供电企业财务预算管理

供电企业财务预算管理（精选8篇）

供电企业财务预算管理 篇1

【摘要】县级供电企业全面预算管理是当前备受社会关注的话题。县级供电企业不同意一般的盈利性企业，加强预算管理可以使供电企业更好服务社会。本文分析了县级供电企业全面预算管理的现状及问题，简单介绍了全面预算管理有效实施的前提，最后提出了做好县级供电企业全面预算管理的策略。

【关键词】供电企业;县级;全面预算;内部控制

电力供应是关乎人们日常生产、生活的重要能源保障。加强供电企业内部管理，将大大提升电力供应单位的工作绩效，提升供电企业的社会服务能力。县级供电企业是供电系统基层供电管理单位，直接服务广大人民群众和企业单位。近年来为了加强对县级供电企业的监管，供电系统在县级供电企业实施全面预算管理。全面预算管理是当前备受社会认可的较为先进的管理模式，重视并做好县级供电企业全面预算管理研究，将帮助县级供电企业更好地实施全面预算管理。

一、县级供电企业全面预算管理的现状及问题

当前国内县级供电企业已经普遍开展了全面预算管理工作，供电企业系统专门构建了由“预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口管理部门、预算网络员”组成的四级预算组织架构。但从县级供电企业全面预算管理实施的现状来看，还存在一些问题。

(一)对全面预算管理认识不够。在全面预算管理实施过程中遇到的最大难题是县级供电企业领导和员工对全面预算管理的不认同。一方面，在一些领导眼里预算管理是财务部门的事情与自己无关。另一方面，一些领导习惯了过去传统的工作方式，当企业内部实行全面预算管理后总是不自觉就违反一些规定。上行下效，最后导致全面预算管理制度体系成了一纸空文。

(二)全面预算管理的考评体系还不够完善。考评体系是确保预算管理有效开展的关键，但目前县级供电企业的考评体系还有许多需要改进的地方。例如：预算归口管理模式导致了费用使用人对资金使用情况懒散、随心所欲。这明显违背了全面预算管理精神，同时也是充分暴露出县级供电企业预算管理的考评体系存在漏洞。考评体系的不完善是当前供电企业面临的主要问题，同时也是导致供电企业资金流失的重要隐患。县级供电企业条件有限，往往信息化程度不高，财务监管手段落后。供电企业日常资金流通量大，依靠人力监工工作量非常大而且效率低。正是这些原因导致了县级供电企业考评系统不能及时发现问题。

二、全面预算管理有效实施的前提

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的过程。全面预算管理已经被纳入到MBA、EMBA的课程体系，并将其作为一项重要而有效的企业组织规划管理工具。全面预算管理具有提升企业战略管理能力、有效的监控与考核企业经营活动、高效使用企业资源、有效管理企业经营风险、有效控制经营成本等优势，但全面预算管理能否有效实施还需要考察企业内部是否营造了良好的全面预算管理实施前提。

(一)建立全面预算管理制度体系。管理制度是确保企业日常业务正常运行的关键。全面预算管理制度体系的建设是实施全面预算管理的重要前提。预算管理制度体系包括：财务制度、岗位权利与责任、预算编制制度、预算监管制度等等。其中财务制度的完善是重中之重，全面预算管理是全员参与，但需要财务部门推动，而且很多的预算都是通过财务来实施和监控的。完善的财务制度应包括完善财务流程、票据统一规范、财务权限授权明确等等。县级供电企业内部预算管理制度体系的建立是营造良好预算管理环境的有效措施。

(二)打造一支高水平的全面预算管理团队。全面预算管理的有效实施是需要一支专业的管理队伍推动的。首先，企业管理层要对全面预算管理有充分的了解，并且能掌握企业内部预算管理的难点和重点，能够推动预算管理委员会开展工作。其次，企业开展全面预算管理需要一批具有较高专业水平的会计财务人员，能够了解企业内部实际情况，合理编制预算方案。最后，企业内部需要有良好的沟通机制。在预算管理实施过程中难免会遇到各种问题，通过良好的沟通机制将其有效消化及时解决是关键。优秀的预算管理团队是全面预算管理有效实施的前提。

三、做好县级供电企业全面预算管理的策略

做好县级供电企业全面预算管理是提高供电企业社会服务能力的有效措施。在全面预算管理系统下企业的资源能得到最大化利用，还有效保障了企业资产安全。全面预算管理对规范县级供电企业的日常业务也有很好的监管作用。面对县级供电企业全面预算管理的现状及面临的问题，本人结合自己的工作经验，对县级供电企业的预算管理实践提出以下几点建议。

(一)继续细化制度体系。预算制度体系的建设需要继续细化各项制度体系。首先，继续细化企业相关的管理制度。企业日常的管理制度是员工日常工作的主要指导依据。细化企业管理制度，细化到每个岗位的责任、权利、义务。例如：供电企业抄表岗位，明确该岗位抄表的时间、抄表频率、安全抄表注意事项，抄表数出现失误时的惩罚措施等等。通过更加清晰的制度表述为岗位职责提供有效依据。其次，继续细化预算报表。预算编制完成后往往以预算报表的形式呈现，通常是以年为预算周期的。继续细化预算报表，可以将报表细化到季度预算报表、月预算报表。通过细化预算报表可以更有效指导企业经营实践。最后，财务预算细化。财务预算细化可以分解到生产预算、投资预算、科研预算、检修预算等等。此外加强费用支持管理也是财务细化的重要方面，处理费用定额外，费用支出需要有完善的监管制度、审批制度。费用的用途、金额等等都要落实到责任人。为了提高财务预算管理能力，提升企业内部的信息化水平是有必要的。借助市场上比较成熟的`财务预算管理软件，将大大提高财务预算管理与财务内部控制的效率。

(二)完善预算管理考评机制。考评机制的建设要本着公开、公平、公正的原则进行。在建议预算管理考评机制之前，先要做好企业内部预算管理的培训工作，上自管理层下自基层员工都要对全面预算管理有清晰的认知。同时引进专业水平过硬的财会人员，推动企业预算管理工作有效进行。首先，完善考评机制要充分尊重电力企业特点，将单位权益经济增加值、可控费用、现金流预算执行率、预算准确率等等作物预算管理考评的重点，充分评估企业内部预算管理是否有效进行。考虑到供电企业的社会服务职能，特别将服务客户满意度纳入到考评机制是非常必要的，可以引起员工对服务质量的关注和重视。其次，预算管理考评的方式可以采用平时考评与年终考评相结合的办法，这样考评的结果更有说服力。最后，考评机制应该包含有完善的奖惩制度。结合供电企业现状制定合适的奖惩制度是非常必要的，这样的考评机制才能真正激发员工的积极性，实现预算管理目标。

四、结束语

全面预算管理的实施是国内供电企业改革的重要内容，重视并做好全面预算管理在县级供电企业的实践，将直接提高供电企业的管理运营水平，减少企业资源浪费，同时规范企业市场行为。全面预算管理是需要企业全员参与的制度，需要依靠完善的预算制度体系做保障。在县级供电企业开展全面预算管理过程中，要重视企业内部良好预算环境的营造，确保预算制度在企业内部获得支持，同时还要不断完善预算管理制度，建立有效的考评机制，最终实现全面预算管理科学有效开展。

【参考文献】

[1]袁真怡.全面预算管理在企业管理中的地位和作用[J].商场现代化,.

[2]郑超.供电企业实施全面预算管理的思考[J].会计之友,2011(36).

供电企业财务预算管理 篇2

(一)财务预算管理的概念模糊不 清,对预算管理重视程度不够

目前来说, 虽然大多数供电企业积极实施了财务预算管理,但是,不同企业之间的财务预算管理水平参差不齐,有的差距还比较大。 原因在于:首先, 是由于企业对财务预算的概念界定不清;其次,是由于供电企业管理层没有充分认识到财务预算管理的重要性、对财务预算管理的重视程度不够; 再次, 企业财务预算编制方法及程序不能完全满足企业日常经营的需求。 这都不利于供电企业顺利、 高效地开展财务预算管理工作。

(二)缺乏健全的现代企业财务预 算管理机制

对于大多数供电企业而言, 虽然大都有针对性地开展了财务预算编制工作,但尚未建立起相应的财务预算管理组织机构, 从而难以顺利开展协调、 仲裁、 执行以及监督等一系列财务工作。 同时,供电企业正在建立完善的法人治理机构,其财务管理部门的法人治理机构尚不完善,从而导致部分供电企业的预算管理机制不健全。

(三)财务预算的编制缺乏企业战 略的明确指导,经不起市场的检验

笔者认为, 供电企业在编制财务预算时,一方面注重短期经营活动,对于长期战略目标的重视程度不够,导致短期财务预算指标与长期战略目标不相符, 不同时期编制的预算衔接性差,无助于企业实现其长期战略目标。 另一方面, 对市场调研与市场预测的能力不强, 忽视对市场经营环境的分析,导致企业财务预算的弹性不强,缺乏对市场的应变能力。

(四)对财务预算的执行和监控力 度有待加强

虽然部分供电企业制定了一系列完善的财务预算管理方法, 并且成立了专门的预算职能部门, 实施预算的编制工作, 但对财务预算执行的监督和执行力度不够强, 导致完善的财务预算管理机制流于形式。同时,部分供电企业的财务预算反馈机制不健全, 预算管理系统和会计核算系统脱节现象较为明显, 从而导致供电企业的预算执行与监控力度不强。

二、 刚性财务预算在供电企业中 的实施

(一)刚性财务预算的定义

刚性财务预算就是在传统的财务预算编制的基础上, 为顺利实现财务预算目标,采取定项限额,进而实现目标责任管理的财务管理手段。 财务刚性预算一方面突出了财务支出预算中重点项目和重点任务的实现与完成程度, 另一方面也能落实对各项收入目标的实现责任, 从而形成有效的制度性约束机制。

(二)供电企业实施刚性财务预算 的现状

1.对刚性财务预算的职能定位不清、重视不足。 一是对刚性财务预算的管理职能认识不足,没有把刚性财务预算管理 作为提升财 务管理水平 的手段,把预算重点放在财务数据的计划上,起不到真正财务预算管理的作用。 二是对刚性财务预算的重视程度不高。 刚性财务预算制度的制定不严,各部门之间的配 合不协调 ,刚性财务 预算的操作性 差 、 执行力度不 够,使预算流于形式。 三是刚性财务预算的成本控制意识不强,部分供电企业仍然存在成本管理粗放、管理不到位等问题,成本费用浪费现象较为明显。

2.对刚性财务预算的编制不科学、审查不严格。 一是部分供电企业没有很好地将刚性财务预算与企业的生产经营管理结合在一起,刚性财务预算编制的前瞻性和科学性不强,导致刚性财务的预算与执行脱节,进而影响企业预算的准确性与可靠性。 二是部分单位的刚性财务预算审查不严。 部分供电企业将财务手续不全的支出与费用等列入预算管理,未按照规定程序执行刚性财务预算的审批与上报工作,直接将非生产性款项列入预算之中。

3. 对刚性财务预算的执行力不足、严肃性不够。一是供电企业对已审批的刚性财务预算的执行不严, 超预算或无预算支出的现象时有发生,对异常情况的反应不及时, 不能及时提出相应的解决办法, 从而对刚性财务预算的调控、监督滞后。二是个别企业对财务支出的随意性大, 刚性财务预算的执行力和权威性不强。 部分企业对财务专款专用的执行力不强, 自行调整预算和挤占挪用预算外资金的现象比较明显。

三、 强化供电企业刚性财务预算 的思考及对策

(一)强化供电企业刚性财务预算 的思路

刚性财务 预算管理 是在企业 财务制度框架下的硬性财务约束。 对于供电企业而言,保持刚性财务预算是维护企业 全面预算权威 性和执行力 的重要保障手段。 供电企业应分析刚性财务预算“不刚”的问题所在,对症下药,制定强化供电企业刚性财务预算管理的具体措施。 笔者认为,导致供电企业刚性财务 预算 “不刚 ”的主要原因是认识和执行的问题,只有认识程度“高”了,执行力度“紧”了,才能真正实现刚性财务预算职能,才能真正提 高刚性财务预 算的有效性 和执行力。

(二)供电企业实施刚性财务预算 的具体举措

1.提高对刚性财务预算的重视程度。 (1)领导支持。 供电企业应不断提高对刚性财务预算的重视程度, 将刚性财务预算作为“一把手”工程。(2)部门参与。 供电企业在实施刚性财务预算时,需要企业各部门、各级员工的共同参与,实施全员参与、全方位渗透、 全过程监控、 全量化考核的刚性财务预算管理方法。 (3)员工协作。 刚性财务预算需要全体财务管理人员与业务人员的参与, 各阶段员工的协作程度决定着刚性财务预算能否成功。因此, 供电企业应不断调动员工积极性,重视全员协作重要性, 提高对刚性财务预算管理的参与度。

2.加强刚性财务预算的执行力度 。 刚性财务预算的执行包括事前控制、 事中控制和事后控制。 (1)全面做好事前控制。 供电企业在实施刚性财务预算时,应做好事前控 制工作 ,做好预算编制与审批 工作 ,建立健全“两项制度 ”,严格坚持 “四个严格 ”。 首先,建立健全 “两项制度 ”,维护刚性财务预算的严肃性和权威性。 一是完善月度预算审核制度。 对照下达的各项财务指标, 每月对各下属单位、各所属部门的生产经营、基建投资和机关经费等预算进行严格审查,及时发现问题、及时整改。 二是建立并完善项目投资预算审查制度。 根据企业批复实施的投资计划, 按照有关规定, 每月对投资预算进行审批。 其次,高度重视“四个严格”。 1要严格审查成本费用预算。 根据确定的成本费用, 细化成本费用各项指标,明确财务刚性预算的审查重点,严格刚性财务预算的审查,设置预警控制 机制 ,及时发现问题,及时实施预警。 2要严格资金的收支预算审查工作。 不断细化资金收支预算项目 ,做实、做细资金 预算管理工作,使刚性财务预算的资金管理工作具有可操作性。 3要严格实施项目投资预算审查。 严格按合同和进度对投资预算进行审查,努力消除资金盲目占用现象,不断降低投资风险。 4要严格对非生产性的项目进行审查。 从严控制非生产性项目的支出, 未经公司批准的非生产性支出, 不列预算、不支付资金。 (2)积极实施事中控制。 供电企业在实施刚性财务预算事中控制时,应重点加强成本费用控制、资金支出控制以及项目管理的控制措施。 (3)重视事后控制。 一是要建立完善的预算分析预警机制。 二是要建立成本费用分析预警制度。 督促各内部企业加强成本过程控制,使各项指标 均处在可控范 围和合理预 算范围之内。

四、 供电企业创新实施刚性财务 预算的实现途径

为解决供电企业实施刚性财务预算管理在纵向延伸度不够、 全员参与度不够的问题,笔者认为,供电企业应不断提高精细化管理水平, 不断创新刚性财务预算管理方法, 创新刚性财务预算管理在内部生产单位的具体实现途径, 推行企业内部刚性财务预算市场化管理。

推行供电企业内部市场化管理的目标是降低费用支出,明确成本责任、 降低费用支出,不断创新管理理念、获得最大内部利润,实现成本最低。按照 “制度化 、规范化 、标准化 、透明化 ” 要求, 引入市场机制, 确定内部市场主体、内部市场交易体系、考核体系,确立内部经营目标, 不断提高供电企业经济效益,通过效益倒逼财务预算,优化企业财务人员配置, 优化企业资源配置, 最大限度地提高刚性财务预算执行效率, 进一步提高企业的生产力及盈利能力。

供电企业在推行内部市场化管理时,以财务预算基础工作为源头,以系统化、规范化、精细化、科学化以及信息化为 刚性财务预算 管理的指导 思想,以内部市场化管理为条线,将刚性财务预算管理、企业质量管理、员工绩效考核、对标管理、全面风险管理高效地结合在一起, 形成符合供电企业实际情况的刚性财务预算管理体系,为供电企业不断加强预算刚性力度、加强预算执行力度、 严格实施预算考核机制等提供措施, 确保供电企业能充分发挥刚性财务预算管理。

摘要：财务预算在部分供电企业的日常经营决策中,存在着财务预算概念不清、预算编制的指导思想不明确、预算执行力度不强、预算监督机制不完善以及缺乏严格考核与激励机制等问题。基于此,本文提出了财务刚性预算管理的理念,指出供电企业在实行预算管理时,应进一步加强预算刚性力度、加强预算的执行力度、实施严格的预算考核机制等一系列措施,确保充分发挥供电企业财务预算管理的高效性职能。

供电企业财务预算管理 篇3

【关键词】电力企业；预算风险；管理

一、前言

财务风险是公司财务工作中的重要方向，是对于公司在进行财务结果与问题中的风险，公司在对于利润不断的追求中一定会承担相对应的经济风险。电力行业是一项具有特殊性质的行业，供电企业在的是否正常运行将对于人们的生产活动起着直接的影响。本文就对供电企业的财务预算风险进行研究。

二、财务风险预算管理理论

1.风险定义

在世界范围内对于风险的概念并没有一个清晰的确认，但是众多的研究中还是有两个主要代表，分别为美国的特瑞斯与威雷特。他们分别将风险中的不确定与客观性进行了主要的描述。在供电企业在进行实际管理中将事件的预算与实际结果如果存在较大的差别，差别程度越大，对于管理的风险就越大。

2.财务风险理论

财务在进行风险上面具有两方面的区分，分别为狭义与广义。在财务风险中的狭义上面是指对于资金的风险，广义上面是指资金风险中的所有不确定因素，不确定因素主要是企业在运行中的经济损失。

三、供电企业在财务预算风险管理中的运行现状

1.战略性不足

供电企业在进行资金管理预算中的战略性一直存在着严重的不足。在供电企业在进行年度的预算中，企业中的管理人员对于长期的战略计划并不是十分重视，仅仅是根据企业的实际财务情况进行相对应的财务决策制定，并没有将企业内部的财务报表进行更加详细的了解，在这种基础上面将企业的长期发展战略计划。已经设计出来的财务预算往往是由财务部门自己进行预算，并没有与业务部门进行统一协商。

2.没有建立规范的预算管理

在企业实际的运行过程中并没有将企业的发展方向进行科学的规划，往往是估计眼前的利益。这样的企业在长期的发展过程中将存在较大的危险，主要是由于企业在前期的发展过程中并没有将风险进行提前预判。资金是一个企业进行经济发展建设的基石，在没有资金进行建设保障的项目就不能进行长期的发展，将企业中的资金进行合理的预算就显的尤为重要。

3.预算考核体系中存在较大漏洞

在企业进行预算的没有进行相关体系进行约束，导致无法对预算进行刺激。在原有的预算考核体系中，并没有将企业中的每位员工的工作状态进行科学的反衬，对于企业的管理并没有起到指标性的作用。一个健全的预算考核体系可以在最大程度上面将员工的积极性进行提升，也可以将企业在发展过程中可能遇见的危害进行提前的预防。在供电企业的实际运行中可以发现，并没有建立相对健全的预算考核体系。在这种情况下，供电企业的员工考核将没有与企业资金预算进行合理性的分配，对于员工的工作积极性将大打折扣。

4.预算设计有时并不科学

预算是一个企业在一定时间内的发展情况的衡量标准，是企业实际资金走向的判断依据。在进行预算的过程中如果出现了较为严重的问题，对于企业在今后的发展进行不可科学的预判，企业在运行中就会逐渐暴露出各种问题。在供电企业运行中，在进行资金预算上面就存在使用不科学的现象，对于企业资源进行盲目性分配，相关的管理人员并没有进行相对应的约束，往往用企业实际的资金流动作为企业财务上面的预算。

四、建立预算管理系统

1.预算管理系统结构

社会经济在进行着不断发展，电力企业作为国有企业中的重要力量，对于国有企业在进行产业链改革上面具有重要地位，是实际经营管理过程中将业务的范围进行着不断的扩大，将供电企业的经济利润进行合理的保证。在进行预算管理体系的建设中，一定要将企业中的各个环节进行连续，让企业在长期与短期内的发展都可以进行清晰的了解。将经济利益作为体系中的核心目标，根据供电公司的实际运行情况与外部环境进行企业体系的制定。

2.将战略布局与财务预算进行结合

在供电企业的实际运行中发现，供电企业的外部环境与业务形式是一直在进行着改变的。战略布局是一个企业在长时间内的发展主要方向，将财务预算与之相结合可以将企业中的人力与资金进行更加合理性的分配。

3.建立预算体系

对于供电企业在财务预算管理过程存在的问题，企业将针对这些问题建立更加与供电企业相符的预算管理体系。在体系中将供电企业的预算、管理、评价几大方面都要进行结合，将系统在实际管理中的功效进行提升。

在供电体系建立的过程中主要分为两大类，分别为管理与保障。在这两方面中要将管理工作中的战略目标与预算的监控进行清晰的划分，在系统的保障方面主要是将对于预算的责任分配与考核平台的创建。在企业的实际娙过程中，可能受到不同因素的影响。因此，在企业进行预算体系规划前，就应该用专业性的人才进行体系建设中的监控任务，将体系中对于人员与资金可以进行科学的分配，确保供电企业财务部门在预算中将风险的可能性降到最低。

五、结论

对于财务预算的管理是供电企业在实际运行中的主要工作内容，可以将企业建设中的经济成本进行控制，让企业的经济利润可以在最大程度上面进行保证，进而供电企业内部的资源可以进行更加合理的使用。建立相对应的财务预算管理体系是供电企业可以稳定运行的保障，可以让企业的实际业务范围进行更加广泛的扩展，方便供电企业的管理部门对于企业内部现状的了解程度。

参考文献：

[1]陈锴.供电企业财务预算风险及管理措施探讨[J].财经界，2014，02：192.

如何控制企业全面财务预算管理 篇4

全面财务预算管理是以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。

一、全面财务预算管理的特点

全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

二、全面财务预算管理的组织设置

由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，副主任由集团总会计师担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。

三、财务预算的编制

全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。

全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：一是首先由集团总部提出预算思想与目标；二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总；四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。

四、预算的执行与监督

预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会

计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

五、预算执行结果的评价与考核

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和进行评价，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

六、信息反馈与预算调整

信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不作调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。

七、预算管理中应注意的问题

目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。

【参考文献】

［1］ 王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.［2］ 张延波.企业集团财务管理[M].浙江人民出版社，2002.五、内部结算价格的制定方法

内部结算价格制定包括历史类比定价法、横向类比定价法、计划成本定价法、成本加成定价法、目标成本定价法、协商成本定价法、倒推成本定价法。预算杂谈

（九）：预算编制方法探讨

预算编制方法，可以从多种维度出发，采用维度不同，所用方法不同。在很多种情况下，几种维度的方法穿插使用，或者采取最适应的方法，或者在一个预算体系不同的角度采用不同的维度的预算方法。笔者根据编制基础、预算状态、编制的时间属性及预算结果控制四方面进行阐述。

维度

一、按照编制基础来划分，可以将预算分为零基预算和增量预算。

零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。对于进入新行业，如果没有参照物，你就没有办法，只有零基预算；或者即使你有参照物，但是你的公司、团队未必能适应、磨合参照物的标准成本来预算。零基预算编制首先要划分和确定基层预算单位；其次由基层单位编制本单位的费用预算方案，具体由企业提出总体目标，然后各基层预算单位根据企业的总目标和自身的责任目标出发，编制本单位为实现上述目标的费用预算方案；再次进行成本一效益分析；最后审核分配资金，编制完成预算。执行中遇有偏离预算的地方要及时纠正，修订，遇有预算本身问题要找出原因，总结经验加以提高。

增量预算方法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法，这是一种传统的预算方法。增量预算是在假设原有的业务活动基础上，认定是企业必需的、各项开支是合理的、费用调整之后预算是值得的。增量预算在发展中，最终都已博弈而告终。笔者参与过很多央企、国企的预算，就是典型的增量预算，每年的收入按照一定比例增加，费用可以按照相应的比例计算，如果有运动的话，就要删减相应的办公费用或者招待费用，不一而足。在部分国企的预算中，子公司与母公司的较量，基本都聚集东预算指标的较量。增量可以无视基础是否合理，遵循原来存在就是合理的逻辑，开展预算，增量预算最容易掩盖低效率和浪费。增量预算中原有的开支项一般很难砍掉，即使其中的一些项目已没有设立的必要了。

维度

二、按照预算的状态进行划分，可以将预算分为固定预算和弹性预算。

固定预算，根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。弹性预算，在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。另外，从大类来分，弹性预算还包括概率预算。预算编制涉及的许多变量在预算期内可能是不确定的。在这种情况下，只能作出一个近似的估计，估计它们将在一定的范围内变动，在这个范围内有关数值可能出现的概率是

多少，然后按照各种可能性的大小加权平均计算，确定有关指标在预算期内的期望值。按照这种方法编制的预算称为概率预算。一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

维度

三、根据预算的时间属性划分，可以将预算分为定期预算和滚动预算。

定期预算是会计预算的一种，在通常情况下，全面预算的预算期限是一年，以便和会计相配合，对预算执行结果进行分析评价，这种预算方法称为定期预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。

维度

四、根据预算结果控制的要求，可以分为总量控制预算和总量自由预算

顾名思义，总量控制预算，有效地控制预算总量，包括收入总量、支出总量、盈余/赤字总量和债务总量。总量控制的核心和基础是支出控制，因为支出控制是否有效在很大程度上影响了其他预算总量的效果。在预算过程中实施总量控制，需要基于集团公司（或预算企业）产生自上而下的各类预算限额，包括收入、支出、费用和债务限制。总量自由预算，是不对预算的总量进行限制，可以通过预算得出来是多少就是多少。一般来说，集团公司对于下属企业，总体是有总量控制的，但对于个体来说，可以近似的认为是总量自由预算。预算杂谈

（十）：分子公司费用控制模式探讨

一谈到费用控制，对于分子公司来说，好像就是集团总公司或者集团母公司（以下统统简称集团总部）想对费用控制的更死，管得更严。其实并非如此，一方面管理出效益，指的是减少无谓的开销，但同时增加了管理成本。国家的屠宰税的废除也有这方面的原因，收到的8元/条的屠宰税，估计还开不起征收人员的工资。另一方作为集团总部来说，需要探讨适合的费用控制模式，以达到在管理费用成本和费用控制的效果之间达到平衡。总的来说，分子公司的费用控制坚持成本效益和可实现原则。

笔者根据多年的咨询管理实战经验，提出五种集团总部对于分子公司费用控制的模式，进行对比分析，探讨，根据具体的集团特色，寻求最佳的费用控制模式。

模式一：总量控制、自由安排

年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行控制成本、费用。对于集团总部来说，优点是只控制成本、费用总额，操作简单；对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，感觉集团总部对其来说纯粹是一个二传手的统计功能。成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节，但还是依据历史的总额控制，未免会产生很大的矛盾。在计算上，集团总部根据收入和利润目标倒推成本费用，对利润目标制定的要求较高，要求有合理的利润目标制定的方法，并且要求分子公司在利润目标上与集团总部达成一致。

企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”，这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确,对于提高企业经济效益,具有重要意义。

一、企业财务预算中存在的主要问题

（一）重短期，轻长期

1、有些企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。调控目标短期化，是一种重数量轻质量；重短期经济效益，轻资源深层次开发的粗放行为，把可持续发展当成短期成本来控制，强化的是一种短期行为，弱化的是可持续发展。因此，大家去争做“短跑冠军”，不愿做“长跑健将”。这种行为极大损害企业科学发展的方式，非但没有引起重视，反而一次次要求提高这种政策的执行力。恰恰相反,执行的越好,损失就越惨。现行财务预算管理存在的问题预算的实效性。五年 十年规划

2、预算管理观念落后,预算管理体系不健全，一些企业并没把预算管理作为实现企业发展战略的工具,而是作为调节管理者意向的手段,不同层次的管理者为了争取到对本集体有利的预算指标,不惜余力讨价还价,有的故意做宽松的预算,目的是容易完成进而取得相应的奖赏;有的故意将预算做得很高,目的是显示能力,取得某种资格。这种在缺少道德意识的前提下做的预算,预算指标很难客观公正。（二)重部门，轻整体

1、正如我国经济体制由计划经济过渡为市场经济一样,我国大部分企业的预算管理模式也由财务单一型转变为多部门复合型。但也有部分非国有企业尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会在财务预算编制过程中的实际参与程度较低，加上对开展财务预算管理工作的重要性认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，财务预算工作最后都被迫落在财会部门，财会部门关起门来画表格、定盘子。这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。

2、现实中许多企业的预算管理效果并不理想,经济行为中的非增值因素大量存在,部门协调、整合能力差,预算的编制和实施并未起到提高效率、渗透企业战略目标的作用，许多企业预算目标过多强调单一化的定量目标,各个业务部分到的多是完成多少利润任务或费用指标等等,而企业战略目标却是多层次、多角度的,因此以任何一个惟一的数量指标作预算目标,都将导致预算目标导向存在局限性。

（三）重编制，轻控制

主要表现在：预算保证书上手印一摁，责任状上姓名一签，就基本万事大吉。以文代控，以包代管，用“形而上学”落实预算目标的单位不在少数。不分析生产变化、不考虑市场价格浮动、不对照前因后果，就是死抱预算方案，以静制动，以不变应万变。例如，有些企业的业务招待费、会议费支出，表面上每年有预算，其实年年在上升、在超支。特别是当企业生产经营发生重大变化，预算已不能实

现时，既无相应的应急预案，更没有及时做出调整，使脱离实际的预算成为管理的“装饰品”。

（四）重客观，轻主观

部分企业在预算指标分配时，企业上下一片东奔西走，上下齐心找领导，发动大家做工作，讨价还价蔚然成风。年终考核时，更是四面出击，挖空心思找客观，努力寻问找挖潜。预算指标考核兑现时,本应以实绩应对考核，变成了以问题、客观“挖潜增效”。结果是“问题战胜了方案，客观战胜了主观”。文件硬、执行软成为预算考核的软肋。

增量预算的缺点，过分依据历史数据为依据，墨守成规认为销售增加 费用要增加

二、加强财务预算管理的对策

（一）以战略目标为指导，以完善制度为重点，强调财务预算管理与民主管理相结合

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对企业的资金运动所作的具体安排。可见，以企业战略目标为基础进行财务预算管理，能够使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进可持续发展。因此，企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标，在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。同时完善制度是基础，民主管理是方向。一是要摒弃只顾眼前不讲长远、只重显绩不重潜绩的各种制度。二是建立健全内部约束机制，加强财务预算管理工作，结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如财务预算委员会或总经理办公会，负责财务预算管理工作的具体事宜，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。三是要强化民主管理，提高各单位、部门在预算管理中的主动性，广泛征求他们的意见，让民主管理从口号变成实际行动。树立“以人为本”的财务管理新理念,调动全员预算的积极性首先,预算管理不可能由财务部门单独来完成,它需要整个单位的协调配合。其次,企业财务管理只有树立“以人为本”的思想,建立责权利相结合的用人机制,强化对人的激励与约束,才能充分调动单位和人的积极性和创造性,充分发挥预算管理的作用,创造企业更强的竞争力。

(二)注重财务分析,保障预算管理的实效性财务分析是财务预算管理的重要组成部分和管理手段,企业只有全面地、综合地对预算全过程实施分析、才能找准病因所在,才能更有效地实施责任管理和绩效评价,预算的实效性才有保障。因此,对预算执行情况进行财务分析是预算实效管理的重要步骤和有效手段。

（三）以完善“三个结合”为切入点，强调预算与执行的结合

越来越多的管理实践表明，财务预算从编制、执行到管理，不纯属是一种财务行为，更不仅仅是财务部门可以包揽的。没有技术与经济的结合，没有相关部门、单位的配合，财务预算就成了空中阁楼，花拳秀腿。

1.固定预算与弹性预算的结合。固定预算的特点是符合业务水平比较平衡的项目。弹性预算的特点是比较适用于变化较大的项目。通过财务与生产部门的结合，对固定费用或随业务量变动不大的折旧、管理费用等，采用固定预算编制，强调的是对一种水平法的控制。对于随业务量变化较大的材料、燃料等费用，采用弹性预算编制，强调的是对变动过程的控制。通过这样的分级预算编制，改变

过去那种单一的模式，细化完善了预算的内容，丰富了管理的方式，做到了收支配比。

2.增量预算与零基预算的结合。增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，对于自然灾害、社会援助等预算之外的费用，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，上级给多少，就编制多少，上面给下多少，就花多少，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际。

3.定期预算与滚动预算的结合。定期预算的特点是以基期为出发点，缺少连续性。滚动预算的特点是以连续为特点，具有持续性。根据这个特性，在预算的编制中，把资金、成本、利润等当期财务管理目标与企业的未来发展规划结合起来，在“一切收入进入财务的笼子，一切支出纳入计划的盘子”中编制实施预算管理，做到控制当年、盯着明年、规划后年。强调基期发展的同时，又强调未来的发展，解决管理中重短期，轻长期的问题。

(四)加强信息化管理,健全预算管理网络建立内部信息一体化。通过内部信息的共享、交换和无缝链接,清除财务与业务、财务与实物、财务与管理决策者之间的信息孤岛,通过信息管理系统,协助管理者进行各项计划的监控、预算和成本的管理控制等,以利于制定科学的管理决策和发展策略。建立集团上下一体化。通过集团财务网络的搭建,上级管理人员可以随时掌握下级单位的财务动向,基层单位也不需要天天忙于向不同的上级部门报送不同的数据,上级部门对下级单位通过网络即可实施管理和控制,减少控制过程中人为因素的影响,促进财务工作规范化和高效化。构建内外信息一体化。供应、生产、销售、市场及外部管理部门,它们都是企业资金链上不可或缺的重要元素,企业的信息必须与其保持动态一致,才能充分利用价值链分析做出正确的预测和科学的决策,构建科学的预算管理模型,有效实现企业发展战略。

（五）以科学发展观为指导，以完善纠偏粗放行为为挖潜点，强调精细管理与挖潜增效相结合

精细管理的诞生和实施，标志着以大规模投资拉动赢利增长的模式与科学的发展观

不相适应。同时标志着，以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为企业深化预算管理的未来发展方向。

1.树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉，本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，首先将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中，通过目标细致分解、层层落实，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次建立严密的预算管理组织机构，强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。同时采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，积极主动地开展、引导挖潜增效。

2.以提升经济效益为出发点，精细纠粗每一个核心环节和控制点。“从财务的观点看经营，从经营的角度看财务；用“换位思考”来分析，用“倒算方法”来解决”。

经过研究分析，“二八”现象同样适用于企业挖潜增效。也就是说，决定挖潜增效的少数事件即“二”，决定了挖潜增效的广度和深度，是大多数的“八”，反映的只是挖潜增效的一些个别现象，不决定本质。为此，我们积极开展要素分析，找出了关键要素，即影响经营发展的相关要素、重大投资中的关键要素和资金管理中的核心要素，简称“三要素”。所谓经营发展的相关要素，指产量、成本、效益。即产量的增减引发一系列的成本费用支出，导致效益发生变化。所谓重大投资中的关键要素，指企业每年的投资方案，即方案的优劣决定项目建成后的产出及挖潜增效的效能。所谓资金管理中的核心要素是安全与运作。“安全才能回家”不仅是安全行业的一句口号，也是资金管理的一条格言。引喻到财务上，就是“安全运作才有效益”。对“三要素”采取“一类一策”的办法，分别实现控制管理。对于经营发展的相关要素，采取产量与成本挂钩的办法，站在战略的高度实行持续经营的宏观管理。对于重大投资中的关键要素，从优化设计方案，到立项、实施、监督、考核等全过程进行管理，站在确保投入产出角度实施综合平衡的管理。对于资金管理中的核心要素，重点是完善细化每一个核心环节和控制点，逐一精细纠粗，达到“规范操作流程、加强细节控制，实现穿透管理”的目标。三类要素的控制，归纳起来就是三句话：“战略管理靠制度、过程管理靠流程、流程管理靠细节”。根除“善小而不为”的思想作风和行为。

3.以不断完善细节控制为重点，提高控制效果。根据每年不同的新情况、新问题，实施“预算从零开始，业务从预算开始，管理从平衡开始，考核从业绩开始”的办法，用“新思路、大财务”的经营思维，不断进行对投资、成本、资产、利润等核心指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，既清楚地反映了业务，又为实施价值流、物流的动态管理打好了基础。

4.以科学管理替代经验管理，提升预算管理的科技含量。通过技术与预算管理相结合的办法，科学地探讨预算与现实的内在规律，使预算管理与实际操作贴近企业生产实际，由基层强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理，提高预算的执行力。

业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活

动的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。1.销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。2.生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。3.制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

>4.产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。5.营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。6.采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。8.企业对自办医院、学校及离退休人员费用支出，解除劳动关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。1.固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资

决策资料和固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。2.权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入，也应列入资本预算。3.债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准

发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。1.现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。2.预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。3.预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。企业应当结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径。

企业管理之重财务预算管理 篇5

面对这些不足,我们应运用适当的方法,以加强财务预算管理,使财务预算在企业中发挥应有的作用。

[关键词]财务预算管理 重要作用 遇到困难 解决对策

《礼记中庸》中曾提到:“凡事预则立,不预则废”,可见计划的重要性。

财务预算作为企业的财务计划在这个环境瞬息万变,经济快速发展,竞争激烈的时代更是有着无可替代的重要地位。

一、财务预算管理的内涵及在企业中的重要作用

财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业的战略目标,对企业在一定时期内的资金取得和投放,各项收入和支出,企业经营成果及其分配等资金运作所做的具体安排。

它是企业全面预算管理中最重要也是最核心的一部分,它作为全面预算体系的最后一个环节,从价值方面反映经营期特种决策预算与业务预算的结果。

可以说一个企业的良好运作离不开全面预算,而全面预算离不开财务预算的合理编制和实施,因此,财务预算具有举足轻重的作用。

它的重要性体现在很多方面:财务预算使企业决策目标具体化、系统化和定量化,使企业的每位工作人员明确职责及奋斗目标;它作为一种科学的方法,推动了财务目标的快速实现;财务预算使管理当局面向未来,做到未雨绸缪,规避可能的财务风险;通过财务预算,可以建立评价企业财务状况的标准,实际数与预算数相比,及时发现问题调整偏差,这样企业活动可按预定的目标进行。

二、现代企业在财务预算中遇到的困难

1、预算精度差

造成这一状况的原因是多样的:首先可能源于态度问题,管理当局及各部门对于预算的重视程度不够,下级部门“头戴三尺帽”,而上级部门实行“一刀切”,在编制过程中也不注重细节及企业自身情况,草草了事。

其次编制方法不科学,责任划分不明确,数据及其它依据收集不足等实际编制过程中的偏差,也直接影响了预算精度。

最后还可能由于只注重企业自身情况而未考虑外部条件,但外部环境是瞬息万变的,静态的预算适应不了外部变化。

较低的预算精度不仅不能发挥它应有的作用,反而助长了“期末狂欢”现象,造成资源浪费。

2、短视行为,不注重长期

有些企业仅注重短期的财务指标及眼前的利益,忽略长期的战略目标和可持续发展,这样极有可能造成急功近利,过度开采资源,重数量轻质量等严重危害企业长期发展的行为,这也是不符合科学发展观要求的。

3、只注重编制,不注重实施和控制

有些企业认为预算编制完了便万事大吉,采用以静制动的态度,对变化不加以调整,对重大的变革也没有应急的方案。

但实际上预算的编制不是目的,是为了通过实施和控制达到企业的目标。

企业的生产是会变化的,市场价格也会浮动,外部随时都在发生各种各样的变化,企业必须将实际和预算进行对照,找出出现问题的原因和解决方案,对薄弱环节进行加强,这样才达到了预算的目的。

否则将会使预算费时费力却得不偿失。

4、财务考核及奖惩力度不够

企业容易出现干好干坏没区别的现象,产生集体惰性。

预算考评和绩效考核之间缺乏有效联系,对执行结果责任不清,如出现超支情况往往申请调整预算,这样预算便失去了严肃性和刚性。

理想的预算应该把预算依次落实到具体部门具体人员,进行绩效的评价,对预算完成情况给予相应的奖惩。

三、针对预算的不足加强预算管理的对策

如上文所述,我国企业中的预算面临着很多困难,存在着种种不足,因此,积极寻求解决方案,加强预算管理显得十分重要。

1、提高企业内部人员对于预算管理的认识

首先是提高管理当局的认识,他们对预算的认识直接决定了预算的质量及实施力度。

可建立各级预算管理的组织体系,包括预算管理委员会,由管理者亲自领导,组织工作。

其次,公司纵向的各个层级,包括高层,中层,基层以及横向的各个部门所有人员都应积极参与到预算的制定和实施中来,也就是要建立一种有预算观念的企业文化。

预算的成功并非是管理人员自身的事,纵向需要自上而下,然后自下而上的制定,至少需要一个循环,才能完成由企业战略和目标到具体预算的分解,划分各个责任中心,落实责任。

基层人员更是应该发挥其积极主动性,支持上一级,使预算成为每个人的工作任务和目标。

而财务预算也非财务部门自己的事,财务预算是全面预算的收尾环节,是业务预算的价值表现,因此需要各个部门的紧密联系和积极配合,只有这样才能有效防止局部利益高于整体利益的情况,使整体资源优化配置。

2、预算实施动态管理

预算编制好后并不是一成不变的,因为一直采用静态预算指标,会使企业财务预算具有盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效标准。

企业应积极寻求科学合理的方法以加强动态管理。

常用的方法可以采用零基预算、概率预算、滚动预算等。

3、加强执行和监控力度

预算存在的意义不在于制定的多么完善,主要在于后期的执行,反馈和调整。

各责任中心和各个部门作为预算执行单位应强化落实预算,加大执行力度。

企业有四级监控来保证监控的力度:包括以预算执行机构自控为主的一级监控,由财务部门监控为主的二级监控,以高层审批严控为主的三级监控,和以内部审计委员会独立监控的四级监控,进而强化企业的内部控制。

4、建立有效的激励约束制度

激励约束机制也是必要的,它应是责权利的统一。

预算的层层分解规定了每个责任中心,乃至每个人的预算指标,也就是相应的责任,与责任相对应的是他们所享有的权利,而利益的体现则是通过制定合理的奖惩制度和定期的将实际执行情况与预算相对应,对于相应的责任人进行奖惩,将经济责任、利润与绩效考评、薪金相挂钩,对于超额完成预算的给予奖金奖励,而未完成预算的不发甚至扣发奖金,这样才能加强员工的参与感和积极性,避免由于一团和气而造成的监管的失效。

同时对成本费用有节约的部门设立节约奖,对于预算完成情况好的部门颁发预算先进管理单位奖。

参考文献:

[1]《现代企业财务管理学》 立信会计出版社

供电企业财务预算管理 篇6

为做好2010企业财务预算编报工作，进一步加强企业财务预算管理，根据《***区国有企业财务预算管理办法》和国家有关财务会计制度规定，现就2010财务预算管理及报表编制报送工作有关事项通知如下：

一、进一步完善预算管理组织体系，提高预算工作质量

自《***区

国有企业财务预算管理办法》实施以来，各企业充分认识到财务预算在合理配置资源、提高经营效益等方面的作用，并按照财务预算管理的有关规定，编报财务预算报告，但一些企业也存在预算管理体制不健全、工作组织不到位、相关财务预算指标不衔接、预算执行偏差大等问题，严重制约了财务预算作用的发挥。各企业要高度重视财务预算工作，认真总结以前财务预算编制、执行情况和存在问题，进一步完善预算管理组织体系，落实预算管理责任，规范预算编制方法，加强部门之间沟通协调，切实做好2010财务预算报表的布置、编制、审核和报送工作。

二、客观分析经济形势，合理确定2010预算目标

目前，企业面临的不确定性因素较多，各企业要客观分析国内外市场形势，加强对业务发展状况、内部资源利用及影响因素的调查、分析和预测，科学确定2010各项预算目标。以前预算执行偏差大的企业，预算目标既要充分挖掘内部潜力，又要合理估计各种不利因素的影响，努力提高预算目标的准确性。

三、细化资金预算，有效配置企业财务资源

2010年各企业预算管理中要细化资金预算安排，一是要加强信贷政策走向分析预测，兼顾资金成本、收益与风险的平衡，合理确定信贷资金预算规模；二是要认真分析财务资源对企业发展的保障能力，统筹规划生产经营与投融资活动的资金供给；三是严格控制资金支出范围与结构，通过资金集中管理等手段，提高资金使用效率。

四、突出降本增效，从紧安排成本费用预算

降本降耗是决定企业生存和发展的关键因素，各企业要将成本费用预算控制作为重中之重，认真分析成本费用开支结构，合理确定成本费用压缩的项目、目标和措施。一是明确重点业务和关键环节的成本费用控制目标，压缩可控费用预算，特别是经济效益下滑的企业，可控费用预算要细化控制项目，明确下调目标；二是强化成本费用预算执行的约束力，严格控制预算外支出。

五、加强重大事项预算控制，努力降低经营风险

针对部分企业出现的运行质量下降、经营风险加大等问题，2010年要对债务、投资、存货、应收款项、担保等重大事项，实施从严预算控制。各企业应严格按照《椒江区国有企业投资监督管理办法》的相关规定，做好投资预算，对于超出企业承受能力、资金来源未落实、投资前景不确定、不符合发展战略和主业方向的投资，原则上不作预算安排；对于资产负债率超过行业平均水平且持续上升的企业，要压缩债务预算规模。

六、加强预算执行跟踪分析，强化财务预算执行监督力度

各企业应当加强预算执行的跟踪分析工作，建立定期的财务预算执行分析制度，及时掌握预算执行进度与效果，分析实际业务与预算指标之间的差异及原因，并及时采取应对措施；同时，进一步完善预算执行考核力度，将预算目标完成情况与业绩及薪酬管理挂钩，强化预算的约束与激励作用。

七、企业财务预算报告的编制范围

企业编制财务预算应当将内部各业务机构、所属子企业和基建、技改投资项目等独立核算经济单位的全部经营管理活动纳入财务预算编制范围，各企业应当结合内部预算编制工作程序，认真做好对所属子企业财务预算编制的指导与审核工作。对于暂未纳入2010企业财务预算报表编制范围的经济单位，应当予以说明。

八、认真编制财务预算情况说明书

财务预算情况说明书是预算报告的重要组成部分，各企业应在总结分析上财务预算执行结果与执行差异原因的基础上，对2010财务预算编制方法、预算编制基础、预计重大投融资事项、主要财务预算指标等内容进行分析说明，主要内容参照“2008企业财务预算情况说明书内容提要”。

九、按时报送财务预算报告

各企业应在认真做好内部预算管理的基础上，按照预算管理工作要求，于2010年3月18日之前以纸质文件和电子文档，向区国资公司和行业主管部门预报2010财务预算报告，企业财务预算报告除报送合并预算报告外，还应当附送企业总部及与二级子企业分户财务预算报告，财务预算报告包括财务预算报表及财务预算情况说明书，财务预算报告在2008年统一格式的基础上，增加长期投资预算附表。

十、区国资公司和行业主管部门对企业2010财务预算编制合理性、完整性进行审核

供电企业预算精细化管理研究 篇7

供电企业虽然已经逐渐向市场化转变, 但由于自身职能的特殊性, 仍属于国有企业中比较特殊的一类企业。但随着经济体制改革及市场化的进一步推进, 处于相对垄断地位的几家国有供电企业, 也逐渐受到一些地方上民企的挑战。同时, 国民经济的快速发展对电力的需求也日益增加, 要求供电企业自身规范性进一步提高。供电企业预算精细化管理, 是保证企业顺利实现战略目标, 合理利用企业资源的有效手段, 因此有必要加强对供电企业预算精细化管理的研究。

1 供电企业目前预算存在的问题

1.1 市场风险意识及责任意识不强

由于供电企业的地位的特殊性, 一方面受到国家相关政策的支持和保护, 另一方面, 其部分资金来源于财政性拨款, 因此, 在资金的使用方面, 缺乏一定的风险意识和责任意识, 从而对预算的制订从思想上缺乏必要的重视。另外经常会出现闭门造车, 为应付一时的工作要求而随意编造预算, 在编制预算前并未进行必要的询价, 价格与实际价格相差巨大, 实际执行时则不断要求调整预算。即使是出现一些资金使用上的浪费和投资上的失误, 有时候也缺乏必要的追责和关注。在分配策略上, 尚未形成科学、定量的分配方法来明确各基层单位的投资额度。[1]因此, 从系统动力学的角度来说, 执行不力或是缺乏追责的负反馈将会使相关管理人员和财务人员在制订预算时缺乏严谨性。

1.2 财务管理方法相对简单

由于供电企业相对处于半封闭的系统中, 缺乏竞争压力, 财务管理尤其是预算的制订缺乏改革的主动性和积极性。目前很多供电企业在制订预算时仍采取比较简单且粗糙的办法, 缺乏, 制订的预算的合理性有待于进一步商榷。同时, 预算制订缺乏系统性和整体性, 只是简单的拼凑, 缺乏一定的目标约束性。全面预算管理、精细化管理等一些科学有效的预算方式尚未得到有效利用。

1.3 财务人员及各部门分管人员专业素质有待加强

虽然现在很多供电企业在招聘财务专员时对学历和专业有一定的要求, 但由于整体相较于市场公司有脱节, 部分财务管理人员的整体战略意识、创新性不够, 因循守旧, 造成教条主义严重。同时, 财务专员对一些专员设备的性能不是很了解, 从而在预算制订和调动时无法有效把关。供电公司预算的制订除了财务部门外, 还需要各个业务部门的支持和配合, 各个部门管理人员对专业设备熟悉, 但对相关财务知识尤其是法律法规不够明晰, 对预算的严肃性也不是很理解, 容易造成预算乱报、乱调, 资金随意挪动, 甚至违法违规也未察觉到。

1.4 信息化管理在财务预算及管理中应用不足

由于财务管理人员因循守旧思想比较严重, 很多供电企业不重视财务管理信息系统的开发和使用。虽然目前部分供电企业已经开始重视财务管理信息系统的应用, 但一方面由于财务人员重视程度不够, 或是担心要经常不断更新增加工作量, 相关财务管理信息系统并未得到充分利用;另一方面系统设计开发时较为单一封闭, 缺乏系统性和前瞻性, 系统间兼容性不足, 无法有效汇总除财务以外其他信息。

2 供电企业预算精细化管理对策

所谓精细化管理, 就是对战略目标的分解、细化和落实的过程, 它是建立在常规管理的基础上, 将常规管理引向深入的基本思想和管理模式, 是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。[2]

2.1 完善财务管理制度

制度是约束和完善企业员工行为的最好办法。完善财务管理制度, 一是要依据国家有关法律、法规及财务制度, 结合供电企业具体情况, 制定《供电企业财务预算管理办法》等相关管理办法, 做到有法可依。办法中要明确规定涉及预算制订和执行各个部门的责、权、利的划分。同时, 对于有项目申请或设备更换的业务部门, 定期按优先顺序预先做好项目库的储备和排序。项目或设备购置纳入预算的顺序根据轻重缓急来进行, 从而避免由于预算的不均衡导致供电项目建设的间断性。

2.2 建立预算工作领导小组

设预算工作领导小组, 由企业总负责人人担任小组组长, 财务部门及各职能部门共同参与。同时, 设立预算管理办公室, 在预算工作领导小组的领导下负责预算的监督、执行及协调等日常管理工作。为避免预算制订时的随意性, 当部门在执行预算时需进行调整时, 根据需调整比例确定是由预算工作领导小组还是由预算管理办公室人员审核批准。

2.3 建立绩效考核体系

预算执行情况要定期进行考核评价。考核内容包括预算制定的合理性、预算执行的及时性和预算执行的一致性等。每期预算制订前要对上一期各部门预算执行情况进行考核, 考核指标包括预算执行率、预算调整率等。同时要明确奖惩制度、评价方法和程序。审计部门不定期进行抽查审计, 审计情况也计入绩效考核成绩。对预算执行情况较好的部门予以通报奖励, 同时在理由充分的前提下, 优先考虑预算额度的增加。而预算执行情况不佳、绩效考评较差的部门对未能使用预算额度予以回收, 归入公司总体经费, 同时在下一期预算制定时额度也适度减少。

2.4 实施全面预算管理

全面预算管理是管理者面对千头万绪的管理事务, 从企业的整体出发, 通过科学预测, 以货币或数量的形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段, 从而对企业及各业务部门的经营活动进行调整与控制, 是实现企业全面管理的重要工具。其基本职能包括规划、协调、控制、业绩考评等。[3]要将全面预算管理与精细化管理理念相结合。实施全面预算管理, 要以公司总体战略目标为导向, 有系统观念, 从整体出发, 在综合考虑外部市场竞争机会和威胁的前提下, 把握内部有效资源, 从长远的角度, 有计划、有步骤的进行预算分配。在供电企业战略目标的指导下, 将目标与预算分配相结合, 层层分解, 将经费项目精细化定额, 形成逐层统一和分层管理相结合的全面精细化管理模式。

2.5 建立和完善全面、动态的财务信息系统

虽然目前部分供电企业已经建立财务信息系统, 但功能多较为单一, 因此, 在预算精细化管理的指导下, 新建的财务管理信息系统除了要具有统计财务报表数据的功能之外, 还要能够反映各部门期初预算额、每次报销使用情况、已执行使用进度, 同时还要反映出预算的执行与目标完成的关系, 即目标完成率。这个目标完成率分为两个部分, 一个部分是当年的年度目标完成率, 另一方面, 对于跨年度的项目, 还要能够反映自项目开始至今的完成情况。即将预算资金的制定、使用和供电企业的目标动态结合起来。另外, 还要将人力资源等一系列与预算项目相关的企业内部资源结合嵌入其中, 从而具有全面性。对会计条目和财务条目要明确细致, 由各部门专人定期填报。

3 结语

总体来说, 要实现供电企业预算的精细化管理, 归根到底要转变企业人员的观念。需要企业管理人员及财务人员以市场竞争的意识来看待合理精细预算的重要性, 明白供电企业的资源具有有限性, 从而避免浪费。同时, 也要加强专业技能培训, 通过职业资格考试等方式, 使其随时能够适应国家财政政策的调整, 使公司的预算管理能够和国际相接轨。

摘要：本文分析了供电企业的特殊性, 目前预算制定、执行的现状及存在问题, 提出基于顶层设计、全面预算管理及建立动态信息平台等形式实现预算精细化管理。

关键词：供电企业,精细化管理,全面预算管理,动态信息平台

参考文献

[1]周永兴, 刘纪平, 张月璐.上海电力资产管理精细化研究和实践[J].华东电力, 2010 (38) :9.

[2]王秀莲.全面预算管理是企业实现精细化管理的有效工具[J].科技创新与应用, 2012, 5.

加强供电企业成本预算管理的思考 篇8

关键词：供电企业；成本预算管理；存在问题；有效措施

随着供电企业建设“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的步伐不断加快，成本预算管理已成为供电企业财务管理的核心内容。与此同时，作为国有企业，供电企业的电力产品价格受国家统一调控。供电企业只有转变观念，在财务管理上加强和改善企业的经营管理，强化预算和成本控制，才能将企业价值发挥至最大。然而，企业在成本预算控制的过程中仍存在一些问题需要解决，本文将对这些问题进行深入分析，并探讨如何进一步加强供电企业成本预算管理。

一、供电企业成本预算管理现存问题

（一）成本预算管理意识淡薄。供电企业特别是基层单位对成本预算管理的认识不足，多数业务部门人员认为成本预算管理属于纯财务行为，与自己关系不大。还有些供电公司只把营业收入的增长作为财务管理的主要内容，从而忽视了对支出的有效控制，财务管理目标偏离正确方向，最终导致企业日常成本管理不够精细，忽视支出合理性和合规性，给企业带来巨大的经营风险。

（二）成本预算管理编制缺乏科学性。从以往的实践状况来看，供电企业成本预算的申报、核定通常借助历史数据和主观判断，并没有一套严密规范的成本预算编制标准，导致供电企业成本预算编制不够科学精细，造成生产管理、业务计划与成本管理三者之间联系不紧密，使得一些预算只注重年度综合计划，而没有量化季度或月分预算计划，这不利于企业的成本预算管理和考核，难以提高成本预算编制的预见性和准确性。

（三）预算成本核算不够规范。由于一些供电企业规模庞

大，业务种类繁杂，各单位对成本类科目使用不够统一和规范。部分单位成本核算不够清晰，存在材料费、修理费界定不清，出现修理费中列支办公费、差旅费、招待费，甚至工资奖金的现象；日常处理过程中未能严格区分收益性支出和资本性支出，在成本项目中列支固定资产项目，在技改项目中列支收益性支出的现象屡屡发生；还有的供电企业财务数据信息反馈不及时，存在“先入账后干活”和“活干完了未入账”的情况，大量材料费、修理费都是在11、12 月结算入账。成本核算是成本预算分析与考核的基础，成本核算不规范严重影响预算分析与考核的力度。

（四）预算过程控制不得力。当前，供电企业在成本预算过程中控制不力，事前预测、事中控制、事后分析不足，导致预算实施的调控力和执行力较弱。部分基层单位在成本预算管理中过多重视成本预算的下达，忽略经济活动的全过程控制，导致在实际执行时只考虑生产与经营需要却对支出的合理性以及经济性缺少控制。

（五）预算分析不精细。供电企业在分析预算执行情况时，只是把预算值与执行情况进行简单的比例计算，并未能对预算差异进行深入的定量分析，未能把预算执行情况与生产经营状况有机联系起来，分析广度和深度都有不足。这样则导致责任难以明确，预算考核不能准确反映真实的工作业绩和努力程度，降低了考核结果的可信度。

二、加强供电企业成本预算管理的主要措施

（一）完善成本预算管理体系。首先，供电企业应结合实际生产经营特点，建立完善的成本预算管理体系，调整成本预算科目，明确成本预算内容，建立成本控制中心，分清各部门责任，规范成本控制行为。其次，企业应根据成本预算内容和成本构成情况，制定细致严谨的成本预算标准，以时间、历史数据、数学模型、统计预算技术等手段，对成本数据展开标准化分析，同时按照电压等级等项目开展明细科目核算，将预算与核算、财务与业务分析有效结合，为成本过程控制和成本差异分析提供重要数据和理论支持，确保成本预算的科学性、合理性、精益性。

（二）调整成本预算编制方法。首先，要选择合理的预算编制方法，在增量预算的基础上，增加以成本动因为主的零基预算方法，弥补传统“基数加增长”预算方法的不足，调动执行者的工作积极性与热情，提高预算编制工作效率。其次，要深化标准成本建设，结合实际情况深入开展作业成本研究，制定具体切实可行的作业成本标准，并将指标和责任明确到各个岗位。最后，要做到成本预算指标的精细化、标准化。

（三）强化成本预算过程控制。首先，要加大成本控制力度，从资金和费用两方面进行双向控制，尽量避免成本预算资金的超计划支出或费用无计划支付的情况。其次，提高成本分析水平，分析各单位成本完成情况，考虑以往历史业绩的同时与行业先进水平做比较，综合差异因素，然后决定是否调整、如何调整成本预算。最后，建立“归口管理”预算制度，使财产集中制向分散制转变，从而实现成本管理的统一协调和交叉控制，提高成本专业控制水平。

结语：综上所述，针对供电企业成本预算管理工作中的问题，供电企业应完善成本预算管理体系、调整成本预算编制方法、强化成本预算过程控制，以提高预算管理水平，加强供电企业成本预算管理能力，提高企业的经济效益，实现企业的长远发展。

参考文献：

[1] 刘敏，张剑平. 企业全面预算管理刍探[J]. 财会月刊，2005：30.