论国有企业的风险管理

论国有企业的风险管理（精选8篇）

论国有企业的风险管理 篇1

摘要

在企业的发展过程中，企业往往面临诸多的危机，不同性质的企业也面临着不同的危机，企业要想最大限度地降低企业危机带来的危害，就必须要妥善处理各种面临的危机。本文分析了危机的概念、特性和种类，并针对企业普遍面临的危机，提出了要进行危机管理，并有效地进行预防、化解、解决，完成整个危机管理。

关键词

企业 危机管理 分类 危机处理

目 录

1．危机概述.........................................................1

1．1什么是危机..................................................1 1．2企业危机的种类..............................................2 1．3危机产生的原因..............................................2 2．危机管理概述.....................................................3

2．1什么是危机管理..............................................3 2．2危机管理的过程..............................................3 3．关于企业危机管理的几点建议：.....................................4

3．1敏捷反应，全面了解信息......................................4 3．2积极发挥员工的团结协力作用..................................4 3．3危机管理过程应注重交流和沟通................................5 3．4以顾客利益为重..............................................5 3．5建立危机预警机制............................................5 4．结论.............................................................6 5．参考文献.........................................................6

论企业的危机管理

前 言

随着我国信息技术的迅猛发展，企业面临着巨大的生存压力，并时时刻刻都蕴藏着危机爆发的可能性。危机管理已经不再是一个时新的话题，而是在几乎所有的企业中都需要面临的一个问题，危机管理已经显得日益重要。笔者看来，所谓的危机管理，也就是说企业为了针对自身出现的各种危机情境，采集、分析所有的信息，并对其进行措施制订、问题处理、自我总结的一个全过程。

1．危机概述

1．1什么是危机

所谓危机，是指事物正处于一种不稳定的状态。危机的特点主要有以下五个方面：阶段性、不确定性、时间的紧迫性、两重性。

阶段性：是指企业面临的危机包含了意外、灾难的发声，或者与产品有关的失败等。大多数企业都是在企业危机没有浮上台面之前，没有出现过任何征兆，因此，根据笔者的分析，危机的爆发一般都会呈现出阶段性发展的特征。

不确定性：这是指危机的出现与否往往无法掌控，只有加强平日危机处理的演练与计划，才能降低企业危机的不确定性给带来的影响，并帮助企业内其他人员积极面对危机的出现。

时间的紧迫性：这是指危机是一种突发性事件，企业危机的降临往往很突然，决策者必须针对突然来临的危机进行快速处置，并在有限的时间内，获取所有相关的信息，做出正确的决策，以避免危机的进一步扩大，这也是企业管理者所必须注意的重点事项。

对于危机的两重性：是指危机具有积极地一面，也具有消极的一面。提到危机，我们很容易就认为危机是有害无益的，所谓逆境中前进，因此，危机在某些时候也可以成为一种唤醒人的警钟，也就是是我们时常提到的危机意识、危机感，正是这个道理。

近些年来，我国企业危机事件不断浮现，如三鹿奶粉事件、阜阳奶粉事件、肯德基苏丹红事件、光明牛奶危机事件等。这些危机事件充分说明，在现代社会

竞争日益激烈的情况之下，任何企业都不可避免地面临着可能因为自身的产品的质量、价格、信息、财务等带来的种种危机。

1．2企业危机的种类

危机也蕴含着事物发展和失败，改变和毁灭，收益和损失，所谓企业危机，是指危及到企业的生存、形象和声誉的突发性、灾难性的事件和事故，在企业中，危机一般有价格危机、促销危机、产品危机。根据危机的定义，我们也可以看出，企业的危机并不一定是失败或危害，也可以是一种特殊的财富，通过危机，可以增强企业的凝聚力。具体来说，危机种类包括以下几种：

产品危机：企业的产品或服务出现了质量或性能发面的问题或缺陷，导致了危机的发生。产品危机导致消费者对企业产品进行投诉，产品销路出现问题，导致企业存货的积压。

市场危机：市场危机可能会由多种因素造成，比如市场环境发生变化，经济形势发生变化，企业的竞争对手营销能力加强，企业自身的营销能力下降等等，这些也会导致企业危机的发生，如果不加以及时有效地处理，很可能会造成企业的竞争力的迅速下降，甚至被迫退出市场。

管理危机：这主要是由于企业的体制、债务、购并、投资、供应或人事行政等管理方面的原因导致最终危及的产生。如果不针对管理危机进行及时有效地处理，企业的内部管理就会陷入混乱的处境。

媒体危机：所谓“防火防盗防记者”，企业因为媒体的曝光或者媒体的报道，导致企业的美誉或形象遭受严重损害，从而发生危机。三鹿奶粉事件，因为媒体的曝光，最终走向破产，当然，这与三鹿的产品危机也有着直接、必然的联系。

法律或政策危机：企业遭遇到法律上或政策调整所带来的障碍，也会导致企业危机的发生。

1．3危机产生的原因

笔者认为，危机产生的根源主要有如下几个方面：快速发展的信息技术和科学技术；买方市场的形成；经济全球化迫使企业参与全球竞争；其他认为或自然的突发性事件。

尽管企业危机在我国频频发生，近几年也出过几次较大的企业危机事件，但是我国大部分企业在处理危机的过程，所表现出来的危机意识和管理能力并不

强。经常是在危机发生时非常重视，并且能够做到不遗余力处理危机，但是危机一旦结束却很快恢复到原来的样子。

2．危机管理概述

2．1什么是危机管理

企业进行危机管理，是指在为了对危机进行预防、转化而采取的一系列积极主动行为，这种行为有助于企业摆脱困境，避免或减少企业的财产损失，并有效地将危机化解为转机。

2．2危机管理的过程

企业对危机进行管理主要包括三个过程。即危机的事前管理、危机的事中管理，以及危机的事后管理。

危机的事前管理：是指企业在危机发展的初始阶段，对危机进行管理，企业的主要任务是：严格企业各项规则、规程，查遗补阙；监测和预控引发危机的各种因素和征兆，建立预警机制；在员工中全面树立危机意识，使之成为企业文化的有机组成部分；建立拥有决策权的危机管理小组；针对企业自身和其他企业曾发生过的危机制订具体的危机管理计划，确立恰当的保障机制；培训员工和危机管理人员，为危机的爆发做好人力准备等。①

危机的事中管理：危机已经冲破各道预防防线而爆发。此时，企业应在极短的时间内扭转被动局面：从大量繁杂的信息中把握关键信息，准确确认危机的种类、爆发的根源；明了公众的感觉和看法；加强与媒体的沟通，以便对症下药，迅速而果断地作出决策，组织和分配企业既有资源，充分调动危机管理人员的主动性，控制危机事态发展，减弱危机破坏力，促使危机得到最终解决的同时，尽可能保证企业日常经营的持续进行，以及根据危机的发展和外部环境的变化，寻求契机，将危机转化为机遇。

危机事后管理：危机在经由事前管理、事中管理两个阶段，得到最终解决后，其管理的全过程并没有就此而终结。企业在危机事件得以解决之时，首先，应采取措施消除危机给企业物质财产，以及受害者的人身和心理造成的消极后果和影 ①张聪群，中小企业危机管理探讨，现代企业，2002.3，p10-11

响；其次，应尽快恢复企业的正常经营与管理活动；最后，应以实际行动维护公众利益，不断修复和发展企业与公众之间的信任关系，恢复和提高企业及其产品的美誉度。②

此外，企业还应对危机管理的经验教训进行认真而系统的总结。在对危机发生的原因以及预防和处理危机的全部措施进行系统调查的基础上，对企业危机管理工作进行全面评价，详细列出工作中存在的各种问题和不足，并对其进行综合归类，提出改进意见和措施，逐步完善既有的危机计划和企业的各项危机准备工作。同时，还应将危机事件及其处理过程做成案例，用以教育全体员工，增强组织的免疫功能，预防和防止危机的再次发生。这也可看做危机的事后管理阶段。

3．关于企业危机管理的几点建议：

如上所述，笔者对企业的危机管理的全过程进行了分析，具体来说，企业在遇到危机时，应该从以下几个方面来采取策略：

3．1敏捷反应，全面了解信息

随着网络信息技术的来临，危机所造成的负面影响已经在较短的时间内波及到了整个世界，并带来了极为严重的后果。基于此，笔者认为，对于危机管理，首先最重要的一点就是需要具备快速的反应速度，能够在最短的时间里介入危机，并采取措施应对已经发生的危机，做到减少甚至扭转危机对本企业带来的危害和冲击。与此同时，企业危机管理者应该积极主动，在危机发生之后，不要轻易回避，更不可被动性地应付，而是勇于面对已经发生的危机，有效掌控整个局势，切不可急于追究责任而任凭事态发展。

对此，笔者认为，企业危机管理者应该建立并适时启动企业的危机管理应急机制，有序、果断、冷静处理危机，以便统一协调整个企业，统一行动和步骤，不可失真、失序、失控，否则局势恶化，造成更大的混乱。

3．2积极发挥员工的团结协力作用

员工在单位的运营过程中，不是企业经济活动的参与者，而不是旁观者，面对企业的危机管理，也是一样的地位。在危机管理中，应该让员工参与危机的处 ②张聪群，中小企业危机管理探讨，现代企业，2002.3，p10-11

理，以减轻企业震荡，更能够发挥其宣传作用，只有内外一致，才能真正解决企业的内外压力。在危机面前，只有积极调动企业全体员工的积极性，才能做到同舟共济、共度难关。

3．3危机管理过程应注重交流和沟通

真实性原则是危机管理的一项重要的原则。在企业的危机爆发之后，企业必须主动向公众讲明事实的全部真相，不可采取遮遮掩掩，否则不仅不能达到躲避的结果，反而会增加公众的好奇心，甚至引起反感和一系列不良反应，延长危机影响的时间，不利于控制危机局面。

因此，尽管媒体也是企业危机的一个方面，但是也可以利用媒体的力量向公众说明真相，才有机会将危及转化为转机。

3．4以顾客利益为重

危机的到来，意味着对企业的经营理念考验，也是企业证明自身是否真正付诸实施行动之时。关于“诚信为本”“顾客是上帝”，在这个过程中也能得以充分的体现。在危机这个舞台上，消费者能看到企业的真正行动。

因此，面临危机到来的情况，企业危机管理者应该时刻将消费者的利益放在首位，有必要的时候采取退换货等方式来安抚顾客，重新树立起企业具有责任感的形象。

3．5建立危机预警机制

危机管理是任何一个企业都要面临的问题，因此，笔者认为，建立危机预警系统非常重要，也有利于企业及时捕捉企业危机征兆，有利于企业及时对出现的危机拿出积极的应对措施。因此，企业应该从容应对危机，未雨绸缪，建立起一套预防危机、处理危机的管理机制。

一方面，企业可以专门组建一个危机管理小组，这个小组由高专业素质和较高领导职位的人士组成，专门审核或指定危机处理方案，并清理危机险情。面对突如其来的危机，能够及时有效地遏制，以减少危机对品牌乃至整个企业的造成危害。

另一方面，建立一个准确的、高度灵敏的信息监测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处 5

理各种潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不再发生。

企业应积极建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。③

4．结论

笔者认为，危机不可避免，但是可以积极预防，一旦发生危机，应积极处理危机的全过程并进行系统检查，企业应该将每一次的危机处理进行一个详细的被忘记录，了解每一次危机的来源及危机的处理，做好“亡羊补牢”工作，此外，企业也要善于将“危机”转化为“机遇”，危机处理在一定意义上来说，也是一把双刃剑，企业如果对企业存在的负面效应处理得当，能为企业重新树立良好形象，提高企业的名誉。

所谓的危机并不意味着失败，危机也同样孕育着生机和转机。因此，危机管理作为一门艺术，也作为现代企业管理中的一项重要的长期规划。企业在长期不断的发展过程中，应将危机管理放置于重要位置，妥善处理各种危机，才能将危机转化为商机。

5．参考文献

[1] 张聪群，中小企业危机管理探讨，现代企业，2002.3，p10-11 [2] Sophie Chalmers，Director，June 1998，Vol.51 No.11，p44 [3] 苏金明，统计软件 SPSS12.0 for Windows 应用及开发指南，北京，电子工业出版社，2004，p306 [4] Barton.L，Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos，Cincinnati，Ohio: The South-Western Publishing Co.，1993 [5] 罗伯特·希斯著，王成等译，危机管理，北京，中信出版社，2000，P245 [6] Robert B.Irvine，What’s a Crisis，Anyway？ Midyear Special Issue，1997.7 [7] 陈铭政，传播媒体危机管理之研究――以台北市政府警察局为例[M]，台湾大业

③罗伯特·希斯著，王成等译，危机管理，北京，中信出版社，2000，P245

论国有企业的风险管理 篇2

(一) 风险管理审计工作内容和现实状况

风险管理审计是由内部财务会计审计、管理会计审计发展而来的, 主要是针对企业风险管理的问题, 包括识别风险、评估风险、应对风险等实施的一系列内部审计评价工作, 风险管理审计的主体是内审机构, 客体是企业风险管理的制度和措施。风险管理审计是一种较为先进的管理手段, 目前我国企业实施风险管理审计仅仅处于起步阶段, 实施风险管理审计还不是很普遍, 很多企业并没有要求内部审计机构执行风险管理审计的工作职能。但是, 随着我国企业生存环境的不断变化, 市场竞争的日益激烈, 企业会越来越重视风险管理审计工作, 并逐渐为企业的生产发展提供管理支持作用。

(二) 风险管理审计对国有企业经营管理的帮助意义

我国的国有企业数量不少, 规模也较大, 涉及的行业也多, 建立、经营的时间都比较长。因受到计划经济时代的影响, 我国国有企业管理思想普遍较为落后, 对市场经营风险的管理意识不强, 风险识别、风险评估和风险应对等活动多半都组织在事后, 并且对市场和经营风险的抵御能力有限, 给国有企业带来了很多损失, 也失去了很多市场拓展机会, 极大地影响了国有企业的生存发展。随着我国市场经济的不断发展, 政府逐渐放开了一些国有垄断行业的门槛限制, 允许非国有资本参与垄断行业的投资经营, 这给国有企业的生存带来了前所未有的挑战。因此, 国有企业管理层必须要认清形势, 积极与市场对接, 规避市场和经营风险, 搞好风险管理以及风险管理审计工作, 促进企业的长久发展。

二、国有企业风险管理审计活动存在的问题

(一) 国有企业风险管理意识不强, 重视程度不高

国有企业设立受国家政策影响较大, 会获得较多的财政补贴资金支持, 承担生产经营和维护国民经济稳定的任务, 一些企业还具有一定的公益作用。因此, 国有企业本身风险意识内生力不足, 企业管理层对风险管理的意识不强, 尤其是处在一些垄断行业的企业, 受到的市场竞争压力小, 市场和经营风险不大, 导致对风险的重视程度不够, 风险管理的意识也不强, 对风险管理审计部门即内部审计部门工作的重视程度有限, 很多国有企业内部审计部门人员较少, 专业性也较差, 甚至被认为是企业中最悠闲的部门。这些内外环境因素都不利于风险管理审计工作的发展, 发挥出其内部管理的作用。

(二) 风险管理审计目标和范围不明确, 影响审计工作开展

风险管理审计工作不同于财务会计审计, 在审计范围、审计内容、审计目标等方面都有其特殊性, 内部审计部门进行风险管理审计, 多数都偏向财务会计审计方向, 并未实现对风险管理活动的内部监督检查作用。审计工作中, 审计人员花费较多的精力在财务报表合规方面与经营指标的完成情况调查, 目的在于规避、降低会计核算风险。但是, 管理会计核算风险仅仅是企业风险管理的一种, 并不是全部风险管理内容。因此, 需要内审人员明确风险管理审计的内容, 调整工作方向, 实现审计目标。

(三) 内部审计部门人员工作思路和审计技能有待提高

适应国有企业内部审计内容的变化, 发挥好风险管理审计作用, 需要具有一定风险管理审计的思路, 并且具有一定风险意识和特定审计技能的队伍。国有企业内审部门员工知识结构单一, 审计技术还是以传统报表审计技术为基础, 对企业风险管理问题的识别能力不强, 还不具备敏锐的风险“嗅觉”能力。同时自觉提高审计能力, 完善自身知识结构的动力不足, 导致目前内部审计人员的能力还不能满足国有企业风险管理审计工作的需要。因此, 加强风险管理审计工作, 必须要从加强人才培养入手, 提高企业的风险管理审计水平。

三、加强风险管理审计工作的对策和方案

(一) 提高风险意识, 加大对内部审计部门的建设

随着政企分离范围的扩大和国企改革的深入, 国有企业将会参与到更激烈的市场竞争中, 面临更多的风险。对于风险抵御能力较弱的国有企业, 必须要从计划经济时代的管理理念影响中走出来, 用风险管理的意识指导企业发展与经营。企业管理层要更新观念, 重视对企业风险的评估和控制工作, 在内部控制制度的设计中, 制定风险管理审计活动的监督措施, 提高企业各部门的内部风险管理意识, 也有利于风险管理审计工作的开展。另外, 重视内部审计部门的建设, 强化风险管理审计职能, 促进其内部风险评估与建议的作用。

(二) 扩大风险管理审计范围, 提高风险管理审计效果

一般来说, 企业风险管理机构不仅包括财务会计部门, 还包括生产经营部门、后期保障部门、安全保卫部门、管理部门等几个重要机构, 企业风险管理审计要围绕这些部门面临的风险展开评估检查工作。例如, 对生产经营部门要检查是否对产品的功能设计、生产技术、生产工艺等方面有改进制度机制, 是否安排研发投入, 成本效益是否合理等;对于后期保障部门要围绕设备和材料采购过程是否合规合法, 在节约成本的同时是否能保证产品质量等;安全保卫部门风险管理目标相对较为明确, 是否足额提取安措费, 相关安全措施是否安排落实, 危机应急预案安排的是否合理等;对于管理部门就是要围绕企业可能面临的法律问题, 设计的应对措施是否有效, 相关风险损失测算是否合理等。风险管理审计工作内容和范围较为宽泛, 涉及的风险管理问题较多, 内部审计人员在进行风险管理审计时, 应该从风险管理成本、管理收益、发生风险之后的弥补成本、控制成本等成本收益角度评价和监督风险管理措施的实施, 从经济利益角度提出可行的风险管理改进意见, 帮助企业完善风险管理工作。

(三) 加强对内部审计人员的技能培训, 提高内部审计技术, 满足风险管理审计要求

风险管理审计要求审计人员要具备更加专业的知识、先进的审计技术和敏锐的风险识别能力。国有企业管理层应该有计划地加强内部审计部门的人才培养, 通过增加专业技能培训, 对现任内审人员进行知识结构更新, 丰富管理知识的应用途径。另外, 在招聘内部审计机构员工时, 多考虑招聘一些具有专业背景的复合型人才, 特别是具有丰富风险管理经验的审计人员, 从而改善国有企业内审人员的组成结构, 保证风险管理审计工作的顺利进行。在审计思路方面, 要培养国有企业内审人员的风险管理审计理念, 逐渐了解和掌握风险管理审计的工作内容和范围, 把握与传统内部审计工作的区别, 有针对性地应用审计技术对企业风险问题进行审计评价, 保证风险管理审计目标的实现。在审计技术方面要革新工作方法, 在传统报表审计技术的基础上, 创新性地利用网络和大数据的数据共享性, 及时了解审计行业最新的审计技术, 丰富评估风险管理机构固有风险和变动风险的技能, 利用E R P等企业管理平台, 设计和应用风险应对检查模块, 提高审计的效率和效果, 最终提高企业潜在的经济效益, 降低风险损失。

四、结束语

面对激烈和严酷的市场经营环境, 在经营发展过程中国有企业需要面对更多的风险, 加强风险管理是企业的生存之道。因此, 国有企业应该不断地在思想认识和人才培养等方面完善风险管理审计工作, 发挥其对风险管理机构工作效果的评估和监督作用, 提高企业整体的风险管理经济效益, 促进企业持续健康地发展。

参考文献

[1]李晓慧.如何提升内部审计在企业中的定位和价值[J].中国内部审计, 2012 (11) .

[2]尹维劼.现代内部审计模式与精细化解决方案[J].中国内部审计, 2012 (9) .

论国有企业核心干部的培养管理 篇3

一、国有企业核心干部培养管理中存在的问题

所谓核心干部，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工。核心干部对国有企业的发展有着深远的影响，但是国有企业在培养核心干部的过程中却存在着一些问题。主要有：

1.目前国有企业没有建立完善的现代企业制度

核心干部在企业中的作用与地位没有制度约束，核心干部一旦流失，将给企业造成严重损害，但没有相应的法律制度来约束这种流失。

2.国有企业对核心干部的用人机制与管理理念跟不上时代步伐

首先，企业缺乏对核心干部的系统理论研究和实践，对培养工作也缺乏足够的重视；其次，没有良好的竞争机制，公开、平等、择优的选拔任用机制才能为企业人才的成长营造出良好的氛围；最后，国有企业不能充分授权，导致核心干部做事畏首畏尾，有所顾忌，不能充分发挥才干。

3.企业激励机制落后

核心干部一般通过当下市场价值来判断自己的作用、地位，通过收入来体现自身的价值，但国有企业往往薪酬待遇较低，与外资企业和民营企业有一定差距。

4.没有合理的淘汰机制导致国有企业人力资本负担沉重

国有企业实际上承担了部分政府职能，但人员精简受到了社会环境和员工心理承受能力的制约。在人员管理方面面临双重困境，想留的留不住，想辞的人无法辞退，在既定的资源条件下不精简人员就无法为优秀员工提供充分奖励。

二、国有企业核心干部流失原因分析

国有企业核心干部流失原因复杂，主要为：

（一）企业内部因素

1.薪酬待遇较低

国有企业给核心干部提供的薪酬待遇与同行业、专业相比缺乏竞争力，不能满足其对个人价值体现的外在需要。收入内部分配不公，骨干人才和一般人员、复杂劳动岗位和简单劳动岗位、脑力劳动和体力劳动人员的收入水平没有拉开，收入也没有与工作业绩紧密挂钩。

2.晋升机制不合理

国有企业核心干部晋升存在“天花板”现象，向上晋升的通道有阻碍。由于没有竞争机制，上面的人不能淘汰，下面的人没有晋升的可能，员工产生极大的挫折感，失去了最大的精神激励动力；国有企业晋升只注重论资排辈，不注重绩效，只注重与上层关系密切，不注重被大多数员工认可。晋升通道受阻，核心干部无法体现个人价值的实现，因而萌生去意。

3.企业没有建立起一套完善的培训计划和体系

目前大部分国有企业的职工培训体系都是按照传统模式建立的，难以满足在知识经济时代核心干部更新知识的需要。核心干部作为企业的中坚力量，需要结合时代步伐，只有更新观念、充实知识，才能巩固自己在企业中的地位并为企业带来更多的利润。

4.企业文化和氛围与核心干部不相适

由于国有企业遗留文化的特点，造成了员工作风散漫，凝聚力比较弱，新旧员工的融洽程度弱，小道消息传播快，流言蜚语多，使核心干部的生活压力增大。

（二）企业外部因素

1.核心干部自身思想问题

核心干部不同于一般的员工，他们在满足了基本的物质生活后，追求的是可以发展自己事业的平台，以及发挥自己才能的机会。他们希望得到更多人的赏识，更多发挥才能的空间，得到更大的个人成就，所以，只要能够满足自我价值的更高体现，他们就会去追求，从而造成人才流失。

2.同行业企业和竞争对手的诱引

人才竞争已经成为企业竞争的重要因素，尤其是核心干部的竞争。因所处的行业相同或相似，竞争对手甚至不惜重金和时间去笼络这些具有高级技术和管理知识及经验的核心干部。

三、国有企业核心干部培养管理对策

国有企业核心干部的培养管理是一个长效的企业机制和体制问题，直接影响企业生存和发展的命运。怎样合理有效地培养和管理好企业的核心干部并防止其流失，是国有企业人力资源部门一个非常重要的课题。针对上述国有企业核心干部培养管理存在的问题及原因，笔者提出以下对策：

1.待遇留人——提供有竞争力的薪酬和福利，满足核心干部的基本需求

对核心干部的工资、奖金和福利要根据效率优先、兼顾公平的原则，收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂钩，做到恰如其分、公平合理，并且随着劳动生产率的提高而提高。

具体来说，首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平；其次，企业内部的薪资水平具有竞争力。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，必须防止因评估误差而产生的相对不公平；再者，采用藝术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上，可以打破以往简单的支付方法，采用多样化的工资支付。在多样化的工资支付中应该淡化保障性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，多增强激励性因素，如：奖金、物质奖励、股份配送等。

2.事业留人——制定合理的职业发展计划，提供合理的晋升机制和培训机制

首先，要给核心干部量身制定一份合理的职业发展计划。由于每个人的性格特点、兴趣爱好、价值取向、职业意向等不同，职业发展计划也有所不同。职业发展计划既要依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），以打开核心干部职业发展通道。又要依据具体员工的实际情况做相应的能力分析和评估，以决定其发展方向和发展计划；其次，要给核心干部提供合理的晋升机制。国有企业应摒弃论资排辈或以文凭论人才的观念，建立“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的用人观，形成“贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧”的良好内部管理关系；再次，重视核心干部的教育培训。知识的获得和能力的提高是一个核心干部成长必不可少的条件。一个企业能否为其提供学习和不断获得经验的机会是重要因素。因此，现代企业应当建立完整的培训体系，使人才的自我成长需要得到满足，从而使优秀人才专心地留在企业工作，而且通过教育培训，为企业以后的发展提供后备的人力资源，使企业免遭人才缺乏之苦。

3.文化留人——加强国有企业文化建设，提供良好的企业氛围

企业文化是一个企业的灵魂，对于核心干部而言，他们不但希望在工作中取得成绩，而且希望能获得良好的人际关系，更希望有一个能充分发挥特长和潜能的文化环境，这样的环境有利于其身心健康，有利于其自身能力的发挥，有利于企业形成强大的凝聚力，进而对人才产生吸引力。

其次，企业文化要有自己的特色。在塑造企业文化的时候，对企业不同的价值观进行分析整合，应该提炼出对企业有价值的观念精神。因此，作为现代企业的领导者，应设法构建有自身特色的企业文化，努力使其个人价值和企业目标达成一致，形成企业与员工共同成长的良好局面。

另外，国有企业可以给核心干部适当提供一些富有挑战性的工作计划，这样既可以开发企业新技术、管理新理念，又可以使其得到进一步的提高和锻炼，对自身的价值体现得到满足。

最后，国有企业还需注重内部对后备核心干部的培养，尤其是年轻后备干部的培养和管理，要做到每个职位即使出现空缺，也能从内部后备力量中及时补缺，这样就不会给企业造成某个部门核心干部流失而导致部门瘫痪，最低程度降低企业损失。

总之，在这个人才竞争尤其是核心干部竞争激烈的市场经济时代，国有企业想要进一步做强做大，就需要建立合理的体制和机制对核心干部进行培养和管理，为核心干部提供良好的企业氛围和环境，使其与企业共同发展，达到“双赢”。

论美国企业的创新管理 篇4

作者：未知文章来源：网友转载点击数：447更新时间：2007-11-16

摘 要：创新是企业竞争力的源泉，企业创新需要有效的 管理。美国企业的“创新管理”可以概括为目标管理、人文管理、开放式管理、参与式管理、风险管理、危机管理等方面。这些“创新管理”的成功经验值得中国企业借鉴。

关键词：美国企业；创新；创新管理

创新是知识经济时代企业生存和发展的持久动力，也是当代企业文化的活力之源。而企业创新行为的产生、创新能力的提高和创新成果的涌现 离不开有效的管理。所谓“创新管理”，是指企业对创新活动和创新行为有意识的引导、调 控和激励。美国企业依靠其卓有成效的“创新管理”和浓厚的创新文化氛围，确保了企业创 新的持续性，造就了企业强大的市场竞争力，也造就了一大批世界知名的跨国公司。深入总 结美国企业“创新管理”的成功经验，对我国企业的创新管理有着积极的借鉴意义。

一、目标管理

创新需要正确的价值目标来引导。一方面，正如管理学家彼得·德鲁克所说的，创新是企业的一项基本职能，其主要目标在于满足、引导和创造顾客需求，企业必须以此规范企业和 员工的创新思想和行为，激发员工的创新热情。美国企业始终坚持以顾客需求为目标来规范、引导企业的创新行为，以对顾客需求的高度敏感性来创新企业的产品、技术或服务，以对 顾 客需求的满足程度和对企业利润的贡献程度作为衡量创新的根本标准，从而赋予企业创新以 明确的目的性和价值导向。另一方面，正如彼得·圣吉在《第五项修炼》中所说，“团队的 智商可以远大于个人的智商”，创新的基本单位是团队。所以，企业通过建立具有使命感和 责任感的共同理想和价值目标，即所谓“共同愿景”，来培养员工的整体意识和团队协作精 神，塑造“创新团队”和“创新斗士”，增强企业的凝聚力和向心力，才能有组织地进行创 新。在微软公司，比尔·盖茨总是不断提出前瞻性的“愿景”，把员工间的竞争以及员工个 人的创造性集成到企业发展的整体目标之中，集成为团队的创新行为。在这种共同目标或“ 愿景”引导下，员工个人可以自由自觉地竞争，真心实意地合作，执着地学习，自觉地创新。

另外，既然创新本身是企业的职能，美国企业普遍以创新与变革为基本价值观和发展目标，抛弃僵化和保守，推崇变化和灵活，在创新和变化中寻求和把握机会，并使员工体验工作的 意义和乐趣。如“追求卓越”就是IBM公司的三大价值观之一，GE(通用电气公司)以“进步 是我们最主要的产品”为基本理念，HP(惠普公司)则强调“以世界第一流的高精度而自豪”，“不断淘汰自己的产品”则是微软成功的秘决之一，3M公司立志成为“世界上最具创新精 神的公司”，这些公司都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为全体员工 和整个企业创新目标，成为企业内部创新的动力源。

二、人文管理

创新依赖于企业的人才资源，依赖于人的积极性和创造性的发挥。人文管理就是对人的文化 管理，对员工的创 新自觉性和积极性的有效激发，它要求管理的艺术性和灵活性，培育人性化的企业文化。美 国企业的人文管理包括：一是平等地对待每一位员工，尊重员工的个性、人格与尊严。这是 其最基本、最重要的价值观。二是把员工的个人发展与企业目标结合起来，坚持每一个员工都是创新者的信念，鼓励员工不断自我超越，勇于创新，追求成功。因为许多美国企业 认为，企业不只是 赚钱的机器，汇集到企业的人才都把希望和梦想与企业更高的目标联系在一起。所以，企业必须创造员工实现理想、提高素质、追求卓越的条件和环境。三是关心员工生 活，重视情感交流，创造和谐温馨和企业氛围。如英特尔公司以“让员工乐在其中”作为管 理追求的境界。而近年成长迅速、由旅美华人王嘉廉等合伙创办的国际联合(CA，又称冠群)电脑公司为体现其“我们是一个团队”、“你是这个大家庭的一员”的理念，甚至在其总部 办公大楼内配置高标准的托儿中心，以满足公司众多青年员工的实际需要，成为公司塑造家 庭式文化氛围的象征。

三、开放式管理

创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流和撞击，需要 破除官僚主义和等级制度，创造开放性、自由交流、容忍不同观点的环境。在美国企业，开 放式管理实际上已经制度化为一种正式程序，成为一种企业文化，造就出一种特殊的创新生 态机制。如惠普的“走动式管理”、IBM的“门户开放政策”，硅谷的大多数公司就是在一 种开放、自由甚至有些随意的环境中不断推出新的产品和技术。IBM第二代领导人沃森说： “最容易使人上当受骗的是言听计从、唯唯诺诺的人；我宁愿用那种脾气不好，但敢于讲真 话的人，作为领导者，你身边这样的人越多，办成的事也越多。”美国公司推崇的所谓“头 脑 风暴法”就是一种激发创新思维的有效方式：任何时候都不批评别人的想法；思想越激进越 要；尽可能产生更多的想法；鼓励别人改进自己的想法等。英特尔公司有一种开放、自由的 企业文化，员工不仅在开放式的环境里工作，而且可以在正式或非正式场合公开讨论任何问 题或困难而不受责难。许许多多的创新思维和创新成果就是在这种开放式的管理方式和无拘 无束的自由交流中源源不断地产生出来。

四、参与式管理

随着知识经济以及网络时代的到来，原来的那种自上而下的“金字塔”式的等级组织结构正 在被以工作小组、团队为基本单元的扁平式、分权化的组织结构所取代。实行参与式的全员 管理，鼓励员工全方位参与管理、决策或提出合理化建议，给员工提供一个关心企业发展、与企业融为一体的渠道和机会，既满足了员工自我价值实现的需要，又可以达到提高企业效 率的目的。美国公司里有一个说法：“你不射门，你百分之百没有命中率”。因此，他们都 非常重视参与式管理，要求员工随时提出合理化建议，定期填写对公司意见的调查表，鼓励 员工参与创新活动，并针对不同情况给予奖励甚至重奖。在英特尔公司，每一个员工都可以 无所顾虑地勇于向上级或同事直截了当地提出不同甚至相反的意见。IBM公司鼓励员工组织 “地下革新小组”进行自由研究，对那些有创新成功经历者，授予“IBM研究员资格”，并 给予5年时间和必要的物质支持，以使其更好地从事创新活动；国际联合电脑公司(CA)则通 过经常给员工调换工作，以确保员工对工作和创新的新鲜感和敏感性，使其在不同工作的同 时不断认识自己，提高才能，寻求工作的乐趣，参与到企业创新的过程中去，企业也可由此 发现那些最适合某项工作的人才。彼德·圣吉在《第五项修炼》中提出：“

未来真正出色的 企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”，“在某些组织中，参与式管理几乎成了一种信仰”。参与式管理调动和激发了员工创新的热情和自觉性，在 企业内部创造出浓厚的参与创新的氛围。

五、风险管理

这里的“风险管理”，是指企业对待和处理创新过程中的尝试、冒险行为及其风险问题的态 度和方式。创新意味着从无到有，开风气之先，因而充满着风险和不确定性。而有风险就意 味着可能遭到挫折或失败，但风险同时又意味着机会和未来。所以，美国企业崇尚行为，鼓 励冒险和尝试，同时也宽容失败，甚至鼓励犯错误，不以成败论英雄。英特尔公司以“鼓励 尝 试风险”作为公司文化的六条基本原则之一，公司创始人诺伊斯最常用的口头禅就是“别担 心，只管去做”，鼓励员工发掘更多的新事物，尝试更新的方法，善于从失败与错误中学习。美国企业宁愿让员工去冒创新失败的风险，也不愿失去任何创新的机会和可能；宁愿让 企业的利润暂时受损或承担创新失败带来的后果，也不愿员工丧失员工(特别是那些“创新 斗士”)敢于创新和冒险的精神。这就是硅谷流传的名言： “It‘s OK to f ail.”(失败是可以的)。鼓励尝试和冒险，宽容失败被公认为是硅谷成功的秘密之一。

六、危机管理

危机管理，也可称“末日管理”，是企业对忧患意识和危机感的管理。美国企业界有一句名 言：不创新，就死亡。对于处于激烈多变的市场竞争环境和快速发展的技术创新过程中的企 业来说，不论如何辉煌的成就，都只能代表着过去，企业永远面对着未来市场和竞争对手的 挑战。事实上，那些导致过去和今天成功的因素，经常可能招致明天的失败，或者成为阻碍 创新的因素。美国企业和企业家信奉“世界属于不满足的人们”这句格言，从不陶醉在已有 成就之中，也不墨守成规、安于现状，而是时刻有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感、危机感，以创新的确定性应对市场的不确定性，“淘汰自己，否则竞争将淘汰我们”。通 用电气公司(CE)原总裁杰克·韦尔奇在企业实行“末日管理”，免去那些循规蹈矩的高级职 员，而启用大胆改革、敢于变革的管理人员，以保持企业创新的活力。因此，强烈的忧患意 识和创新的紧迫感是企业实行创新管理的必然要求。居安思危，未雨绸缪，反之，缺乏这种 危机意识，沉溺于往日的成就或满足于维持现有的竞争优势，就很容易被更新的技术和无情 的市场所淘汰。

论企业文化的建设和管理 篇5

论企业文化的建设和管理

作者：闫 琦

来源：《职业·中旬》2010年第10期

企业文化管理理论自20 世纪80年代末被引入我国后,研究这一理论的学者越来越多。具有远见卓识的企业管理者对企业文化的巨大作用有了充分深刻的认识后,很快就在自己的企业开始应用、实践并身体力行。

一、企业文化的定义

企业文化客观存在于每个企业之中,积极的文化促进了企业的生存与发展,优秀的企业文化使企业长盛不衰,但消极落后的文化却极大地阻碍着企业的发展。自企业文化理论诞生以来,具有代表性的主要有以下几种:第一,企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化,而且企业文化表明企业的风格,如激进、保守、迅猛等,这些风格是企业中行为、言语、活动的固定模式,管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工;第二,企业文化是企业中人们做事的方式,是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚;第三,所谓的企业文化,就是企业信奉并付诸于实践的价值理念,也就是说,企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。可见,企业文化不同于一般的社会文化,不是社会文化的简单分解,它有着严格的内涵和外延。其实质就是以人为中心,以文化引导为根本手段,以激发职工的自觉行为为目的的独特的文化现象和管理思想。

二、企业文化与企业文化建设的关系

企业文化的内容是十分广泛的,按普遍认同的结构层次说法,企业文化是由精神文化、制度文化和物质文化等三个层次构成的。企业的精神文化的构成,包括企业核心价值观念、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等。企业精神是企业精神文化的核心。企业的制度文化是企业的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。它构成了各个企业在管理上的文化个性特征。物质文化的构成包括企业环境、企业标识、文化设施、文化传播网络等。企业精神层为企业物质层和制度层提供思想基础,是企业文化的核心;制度层约束和规范精神层、物质层的建设;而物质层为制度层和精神层提供物质基础,是企业文化的外在表现和载体。三者相互作用,共同形成企业文化的全部内容。

三、企业文化建设的途径

1.完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障

企业文化是一种管理理论,是企业管理不断发展的成果。企业文化的管理功能,是从两方面得以实现的:第一,通过体现并承载员工共同信奉并付诸实施的价值理念的各项管理制度的实施,是硬性的管理部分;第二,企业价值理念的文化道德约束作用。

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在企业文化建设中,企业文化的管理功能常常被忽视,造成只重视精神文化的“建设”,因此,产生了以职工思想政治工作代替企业文化建设等现象。另一方面,也使部分企业不考虑自身企业管理的实际,通过照搬其他企业的企业文化理念完成企业落后管理的兑变。这都是对企业文化的片面认识所导致的。因此,企业文化建设,必须处理好企业文化和管理的关系。

完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障。没有完善的基础管理,文化管理只能是纸上谈兵。因此,在企业文化建设中,在塑造核心价值观的同时,必须把核心价值理念融入到企业制度中,在制度的执行中,强化企业的价值观念,规范企业行为,进而形成良好的企业行为规范。

2.要在继承基础上不断创新企业文化

基于企业文化理论,继承性和创新性同属于企业文化的属性,在企业文化建设务实中,必须处理好两者的关系,在继承基础上创新企业文化。继承就是对现有的企业文化应该采取批判与继承的态度,取其精华、去其糟粕,善于挖掘和提炼企业的精神文化。创新就是在继承的基础上,借鉴优秀企业的成功经验并融入到该企业文化之中,塑造出新的企业文化。也可以说,企业文化建设过程就是不断继承和创新的过程。对于外来的企业文化,也不能简单地采取“拿来主义”,而应该持认真鉴别、分析研究、选择吸收的态度,搞清楚哪些是优秀的,哪些是适用于自己的。同时,汲取别人的长处、精华,还必须进行一番改造,才能适用于自己的企业。

3.要在灌输的基础上身体力行

企业的核心理念,只有从倡导到践行再到形成习惯,最后溶入到员工的血液以至成为信仰,良好的企业文化才能真正建立起来。从企业文化实践看,领导的身体力行尤为重要。领导的带头作用体现在带头灌输企业理念和带头执行企业制度。对于企业高层管理者来说,让员工认同公司的文化,灌输是重要手段之一。企业文化建设的核心是认同,认同的关键在于参与,实效在于执行。新的企业理念和企业行为方式,只有经过“灌输——执行——再灌输——再执行”这样多次反复的过程,才能被员工所接受。

论保险企业经营风险的控制 篇6

对保险企业风险的识别、预警、防范和化解是一项长期而艰巨的任务，只有坚持用改革和发展的办法，保险企业经营风险才能得到有效化解，并实现保险业又快又好地发展。

一、保险企业经营风险的主要表现

（一）不良资产累积。由于近年来我国保险机构快速扩张，部分进入市场的中小保险企业盲目追求市场份额和保费规模，不注重经营效益，从而形成了一定数量的不良资产。这些不良资产既有存量风险，又有增量风险。我国保险市场潜力很大，存量风险的化解只是时间问题，但如果新增保费未能产生效益，不能保值增值，就会形成新的不良资产，这些累积的风险一旦在特定的诱因下爆发，其危害程度可想而知。

（二）承保质量低下。承保是保险经营中的重要环节。承保质量的高低不但直接影响保险企业经营的稳定性，也影响到企业偿付能力水平。由于部分保险企业忽视风险责任控制，在承保核保过程中，明知保险标的不符合承保条件，但为了实现自身效益最大化而盲目承保，如随意降低费率、放宽承保条件、高额退费和超承保能力承保等，加大了保险企业的经营风险。

（三）理赔把关不严。一是超赔和滥赔。随着保险主体的增多，投保人选择余地增大，投保人和被保险人在理赔环节上与保险公司展开利益争夺，往往要求保险公司通融赔付即对除外责任进行保险赔偿。在理赔过程中，部分理赔人员因责任心不强和素质不高，或受大客户要挟，或对中介机构控制不力从而出现超赔和滥赔的现象，甚至极个别分支机构编造假赔案套取展业费用以谋取小团体的利益。二是错赔、乱赔。由于理赔制度不健全、理赔人员素质不高以及人情赔付等因素，在赔案的责任核定、损失审核及处理等方面都存在着不确定性，该不该赔、赔多赔少在实际操作中存有较大的随意性，导致了错赔、乱赔的风险。理赔环节的逆选择与道德风险的发生，直接为保险诈骗提供了便利。

（四）竞争行为不规范。由于部分保险企业盲目追求市场份额，采取不正当的竞争手段招揽业务，如随意降低保险费率、放宽承保条件、提高保费返还率、提高中介佣金来招揽保险业务等，给保险市场带来了极大的风险隐患，并严重威胁着保险企业的偿付能力。

（五）从业人员未尽到如实告知义务。部分营销人员为了自身的利益，未履行如实告知义务，有的未对条款、特别是免责条款进行说明，甚至对保户进行欺诈误导，使投保人在未全面了解保险产品的情况下，轻信营销人员的宣传而投保，一旦日后出险理赔，极易出现投保人投诉或集体上访事件。这样既影响保险公司的正常经营，又影响保险企业的社会形象。

二、保险企业经营风险产生的主要因素

（一）未充分体现风险管理作用。一是部分保险企业内控制度不健全，风险管理意识薄弱，没有将风险管理理念融入自身的经营管理，发展规划和经营决策缺乏风险管理意识，且风险管理技术水平较低，信息管理技术应用水平不高，没有形成科学的风险评估体系。二是风险控制方式多为事后控制，方式单一，对风险的事前控制重视不够。风险管理机制不健全，如重财务风险、忽视业务风险，重内部风险、忽视外部风险，重短期风险、忽视长期风险等。

（二）粗放管理模式导致经营风险。一是未充分发挥科学技术在管理中的作用，管理手段落后，效率较低。虽然中小型保险企业已经开始采用信息管理技术手段进行各项业务处理，但应用程度仍更多的处于低层次阶段，没有真正发挥其在经营管理中的支撑作用，很多有效的技术管理手段尚未得到足够的重视。二是仍以粗放型管理为主，缺乏标准化管理体系和量化考核体系，缺少对管理效率和效果的科学评估体系，如对核保规则的合理性、条款费率的合理性程度等情况，无法通过业务运行结果及时反映，并加以健全和完善。三是信息传递渠道不畅，对 政策和监管机构的规定甚至上级公司的决策未能及时传达到相关人员，部分保险企业经营管理机制对各种政策、环境、市场变化的应变能力较弱。四是管理成本较高，资源的合理利用还有待加强。

（三）被保险人逆选择和道德风险。主要产生于保险人、投保人、被保险人或受益人信息不对称。保险营销人员在承保核保时，明知投保人不符合承保要求，但为了实现自身绩效最大化而盲目承保；在理赔环节中，业务员不遵循程序理赔、人情赔付等行为造成的经营风险；以及投保人或受益人出于利益考虑，隐瞒事实、捏造事故等对保险公司进行欺诈和逆选择，导致赔付增多、利润下降，影 响公司的正常经营和偿付能力。

（四）合规意识薄弱导致违规风险。部分保险企业为加快业务拓展，提高市场份额，没有从创新的角度开发市场，而是采用不规范的竞争手段掠夺现有的市场资源。如在一些领域进行非理性价格竞争、销售误导、不严格执行报批报备条款费率等。

（五）从业人员素质不高影响经营质量。保险业的特殊经营方式产生了对展业、承保、投资、理赔等特殊人才的需求，但各种专业人才的培养是一个渐进、累积的过程。一些综合素质不高的营销人员进入保险行业，对经营质量和行业形象都造成了负面影响。

三、保险企业经营风险的预防和控制保险企业内部的经营风险可以通过完善分支机构内控制度和建设，强化风险管理水平，严格执行承保核保以及统一理赔标准，加强人员素质培训，提高员工专业技能，减少人为风险等措施来防范与化解。监管部门在防范和化解保险企业经营风险中应发挥强有力的保险监管作用。

（一）制定规范条款，防范道德风险。保险条款制订不严密，是引发保险纠纷的主要原因。基于“解释有利于被保险人”的原则，保险人在因保险条款模糊引起的诉讼案中常处于不利地位，被保险人可能在其中获利，这在很大程度上会诱使道德风险的产生，也致使被保险人或投保的行为变得不可控制。因此，严格制订保险条款，在条款中列明保险责任和除外责任，界定保险双方责任范围，可减少行为的不可控因素。制订条款要用规范、准确的语言，避免模棱两可、含糊不清等条文和语句，有助于明确双方的责任和义务。此外，在条款中采用免赔额，要求被保险人进行必要的防灾防损工作等约束条件，一旦发生保险事故或事故损失扩大，被保险人也要承担部分责任，此举可制约心理风险，使其行为增加可控度。

（二）把好承保关，提高业务质量。把好承保关，拒绝不可保风险，并对可保风险以合理的费率加以匹配，维护保险经营的财务稳定性。首先，要求保险展业人员必须具备一定的专业知识，通过资格考试，并设置业务质量的考证制度，以经过核保部门核保后接受的业务数量来确定其业绩，明确展业人员的权责范围。其次，核保部门成立专门的资料搜集中心，加强同各方的信息交流。在展业人员 收集资料的基础上，核保人员还应掌握投保人的保险情况、财务状况、损失经历、职业环境、信用程度及性格特征等更为详尽的资料，确保在信息充分的情况下作出核保结论。再次，统一核保标准和核保方法，以减少核保人员行为的不确定因

素，确保核保标准和方法充分体现高效和公平的原则，并在实践中不断加以完善。再其次，严格实行责、权、利相结合的专业核保人制度，参与核保的人员要求 通过专门的核保资格考试及具备丰富的实践经验。

（三）加强理赔管理，防止利益漏损。理赔工作应当确立风险控制目标，不断追求高品质的理赔质量和理赔服务。理赔人员除了要注重经验的积累，职业道德的培养，还要求其熟悉理赔案件的处理程序，掌握法律、医学及其他相关知识。核赔人制度通过区分不同经验、素质、能力的理赔人员，授予其特定的权限和职责，对提高理赔管理质量具有重要的作用。另外，在理赔中信息掌握必须充分。搜集理赔资料时，应特别注意有无保险欺诈迹象，尽量做到现场查勘，以获取及时准确的信息。大额理赔案件在赔付后，应安排专人进行追踪调查，发现有保险欺诈线索，立即诉诸法律追回赔款。

（四）加强人员培训，提高队伍素质。一方面，要配备一支业务能力强、管理水平高、具有创新能力的领导班子作为支撑保险企业发展的组织保证和基础。另一方面，要不断加强对从业人员的思想、职业道德教育和业务培训，提高从业人员的综合素质；通过加强企业文化建设，培育合规文化，增强合规意识，完善分配结构和激励机制，提升企业的凝聚力和向心力；要科学制定和实施人才战略,为企业发展提供人力资源保障。

（五）深化诚信建设，提高服务水平。深入开展从业人员诚信教育活动，培育保险诚信文化。健全并完善各项管理制度，提高服务水平，继续跟踪投保提示制度和新型产品说明书等落实情况，探索治理理赔难的有效办法。加大失信惩戒力度，完善营销员不良信用信息查询系统。探索合同纠纷的解决途径，从提高消费满意度、树立行业形象出发，积极稳妥地解决消费者与保险企业的合同纠纷，完善保险合同纠纷调解处理机制，切实维护被保险人的合法权益。

（六）强化保险监管，规范市场行为一要改善现场检查。继续完善分类监管，深入分析市场状况，明确各监管领域对市场秩序破坏最大、对整个行业发展造成影响、市场反映强烈的业务、公司、地区，实施重点监管、专项检查。通过信访、复查、非现场分析等手段实施后续监管和跟踪检查，督促保险公司限期整改，增强监管的有效性。严格中介机构准入门槛，加强中介机构退出管理。坚持持证上岗制度，全面推行保险营销员挂牌展业制度。二要强力规范市场秩序，遏制非理性价格竞争。继续严肃整治随意降低费率、制作阴阳单、账外账、销售误导、理赔难、数据不真实等问题。依照法律法规、保监会重点要求和监管市场实际，制定治理不良市场行为的打击重点，加快反应速度，加大查处力度。三要加强对保险公司高管人员的监督管理，加大对责任人的处罚。进一步规范完善高管人员任职测试和任前谈话制度，开展对高管人员合规经营、职业道德等方面的培训。四要坚定不移地推动行业自律工作。探索有效的监管与自律结合的操作办法，切实实现监管与自律的有效联动，改善检查方式，增强自律工作的深度和力度。

论保险企业经营风险的控制

企管42班

姓名：刘燕

论企业的危机管理 篇7

在激烈的市场环境下, 一个企业要创立、生存并发展下去殊非易事。这取决于两大类因素:一类因素是正面的、有利于企业的因素, 如拥有具有相对优势的核心竞争力;完善而又合适的有效管理;天时地利人和等机遇。另一类是负面的、不利于企业的因素, 如缺乏核心竞争力;管理不善;企业对面临的风险、突发事故、事件的危机管理不当等。这类因素的处理就涉及到企业的危机管理。这两类因素都是企业创立、生存、发展所必需拥有或者必须正确应对和处理好的。其实, 这两个方面的因素在许多情况下是互为镜象的, 做得好则可成为企业成功的有利因素, 反之则可以演变成危机。如拥有核心竞争力, 可使企业获得相对竞争优势, 获得市场垄断地位, 从而获得稳定足够的销售收入和利润以支撑企业生存发展下去;反之则可能因销售困难导致企业陷入困境。又如企业有正确的发展战略并长期坚持, 则容易获得成功;反之则可能因没有战略或战略错误而使企业出现危机陷入困境。这也提示, 企业应对危机之道, 其中重要的一条就是:首先要把事情做正确、做好。

一、基本概念

企业危机管理已有较多的文献, 但至今尚未形成有关危机的统一、明晰的相关概念。这对危机管理研究是不利的。本文认为, 危机是指危险、风险、事故、事件已经发生或爆发, 致使企业处于一种非常危急的状态, 企业必须采取非常规的手段断然予以处理应对, 否则有可能导致企业解体。

1、危险

危险是指和企业相关的自然灾害。它和企业的业务性质有关, 如道路结冰, 对于交通运输业、快递业等可能就会形成危险, 这些企业就必须予以注意。但对于金融企业则不成为其危险。

2、风险

风险是与企业从事的业务性质密切相关的危险、不确定性或企业存在的不足与缺陷。它的特点是具有系统性、整体性, 是潜在的、固有的、可以预见的。主要分为两大类:一类是行业风险, 包括企业经营环境的不利变化, 如从事海上石油勘探, 那么可能发生漏油就是行业风险;国家开征新的房地产税也是房地产企业面临的行业政策性风险。另一类是企业内部的, 如管理问题、人事问题、财务问题、品牌战略问题、技术问题、供应链问题、投资新项目风险等等。

3、事故

事故一般是发生于企业内部操作层面上的, 因误操作而使意外发生。事故发生的概率可事先评估, 但其发生时机却是无法预料的。事故刚发生时通常是个案的、局部的, 但如处置不当则可能蔓延而致“千里之堤溃于蚁穴”。

4、事件

事件一般是来自外部的, 与企业的业务性质联系不太紧密, 具有宏观性, 发生于企业的外部环境中。如2008年所发生的美国次贷危机对于中国出口企业的冲击、2011年发生的地震和海啸对于东京电力公司来说就是突发事件, 而不是事故 (当然, 这之前东京电力就已存在一些风险和事故) 。

通过对以上概念的详细定义, 可以将导致企业危机发生的原因大体上分为两种, 即内因和外因。内因是指企业自身内部相对可控的风险、事故因素, 外因是企业外部环境相对不可控的危险、事件因素。不难注意到, 在2008年金融危机爆发时, 同类企业中有的发展良好, 有的却濒临破产。这说明外因显然不是企业危机的决定性原因, 内因才是企业危机的本质来源, 外部灾难事件只是导致危机爆发的导火索。那些发展良好的企业正是自身有着优异的组织建设和风险管控, 在面对外部环境的变化时也能应对有序、安然度过危机。而那些濒临破产的企业则是自身不注意组织建设和风险管控, 企业风险越积越大, 那么在外部突发事件发生时, 其危机一触即发。导致企业危机爆发的具体危险、风险、事故、事件是千差万别的, 如果只为危机的表面原因所迷惑, 而没有洞悉其本质原因, 那么对于危机的管理也只是治标不治本, 捉襟见肘。因此, 只有对危机产生的本质原因和形成过程有一个清晰的认识, 才能从源头上消除危机。

二、危机的形成机理

古语有云:“冰冻三尺非一日之寒”, 企业危机也不是一下形成的, 是在企业内在问题和外部环境变化共同作用下, 经过量变到质变而形成的。本文认为, 企业时刻处在各种风险中, 只是风险处在运营安全线以内, 而如果企业自身不注意风险控制, 管理不妥、处置不当, 使得风险不断积累超出了安全线之外, 则将陷企业于隐性危机之中, 此时若企业再不注意危机管理, 将危机扼杀于摇篮中, 转危为安, 则可能弱不禁风, 一经外部灾难性事件触发, 企业危机开始爆发, 由隐性危机转为显性危机, 其经营运作将受到巨大的威胁。企业危机的形成机理具体如图1所示。

这里将企业的危机划分为隐性危机和显性危机状态, 是为了让企业清楚自己的状态, 并采取相应的措施应对。在隐性危机状态下, 危机潜伏, 企业表面上看似没有危机, 但却处处需要对危机进行监测和防范。而在显性危机状态下, 企业形象和利益严重受损, 甚至威胁到企业生存, 此时企业必须采取比隐性危机管理更强有力的措施, 可以暂时抛开成本约束, 动用一切资源, 快速出击, 拯救企业于危难之中。从图1中危机的形成机理可看到危机的发展一般分为4个时期。

1、潜伏期

天下事, 常成于未成之时, 败于未败之际。危机也是有一个从量变到质变的过程。如果说危机是突发的、难以预测的, 那么导致危机爆发之前的危险、风险、事故、事件却往往是有征兆的, 大多可以预见的, 此时企业已处于隐性危机状态, 表面看似正常经营, 内部却危机四伏。

2、爆发期

危机的爆发期就是企业缺乏危机意识, 对于潜伏的危险、风险、事故、事件长期忽视, 或心存侥幸, 又没有健全的危机管理机制去及时监测和处理, 以至于累积到一定程度, 出现触发因素而致危机爆发, 企业危机由隐性危机转为显性危机。这时, 企业可能立即陷入危急状态。

3、持续期

危机一旦爆发就不可能立即过去, 这时通常有两种走向:一种是由于企业应对良好, 危机得以控制, 甚至化“危”为“机”;另一种走向就是企业应对无方, 危机一发不可收拾, 最后企业解体。

4、平息期

危机总是要过去的。但它可能就此改变了事物发展的进程, 其后果可能永久存在。

三、企业危机管理

1、企业危机的特点

(1) 突发性、不确定性。危机往往都是不期而至, 令人措手不及, 危机发生的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生的, 给企业带来的是混乱和惊恐。危机的爆发是难以预测的, 如果能够预测则就可以事先化解, 危机也就不会爆发了, 所以这是危机的基本特点。

(2) 危害性。危机爆发后都会给企业带来比较严重的直接和间接的物质损失和负面影响, 严重时甚至可导致企业崩溃、解体。

(3) 急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫, 任何延迟都会让危机更难控制, 带来更大的损失。

(4) 后果影响的长期性。危机爆发后, 无论处理得多好, 其后果的不利影响要很长时间才能消除, 或者根本就无法消除并就此改变事物发展的进程。

(5) 信息资源紧缺性。危机往往突然降临, 决策者必须做出快速决策, 在时间有限的条件下, 混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象, 决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。

(6) 公众暴露性。危机的爆发往往具有新闻性, 会引起各大传媒以及社会大众的兴趣和关注, 使得企业必须立即进行事件调查与对外说明, 与媒体沟通。企业在正常情况下也许不为公众所知或关注, 但一旦爆发危机, 那就往往会“好事不出门, 坏事传千里”。这也往往会使一些缺乏经验的企业应对无方, 越描越黑。

2、企业危机管理

通过以上对危机特性的分析, 由于危机发生具有突发性、危害性大等特点, 为了应对和处理危机, 预防或减少危机发生时造成的损失, 因此企业需要进行危机管理。总的来说, 危机管理应当包括两部分内容:一是防患于未然;二是对于危机的应急处理, 具有这两方面内容的危机管理才是真正完整的企业危机管理。具体地说, 对应于危机发展的四个不同时期, 将危机管理相应地分为四个阶段。

(1) 监测预警阶段。这一阶段主要包括设立危机管理机构;监测预报;准备预案并预案演练;危机教育;企业管理诊断。

(2) 识别预防控制阶段。这一阶段主要包括科学收集和分析主要信息, 第一时间识别危机;启动停止机制, 构筑防止危机进一步扩散、升级的“防火墙”;对危机进行预控, 将危机消除在萌芽中。

(3) 综合处理阶段。这一阶段主要包括启动应急预案, 实行全方位处理;调查评估, 要注意调查人员不能和危机有利害关系, 实行回避制度以及调查评估要及时展开, 一般是和应急处理同时进行;注意处理好各种关系。如局部与全局的关系, 受影响业务与未受影响业务的关系, 企业与公众、媒体、政府的关系, 企业与股东或利害关系人的关系等等;采取非常规手段和措施。

(4) 恢复重建阶段。这一阶段最为困难, 主要是要将企业形象重塑并消除心理阴影, 同时还要善于变危机为机遇, 并重新调整企业的发展战略以及各种时间周期的计划。

3、企业危机管理机制的建立

根据上文中危机管理的思想, 企业危机管理机制应当包括“建立危机应对机制, 包括危机应对预案”和“建立危机评估总结制度, 形成企业危机管理机制闭环系统”这两部分内容。现有文献虽然对这两方面都有系统的论述, 但还应注意如下问题。

(1) 停止机制。危机爆发时, 事先制定好的危机应对预案即应启动。这时应该注意的是许多危机是我们始料不及的、全新的。所以预案不太可能全部派上用场, 但总的来说, 至少下列的工作要在第一时间同时做出:报告有关负责人, 决定启动何种应急机制;对危机做出一个大致的总体判断;成立机构;除了有力量用于针对处理危机本身外, 还必须有一定的力量用于关注如何让危机停下来, 把失控变为可控, 让危机不再蔓延、扩大和升级。如发生火灾时, 除了灭火之外, 同时也要做好隔离和疏散工作。这时, 需要运用到“沉落成本”、“弃卒保车”等理念。

(2) 在危机处理过程中, 要注意避免存在这样的倾向:危机发生初期往往是局部的, 但其处理则非由最高层领导并动员整个组织的力量不足以应对。这几乎是所有重大危机的共性。由于初期发生于局部且觉得似乎局部可以应付, 出于对被追究责任的恐惧, 局部的负责人第一时间想到的是要在局部范围内解决危机, 期望解决之后可以不上报或再上报可以不受或减轻处罚。殊不知这往往会贻误战机, 最后一发不可收拾。为了消除这种心理, 在企业的危机管理机制中要强调分清两种责任:引起危机的责任要追究;但危机爆发后正确应对, 为危机的解决争取时机、做出贡献应给予奖励。

(3) 对受害方的补偿可考虑“矫枉过正”的策略。危机发生后, 如有受害方, 通常其情绪是比较激烈的。媒体也会刨根究底地追问, 产生扩大效应。这时, 企业可以设法探清楚对方的“底”, 然后在企业能承受的程度内, 主动给予受害方以超出其预期的补偿;对于媒体则可以考虑主动揭自己的短 (媒体尚未掌握的) , 当然这要把握好分寸。只有这样才能让对方相信企业的诚意, 恢复对企业的信心。

企业危机管理是一个动态的过程, 其思想的精髓就在于“未雨绸缪”、“防患于未然”, 即在企业危机尚未形成之前, 及早地发现企业潜在的危机因子, 并将这些危机因子消灭在萌芽中。因此要做到防患于未然, 这里建立的危机识别预警机制要做到:一是对本企业可能存在、发生、面临的危险、风险、事故、事件进行全面的检视, 然后进行梳理、分类, 并建立日常检查机制 (最好由各部门先自行检查, 将其作为各部门日常工作的一部分) ;二是发现苗头及时纠正处理;三是建立对于风险、事故、事件进行预研判的机制, 然后根据预研判的结果制定处置预案;四是对处置预案和危机应急预案进行演练;五是有相应的财务预算, 建立合理的、适当的应急物资储备。通过这些日常的、制度化、规范化的工作, 努力化解危险、风险, 预防和及时处置事故、事件的发生, 不让它们累积、演变成为威胁企业生存的危机, 防患于未然。当然, 在这样做的同时也要防止草木皆兵, 花费不合理的成本和精力, 以至于影响企业的日常运转。这就要在总结经验、借鉴他人经验的基础上, 摸索出规律, 找出重点, 掌握好平衡点, 建立适合于本企业的企业危机管理机制。此外, 这里提出企业危机的动态循环管理机制 (见图2) , 需要企业高管人员以及员工的参与, 并在信息系统的协助下才能实现。

图1危机的形成机理

四、案例分析

2008年爆发的震惊中外的“三鹿奶粉事件”, 在2008年9月, 甘肃、宁夏、陕西、江苏、山东、湖南、湖北、江西、安徽等地相继出现患“肾结石”病症的婴幼儿, 罪魁祸首直指“三鹿”奶粉。三鹿集团一开始推诿, 直到卫生部证实, 三鹿奶粉中的三聚氰胺造成婴儿的泌尿系统结石, 三鹿集团见搪塞不过, 才发出声明, 决定将2008年8月6日以前生产的三鹿婴幼儿奶粉全部召回, 并且还不忘推卸责任, 将此事解释为, “奶农为获取更多的利润向鲜牛奶中掺入三聚氰胺”。据卫生部通报, 截止2008年12月底, 全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别问题奶粉导致泌尿系统出现异常的患儿共29.6万人。多么惨痛的教训!最终这个享有“中国驰名商标”、“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位的三鹿集团宣告破产, 三鹿集团原董事长田文华被判无期徒刑。一个具有60多年历史的国内知名大企业为何会在短短的几周内被危机事件彻底打垮?

三鹿集团会遭此灭顶之灾, 看似偶然, 实则必然。这是因为三鹿集团在危机初步显现时并没有做好预警防范, 无视存在的风险、事故、事件, 对它们没有进行良好的管理和妥善的处理, 使它们一步步累积成为危机而爆发, 又由于缺乏完善的企业危机管理机制, 在危机爆发后不能正确应对, 进而成为一场灾难, 最终导致企业崩溃并给社会带来巨大的公共危害。其实早在2008年3月中旬, 三鹿公司就接到消费者投诉, 有婴儿吃了婴幼儿奶粉后, 竟然表现出肾结石症状。当时, 面对消费者对三鹿奶粉的质疑, 三鹿集团负责人表示, 已委托甘肃省质量技术监督局对三鹿奶粉进行了检验, 结果显示各项标准符合国家的质量标准, 因此三鹿奶粉质量是合格的。这件事就这样应付过去了, 并未引起三鹿集团足够的重视。之后, 据财经网消息, 三鹿集团的销售代表在6月份就明确获悉奶粉被污染, 然而并未采取公开的挽救措施, 仍然照常出售。三鹿集团忽视婴幼儿生命安全, 更是激起民愤, 没有危机防范意识, 也错失了将危机扼杀于摇篮中的良机。

随着三鹿的危机, 导致了整个乳品行业的多米诺骨牌效应, 事件迅速波及蒙牛、伊利、光明等国内乳品业巨头。有数据表明, 2008年乳品企业上市公司中, 除北京三元集团外, 其他均为亏损。且北京三元集团在2009年, 以6.165亿人民币成功竞购三鹿集团部分破产资产, 对它自身来说, 是一个从地方品牌做成全国品牌, 从北京市场向全国市场扩展的绝好机会。那么北京三元集团是如何化危机为时机, “逐鹿”成功呢?

正如上文提到的, 企业应对危机之道, 其中重要的一条就是:首先要把事情做正确、做好。首先, 北京三元集团坚持做好奶源基地建设, 抓好食品安全工作, 防范食品安全风险, 在2008年9月16日晚, 国家质检总局公布, 有22家乳品企业69批次产品中检出三聚氰胺, 包括伊利、蒙牛等乳液巨头, 而北京三元集团并不在其中。其次, 北京三元集团注意企业内部危机意识教育和培训。早在2007年10月19日, 北京三元集团就已邀请“企业危机管理与风险控制体系”创始人殷俊老师为其公司进行《企业危机管理与风险控制》培训。最后, 北京三元集团注意建立危机预警机制, 对预警信息实时监测, 适时预控, 防患于未然。在中国应对“问题奶粉事件”期间, 北京三元集团也委托东方剪报为其做“三元媒体报道每日适时监测”。2008年9月20日, 生活报记者笔误, 错误报道了一则“发现蒙牛、伊利、光明、三元等知名品牌企业生产的液态奶含有三聚氰胺”的消息。当天下午4点27分, 该文章刚在网络发出, 4点30分, 东方剪报媒体监测中心就监测到了这一负面报道信息。中心监测人员立即电话通知了三元, 很快引起了三元领导层的高度重视, 果断的采取了紧急措施。生活报也于2008年9月22日在头版公开向三元及大众做了“诚恳致歉”, 并重新刊登了正确的文章。此次危机预警, 帮助三元挽回了一次严重的舆论危机, 要知道面对食品安全问题, 消费者往往是宁可信其有, 不可信其无的心理。

以上两家乳业危机管理的不同结果相对比表明了企业自身做好正确的事, 对危机识别预控以防止危机进一步恶化, 防患于未然的重要性, 对于食品行业更是如此。首先, 因为食品行业危机具有滞后性的特点, 在出现安全事故征兆时, 事实上往往已有相当数量的消费者受害, 那么再有效的危机控制处理措施也难以挽救既成的伤害事实。另外, 食品安全危机的事情可控性是较强的, 因为通过自身生产、质检技术的完善以及法律、道德的约束, 企业完全有可能通过控制减少甚至杜绝其发生。最后, 对于食品, 消费者容易形成“一朝被蛇咬, 十年怕草绳”的心理定势, 所以企业一旦发生食品安全危机, 则需要将消费者的利益放在首要地位, 且将面临着用十倍, 甚至百倍的努力才能挽回消费者对本企业食品安全的信任。

虽然, 未雨绸缪在任何时候都会比亡羊补牢高明, 但是并非所有的危机都是可以避免的, 当危机已成现实的时候, 那么有时“亡羊补牢, 为时未晚”, 危机的应急处理便成为首要任务。企业应立即以主动、客观、坦诚、负责的态度积极着手危机的处理和沟通, 恢复消费者的信心。可是, 三鹿集团却在危机发生后, 没有积极地采取应对措施, 而是先坚决否认, 然后百般抵赖。实事上, 他们并非真的认为自己的产品没有问题, 而是怕影响自己当前的利益, 企图蒙混过关, 不注意消费者的利益、生命安全。最终, 三鹿在危机中消亡也就是必然的。

参考文献

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[9]王尧艺:从“三鹿事件”看中国企业危机管理[J].中共贵州省委党校学报, 2009 (1) .

论国有企业法律事务管理的提升 篇8

关键词：国有企业；法律事务；管理；提高

我国的第十二个五年计划要求加快改革开放的“步伐”，加速转变经济发展形式，国有企业每年为国民经济做出的贡献有目共睹，需要把管理水准的提升置于更为关键以及核心的地位，要贯彻方针，透过加强管理推动转型升级，实现创新为动力、内生增长为目标的内涵式进步模式。当中，法律事务管理由于其基本性以及不可逆性，注定成为管理这一块的核心。伴随国有企业持续扩充企业规模，并拓展国外市场，法律事务管理的提升也是势在必行。对法律事务实施高效管理，既可以提高法律事务的管理质量，又可以最大程度地避免法律风险，因此是国有企业未来工作的重心。

1 国有企业法律事务管理的提升中的全球化背景

伴随全球经济的一体化正在不断实现以及中国经济水平的跨越式发展，怎样在全球市场中占据一席之地成为国有企业的新型命题。在实施涉外贸易的流程中，企业难免回遭遇运营风险、战略风险、财务风险、法律风险等等，当中法律风险由于其高发性、多样性，历来都是诸多风险中最难搞定的。

涉外事务通常可预见性低、风险高，一有疏忽可能会给国有企业带来灭顶之灾。所以，对涉外法律事务进行高效管控，并让国有企业的法律风险降至最低，是企业获得国际市场份额的先决条件，也是实现企业长远发展战略的关键一步。

2 国有企业法律事务管理提升的策略

国有企业法律事务管理，应使用系统方法、过程方法以及风险管理等极富时代气息的管理模式，构建并完善法律事务管理持续改进制度，加强法律事务团队的构建进度，促进企业法律事务管理水准的提高。

2.1 具体情况具体分析，构建与自身情况吻合的管理观念

企业应以风险识别以及风险管控为基础，透过体系以及体制构建，构建标准化的管理流程，最后明确以效率以及安全为中心的全过程风险管理观念。

2.2 量体裁衣，构建一致的管控系统

在明确管理观念以后，国有企业应把“全过程管理”为中心的法律事务管理打造成一个体系，从系统化构建着手，构建健全的体制结构。

企业应明确制度构建体系化的策略，依照分权制衡的准则，订立框架型的法律管理体制；在这样的构架中，要让各业务机构以及各子企业、分企业承担法律事务管理层面的管理责任，各部门、各子企业以及分企业需要依照自身的权利和责任订立适合自身的法律事务管理体制，最终把职能与权利、责任细分到每个职位，保证每一位员工都能够权责分明，互相制衡、互相监管，实现法律事务管理的横向以及纵向管理，在管理流程中约束员工行为，实现管理的公开。

2.3 以风险为核心，构成全过程管理的局面

2.3.1 构建法律风险预评估系统，从根源上实施管控

企业透过内部调查和外部调查相融合、全面调查和专项调查相融合的模式，搜集项目牵涉到的资产、信誉、能力、财务、人力、自然环境、策略环境全部情况和所牵涉到的法律策略；预估隐藏的法律风险，构建法律事务风险档案，从根源上实施管控，将风险的危害降到最低。

2.3.2 凸显关键风险点，进行全流程监督和控制

在法律事务管理的流程中，国有企业应透过对项目立项、决策以及经营等的全过程参加，进而将法律风险降低到最小程度。在实施全过程管理的时候，企业应有的放矢，对关键风险点予以重视，在全面管理的时候要重视管理效果，把过程管理的思想纳入到法律事务管理的范畴内。

2.3.3 做好事后管理，进行项目评价以及相应的应急处理

国有企业在法律事务管理的流程中，第一，要依照上文述及的方法进行事前预防和事中管理，并实施风险评估，透过科学的手段防止法律风险；第二，应构建有效的风险预警以及应急体制，只要产生法律风险，应及时对法律风险的性质进行识别，并依照风险的具体情况进行应急处理。

2.3.4 让诉讼管理标准化，构建法律风险预防“屏障”

法律纠纷通常说来就来，并且其种类繁多，一向是法律事务管理中令人头疼的问题。通过调查和研究，笔者在一家国有企业发现了一个较为有效的法律纠纷处理体制，那就是：从事前预防着手，完善资信审查手段；从证据着手，强化搜集和管控；从纠纷入手，消除隐藏风险；从关键点着手，挑选卓有成效的模式化解纠纷。这类可行性极强的法律纠纷处理体制，让企业在法律纠纷中不再处于被动。

①资信考察以及评估程序化。企业各有关机构以及子企业等要根据既定时间段内的接洽以及协作状况，定时对自身业务的相对方的资信情况、履约能力等实施评价并给出评价汇报书，并呈送法律机构，为未来例如合同签订、项目合作等牵涉到有关策略或法律的活动提供蓝本和风险防范的预警材料。

②证据留存以及管理标准化。企业订立的各种合同文本、协议、有关的各种流转凭据，有关的会议记载、招投标流程中的有关调查研究汇报、相对方供应的各种证据、主管企业以及管理层签署的各种许可类、授权类文件抑或文本，和引发各类法律风险的可视证据都能够在以后法律风险发生的时候让相关国有企业不至于完全被动，这部分证据有着相异的程序需求。

全部证据都要在事项处置告一段落后抑或履约完成后进行详细记载，分类登记在册并完好留存，以准备日后查证或提取所用。

还有一部分法律事务管理提升方略此处不再一一赘述。

3 结束语

综上，国有企业法律事务管理的提升是一项系统工程，不可能一蹴而就，其需要国有企业全员参与，并且最终要实现标准化、流程化；各个子系统要分工合作，形成统一程度高的标准化管理系统。

参考文献：

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[2]孙杰贤.IT护航企业法务管理一个缺少高效法律事务管理能力的企业，必然存在企业风险控制的重大缺陷[J].中国信息化，2014（10）：58-60.

[3]赵文丽.结合实际，浅谈建设和运用神华集团法律事务管理信息系统的认识[J].科技与企业，2014（3）：36-36.