会乱，才会井然有序，才会促进整个工作质量的提高。

三、加快“四个转变”，推动企业后勤管理全面升级

（一）加快后勤服务向社会化转变

社会化是一个基本趋势，是被实践证明行之有效地提升服务和管理水平的重要途径，也是后勤事业发展的基本方向。要从总体上把握好“发展、萎缩、稳定”的基本战略。同时，这项工作牵涉到每一位职工的利益，必须量力而行，既适应后勤管理改革的需要，也充分考虑职工的承受力。

（二）加快后勤管理向企业化转变

在后勤管理社会化的进程中，我们必须坚持按市场规律办事，破除长期形成的“铁饭碗”意识，牢固树立市场观念、竞争观念、效益观念和质量观念，扩大服务范围，提升服务质量，加强各环节的成本管理和核算，真正把服务变成商品，从过去的“封闭式服务”向“开放式服务”发展。要在企业后勤服务领域推行内部市场化运作模式，适当引入一些社会优势企业参与内部市场竞争，实现交易价格随行就市，结算模式遵循市场交易规律，服务质量与外部市场接轨。

（三）加快后勤保障向规范化转变

服务也好，管理也好，都要努力形成用制度管人、制度管事的制度保证。要进一步修订完善原有制度，建立一套行之有效的制度体系，以此来保证后勤保障的高效和到位。后勤企业应积极引进社会企业的经营管理手段，使管理规范与服务标准与社会相同步，做到管理服务规范化、标准化、精细化、人本化，为企业发展和职工生活提供更多质优、价廉的保障服务。

（四）加快后勤队伍向专业化转变

高素质的后勤队伍，是提高后勤管理水平和质量的基本保证。要不断优化后勤队伍的年龄、文化、专业结构，加大业务培训力度，提高工作人员的思想政治素质和业务能力，努力培养和建设一支政治强、业务精、作风正的后勤人员队伍，为做好企业后勤管理提供坚强的人才保证。推行岗位效益工资制，积极探索多样化的分配制度，实行按劳分配与按生产要素分配相结合和效率优先、兼顾公平的原则，合理拉开收入档次，有效调动广大职工的积极性。后勤员工应增强服务意识，始终以整体利益为重，顾全大局，服从全局，在工作中做到主动、热情、耐心、周到，实现优质高效服务。