年度kpi绩效考核指标

2024-04-16

年度kpi绩效考核指标（精选8篇）

年度kpi绩效考核指标篇1

评分标准说明 MAX

权重 SCORE 工作内容与质量(６0%)

0.3

需求熟悉程度９-1０分:需求理解无误,并能提出需求疑点、８-7整完:分ﻫ理解需求。

4－6分:理解需求,上线后无重大 BUG、0—３:上线后有重大问题完整理解需求,出现疑问能及时与产品经理确认,完成测试时不能出现对主要功能点得需求存在误差得问题。

１0 10% 1

测试用例覆盖度 9-１０分:平均覆盖率达到 9５％８-7ﻫ分:平均覆盖率达到9０% 4-6分:平均覆盖率达到 80％:3-０覆均平ﻫ盖率未达到 80％

1０３0％３

测试用例完成质量 9-１0分:测试用例设计优化,结构清晰,可执行性高,描述简洁明了 7—8 分:测试用例完整,可执行性一般4ﻫ－６分:测试用例基本完整０-3:测试用例不完善,可执行性差可测试性完整性描述简洁明了１０ 10％ 1

有效ＢUG 率 1０分:提交 BUG 都为需要修改得 BUＧ。

8-7无个 2-１有:分ﻫ效 BＵG ４-6 分:有 3-5 个无效 BUG 0－3:有 5 个以上无效 BＵG 确实为系统 BＵＧ。至于就是否已修改、延后修改、不处理皆不考虑。２0％ 2

BUG 描述质量９—10分:ＢUＧ描述规范清晰,简洁明了,能有效按步骤重现 7—８分:BUＧ描述一般,能有效按步骤重５% 0。5

现４-６分:BUG 描述与实际有出入,通过沟通能重现０－3:BUG描述混乱,不能理解

测试报告质量 9-１0分:测试报告清晰明确并能及时发出,重点问题能在报告中体现、8—7:分ﻫ测试报告及时发出,包含基本内容。6—4ﻫ分:有测试报告 0－3:无测试报告

10％ 1

按时完成工单得测试工作 1０分:0 个产品未按时完成 7—8 分:１个产品未按时完成４－6 分:2－４个产品未按时完成5:3-0ﻫ个以上产品未按时完成非测试个人原因导致测试延后得 10 10％ 1

进度更新,BUG跟踪 9－10分:及时关注产品研发进度及ＢUG状态,有问题时能及时反映,推动测试进行 8－7,后醒提经:分ﻫ能更新产品进度及 BＵG状态6-4品产:分ﻫ进度没有更新,有部分已上线产品得 BUG状态没有更新—0ﻫ３:没有关注产品进度及 BUG 状态产品进度跟踪,产品状态维护,产品BUG 状态更新等 1０ 5％ 0、5

工作效率(２０%)

０。1

测试用例产出率根据实际情况评定平均测试用例数/时间

4３／５。5 = 7.８１0 ３0% ３

BＵG发现率根据实际情况评定平均ＢUG 数/产品测试时间

１0 30% 3

测试执行率 10 分:能提前 20%完成测试任务(按产品工时比较)６所:分ﻫ有产品能按时完成(规定测试结束时间)2天当线上有:分ﻫ才测试完成得产品以测试报告提交时间为测试结束 10 20％ 2

测试过程中问题沟通效率 10 分:对于需要沟通得问题,能及时沟通,并及时解决。

6:分ﻫ对于需要沟通得问题,经提醒能及时沟通 2分:存在对于需要沟通得问题没能及时沟通得情况

2０％ 2

素质能力(２0%)

0.1

工作态度 10 分:优秀 8 分:良好 6 分:一般 2 差:分ﻫ责任心,工作热情,团队合作精神等 10 ２0％２

沟通能力 10分:优秀8 好良:分ﻫ6 分:一般 2 分:差与其她同事得沟通能力 10 ２0％ 2

英语学习能力 1０分:优秀 8 分:良好 6般一:分ﻫ 2 差:分ﻫ英语学习考核结果,考核结果换算 10 ４0％ 4

培训指导能力 1０分:培训准备充足,有培训ＰPT 6 分:培训准备不足ﻫ０:没有培训准备新员工系统培训 10 20% 2

加分项(1分)

学习研究新技能研究

新技能,整理成文档,进行培训 0

需求阶段发现巨大需求漏洞

加分 0

其她好得建

加分 0

议,并能推动实施减分项(１分)

测试产品有要点 BUG得遗漏

减分 0

个人操作出错引起严重问题

减分 0

年度kpi绩效考核指标篇2

1 新形势下医院绩效考核的现状和存在的问题

医疗管理过程中的绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果,是绩效管理的一个重要环节,其目的是通过改善员工的组织行为,充分发挥员工的积极性和潜力,更好地实现医院的管理目标[1]。根据现代管理理论,考核是对管理过程的控制,其核心目标通过评估员工、团队等的绩效和通过对结果的反馈,分析绩效差距等把员工的着眼点放在工作质量和效率的提升,最大限度地保证医院目标的实现,而且由于医院既是技术和知识密集型单位,又是社会福利性质的公益性单位,医院在实施绩效考核时必须遵循客观公正、科学评价、简便操作、利益兼顾、注重绩效和分类考核等原则[2]。但是,传统的绩效考核方法在许多方面的存在不足:(1)绩效考核体系设计过于片面,许多医院只注重财务指标,而忽视质量指标、服务指标等;(2)缺乏考核标准的具体化和量化,只对财务、工作量及投诉等少数指标进行量化;(3)考核者(医院管理人员)与被考核者(医务人员)采用的是自上而下的单一考核方式,缺乏沟通和互动,易于形成双方对立而直接影响管理的效率;(4)考核指标模糊,主要依赖于考核者的主观印象,绩效考核流于形式;(5)考核标准笼统,对不同岗位职责的医务人员、管理人员及后勤保障人员应用相同的考核方法,缺乏针对性;(6)没有规范的反馈与改进机制,员工无法对照考核结果改进绩效,管理者难以健全和完善考核体系;(7)考核结果没有与薪酬分配、职称晋升及教育培训等有效衔接,起不到应有的激励效果[3,4]。

近年来,随着医疗卫生体制改革的深入,各级医疗机构的管理者在关注社会效益和体现社会公益性的同时,更加关注医院的经济效益和医疗资源的利用率,导致许多原本应用于企业领域的绩效考核方法被试用于医疗卫生机构。由美国著名管理学大师彼得·德鲁克首先提出的目标管理法(Managementbyobjectives;MBO)目前已被许多医院应用于绩效考核体系的构建,其指标包括社会效益和经济效益两大方面,在实施前先与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准,然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法有明确的目标作为考核标准,对员工的评价和激励措施比较客观、合理,但经济指标权重过大,质量控制指标、社会服务指标等重视不够,助长科室和员工的趋利行为。由哈佛商学院罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(David Norton)创建的平衡计分卡(Balanced Score Card;BSC)业绩评价体系也被一些医院用于绩效考核。如四川省人民医院在“一流员工、一流管理、一流学科、一流服务,为患者生命造福,创全国一流医院”的战略目标框架下,按照平衡记分卡的原理从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度进行医院和科室两个层面的绩效考核,使医院和绝大多数科室的经济效益、工作量指标均有显著的提升[5]。这种方法能够达到医院管理目标和科室及员工目标取向的一致,而且考核内容详尽全面,但考核过程复杂,推广的难度和成本很高,设定的考核指标需要不断修正和完善;考核的重点不突出,尤其是质量控制指标的权重太小,无法实现质量和效益兼顾。

2 关键业绩指标法(KPI)的运用评价

管理学的“80/20”定律表明,对事物总体结果起决定性影响的是少量的关键因素,而“木桶理论”则认为少量的“瓶颈”因素对事物的结果起决定性作用,这就是关键绩效指标(KeyProcessIndicator;KPI)考核体系的理论基础。KPI体系通过研究医院内部工作流程的输入、输出情况,从中发掘关键参数,把完成80%工作的20%关键指标进行量化设计,变成切实可行的KPI,因而KPI体系的优势在于:一是把绩效考核建立在量化的基础上,体现了公正和公平的原则;二是聚焦有效的考核指标,符合重点突出和简便操作的原则;三是把医院的总体目标层层分解到科室和部门,真正发挥绩效考核的牵引和导向作用,并易于实现效益和质量的兼顾发展;四是考核的不只是结果,更注重从关键工作流程选择关键指标,医疗质量控制指标可以得到足够的重视。有鉴于此,我院和其他医疗机构都曾经在绩效考核中探索应用KPI体系,但是它也存在不足之处:(1)知识型员工的创新能力等难以轻易地用数字来衡量;(2)医务人员工作复杂性决定了KPI指标的设立是一个艰难过程;(3)KPI体系的完善是一个循序渐进、把握主脉的动态过程,而目前医疗机构KPI考核体系尚无固定的模式可供参考。因此,根据企业构建KPI绩效考核体系的经验,医院建立KPI需要遵循以下原则:一是目标导向———即KPI指标依据医院、部门和岗位等的目标确定;二是注重工作质量———医疗质量是医院的核心竞争力,医疗质量控制指标的强化至关重要;三是可操作性———KPI指标必须简单明了,易于操作;四是平衡性———涉及多个部门的指标须由相关部门结合流程共同协调制定;五是具有控制力———被考核者对KPI指标的达成具有相当的控制能力。而医院设计KPI必须符合SMART原则:(1)Specific,即指标要针对具体的医疗特殊目标;(2)Measurable,即通过数量化或行为化使各指标可以衡量;(3)Attainable,即指标是大多数医务人员经过努力后可以实现的;(4)Realistic,即指标是与医疗工作和过程密切相关,可以实实在在的观察到;(5)Timebound,即完成指标须有特定的期限。此外,科学地设计KPI考核指标,使所设定的指标能够真实地反映考核对象的能力和业绩,是决定考核质量的关键环节。

3 运用KPI法建立绩效考核指标体系的实践

《上海市综合性医院管理评估标准》为加强医院的医疗质量管理,规范医疗行为,改善医院管理水平,提高医疗服务质量提供了一个理想的载体。本研究以综合性医院管理评估为契机,在回顾前期实施KPI绩效考核体系的基础上,以基础医疗质量的控制作为研究的切入点,以HIS医院信息系统作为研究平台,按照文献调研※专家讨论※现况调查※专家咨询※数理统计分析※KPI指标议定和确认的技术路线,从医疗质量、医疗效率、服务质量和持续发展共四大模块的指标筛选出考核效率高、具有代表性的KPI指标构建临床科室基础医疗质量评价系统。

首先,邀请和组织院内外医院管理、绩效考核和基础医疗质量控制等方面的专家,对文献调研获取的绩效考核和基础医疗质量指标进行评估和筛选。其次,把上海市区范围内随机抽取的医院管理者、医务人员和管理学专家的代表作为调查对象(样本情况见表1),把得到专家肯定的绩效考核和基础医疗质量指标设计成调查表,每项指标可在0~10分范围内进行评分。

上述的调查表回收后所有数据输入计算机数据库,确定参数后应用SPSS12.0进行统计学分析,筛选出考核效率高、具有代表性的KPI指标。把通过上述程序筛选出的绩效考核和基础医疗质量KPI指标整合到HIS医院信息系统,形成信息化的临床科室基础医疗质量评价系统。临床科室基础医疗质量评价系统试用于各个临床科室基础医疗质量的评价,在实施过程中全程跟踪各方面的反馈意见,进行必要的调整和修正,最后确认各KPI指标和相应的权重。如在医疗质量维度中大家认可和权重较高的指标有:甲级病历率、出入院诊断符合率、手术前后诊断符合率、处方合格率等;医疗效率维度中有:每医生门急诊人次、每医生出院人次、每医生手术人次、平均住院天数等;在服务质量维度中有:患者满意率、患者投诉率等;在持续发展维度中有:新技术新项目开展、科研、论文、职工继续教育、临床带教等。总之,通过一年的实践,取得了可喜的成果,各项业务指标增幅明显(见表2),服务质量得到提升。2009年在市万人问卷满意度调查中获得了市三级医院第3名好成绩和市级文明单位称号。

2009年实行新的绩效考核后,对医院的进一步发展产生较深远影响,表3是新绩效考核体系对医院业务发展的作用进行统计分析。新绩效考核实施前后,门急诊诊次、出院人数、手术例数、平均住院天数比较,P≤0.01,具有显著性统计学差异。说明新的绩效考核体系对医院的发展起到了明显的促进作用。

*前后比较P≤0.01,具有显著性统计学差异

4 讨论和体会

该指标模型为医院找到切合实际、健康有序、科学发展的绩效考核和管理体系,为快速提升医院的管理能力奠定基础,为综合性医院提高绩效管理效率提供借鉴,对医院的可持续发展起到关键性作用。创新点在于以代表医院核心竞争力的基础医疗质量控制作为绩效管理研究的切入点,是科学发展观在医院管理研究领域的具体体现;以HIS医院信息系统作为研究平台,通过筛选构建临床科室基础医疗质量评价系统,为医疗卫生机构的信息化管理提供简便、有效的途径;实现了文献调研、现况调查和数理统计分析三者的有机结合,使研究的科学性和应用性水平提高。

摘要：绩效考核作为医院管理的一个重要手段,有着重要的导向作用。经过多年的探索和实践,结合《上海市综合性医院管理评估标准》和《医院等级评审》要求,利用关键业绩指标法(KPI)的原理,医院设计了一套较为科学合理的绩效考核指标体系,在实践中有效地推动了医院和员工目标的共同实现,对医院的可持续发展起到关键作用。

关键词：医院,KPI法,绩效考核

参考文献

[1]韦云.目标管理与绩效考核在医院管理中应用[J].中医药管理杂志,2006,14:10-13.

[2]杨海人,王阳,孔晓妹.浅谈平衡记分卡在医院绩效管理中的应用[J].中国医院管理,2006,26:82-83.

[3]陆慧青,李琳,杨广黔.医生绩效考核模型的建立和应用[J].中国卫生信息管理杂志,2006,3:48-54.

[4]张岚,郑小华,郭洪良,等.利用平衡记分卡建立医疗机构绩效指标及考核体系[J].实用医院临床杂志,2007(4):98-101.

年度kpi绩效考核指标篇3

[关键词]KPI绩效考核工具；高职院校；教师绩效考核指标体系

绩效考核属于现代化企业发展中一项重要的管理工具，将其应用于学校中则可帮助学校充分实现战略性目标。我国教育改革的深化，使得社会各界对教育方面极为注重，这时教师绩效考核工作就发展为高校管理工作的重要内容，绩效考核体系构建又属绩效考核核心工作之一，该问题是各大高校目前所关注的问题，是热点也是难点。高职教育注重高素质、高技能人才的培养，其人才发展趋向主要是岗位群，并不是学科体系，技术应用性教育比研究性教育重要很多。高职教师能力不可单独用教学能力体现，更不可单独用科研能力来体现，所以分析KPI下高职院校教师绩效考核指标体系构建对国内高职学院教育水平提升有着极大现实意义。

一、绩效考核概论

1、绩效考核内容。高职教育性质非常特殊，教师各方面工作也比较独特，不同于小学教师或中学教师，他们可利用学生考试成绩衡量教师教学水平，高职教师更不同于大学本科教育，本科教育往往注重教师科研能力，高职教育则对教师自身素质及技能有着较高要求，其特殊性要求教师应是全面人才，要具备多学科知识结构且善于进行科技转化及技术服务与开发，加上各方面技术咨询的实践能力。这充分说明高职教师应具备极强的课堂教学能力及专业实践指导能力。

2、绩效考核必要性。高职院校的可持续发展与教师息息相关，教师队伍整体素质可谓是高职院校核心竞争力。利用绩效考核来评价教师的思想品德及其業务能力与工作实绩等，这也是高职院校竞聘上岗及奖惩激励制度推行的关键依据，可营造公平公正的竞争氛围，积极引导学院教师自动提升自身教学能力，以便促进学院教师队伍总体水平的提升。高职教师绩效考核指标体系可积极引导教师工作及学习，同时也关乎着每位教师的切身利益，高职院校教师绩效管理应注重其教育特点的分析，提出针对性、实用性管理思想及策略，促使教师队伍更具针对性及实效性。

二、KPI关键绩效指标体系

绩效考核应注重下述几个方面：第一，考核工作量的设置应科学客观，要全面考虑单位内外公平性，同时其指标设置应具备可测性，再者是指标体系设置应注重其全面性及可比性和可行性。目前，常用的绩效考核方式为简单排序法及强制分配法和要素评定法，再加上工作记录法及目标管理法和360度考核法等，不同方式有其各自优缺势；第二，高职院校教师绩效考核中注重关键绩效指标KPI系统的应用，采用关键绩效指标KPI来衡量教师工作绩效实际量化指标，这也是对工作完成效果最为直接且有效的衡量方式。KPI主要是用来考核及管理被考核人员的绩效可量化标准体系，其必须具备一定程度的量化，同时亦可对所设定的目标关键参数进行设计及取样和计算与分析。KPI主要用于企业人力资源管理方面，所以也适应于高职院校教师的绩效管理。教师关键绩效指标体系的构建要深刻体现出高职院校战略性目标，从而确定教师各方面工作的重点内容。着眼于教师个体特征来构建个人关键绩效考核指标。

三、KPI体系用于高职院校的可行性探析

1、明确的学院发展目标。国家教育部门所出台的相关规定中严格要求高职院校应全方位贯彻党的教育方针，以服务为宗旨，以就业为导向，将产学充分结合，这样所培养出的人才才能适应于现代化建设需求及要求。高职教育人才主要趋向于生产及管理和服务方面，注重高等技术服务社会发展。此类定位主要强调高级应用型，这也充分突出了职业技术教育最本质的特征：高等性、职业性、应用性这三个方面。

2、健全的信息资源。教育部颁布的高等职业院校人才培养工作评估方案之后，国内各大高职院校纷纷进行了全方位评估工作，其内容涉及了学校管理各个细节，此项工作更是促使高职院校详细规整了众多系统性信息资料，校园网络的逐渐完善也使得资料查找更为便捷。

3、良好环境的支撑。教育改革中国家对教师岗位提出了新的要求，也对其进行了严格的规范，同时将教师绩效考核提升日程，高职院校组织各类培训及宣传对相关文化类内容进行积极引导，再者是各高职院校也均出台了适应于自身发展的制度，该类制度建设主要是按照院校实际情况来强化自身文化内涵，这样师生也能在学习和理解与制度落实中得到良好的文化熏陶；新型教育目标对教师岗位有着新的职责要求，这主要是双师型教师，因此诸多高职院校也纷纷提出具体要求，要求教师应具备良好的职业道德，可教书育人，亦可对学生职业进行指导。同时也可讲授专业行业及职业素质方面的理论，按照专业的不同而设置教师的岗位职责。再者是不同层次的双师型教师素质及其使命均是不同的，根据专业理论水平及实践能力，往往高职院校双师型教师被分为初级、中级、高级，各个级别的教师均有其不同的职责及要求。

四、KPI下高职院校教师绩效指标体系构建

教师绩效指标体系的构建，应可清晰描述教师增值工作产出，同时可针对于教师工作产出而获得绩效指标及标准，并且详细划分各类增值产出相对等级。根据此类指标体系标准，则应注重下述几个步骤来设计KPI下高职院校教师绩效指标体系：第一，教师工作产出的确定，这主要是产出原则的设定及教师客户关系的确立，加上KPI构建确定了其工作产出后的各方面确定应注重哪些方面衡量工作产出，并且注重哪方面评估工作产出。其间应注重增值产出原则及客户导向原则和结果优先原则与设定权重原则。再者是教师的客户主要是学生及上级和辅助部门，还有就是应注重KPI类型及KPI原则的确定和KPI权重的确定；第二，考核标准的确定，这方面应注重指标可量化，可直接给出数量的标准，或是不可量化指标则应注重客户方面分析行为化指标标准；第三，KPI审核，确定工作产出且设置了关键绩效指标及标准之后应进行严格的KPI审核，这主要是为了确定相关指标是否适应学院实际教育目标要求，或者审核其是否全方位和客观，是否真正反映出评估对象的工作绩效，再就是这些指标是否适应于具体评估操作，以便提供充足可靠的信息为相关工作的调整。

结束语

高职院校教师工作较为特殊，绩效考核体系务必客观、全面、准确，其可以对教师工作绩效进行严格评估和评价，这也是高职院校管理水平提升的关键途径，对国内高职院校教育教学水平提升有着极大现实意义。

参考文献

[1]刘平.完善高职院校教师绩效考核指标体系[J].天津市经理学院学报，2011（4）.

[2]韩轶强，王秋阳.高职院校教师绩效考核体系的分析与对策[J].中国商界（上），2010（4）.

[3]朱剑荣.高职院校教师绩效考核体系创新研究——以南京化工职业技术学院为例[J].职业技术教育，2014（26）.

作者简介

王鹏（1982.11-），男，汉族，本科，讲师.

唐琳（1983.5-），女，满族，本科，助教.

年度kpi绩效考核指标篇4

一、主要工作

1、协助总经理组织制定企业发展战略，负责组织制定和实施营销战略规划；

2、负责监督、检查营销战略实施的流程进度，负责组织、控制分析掌握市场行情和发展趋势，,向执行总裁定期提供市场和营销发展重要信息；

3、制定营销部门各岗位职责与考核表；负责审核各项营销规章制度和下属各营销部门的季度月度营销计划，并监督制度和计划的执行情况；

4、根据公司近期（1年期）和远期（3年期）发展规划，进行市场分析和销售预测，制定公司营销系统的发展规划和营销策略、市场策略，并督促本部门人员实施；监督、管理、协调本部门人员的日常营销活动，促进营销系统高效运作；负责重要市场营销方法和市场开发方案的审批、监督与执行；

5、组织实施重要的营销谈判和合同签署工作；

6、组织编制营销费用预算，监督和控制营销费用的使用；审核本部门人员营销和市场费用，审批本部门人员工作总结及计划等；

7、根据公司发展规划组织、调整公司营销组织架构，负责组织销售人员的招募、培训及工作调配；负责下属市场经理和销售经理的绩效考核工作。

8、完成公司利润指标和销售任务指标，保证销售回款指标；

9、完成公司上级领导委派的其余工作。

二、KPI绩效考核指标

1、销售计划完成率

2、销售增长率

3、销售回款率

4、营销成本及费用控制率

5、品牌成长率

6、销售制度执行

KPI关键指标考核制度篇5

绩效考核制度

一、绩效考核的目的：

绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励。

二、考核范围：各部门员工；

三、考核原则：

3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准;3.2 考核力求公平、公开、公正的原则来进行。

四、考核公式及其换算比例：

4.1 绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+日常360度考核(50%)4.2 绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50%;日常360度考核总计100分占50%;

五、绩效考核相关名词解释：

5.1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

5.2 KPI(Key Performance Index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

5.3 日常360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。

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Key Performance Index（HRM-CL）

5.4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。

六、绩效考核指标及细则

KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。

6.1主管级以下人员，在日常360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。

6.2个人行为鉴定考核

6.2.1个人行为鉴定考核总分为100分； 6.2.2迟到、早退一次每次扣除2分； 6.2.3旷工半天每次扣除5分依次类推；

6.2.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分； 6.2.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推； 6.2.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分； 6.2.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分； 6.2.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励；

6.2.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。

七、考核时间：

7.1 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束；绩效考核工资以季度形式发放。

7.2 考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。

八、考核等级/比例：

8.1个人绩效工资比例：占个人总工资结构的20%;8.2个人绩效工资给付比例：

按照当月考核结果百分比分值与绩效工资相乘，最终结果为个人月绩效工资。

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Key Performance Index（HRM-CL）

8.3 个人绩效考核等级标准：

九、考核规定及薪资提升标准：

9.1 考核是调整员工下工资水平,颁发年终奖金的依据

9.2 生产直接人员,根据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。

十、考核纪律：

10.1 上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理；

10.2 各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴；

10.3 考核工作必须在规定的时间内按时完成；

10.4 弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。

十一、考核仲裁：

11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理；

11.2考核小组负责处理以下事务； A、对考评人的监督约束 B、考核投诉的处理;C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。

11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理；

11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。

十二、绩效面谈

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Key Performance Index（HRM-CL）

12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件；

12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考；

十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。

十四、本办法的解释权由人力资源部负责

十五、本办法自公布之日起执行。

中国KPI绩效考核篇6

为什么国内KPI的热情非常高，效果却往往有限?一个主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。

一次，爱因斯坦对学生说：“有两位工人，修理老旧的烟囱，当他们从烟囱里爬出来的时候一位很干净，另一位却满脸煤灰，请问他们中间谁会去洗澡呢?”

一位学生回答说：“当然是那位满脸煤灰的人喽。”

爱因斯坦说：“是吗?请你们注意，干净的工人看见另一位满脸煤灰，他觉得从烟囱里爬出来很脏;而另一位看到对方很干净。我再问你们，谁会去洗澡?”

另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢!我知道了!干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏;但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊!所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。”

所有的学生似乎都同意这个答案，只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个是干净的，另一个是脏的呢?前提不正确，结果肯定没有意义!”

离开了既定的前提条件，分析所得出的结论便毫无意义，甚至是错误的。在不同假设前提下会有不同的结论。

管理问题也一样。

KPI的使用前提

广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。

为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。经过完善流程，企业实施关键绩效指标KPI考核，希望借此来提高生产经营绩效。但是，实施一段时间后，企业成本不降反升，中层也，最终不得不恢复老样子。

究其原因，是企业在运用KPI考核方法时，机械地套用管理工具，没有充分认识这一方法使用的前提。比如仅仅看重考核二字，但却对考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，当然实施结果不尽如人意。

这种现象屡见不鲜。怎么才能实现管理工具同中国具体管理实践的完美结合?中国企业在导入KPI时需要注意哪些具体的使用前提?

前提一：企业存在明确的价值取向和目标

绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。但是中国有多少企业有明确的价值取向和发展目标?企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核?

前提二：员工职责明确

职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然不具备这一条件。

在这家陶瓷企业中，没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗、多头领导、越级指挥”的现象比比皆是。老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚于企业各个角落。老板娘下车间指挥工人，老板亲自过问营销，多头领导不仅干扰了中层领导权威的建立，更是影响了基层员工的价值标准。像这样的企业怎么能够实施绩效考核?

前提三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机

既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么显然管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而这样的前提条件能否具备，对于很多企业依然是问号。

在传统国企，“息事宁人”是很多管理者的基本哲学，当管理者了解绩效考核的结果直接影响到员工的收入和任用，就自然不自然地把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属也没有脱颖而出，对于考核结果的审核或者审批从来就是走走过场。这样执行绩效考核只能流于形式。

前提四：企业愿意支付一定的考核成本

管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。

从经济学角度来说，是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。而绩效考核是否值得花大力气去推行?很多企业管理者感到困惑。因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。

一个企业实施KPI考核，短时期带来的动荡甚至业绩下滑是正常的，这也是企业应当付出的成本之一。国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。

前提五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的

员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。

在执行绩效考核时，有些管理者总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是收入降低了那人肯定会辞职。因为辞职容易引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。

中国企业在学习一种理论与方法时，首先要明白其前提是什么，特别要考虑不同行业、企业不同成长阶段、偏好与文化、法制经济政策、商业观念等多方面差异。

KPI的基本特征

考察国内外企业的KPI实践，为了实现绩效考核的预期效果，有的使用行为锚定评分法，有的使用关键事件法，有的是每个月进行考核，有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核，有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显”。

然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：

特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点

管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保现组织目标的有效管理控制手段。

组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业资源(人力资源只是其中的一项资源)和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。

kpi绩效考核表特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据

绩效考核应该考核什么?一种非常普遍的说法就是“德”、“能”、“勤”、“绩”。一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗?绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗?答案显然是否定的。

其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”、“能”、“勤”、“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和 “效”，也就是说考核员工的职责履行情况。所以在设置考核指标时要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当做绩效考核的主要依据。

特征三：管理者是绩效考核的直接责任者

谁对绩效考核应该负责呢?很多人都把责任归于人力资源管理部门，其实这是对绩效考核的。人力资源管理部门的主要责任在于建立和一套可以帮助管理者更好地评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任。

只有各级管理者才知道组织的目标，知道如何把组织目标合理分解成个人目标，也只有各级管理者全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织中的各级管理者是绩效考核的直接责任者。

特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核

现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。同时，现代管理技术 (例如IT技术)的成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段，组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。

绩效考核体系的复杂度体现在如何量化评估员工的工作绩效、如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距、如何准确衡量两个员工之间工作绩效所存在的差距，这也是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要职责。

特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中

绝大部分实施KPI的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时，根据绩效考核结果来进行薪酬调整和决策可以体现决策依据的充分性。这样的安排还有更积极的意义：一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营风险;另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。

让KPI真正发挥作用

很多企业在导入管理工具时，往往没有深入思考这些管理工具的具体使用和系统要求，一厢情愿地霸王硬上弓，将有限真理扩大为放之四海而皆准的普遍真理，结果往往是误入。

在学习一种理论与方法时，首先要明白理论成立的前提是什么，特别是要考虑不同行业间的差异，企业不同成长阶段的差异、偏好与文化的差异、员工成熟度的差异、基础管理的差异、法制经济政策、商业观念的差异等。理论是在假设前提下成立的(假设前提，是指分析和观点得以成立的条件)。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是管理科学的本质精髓之一。学习这种严谨的科学，一方面有利于指导我们将经验上升为理论和方法，指导企业实践;另一方面，促使我们在学习思想和方法时，深入了解和认识理论特定的存在条件，做到更有效的学习。

年度kpi绩效考核指标篇7

关键词：关键绩效指标,平衡计分卡,分解

随着管理实践的不断发展和成熟,绩效管理也逐渐上升到了战略高度,强调对企业战略规划的承接。管理学界探索各种评估方法,将结果导向和行为导向的评估方法的优点相结合,强调工作行为和目标的达成两者并重。在这样的背景下,关键绩效指标应运而生。它不仅能很好地将企业的战略目标和具体的考核指标相互结合,而且具有很强的可操作性。因此,在很多企业的绩效管理实践中得到了普遍认可,成为越来越受欢迎的绩效计划工具。企业关键绩效指标体系的建立大致分为以下三个步骤。

一、建立企业级的KPI

建立企业级的KPI,主要有两个工具,第一个是平衡计分卡,第二个是管理大师德鲁克提出的企业的七个业务重点领域。

(一)平衡计分卡

平衡计分卡是由哈佛大学的卡普兰教授最早提出来的。他把企业的指标分成了四个维度,即财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面。如下图:

平衡计分卡注重短期目标和长期目标之间、财务目标和非财务目标之间、领先目标与落后目标之间、内部目标与外部目标之间的平衡。平衡计分卡是企业战略实施的一个重要工具,但是在实践中,很多企业常常把平衡计分卡仅仅当作是一种考核工具,这是很狭隘的一种理解和做法。企业可以用平衡计分卡来作为考核工具,但是要建立规范的、科学的平衡计分卡,则需要一个非常清晰的战略背景,在此文中不作赘述。

(二)德鲁克的七个业务重点领域

德鲁克认为,企业的一个考核指标要从七个维度,即七个关键领域中去进行分析:技术创新;市场领先;产品品质;人员配备;客户服务;利润增长,企业的信息化。在七个业务领域中设置它的衡量指标。德鲁克认为,如果企业在某个领域里面缺乏一些衡量指标,这个企业往往就会在这个领域中不关注。比如,企业没有一些研发指标,可能该企业对产品的研发不关注;没有信息化的指标,可能不去思考IT相关的问题等等。下面就该七个业务重点领域做简单的说明。

1.利润增长的指标。利润增长的指标主要有以下几种:第一,营业收入;第二;成本降低率,或者企业做预算,也可以叫作预算差异率;第三,利润率或利润额;第四,重点产品或者重点服务的收入达成率;第五,回款率;第六,资金周转率。总而言之,在利润增长中,基本符合这样一个规则,毛利等于收入减去成本,所以企业要提升利润,必然要提高收入,降低成本。对于一些国际化的大公司、上市公司而言,还可以有其他的指标,比如资本回报率。对于中小企业来说,利润增长指标一般主要集中在前面所说的六个指标方面。

2.技术创新的指标。技术创新的指标主要有:第一,新产品开发数;第二,技术创新的达成率;第三,新研发产品的销售占比;第四,新项目的获奖数;第五,核心技术的市场定位等。

3.市场领先的指标。市场领先的指标主要有:第一,市场占有率;第二,合格代理商数,第三,新客户数或新客户的占比;第四,客户流失率;第五,品牌的知名度;第六,品牌的美誉度。

4.产品品质的指标。产品品质的指标主要有:第一,产品的合格率或产品的不良率;第二,单位产品成本的降低率或超耗率。

5.人员配备的指标。人员配备的指标主要有:第一,核心人才满足率;第二,人力资本的效率;第三,核心员工的主动流失率;第四,员工满意度,第五,人力资源项目的完成率。

6.客户服务的指标。客户服务的指标主要有:第一,交货及时率;第二,客户服务的及时率;第三,客户满意度或客户投诉率;第四,客户投诉处理的满意率。

7.IT的指标。IT的指标主要有:第一,信息系统的集成度;第二,信息数据提供的及时率;第三,IT服务的满意度。

二、把企业级的KPI分解到部门,形成部门级的KPI

在确立了企业级的KPI后,接下来要把企业级的KPI分解为部门级的KPI。本文提供一种具体的分解方法仅供参考,见下表:

其中,纵向表示上级的指标,横向表示下级单位。比如新产品销售占比的指标,如果企业该指标是20%,这个指标应该分解给相应的部门,如研发部,新产品研发达成率;生产部,新产品制造的达成率;销售部,新产品的销售占比。再比如交货及时率的指标,该指标分解的相关部门有采购部、设备部、生产部、物流部等,各部门相应的指标可以是采购回货的及时率、设备的完好率、生产计划的完成率、物流配送的及时率。

三、将部门级的KPI分解到部门下面的岗位,形成岗位的KPI

按照相同的方法,将部门级指标进行类似的分解,形成岗位或个人的关键绩效指标。

年度kpi绩效考核指标篇8

关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统

一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性

有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。

二，基于KPI的绩效考核指标体系

绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现

以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准

绩效总分=单项指标得分*指标权重

由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。

三，绩效结果的反馈

对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点

（一），要强调经常性，对事不对人

考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。

返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

（二），多问少讲，尊重个人意见

在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。