业务部门绩效管理培训

业务部门绩效管理培训（精选8篇）

业务部门绩效管理培训 篇1

适用范围本方案适用于公司门市部、行业部、渠道部及其所属人员。

1.绩效原则

2.1综合绩效原则

联成达公司业务部门的综合绩效是考核期内实现到款与日常工作情况、应收账款的清理及累计激励等内容的综合绩效。

2.2月统计、季考核、年评定的即时激励原则

每月进行绩效综合统计每季度进行绩效考核每年度进行年度评定并报总经办备案以做到激励先进鞭策激励先进鞭策后进实行即时激励的原则。

2.3二次分配原则

该方案涉及公司对业务部门以及所属职员两个管理层面。业务部门目标负责人部门经理的绩效考核由公司执行副总或总经理按既定的考核方案进行业务代表及其他人的绩效考核由各部门目标负责人参照部门目标责任人的考核方案对个人进行考核执行副总或总经理负责审核公司将依据确定的考核结果发放绩效工资与奖金。

1.薪金的构成和标准

2.1薪金的构成

总薪金 =岗位工资 +职务补贴 +全勤奖 +岗位餐费、通讯、交通补助 +绩效工资+奖

金

注岗位工资为岗位基本工资职务补贴为中层以上管理人员所享有的特定岗位补助每月固定发放绩效工资为完成岗位绩效目标后应得工资奖金是超额完成岗位绩效目标后根据其业绩超额部份的一定比例所获取的奖励性薪资。

1.2各部门人员编制的原则

2.2.1依照既定的业务流程确定岗位依据岗位的工作量确定人员编制�

3.2.2各部门人员的薪金由公司财务部核算后作为部门和个人的绩效目标和奋斗目标设定的考虑因素�

4.2.3如人员编制因业务的增长而需要扩编时须由总经理办公室组织相关部门对当期的目标设定进行相应的调整以维护目标设定的科学性和延续性并报总经理审批�

5.2.4临时人员或试用期人员的薪金作为费用进行控制。

6.绩效工资的计算与发放

7.1绩效目标与奋斗目标绩效目标指所在岗位需要完成的最低任务配额。奋斗目标指公司董事会依据上一年度的成本费用和业绩水平以及对来年市场

8.2各部门负责人部门经理绩效工资的计算和发放 状况的预测对公司经营提出的任务要求。

目标负责人季度绩效工资 =岗位季度绩效工资标准×部门季度完成项目的任务配额

/部门季度绩效目标

注①当部门季度完成项目的任务配额 部门季度绩效目标小于

②大于 ③大于 150%100%

/30%

时否决绩效工资。

小于

200%

150%

按照

100%

计算。

小于 时岗位工资晋升一级按二级岗位季度工资标准核算其绩效工资。

④大于 资。

200%时以上的岗位工资连升二级按该岗位设定的最高级别工资核算其绩效工4.3各部门所属员工个人绩效工资的计算和发放

资 =岗位季度绩效工资标准×个人季度完成项目的任务配额 /个人季度绩效目标

注①当实际季度完成项目的任务配额 部门季度绩效目标小于

②大于 100%

/30%

时否决绩效工资

.小于

150%

按照

100%

计算。③大于 工资。150%小于 200%时岗位工资晋升一级按晋升后的岗位季度工资标准核算其绩效④大于 200%以上岗位工资连升二级按该岗位设定的最高级别工资核算其绩效工资。

4.4绩效工资的发放每季度计算上一季度个人绩效工资以上述方法计算� 并于当期发放。

5.奖金的计算和发放

5.1各部门目标负责人奖金的计算和发放

部门当期完成任务配额高于奋斗目标时按以上绩效核算方法发放所得绩效视不再核算季度奖金。年终根据部门完成业绩情况季度业绩可作为年终奖综合评定与考核依据纳入个人年终奖年终发放。

5.2各部门所属员工奖金的计算和发放

个人当期业绩高于当期奋斗目标时按以上绩效核算方法发放所得绩效不再核算季度奖金。年终根据个人完成业绩情况作为年终奖综合评定与考核依据纳入个人年终奖年终发放。

6.年终评定办法

6.1年终评定的原则 公正评价每个人的年度业绩水平依照公司有关制度按照年度完成的业绩 情况发放相应的薪金。

6.2年终评定标准如下�

A、完成全年绩效目标的以当年季度完成绩效的最高级别工资标准发放双薪公司内表扬。

B、连续完成两个季度奋斗目标且完成全年绩效目标的给予奖励公司内表扬。、连续完成三个季度奋斗目标且完成全年绩效目标的给予奖励公司内表扬。CD、完成全年奋斗目标的发放当年季度完成绩效的最高级别工资双薪以外公司另发业绩奖金作为激励公司内表扬。

E、对公司业务市场作出重大贡献的如开发了大型行业客户为公司来年业务发展起

给以适关键作用的

6.3年终评定的实施步骤当奖励。第一步统计个人全年业绩第二步根据个人全年业绩确定个人业绩对应的岗位级别设定为下一年度的岗位级别同时承担相应的责任和义务。第三步根据确定的年度业绩岗位级别核算个人应该所得年终奖金。7.其他情况的处理

7.1关于升、降级处理后原岗位绩效目标和奋斗目标的处理

7.1.1升、降级的处理依据公司内部竞争与淘汰制度由总经办协同业务部门进行处理�

7.1.2由各部门目标负责人依据各季度个人岗位绩效目标的完成情况实施升、降级处理后绩效目标与奋斗目标均按照岗位级别任务做相应的调整。按绩效目标与奋斗目标上调或下调的比例等比例上调或下调当期绩效目标和奋斗目标。

7.1.3各部门目标负责人在对个人进行处理后须向总经办或总经理汇报由行政部备案并 监督实施。

7.2关于发生人员调动业绩的归属问题以及责任归属问题的处理

7.2.1职员中途离职未追回业务款额的由部门目标责任人或由接替其工作的人员负责追回业绩的计算按照本方案绩效核算标准进行。

7.2.2职员中途离职其原所负责项目的所有责任由部门目标负责人承担部门目标负责人务必要在个人离岗前的交接工作中全面检查未完工的项目个人务必在离岗前得到部门目标责任人的许可方能离职。8执行

8.1每年元月 10由各部门目标负责人(部门经理)根据当年董事会(或领导小组)提出的年销售目标(奋斗目标)制定全年市场运营计划(包括总体战略、实施方案、经营目标、人员调度、资金预算等)经公司公司董事会(或领导小组)审定后分别将目标分解到每个业务代表目标责任落实到个人并于当月 25日前将确定的目标分解表报总经办存档备案如实施过程中发生市场经营计划的调整必须

由总经理审定并及时通知各部门和行政部做好准备工作。

8.2部门目标负责人(各部门经理)负责所职员的绩效考核及管理执行副部负责各部门主管的绩效考核及管理部门目标人对部门业绩负责职员对个个业绩负责。

8.3每一季度第一个月 10号前各部门目标责任人部门经理考核各业务代表季度工作完成情况依据公司相关制度中的岗位晋升与降级制度调整下一季度各岗位人员级别并实施奖励或罚金报行政部备案。

8.4每一季度第一个月 15号前公司财务部根据各部门和一季度业绩完成情况及各业务代表的实际完成情况结合各部门经理对各业务代表队的季度考核成绩依照本方案完成对各部门经理和各业务代表的薪金计算和分配并于该月一次性发放一季度的绩效工资�

8.6公司财务部须依照现行财务管理制度并严格遵照考评和分配方案执行。

9.解释

9.1本方案最终解释权属总经办�

9.2如有调整将充分考虑与本方案之衔接。

业务部门绩效管理培训 篇2

(1) 绩效管理覆盖范围不断扩大。江苏省常州市从2006年组织开展市级财政专项资金绩效评价工作试点以来, 通过实施专项资金绩效试点及试点扩面, 2013年创新建立了以全过程为主体、以“前评价”“后评价”为补充的绩效管理新模式。2014年, 基本实现市级财政预算安排总额500万元以上专项资金绩效管理全覆盖, 在市级财政预算安排总额500万元以上的110个项目中, 实行全过程预算绩效管理的有22个, 覆盖36个预算部门, 财政资金超35亿元。

(2) 绩效管理制度体系初步构建。市政府颁发了《常州市市级财政专项资金绩效管理暂行办法》及《常州市市级财政专项资金管理办法》的通知, 市级财政局先后出台了《常州市市级财政专项资金绩效跟踪管理暂行办法》《财政绩效管理工作内部操作流程》《关于规范预算绩效管理第三方机构库使用管理》等18个配套文件。为常州市绩效管理工作的有序、有效开展奠定了基础。

(3) 绩效评价结果逐步得到应用。预算部门针对绩效评价中反映的专项资金管理上存在的问题和不足, 提出的政策完善建议, 及时采取了相应的工作整改措施。对改进专项资金管理、完善专项资金政策、加强预算管理、优化公共资源配置具有积极作用。

(4) “四库一系统”提升预算绩效管理工作效率。建立了包括5个一级指标、13个二级指标、591个三级指标的指标库和标准值库;建成了涵盖大专院校、政府机关、行业协会、社会中介等单位近百人的专家库;通过政府采购组成了11家第三方机构的中介机构库。依托指标库、标准值库、专家库和中介机构库, 以绩效目标管理、绩效跟踪管理、绩效评价管理和评价结果运用四个方面为主模块, 全面推进预算绩效管理信息系统建设, 以提升预算绩效管理工作效率。

(5) 绩效管理理念得到普遍提升。通过绩效试点、试点扩面到全覆盖, 从财政内部到预算部门, “讲绩效、重绩效、用绩效”和“用钱必问效、无效必问责”的绩效理念有所增强, 项目的绩效管理水平、绩效管理队伍建设得到了提升。绩效管理工作得到了市人大、政协、纪检监察等部门和社会各界的高度关注和肯定。

虽然财政专项资金绩效管理工作取得了一定成效, 但在行政决策机制与绩效目标设定存在时间差;预算部门的重视、配合程度参差不齐, 责任主体职能未得到全面履行;500万元以下的专项资金及部门整体支出绩效管理工作尚未开展;绩效评价结果应用未有实质性突破;第三方机构评价质量有待提高等方面, 需要引起重视, 采取措施, 予以解决。

二、部门整体支出绩效管理的总体要求

党的十八届三中全会以来, 构建现代财政制度、改进预算管理制度已成为国家治理的重要内容, 而改进预算管理制度的重点是推进预算绩效管理。全面深入推进预算绩效管理, 有助于高效调整完善财政政策及制度, 进一步优化公共资源配置。

实行部门整体支出绩效管理, 是全面推进预算绩效管理的具体要求, 是各预算部门在重点项目支出绩效管理基础上, 对部门支出进行覆盖面更广、评价层次更深的绩效管理。其内容除项目支出情况外, 还涉及单位的人员支出、公用经费支出等, 可更准确地反映单位财政性资金的投入产出效果, 促进部门从整体上提升预算绩效管理工作水平, 强化部门支出责任, 规范资金管理行为, 提高财政资金使用效益, 保障部门更好地履行职责。

新修订的《预算法》提出“各级政府、各部门、各单位应当对预算支出情况开展绩效评价”, 明确了讲求绩效的理念, 在我国经济社会发展史上将该理念首次写入法典, 奠定了新时期强化预算绩效管理的法理基础。

财政部预算绩效管理工作规划要求, 拓展预算绩效管理各环节工作的广度和深度, 在实施重点绩效评价工作的基础上, 一是要扩大绩效评价范围, 二是要扩大绩效目标管理范围, 到2015年, 编报部门整体支出绩效目标的一级预算单位占本级所有一级预算单位的比例力争达到30%。

三、部门整体支出绩效管理探索

1.绩效目标管理

(1) 绩效目标的编制。预算部门申请财政资金的所有预算支出都要编制绩效目标, 在编报下一年度部门预算时, 应当编制部门基本支出和项目支出绩效目标申报表。基本支出绩效目标, 围绕部门职能、“三定”方案、日常公用支出定额标准、预算部门工资统发信息等设定;项目支出绩效目标, 结合本市发展规划、本部门事业发展计划、相关政策文件、专项资金使用办法及实施细则等设定。不按要求编制绩效目标或绩效目标编制不合格, 不进行修改完善的, 不得进入预算编制流程。

用以反映绩效目标实现程度的指标值分为共性指标和个性指标。共性指标是适用于所有评价对象的指标, 包括预算编制和执行情况、财务管理状况、资产配置、使用、处置及其收益管理情况以及社会效益、经济效益等, 如反映基本支出的绩效指标值“财政供养人员控制率”“‘三公经费’变动率”等, 共性指标由财政部门统一制定;个性指标是针对部门或项目特点设定的, 适用于不同预算部门或项目的业绩评价指标, 个性指标由财政部门会同预算部门制定。指标由多个级次构成。一级指标下可细分二级指标, 二级指标亦可细分为三级指标, 以此类推。建议由省一级财政部门制订统一的一级二级指标体系, 在此基础上着力完善绩效管理指标体系。

(2) 绩效目标的审核。预算部门负责对部门本级和下级单位的绩效目标进行实质性审核。财政部门负责对预算部门 (单位) 申报的绩效目标进行形式性审核, 审核合格的, 方可进入下一步预算编审流程。审核不合格的, 退回预算部门 (单位) 进行修改, 并重新申报。目标审核以项目为重点, 挑选一定金额以上 (对于财政部门500万元、预算部门100万元) 、政策性强、社会影响大、具有较强代表性的项目, 组织专家对绩效目标申报表进行评审。

(3) 绩效目标的批复。财政部门将审核意见反馈给预算部门, 预算部门修改完善后报送财政部门。财政部门将绩效目标随部门预算同步批复预算部门, 并作为今后绩效跟踪和绩效评价的重要参考依据。绩效目标一经下达一般不予调整。预算执行中确需调整的, 根据绩效目标管理的要求和审核流程, 重新报批。

2.绩效跟踪管理

绩效跟踪是预算执行的重要环节, 是全过程预算绩效管理的关键。部门整体支出绩效管理包括项目支出绩效管理, 项目支出绩效是部门整体支出绩效的重要组成部分。

项目绩效跟踪管理采取预算部门自行跟踪和财政部门重点跟踪相结合的方式。预算部门对照项目绩效目标, 对项目的执行过程以及资金使用和管理情况进行跟踪。当项目运行目标与绩效目标偏离时, 预算部门应及时向财政部门报告, 并采取措施予以纠正。财政部门不定期对有关项目进行重点跟踪抽查, 针对资金使用、管理及项目执行过程中的问题, 提出整改建议, 促使预算部门加强项目管理, 确保绩效目标的实现。

预算部门未按要求开展绩效跟踪, 对项目实施、管理中存在的问题和建议未及时进行整改, 未能及时反馈相应绩效信息的, 财政部门将会暂缓、停止或追回拨出的专项资金。

3.绩效评价管理

(1) 预算部门自评价。预算部门按照年初设定的绩效目标, 通过财政一体化信息系统, 真实、准确、全面填制绩效评价指标及基础数据套表, 并撰写自评价报告, 在规定时间内将自评价报告、基础数据套表及相关资料一并报送市财政局。预算部门可从市财政建立的第三方机构库中选取中介机构开展评价工作。预算部门不按要求开展绩效自评价、未能切实反映财政资金实际绩效情况的, 不得申请以后年度预算资金。

(2) 财政部门再评价。在预算部门自评价基础上, 财政部门结合项目支出金额、社会关注度等因素选取部分预算部门, 委托第三方机构开展满意度调查和绩效再评价工作。第三方机构绩效再评价工作包括制订评价工作方案、完善评价指标体系、开展数据复核分析、撰写绩效评价报告等工作。财政部门将选取部分绩效评价报告, 组织专家评审组进行重点论证。

(3) 评价结果公开。《预算法》明确规定, 将建立预算支出绩效评价制度, 对一些社会关心的重点支出项目进行绩效评价, 同时将公开绩效评价的结果。预算部门开展自评价的结果要在部门门户网站公开, 接受社会监督, 回应社会关注。财政部门组织开展的绩效再评价结果反馈给被评价部门, 按照相关规定在一定范围内进行通报, 并将有关财政支出完成情况、绩效评价结果等形成专题材料报送市委市政府、市人大等相关部门, 为政府决策和人大监督提供依据。

4.绩效结果的运用

(1) 预算绩效管理结果, 应用于预算管理各个环节中。在绩效目标编制环节, 审核不合格的预算部门, 应调整预算内容, 或调整绩效目标, 不予调整的, 则一律削减或取消预算;在预算执行跟踪环节, 将跟踪分析结果与资金拨付相挂钩, 未达目标进度的, 控制资金拨付;在预算完成评价环节, 要将评价结果与部门预算安排、政府对部门业绩考核相挂钩, 并逐步公开考核结果, 评价结果不佳的, 应取消有关项目立项或削减下年度部门预算。

(2) 预算绩效管理涉及面广, 结果可应用于众多主体。在财政内部, 对绩效目标的跟踪分析结果, 业务处室可作为资金拨付进度调控的依据;对绩效评价中发现的违反财政法律法规的行为, 财政监督部门可作为查处的参考。在外部, 绩效评价的结果可以作为人大部门审议预决算的参考, 可以作为发改部门是否立项的依据, 也可以作为纪检监督部门、人事管理部门对预算部门 (单位) 、个人考核和问责的参考或依据等等。

四、绩效管理工作保障机制

各预算部门要加强组织领导, 成立推进预算绩效管理工作领导小组, 统筹做好资源整合、队伍建设、内部管理机制调整等工作, 进一步理顺工作机制, 认真履行职责, 提升部门支出整体管理水平, 各部门绩效评价结果作为政府绩效考核的组成部分。

要创新工作方法, 积极利用政府购买服务等方式推进预算绩效管理工作。实施绩效评价所需经费支出, 纳入各实施主体预算。依据我市财政局关于规范预算绩效管理第三方机构库使用管理相关规定, 各部门对绩效管理过程所需经费进行测算和编报, 列入专项管理经费或列入部门预算, 保障绩效管理工作顺利推进。

摘要：全面推进预算绩效管理, 将预算绩效管理理念融入预算编制、执行、监督等各个环节, 是深化预算管理制度改革, 建立现代财政制度的重要内容。开展部门整体支出绩效管理, 促进部门从整体上提升预算绩效管理工作水平, 强化部门支出责任, 规范资金管理行为, 进一步提高财政资金使用绩效。

公共部门绩效管理研究 篇3

近年来，政治体制改革逐步深入，公众对政府问责的开始呈现常态化的状态，人们对公共部门的要求更加严格。随着市场经济的发展与延伸，政府服务功能有所扩大。受公共部门性质影响，公共部门的提供的各项公共服务和公共产品均来自于公民的纳税，由民众支付成本，而在政府内部的现有的官僚体系结构中，由于传统上的工作条件相对安逸，较少存在内部和外部的监督以及竞争压力，缺乏自我约束的机制和激励机制，难免会在公共服务质量与水平方面存在种种缺陷与不足。因此，建立一套较为完善的政府部门绩效管理制度，是公共部门优化服务质量的有效途径之一。

伴随着知识经济时代、全球化与信息化的到来，催生出诸多有关公共管理的新理论、新思潮与新主题，皆对公共部门的管理改革起到推动作用。同时，伴随着中国政治体制改革的深入，中央和地方政府的职能改革势在必行，这其中最重要的就是政府部门的绩效管理制度的完善，而企业内部的绩效管理制度犹如一剂良药，为我国众多公共部门所借鉴采用，用于改善并提高公共部门的服务水平，提高公共部门行政的效率和效能。目前，中央和地方许多部门都开始推行部门的绩效管理制度改革，从绩效考评指标的体系化、常态化、可操作性加强，到公务人员的绩效考评开始逐步与领导责任挂钩等规定的完善与补充，都体现了公共部门试图强调坐实政府部门人员绩效管理，完善绩效管理的制度。但是目前公共部门实施绩效管理仍存在诸多难题，仍需要在深入研究基础上予以完善和创新。

公共部门绩效管理的相关含义及理论

公共部门绩效管理涉及到诸多含义及理论，对这些内容有深入的理解及把握，能够为有效落实绩效管理提供助推动力。

1.简述公共部门绩效管理的含义

公共部门：是国家授予公共权力的政府组织，以社会公共利益为组织目标，负责管理社会公共事务，向全体社会成员提供法定服务。公共部门包括政府、公共企业、非营利性组织和国际组织。

绩效管理：是管理者与工作人员为实现组织目标而共同参与到绩效计划、绩效沟通、绩效评价、结果反馈、目标提升等持续环节中，从而实现个人、部门及组织水平的提升。

2.概述与公共部门绩效管理相关的理论

人性假设理论：是管理者在管理过程中关于人的本质属性的基本看法，包括“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、与“复杂人”假设四个方面。

激励理论：激励是指通过改善工作环境与外部奖酬形式，并借助信息沟通来引导、激发或规划组织成员的行为，以实现个人与组织目标的活动。激励理论被视为最伟大的管理原理。

公共部门绩效管理的基本功能

公共部门绩效管理是公共管理者必须履行的职责之一，实施该项工作旨在提高绩效。公共部门绩效管理具备四项基本功能：一是评估功能，绩效评估是一个利用追踪和评估手段实现绩效评价的过程，绩效评估主要有计划绩效、组织绩效与个人绩效三种，公共部门绩效管理尤为重视组织绩效评估；二是衡量功能，管理者通过设计严密的指标系统，并将其作为衡量组织绩效的标尺，从而实现对不同机关、不同时期的绩效衡量与评估；三是追踪功能，通过绩效管理，可实现对公共部门的持续检查、记录和考核，实现对公共部门整体工作情况的追踪，为绩效管理提供真实依据；四是约束功能，绩效管理需要在系统的约束机制推动下施行，绩效评估结果是奖优罚劣的有力依据，促使公共部门就社会及公民需求做出及时反应，改善服务质量，提高服务效率。

国内公共部门绩效管理实施现状

如上文所述，公共部门绩效管理具有多重功能，需要予以重视。近年来，随着政治体制改革的深入，政府职能的改变。我国公共部门绩效管理发生巨大转变，结构及职能得到优化，已然取得显著成就，但也存在诸多问题，主要表现为以下几方面。

1.绩效目标不明确

公共部门的绩效目标较为复杂，受公共产品与公共服务质量的性质与提供对象的影响，难以进行效益与价值难以量化评价且经常具有争议性，对人们的影响不能完全确定，更不能就责任、公平、素质等因素做简单的定量分析，绩效目标不明确。

2.难以测量产品形态

从产品形态上讲，公共部门产品以服务性质居多，且大多为无形的，难于为人们感受到。

3.评价标准不统一

公共部门提供的产品及服务并非单纯的技术问题，不同产品及服务受不同标准约束。同一产品，融合了文化、政治、社会等多重因素，评价主体的主观感受不同。

公共部门完善绩效管理的可行性策略

公共部门绩效管理对我国政府管理改革有着重要影响，人们认识到公共部门绩效管理取得的成效同时，也认识到需要改进与调整之处，可采取如下策略予以完善。

1.转变绩效管理观念

公共部门实施绩效管理旨在提高政府办事效能，促使工作人员认真吸取人民群众的意见及建议，及时解决工作中存在的问题，更好地为人民群众办事。转变绩效管理观念，能够使看似较难的问题更为简单，主要有如下几个层面：一是摒除公共部门制定绝对量化绩效管理标准的做法，应该通过公共部门上下级协商、公职人员和民众协商两种协商方式来确定绩效指标，共同开展绩效评估工作；二是以满足公众需求为公共部门绩效管理的宗旨，将公众需要解决的问题、同意施行的公共项目置于优先次序，将群众满意视为绩效评估的重要指标；三是深入基层，消除动机障碍，激励并疏导绩效管理的顺利施行；四是善于利用先进的电子政务信息传播手段，实现高效、快捷、节约的绩效管理同时，也扩大民主参与的范围；五是加强有关公共部门绩效管理范围、管理方向及管理技术等领域的研究，培养专业的公共部门绩效管理人才。

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2.公众担任评价主体

公共部门为广大民众提供公共产品与公共服务，公众最为清楚自身需要何种产品与服务，也最为清楚是否对公共部门提供的产品与服务满意。因此，评定公共部门绩效管理的水平，可以由公众来评价公共部门的工作绩效情况，将公众视为公共部门绩效管理的评价主体。正因如此，从某种意义上而言，评价公共部门绩效管理水平的终极标准是公众受益程度及满意度。让公众担任公共部门绩效管理的评价主体，能够引入市场机制与竞争机制，实现公共服务的竞争化与市场化，有益于提升公共产品与公共服务的质量，又能够显现公共部门服务与公众间要求的差距，保障政府行政的合理性与合法性。

公众实施公共部门绩效管理评价的形式是多样化的，一是可建立公众组织对公共部门绩效管理情况予以评价；二是以公共部门工作人员提供的公共产品和公共服务为评价对象，通过灵活的绩效评估方式予以评价；三是对于最终的评价结果，公共部门应及时准确地向公众予以反馈。但应看到，并非所有公职人员的工作绩效都是由公众予以评价的，技术性公职人员与综合性公职人员既是如此。

3.强化交流沟通作用

绩效管理主要有绩效规划、绩效评价与结果反馈三个环节，绩效沟通贯穿于上述每个环节，发挥着极为重要的作用，甚至影响到公共部门绩效管理实施的整体效果。因此，需要强化绩效沟通作用：一是达成绩效目标共识，制定并落实绩效沟通制度，使工作人员体会到深入开展绩效管理的目的、意义及必要性，激发公职人员工作热情；二是使工作人员能及时掌握工作中出现的问题，适时调整绩效目标及工作任务，注重绩效沟通的方法及技巧，实现对公共部门绩效管理的动态管理和有效管理；三是通过及时有效的交流沟通，工作人员可以获知自身的绩效管理反馈信息，更好地消除错误认识与抵触心理，寻找潜在问题进行修正，提高绩效管理工作的有效性，规划组织绩效工作和个人职业生涯，形成良性的公共部门绩效管理循环局面。总体而言，不同阶段所做的绩效沟通是不同的，在绩效管理前期，通过绩效沟通可最终形成明确的绩效管理目标；在绩效管理中期，通过绩效沟通可寻找工作偏差，及时消除绩效管理中的诸多障碍；在绩效管理后期，就绩效结果展开交流沟通，形成一致性意见，将绩效结果信息做及时准确的反馈，为开展后期工作提供指导性依据。

4.合理发挥激励作用

为在公共部门绩效管理中最大化地挖掘工作人员的潜力，有必要合理地发挥激励的作用，真正做到人尽其智和人尽其力。为此，应把握有关管理者人性特点的理论，认识到当公共部门管理者具备的是消极的观点时，往往认定工作人员追求工作条件、生理需要、外在奖励与安全需要，乐于从事轻松、安全、高薪金的工作，甚至是懒惰、呆笨而不负责任的，管理者对工作人员实施绩效管理，采用的多是强制性、程序化和服从性的激励方式，难以取得良好的激励效果。与之相反，当公共部门管理者具备的是积极的观点时，往往认定工作人员是勤奋、机敏、善良而认真负责的，重视个人成长与发展，乐于从事丰富而有挑战性的工作，具有内心激励、成就需要和自我需要。管理者对工作人员实施绩效管理，更为讲究以人为本，注重对人力资源的培养与任用，重视内在激励作用，以此激发工作人员的热情，强调凝聚团队力量，实现个人与部门的共同进步。

但也应认识到，公共部门发挥绩效管理的激励作用时，所确定的目标必须是明确而可以达到的，使工作人员认识到绩效评估系统的有效性，能够为实现绩效管理目标而努力，并力争做到如下几点：一是将绩效与奖励有机结合起来，对达到既定目标的工作人员实施资金、加薪或晋升等形式的奖励，并力争保障奖励的透明度，最大发挥奖励对工作人员的激励作用；二是认清个体差异，每个人都是不同的个体，工作人员在个性、需要及态度等诸多方面都存在差异性，管理者应在摸清工作人员爱好、品行、理想等因素的基础上，有的放矢地开展绩效管理工作，从而获得事半功倍的效果；三是不忽视金钱的激励作用，人们从事工作的一个重要原因是获取金钱，在绩效管理的基础上实施加薪和物质奖励往往能够激发工作人员的积极性；四是工作人员与工作任务相匹配，大量绩效管理实践表明，当工作人员面对中等水平的挑战目标、能够自主管理、能及时获得反馈信息时，往往能够取得较好的工作成效。

结语

综上所述，公共部门绩效管理日益为政府及社会民众所关注，公共部门绩效管理直接关系到公共服务水平、公共产品质量及政府信誉。对于公共部门而言，绩效管理是提高工作成效的有效举措。与西方发达国家相比，我国公共部门引进并实施绩效管理的时间较晚，但在政府、公共部门的共同努力下，在社会各界的广泛监督下，我国公共部门绩效管理虽然取得了一定成就，但仍存在一些问题。如，片面追求提高绩效、绩效管理绝对量化、忽视或扭曲绩效管理价值取向等，这都不利于发挥公共部门的绩效管理效能。因此，公共部门要在熟知绩效管理相关理论的基础上深入展开研究活动，实施可行性策略，在长期的探索实践中实现公共部门绩效管理的新突破。

（作者单位：广西大学公共管理学院）

业务部门通讯管理办法 篇4

第一条 为加强业务部门通讯管理，保证通信畅通，业务正常运行，确保信息的及时传递，提高效益、减少失误，制定本办法。

第二条 本办法适用于公司业务部所有人员。

第三条 使用细则

1、公司业务部人员必须配带手机。

2、因其工作性质的特殊性，所有业务部人员须24小时开机，不得关机。如有特殊原因须在规定的开机时间内关机的，须经主管领导同意。

3、手机应保证在规定开机时间内电量充足，保障通信畅通。

4、若因欠费被停机，应及时缴交话费于24小时内开通。

5、若手机丢失，应于48小时内（如出差外地，应于回公司后48小时内）购买新机、补办SIM卡并开通。

6、手机发生故障（没电、被停机、手机丢失等）期间，电话使用者应及时向行政人事部说明。

第四条罚则

1、未按规定24小时开机，且未向主管领导申请同意关机者，处罚人民币50元。

2、因手机发生故障（没电、被停机、手机丢失等）原因导致未开机，且并未向行政人事部说明者，处罚人民币20元。

3、无特殊原因，由于电话关机、停机、无法接通等情况影响工作者，每次处罚人民币50元；给公司造成损失者，视具体情况而定，处罚人民币50元到500元不等。

第五条本办法于发行之日开始实施，若有遗缺，再行补充。

本办法解释权归行政人事部。

2011年10月8日

试论加强民政部门绩效管理 篇5

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试论加强民政部门绩效管理

试论加强民政部门绩效管理

摘要：政府绩效管理是关系政府管理能力、治理水平和运作效率的核心问题。公务员是政府公共权利机构的重要组成，他们置于政府行政的第一线，是政府权利的人格化身，是政府决策的制订者和执行者。因此，建立高效的政府运行机制，提高政府社会管理水平和公共服务质量为提升各级政府的社会管理和公共服务水平，构建科学、有效的政府部门绩效管理系统具有十分重要的理论与现实意义。

关键词：绩效管理涵义；问题分析；方法策略

对于绩效管理的涵义，存在着各种不同的解释。美国国家绩效评估中的绩效衡量小组（performance measurement study team）认为，所谓绩效管理是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。大多数的学者认为，绩效管理是一个将战略管理目标转化为个人绩效的系统，通过有效的组织管理来取得最优的工作结果。绩效管理建立了一个框架来指导、跟踪和激励个人的绩效。

目前，我国政府已经认识到了提高政府部门绩效管理水平的重要性，并且也进行了一些有益的尝试，但总的来说，我国的政府绩效管理工作中还存在一些问题，表现在诸如政府绩效评估的实践活动缺乏系统理论指导等方面。从而导致我国政府部门的绩效评估具有很大的盲目性、随意性，而且往往流于形式，缺少系统性和战略性，难以使组织绩效在不断反馈的基础上得到持续改进。

一、绩效考核存在的问题和分析 ——以某区为例

引入绩效考核评价，对某区民政局的绩效提高有积极的作用，但是其所产生的影响和效果还远未达到预想的目标，考核评价工作还存在一些问题。

1.绩效管理理念的错位，对绩效管理存在着狭隘性的认识，将绩效管理等同于绩效考核。某区民政局尚未建立全面的、规范的绩效管

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理系统，对绩效管理侧重于绩效考核，从该局的绩效考核系统中可以看出，把绩效管理的模块定义为绩效考核，没有认识到两者的差异；将绩效管理当作控制和约束公务员的工具，并没有从战略管理、改善局的绩效高度来看待绩效管理。事实上，绩效管理是将个人的努力与局的战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程，绩效管理包含了绩效目标的界定、绩效沟通、绩效考核、绩效结果的反馈与应用四个方面，绩效考核只是其中一个环节，强调事后的评价。

2.缺乏必要的沟通与反馈机制，绩效考核应是一个双向互动、持续交流的过程，是用来帮助组织达到远景目标的有力手段，在整个绩效管理过程中，沟通应该是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个组织绩效考核得以顺利进行的保障，也是科学绩效管理的灵魂所在。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高组织整体绩效。同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。

二、加强某区民政局绩效考核的方法策略

根据某区民政局的绩效管理现状及原因分析，本文通过建立有效的以战略为导向的绩效管理模式，使绩效管理体系设计达到预期目的，实现公务员绩效的全面提升，从而实现某区民政局的绩效提升。

1.建立绩效管理系统的目的，实施绩效管理，追求高绩效的公共组织是公民与政府的一致目标。某区民政局是该区政府和公务员之间绩效管理承上启下的关键层面，其绩效管理决定了该区政府的总体绩效。建立科学、有效的部门绩效管理系统具有重要的意义：（1）通过绩效管理要求各科室向计划成果的实现负责，促进该局工作的规范化和程序化；（2）通过从局绩效目标系统的设立→科室绩效目标系统的设立→公务员绩效目标系统的设立，确保民政部门绩效目标的一致性。

2.绩效管理系统设计的指导思想，（1）以战略为导向，实现绩效管理与战略管理的有机结合。实现绩效管理与战略管理的有机结合，应当把绩效管理提升到战略的高度，把公务员的行为引向政府部门战略的方向，使公务员与政府部门目标保持一致；通过适当的绩效激励，最新【精品】范文 参考文献

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激发公务员为实现部门目标而努力的积极性和热情，最终实现政府部门的战略，公务员个人得到进步，政府得到可持续发展。目前的绩效管理体系造成组织内部不协调，各项管理纵向不一致、横向失衡，绩效管理和战略管理严重脱节，因此，选择将战略目标作为绩效管理的切入点，建立战略导向绩效管理体系，帮助政府部门提高绩效。（2）强调持续的绩效沟通，加强信息反馈。持续的绩效沟通就是部门的领导和公务员就工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施等问题进行定期的沟通，并对公务员如何提高工作效能、提高自身能力等问题要及时反馈才能帮助公务员提高绩效，才能提高该局的整体绩效。（3）强调数据的收集和记录，为绩效管理提供依据，提供改进绩效的有力依据，我们收集数据和观察公务员的绩效情况的目的是为了解决问题、提高绩效。

绩效管理在我国政府部门的应用仍处于探索和起步阶段。但是随着政府部门职能转变、公众的客户意识的增强，政府需要不断的提升自身的绩效水平。特别当代民生工作提到了新的高度，各方面都高度重视、支持民政的工作。因此，民政部门如何进一步提升工作绩效、提高公务员的绩效水平已经刻不容缓。

参考文献：

政府部门战略绩效管理模式构建 篇6

张志新

内容摘要：绩效管理作为一种评价和改进政府绩效的实用性管理工具，已引起世界各国政府的广泛关注。本文通过分析我国政府部门绩效管理的现状以及存在的问题，探讨了从战略角度构建政府部门的绩效管理模式，以期对我国政府部门的绩效管理有所借鉴。

关键词：政府部门 绩效管理 模式 政府绩效

随着全球化和信息化技术的快速发展，政府部门面临的环境越来越具有复杂性、动荡性和不确定性的特征。因此，政府部门的绩效管理也必须适应环境的变化，从战略的高度来构建其模式，从而更好地促进政府部门绩效的改进和提升。

政府部门绩效管理现状及存在的问题

目前我国政府部门绩效管理的应用主要有以下类型：普适性的政府部门绩效评价，其特征是绩效评价作为特定管理机制中的一个环节，随着这种管理机制的普及而普遍应用于多种公共组织，包括目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、效能建设、行风评议等；行业组织绩效评价，主要将绩效管理和评价应用于某个行业，一般具有自上而下的单向性特征，即由政府主管部门设立评价指标体系，组织对所属企事业单位进行组织绩效的定期评价，例如卫生部为医院设立的绩效评价体系，教育部门为各级各类学校设立的绩效评价体系等；专项绩效评价，针对某一专项活动或政府工作的某一方面开展绩效评价，例如珠海市的“万人评政府”活动，山西运城市的“办公室机关工作效率标准”等。从上述的实践来看，目前我国政府部门的绩效管理基本处于探索阶段，尚存在着很多问题。

绩效管理与组织使命缺乏连接。政府部门的绩效管理必须围绕组织使命和法定职责，只有政府部门的绩效目标与组织使命相一致，才能引导政府部门为实现组 织的使命而努力工作。但是在实践中，绩效目标与组织使命不一致的情况很普遍，如：环保局的使命是为了环境质量的提高和改善，但许多部门却确定罚款额指标，考核排污费征收率；交警的使命是维持良好的交通秩序，但主管部门却为其确定罚款额度指标等，这种做法完全与组织的使命相背离，成为组织使命实现的障碍。

绩效管理与组织发展战略相脱节。在实践中，许多政府部门仅把绩效管理作为绩效问题解决的手段，当对某一问题社会反映强烈时，才采取诸如大检查、专项调查、大评比等方式谋求纠正。这种将绩效管理简单等同于解决问题的方式，而不是与组织的发展战略相连接，作为一项长期的经常性的工作，因此也就发挥不了绩效管理引导工作人员的行为，持续改进组织的绩效，实现组织的使命和战略的作用，绩效评价指标设计存在缺陷。目前，政府部门绩效指标体系的设计存在重当前轻长远、重显性轻潜性的倾向，主要表现为强调经济、效率类指标，而对内部流程、公众满意度、员工素质及学习创新等长远或潜力类指标重视不够，导致政府部门行为短期化，组织绩效的持续改进和提升缺乏动力支撑。

以绩效评价代替绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的一个有机整体，绩效评价只是这个整体中的一个环节。绩效评价是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，不能以绩效评价来代替绩效管理。从目前大多数政府部门绩效评价的实践来看，只是就绩效评价而评价，而没有形成完整的闭环管理循环，缺乏对评价结果的进一步分析和沟通，没有找出绩效中存在的问题，并针对存在的问题制定并实施合理的绩效改进方案，如针对性的培训等。

政府部门战略理念确定

通过上述绩效管理中存在的问题，政府部门战略理念的缺失是一个根本原因。如今政府部门所面临的内外部环境复杂多变，客观要求各级政府部门必须从战略的高度来建立其绩效管理模式，从而更好地促进政府部门绩效的改进和提升。政府部门战略绩效管理模式主要包括政府部门使命和战略的确定、绩效目标体系设计、绩效信息收集、绩效评价、绩效改进等各方面内容。

使命和战略的确定。组织使命是组织的根本，是组织之所以存在的意义所在，也是绩效管理的出发点。使命一般是指对当前组织主要意图的广泛陈述，其目的在于为组织提供一个方向，并作为行动的基础，同时促进某种特定的价值观，并作为一种行动指南。任何政府部门都应明确自己的组织使命，并以此来指导其组织战略和组织行为。组织使命如果界定不清晰，政府部门就无从进行环境分析，进而就无法结合自身条件确定组织的战略目标，就可能使组织迷失方向。政府部门与企业的使命不同，政府部门是为公众服务，追求公共利益，为公众创造价值。

对公共部门而言，战略是其发展总目标的表现形式，它涉及到一定时期内带动全局的方针、政策与任务，决定着一个部门在一定时期管理的方向和所要达到的目标，对组织政策的制定、组织结构的调整、资源的配置均发生广泛的影响。政府部门战略的制定，是通过对组织内外部环境的分析，明确组织的发展机会和威胁，以及组织自身存在的优势和弱点，来形成组织的战略过程。组织的战略引领绩效管理的方向，为其提供并规定绩效管理的目标和行动框架。

政府部门绩效管理模式构建

绩效目标体系设计。政府部门绩效目标体系的设计从组织的使命和战略开始，根据组织的战略目标确定组织级的关键绩效指标，然后把组织级的关键绩效指标分解为部门或团队的关键绩效指标，最后把部门或团队的关键绩效指标进一步分解为具体岗位的关键绩效指标，通过目标的层层分解建立起组织的绩效目标体系，使每个成员的努力都与组织的战略目标相一致。

绩效信息收集。政府部门设立的绩效目标最终要通过绩效评价进行衡量。因此，有关工作人员绩效的信息资料的收集就显得特别重要。这一过程要搜集评价指标的原始数据，为下一步开展绩效评价工作提供数据支持。管理者要注意考察工作人员的行为表现，并做必要的记录，同时要注意保留与工作人员沟通的结果记录，必要的时候，请工作人员签字认可，避免在年终考评时出现意见分歧。

绩效评价。绩效评价是对绩效状况进行测量和客观评价的过程，目的是与目标要求进行对照，肯定成绩，找出差距，校正方向，保证组织和个人始终行进在正确的道路上。绩效评价通常都定期进行，如在年末、季末或月末进行绩效检查。绩效评价是一个沟通的过程，需要评价双方进行坦诚的沟通，正确对待工作中存在的问题；绩效评价的结果也是奖惩的主要依据，因此要确保其客观公正。绩效评价需要在评价方式、评价内容、评价程序、评价结果沟通、评价计分以及评价监督等方面作出规范要求，以利于绩效评价的执行。

绩效改进。绩效管理的最终目的是为了提升组织和个人的绩效水平。因此，绩效评价结果出来之后采取绩效改进措施应该成为一项重要的内容。绩效改进是绩效评价的后续工作，是为了帮助工作人员改进绩效、提升能力，它是绩效管理最重要的工作环节。绩效改进的过程要分析工作人员的绩效评价结果，找出工作绩效中存在的问题；也要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化培训等。

对于绩效改进应有如下认识：绩效改进不能仅仅停留在现实与绩效指标之间差距的层面上，还应结合组织的战略，从更高的层面来考虑绩效的改进；绩效评价的结果应用于奖惩是必要的，但更需要利用评价时发现的不足和激发工作人员的潜能来推动绩效的提升；绩效改进要融入日常管理工作之中，才有其存在的价值，不要把绩效改进寄托于一场运动，寄托于一些管理者的聪明才智和果敢，要把绩效改进作为绩效管理的根本目的，组织全员参与改进；管理者应把推动绩效改进作为自己最重要的职责，把帮助下属改进绩效、提升能力作为自己的一项重要工作任务。

部门预算绩效目标管理探讨 篇7

关键词：部门预算,目标管理,建议

美国是最早将绩效管理理念与公共部门管理相结合的国家之一,而且世界的绩效目标管理发展历史与美国财政改革发展历史基本相契合。因此我国的预算管理也要积极向美国的财政改革发展学习,以益于我国部门预算绩效目标管理更加具有中国特色。2003年的十六届三中全会提出了预算绩效评价体系标志着我国将绩效管理理念与财政改革相结合的发展开始。近十年来财政部高度重视我国行政事业单位部门预算与决算评价与创新,不断出台革新政策,以推动部门预算管理水平更上一层。但是理论研究与实践探索方面逐渐显出与财政部的改革步伐不协调的现象,非常有必要缩短理论研究与实践探索与政策间的差距。鉴于此,本文主要是通过总结十年来部门预算管理的成效,进而提出完善当下部门预算绩效目标管理的建议。

一、部门预算绩效目标管理概述

根据2015年5月21日财政部下发的《中央部门预算绩效目标管理办法》,将预算绩效目标定义为财政下拨资金在一定时期内的损益。对其定义可延伸出两方面的含义:一是预算绩效目标是评价财政下拨资金使用效率和效益的重要依据;二是这样的评价不是以年度为单位的评价,而是一定时期内,并不定是一个会计年度,这就说明了预算绩效目标管理是一个动态过程,而不是静态的。2014年8月《预算法》直接将战略原则作为预算管理的重要原则之一,这也直接导致了我国从结果导向的预算绩效管理迈入了结果导向与战略导向相结合的预算绩效管理阶段。因此预算绩效目标管理主要包含三个层面:一是绩效目标,主要根据国家发展规划与部门职能等制定,包括损益(产出与收益)、时间、预算;二是绩效指标,主要是针对绩效目标的实施结果的评价,包括服务满意度、效果指标与损益(产出指标与成本指标)指标;三是战略目标,这是部门预算的使命与愿景,也是部门进行活动的主要目的和期望水平。除此之外,预算绩效目标还可以划分为部门整体支出目标、项目支出绩效目标与基本支出绩效目标,也可以划分为年度绩效目标与中长期绩效目标等。

二、我国部门预算绩效目标已经获得的成功经验

我国部门预算绩效目标管理虽然起步较晚,但是进步很快,在过去的十年已经取得了显著的成绩,同时也获得了许多成功的经验。首先我国选择了部门预算作为预算绩效管理改革的突破口,实现了传统的控制型预算向绩效型预算转变的循序渐进,在预算改革过程中实现了统一性、合理性与透明性。其次是突出了重点支出的管理,我国财政部预算逐渐对民生工程给予了重点关注,据以往文献表明,我国预算管理的工作人员紧缺及发展时间较短,这样有重点的支出完全符合我国国情,具有中国特色的,我国如果完全顾全各方面预算支出项目,则可能出现顾此失彼的现象。因此我国将重点支出作为预算管理的中国特色是其成功经验之一。最后将第三方评价引入我国预算管理体系中,我国预算管理引入十多年来,一直注重将中介机构与专家等第三方力量引入预算管理体系,尤其是在预算编制与预算评审等方面的运用,这样的预算管理是借鉴了国外的成功经验,但是更多的是我国预算管理的创新。总之,我国在预算绩效目标管理方面取得了重要的成果,也获得了许多成功的经验,这对以后我国预算管理更好的发展具有重要意义。

三、完善部门预算绩效目标管理的建议

(1)强化绩效目标审核。强化绩效目标审核是部门预算目标管理的重要措施之一。首先根据新《办法》的严格规定,可总结为以下几方面:一是绩效目标的考核要按照谁分配资金,谁审核目标的原则,预算绩效目标可由财政部门或者第三方进行审核,审核完毕的预算管理目标要交由财政部门进行备案,对已审核完毕的项目预算可以进行抽样审核;二是在预算绩效目标的审核内容方面,主要包括预算目标的可行性审核、适当性审核、相关性审核与完整性审核,要严格根据这四项审核内容进行绩效目标的合规性进行审核;三是对审核结果进行层级评价,将评价结果按照优、良、中、差四个等级进行排名打分,对层级差的预算部门进行惩罚。其次就是进一步深化战略目标与绩效目标之间的关联度,要站在长远的角度看待绩效目标的管理问题,要以跨会计年度的视将预算管理与中长期部门规划相结合,这样规避了预算单位的短期利益行为,减少了预算单位预算决策的盲目性。最后要在拓展绩效目标评价的深度与广度方面,一方面就是构建多目标绩效评价体系,绩效评价不是单指标的,而是对绩效的方方面面进行评价,既有对绩效过程进行评价的,也有对绩效效益进行评价的,因此要按照其不同的权重进行多目标绩效评价,将绩效的量化与定性化相结合;另一方面要实现预算管理全覆盖,虽然在2015年下半年财政部出台了政策,要实现预算管理的全覆盖,但是并没有对其进行细化,因此一是要对这项政策进行细化与量化,要面向部门、面向财政资金制定量化的指标,但是还是要在全覆盖前提下进行重点预算项目管理。总之,强化绩效目标审核对目前财政环境而言具有特殊的意义。

(2)预算绩效目标管理信息化建设。预算绩效目标管理信息化建设是完善部门预算绩效目标管理的即时性措施。首先目前正值互联网时代与大数据背景下,完善预算绩效目标管理信息化建设需要着手于两个方面。首先要对信息化设备进行升级与更新,目前互联网设备的更新周期在逐渐的缩短,这就需要部门内部配备相关的人才,对人才定期的培训与招聘环节加入互联网知识的考察。互联网+思维的出现使我国行政事业单位预算绩效目标管理的准确性更高,内部预算控制更加的严格,同时也有助于我国尽早全部实现预算信息的公开性。其次就是要利用当下大数据背景创新预算管理机制,实现预算绩效目标管理评审+大数据模式的动态监审机制,保障预算绩效目标管理的准确性,也益于预算更好的执行与评价,实施数据共享与信息公开。总之,预算绩效目标管理信息化建设是当下急需部门绩效目标管理进行改革与完善的途径。

总之,预算管理作为财务管理的重要组成部分,在行政事业单位重大决策、内部控制及绩效评价中均有着非常重要的作用。部门预算绩效目标管理近几年来一直是理论界探讨的热点课题,但是很少关注其已有的成效和经验,只是在不断的解决问题与提出建议过程中发展,这与实践探索存在一定的不协调性。鉴于此,本文在简单介绍预算绩效目标管理的基础上,对其管理经验与完善建议进行了进一步的探讨,以期为部门预算管理开拓思路。

参考文献

[1].蒋海勇,杨清源.我国部门预算绩效目标管理探讨.法制与经济,2015(19).

对政府公共部门绩效管理的思考 篇8

在市场经济环境下，在追求效益第一的时代，绩效和创新是这个时代的一个主题，结合这几年在开展政府公共部门的绩效管理工作，以及针对公共部门当中一些特定群体，如劳动人事仲裁员，在研究过程当中形成一些想法，并谈三点思考。

第一，绩效创新理论要与中国特色结合。这是一个基础层面和理论层面上的问题，改革开放以来，我们国家在各类组织的管理当中，引进了不少绩效管理和激励创新的理论理念，但是为什么还会出现问题呢？原因是虽然国外的东西有很先进的成分，但是其中也有很多不符合中国国情的内容。

在绩效管理和激励创新当中，包含着一个国家的传统和文化，因此在引进国外的内容时，某些方面与中国国情存在一定的差异。所以需要我们在不断的实践当中丰富和发展有中国特色的激励创新，学者则肩负着推动理论理念创新的神圣职责。

第二，结合实际运用各种激励方式。增强机制创新技术的运用能力，这是技术层面和管理能力方面的思考。其中包括了绩效管理方面的工作，在一个组织当中，承担的职务级别越高，对绩效管理方面的要求就越高。所以在实际工作当中，需要更好地将精神激励、物质激励以及与KPI相关标准法的方法有机结合起来。要结合实际加以运用，而不是简单地引进国外的技术，更不能照搬其他组织的绩效管理方法。

举个例子，某个政府部门的部领导之前在国企工作，他希望把KPI的方法拿到机关来，但不知是否合适。通过实际调研和分析，得知KPI是符合机关实际的，但若是原封不动地拿过来，是不切合实际的，所以需要结合实际情况，把这两者情况抽取出来。只有把这些方法综合运用，才能做好工作。我们在管理过程中要提高这一方面的能力。