固定资产内部控制

固定资产内部控制（共7篇）

固定资产内部控制 篇1

固定资产内部控制

案例背景：

自上世纪90年代以来，企业内部控制研究逐步成为我国理论界和实务界关注的一个重要领域。内部控制制度是公司治理结构的重要组成部分，它的完善与否关系着企业能否建立合理的公司治理结构。我国政府对此予以了相当的重视。财政部先后颁发了一系列用于指导全国各单位建立内部会计控制的规范文件，但这些内部会计控制规范在实际中的具体运行情况怎样？其适应性如何？

案例目标:

1.通过案例让同学们更好的了解如何更好的管理固定资产。2.通过案例分析让同学们更深入得了解固定资产内部控制制度。

3.通过对两家公司固定资产的内部控制具体规范实施情况的比较分析，使同学们从中发现内部控制运行的一般规律，并借鉴其经验为我们以后的固定资产管理工作更好的服务。

长安福特与仪征仪征化纤股份有限公司内部控制：

一、长安福特公司的固定资产内部控制分析

（一）长安福特公司及其固定资产内部控制流程

长安福特总部坐落在长江上游的经济中心——重庆市，是由中国汽车工业最大的“百年老店”——长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立的，双方各拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。该厂拥有世界一流的整车生产线，2005年年产达到15万辆，并已在南京市兴建第二厂区。

长安福特公司的主要管理架构是由合资双方各派代表组成的董事会、执行委员会及各个部门组成。公司的内部控制系统是在借鉴美国福特公司具有100多年历史的内部控制体系基础上建立而成的，具有较高的起点。它的主要内部控制内容包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五大要素，并在COSO内部控制整体框架指引下，结合我国国情形成了具有一定特色和较高水准的内部控制系统。

（二）长安福特固定资产的内部控制特点。

1.注重流程管理

从上述的介绍中可以看到，长安福特的固定资产内部控制进行的是流程管理。从固定资产投资项目的决策、购置到固定资产的日常管理、最后处置都有一系列的流程图，相关业务经办人员根据这些流程图执行有关固定资产的业务。不少企业虽然有一整套的管理制度，但是执行起来却不尽人意，很多业务人员经办有关事项时，不遵守企业的规章制度。很多情况下，并不是业务人员有意违反企业的制度，一个重要的原因是企业缺乏可供操作性的流程，指导业务人员处理经济业务。长安福特在这方面做得就比较好，公司采用的是福特公司的管理经验，在流程设计上比较科学合理，有效地指导了业务人员的工作。如长安福特的不少员工就提到，在很多情况下，他们的工作不是来自于领导的命令，而是按程序办事。

2.加强固定资产实物台账管理

固定资产的内部控制是全方位的控制，从固定资产投资决策、购置，一直到日常管理和

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处置，每个环节都很重要。很多企业比较重视固定资产的购置，但固定资产购买回来后，对日常管理却不够重视。长安福特公司设立了完善的固定资产实物台账管理制度，对台账的设置、登记、保管、报告进行了详细的规定，并加以执行。通过对固定资产的台账管理，公司较好地保证了固定资产的完整性和安全性，维护了资产的正常运行。

3.注重固定资产的内部控制自我评价

内部控制的评价，在我国很多企业中一直是一个薄弱环节。一般来说企业都有相应的内部控制制度。但不少企业对如何评价和考核内部控制的运行却缺乏经验和有效的手段。长安福特的内部控制制度中的一个重要组成部分就是内部控制评价。该公司制定了详尽的内部控制审核项目，从固定资产的购置到日常管理的处置，都是企业内部审核小组予以关注的对象。通过内部审核，长安福特有效地监督了内部控制的运行情况，对出现的问题能够及时发现，并予以纠正。

二、仪征化纤股份有限公司内部控制分析

（一）仪征化纤股份有限公司及其固定资产内部控制流程

中国石化仪征化纤股份有限公司是中国石油化工股份有限公司的控股子公司，是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地。仪化股份公司主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务，并配套生产聚酯主要原料精对苯二甲酸(PTA)，经营范围包括化纤及化工产品的生产及销售，原辅材料的生产、化工化纤及纺织技术开发，自产产品运输及技术服务。

在内部控制方面，2000年中石化进行重组，中石化股份公司成为仪化股份的大股东。随即仪化股份进行了较大规模的财务纪律整改，逐步完善内控机制。公司每年都要组织财务大检查，并且定期聘请中介机构对下属公司的经营状况进行审计。

仪征化纤于2002年12月成功实施ERP，ERP建设的核心问题就是规范管理流程，遵循标准，依照程序，减少例外。在ERP实施的过程中，投入了大量的精力进行流程的规范。财务管理按照内控的要求，严格遵循国家财务法规和中国石化内部会计制度，将ERP的标准流程与企业内部财务管理的实际需求紧密结合，实现了财务的有效监督。

（二）仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的特点

通过对仪征化纤股份有限公司固定资产管理业务流程的分析，可以看出该公司关于固定资产的内部控制有以下特点：

1.围绕经营目标、财务目标、合规目标进行控制

内部控制目标是指导其设计和实施的根本指南。内部控制必须围绕所要实现的目标，才能找到企业管理、经营活动中与最终控制结果相关的因素。企业的控制活动是否有效，主要的衡量标准就是控制活动能否与控制目标保持一致。企业内部控制的目标主要有保证管理政策的有效贯彻和实施以及管理效率和效果，业务活动的合法性和会计信息的真实可靠。企业要想使控制活动能够与控制目标保持一致，内部控制设计就要关注上述问题。

因此，该公司在阐述关于固定资产管理的经营目标、财务目标及合规目标的基础上，提出固定资产管理过程中可能出现的经营风险、财务风险及合规风险，围绕业务目标设计了有关固定资产业务流程步骤与控制点，可以保证关于固定资产会计信息的可靠性、企业财产的安全性和合法性。

2.组织结构严密，岗位责任明确，强调授权审批控制

企业经营活动的开展具有很强的层次，权力的归属呈现出“金字塔”的特征。由于精力有限，上级管理者必须进行分权管理，这就产生了授权的问题，企业固定资产相关的业务活动

也应该按照一定的审批程序进行。内部控制必须确定授权审批的程序、保证权力的分配与责任界定相配合，既要设计出合理的授权审批控制措施，又要保证授权活动的贯彻实施。按照授权审批对象的发生频率和范围可以把授权审批活动划分为一般授权和特别授权。一般授权针对的是企业中经常发生、涉及范围较广的日常经济业务，其主要内容包括不同数额业务审批权的归属、授权审批责任的确定以及交易活动的具体审批程序，在实际工作中还会发生在同级别管理者之间，这也属于一般授权。在此案例中，比如，设备管理部门和固定资产使用部门依据有关单据对新增固定资产共同进行验收；固定资产使用部门根据固定资产性能及使用现状提出维护修理计划，由设备管理部门审核，报公司分管副总经理审批后实施；关于固定资产的清查由设备部和资产财务部共同定期组织实施。

特殊授权针对的是企业中发生频率较低，较为重要的非常规活动，例如重大的项目投资决策、债券和股票的发行等等，主要规定了这些活动的决策程序、制衡机制和权责分布。例如，该公司关于固定资产报废的处置，单台原值在5万元以上50万元以下的固定资产由使用单位提出初步鉴定意见，公司鉴定组鉴定，报董事长审批；关于固定资产减值数额需经资产财务部会同设备部审核，报总经理班子、董事会审批，资产财务部根据审批结果及时计提入账。

3.突出闲置固定资产的处置

企业闲置的固定资产是指连续停用1年以上或新购设备因计划变更不用以及技改等更换下线，仍具有使用价值的固定资产。闲置固定资产不仅占用了企业大量的资金，而且对于闲置资产不合理的处置将会造成资产流失，给企业带来较大的损失。因此，在此案例中，该公司对于闲置固定资产的处置从审批同意到妥善保管、到正确核算再到充分有效利用都作了相应的规定，并在此过程中注意各部门的有效制衡。

三、对长安福特公司和仪征化纤股份有限公司固定资产内部控制的评价

长安福特和仪征化纤公司均是国内同类企业中较为成功的企业，关于固定资产的内部控制制度均体现了重视流程

管理，重视IT技术，注意授权审批，强调记录控制等内部控制的关键环节，其中值得借鉴和注意的有：

（一）关于固定资产取得的控制

鉴于固定资产投资本身所具有的投入资金多，影响持续时间长、回收慢、风险多的特点，决定了固定资产投资决策直接影响着企业未来长期效益与发展。因此，企业在进行固定资产投资决策前，应开展投资项目的可行性研究。可行性研究包括宏观与微观两方面的研究，在考虑投资项目满足社会需要程度的前提下，重点研究投资项目的必要性、技术上的可行性以及经济上的合理性等，在经过充分的技术经济论证和方案比较并经审查认定后选择最佳可行方案作为编制计划任务书的依据。也就是企业必须对固定资产的增加进行预算管理。

在这方面，长安福特公司突出了固定资产投资项目的决策，而仪征化纤公司对于固定资产的预算以及以各种取得方式增加的固定资产的验收、入库、保险控制较少涉及，容易盲目购建，造成投资失误，预算失控。

（二）关于固定资产使用成本与费用的控制

固定资产使用过程中的成本和费用主要有固定资产修理成本、固定资产转移成本、固定资产管理成本和无形损耗成本。会计系统对成本和费用的关键控制点就体现在上述成本费用的控制中。正确确认和计量固定资产修理费用，会计和出纳人员要监督修理资金的收付、结余情况进行预算控制；融资或经营租入固定资产的运输费用的核算，计入管理成本或固定资

产成本；在企业中转移大型的设备需要雇佣车辆和人员的劳动报酬等。因此，在此过程中，主要是要划分资本性支出和收益性支出的界限，否则就会带来资本化利息计算不正确，资本性支出挤占生产成本或费用等问题。关于这方面的问题，在调研过程中，两公司均表示是严格按照会计制度进行处理的。

（三）良好的企业文化和员工素质是内部控制有效实施的保证

仪征化纤股份公司的内部会计控制系统是建立在较高的信息管理平台上的，特别是该公司的ERP系统成功运行以来，似乎给内部会计控制系统设计的完备性添上了亮丽的色彩。但内部会计控制系统的有效性并不一定体现在设计的完美上，还要有运行的有效性。2005年该公司营销部财务科的一名会计“蚂蚁搬家”挪用货款5000万元，成为建厂近30年来涉案金额最大的经济案件。为什么会发生如此严重的经济案件?这也是不少单位目前内部控制过程中容易忽略的问题，制度的制定关键在于有效的落实。

固定资产内部控制的意义 ：

一 内部控制制度的实施是保证企业资产安全的需要

1内部控制制度可以加强对流动资产的管理，为流赚提供流动资产的管理提供可靠地保障，为货币资金的运转提供安全保障。

2企业内部控制制度同时可以加强对固定、长期资产的管理，保障资产安全。在固定资本的管理上，内部控制制度的有效执行可以避免在建工程成本的盲目扩大。

二 内部控制制度的实施保证了经营管理信息的真实，降低了企业风险

三 内部控制制度的实施是企业体制改革的根本性要求

四 内部控制制度的实施提高了企业效益，符合企业管理工作的根本目的.问题一：关于闲置固定资产。什么是闲置固定资产

闲置固定资产是指企业存放未用超过一年的，单位价值在固定资产规定的范围以上的机器设备、器具等资产。

问题三：关于资本性支出和收益性支出。

一．为什么要划分资本性支出与收益性支出

资本性支出:是指受益期超过一年或一个个营业周期的支出，即发生该项支出不仅是为了取得本期收益，而且也是为了取得以后各其收益。

收益性支出：指受益期不超过一年或一个营业周期的支出即发生该项支出是仅仅为了取得本期收益；

前者称为支出费用化；后者叫做支出资本化。资本化的支出随着每期对资产的消耗，按照受益原则和耗用比例通过转移`折旧和摊销等方法，逐渐转化为费用。

由此看来，与取得本期收益有关的支出，及本期的费用和成本，一时之间计入费用账户的收益性支出；而是本期从资产账户转入费用账户的资本性支出。可见资本性支出与收益性支出的目的是按照权责发生制和配比原则的要求，合理确定现金支出性质，正确计算当期利润。这一原则是权责发生制在现金支出中的应用。

二．划分资本性支出与收益性支出的意义

收益性支出不同于资本性支出，前者全部由当年的营业收入补偿，后者先计入资产，通过计提折旧或摊销分年摊入各年成本费用。区分收益性支出和资本化支出，是为了正确计算各年损益和反映资产的价值。如果把收益项支出作为资本化支出，结果少计了当期费用，多记了当期价值，虚增利润；反之，则多计了当期费用，少计了资产价值，虚减利润。

实务案例分析：

2001年3月至4月，归某派人到“纺机总厂”以公司的名义购买混条机等价值60余万元的设备。因为有了45万余元的“预付款”，归某仅向“纺机总厂”支付了15万元。随后，他找到了亲戚经营的某纺织器材公司，开出了公司以67万元的价格购得这批设备的发票。而公司不知内情，向大发公司支付了全部购货款，归某从中得利52万元。同年7月至10月期间，归某又以相同手段骗得公司11万余元，占为己有。2001年底，归某终于梦想成真，开办了自己的公司——中岛纺织机械成套设备公司，并担任法定代理人。

2008年上半年，纺机总厂发现45万元被骗，向公安机关报案，归某随后被捕。法院认定归某贪污公款64万余元，构成贪污罪，判处归某有期徒刑15年。

 【案例分析】

一个普通的轻纺工程部经理，利用手中的职权和相关内部控制的漏洞，竟采用相同的伎俩两次贪污公款共64万多元，这个给企业造成的沉痛教训的案例不能不引起我们的反思，其内部控制究竟出了什么问题，会给犯罪分子以可乘之机。

1.从公司角度来看，其采购业务的相关职务未分离。一般而言，健全的采购业务中，采购员、审批人和执行人、记录人应分离。如果其中关键的职务没有分离，那就极有可能发生舞弊，公司就是这样的案例。工程部经理归某，利用手中的职权，未经审批程序就私下决定向纺机总厂购买价值60万元的设备，这已经暴露出了授权审批控制的弱点。本来应该有第三方执行付款，并与纺机总厂核账，但令人惊讶的是，核账竟然也是归某一人亲手所为。所以，采购、审批、执行和记录的职务分离漏洞给了归某可乘之机，使其掩盖了同纺机总厂的交易问题，进而上演了后来“偷梁换柱”的把戏。

另外，公司的验收和付款也存在漏洞。付款员明明将67万元款项划给了大发公

司，这纯粹是归某利用其亲戚的关系虚构的交易，如果验收员按照同大发公司签订的购货合同上写明的条款以及发货发票来仔细验货，是不难发现归某冒用大发公司的名义却购进了纺机总厂价值仅60万元的设备的“偷梁换柱”的把戏的。一般而言，会计部门应该在按购货协议划出款项之后将购货单和购货发票转到验收部门，而验收部门应该收到会计部门转来的购货单和购货发票副联仔细查验其发货单位、收到货物的数量和质量后签收。但是公司没有做到，验收部门根本就没有仔细查验发货单位，以至于归某的把戏得以蒙混过关，使公司支付了67万元买进了价值60万元的设备，白白损失的7万元落入了归某的腰包。

2.从轻纺总厂角度看，其内控存在的问题也不容忽视。

从发货通知单的编制和证实制度来看，轻纺总厂在这方面也存在漏洞。发货通知单的作用首先是将各种不同的客户订单内容，如货物的货号、数量、价格等以完整和规范化的格式反映出来，同时，还能使销售过程中所需的各种授权和批准在发货通知单上能得到证明。发货通知单的另一个作用是使与销售环节有关的各部门在执行发运业务或记录有关账册时有书面依据，并通过各环节的签字来监督每一环节

中的业务处理工作。如果轻纺总厂建立了健全的发货通知单的编制和证实制度，并得以真正有效执行，就不可能发生“把已提走的设备，当作其他公司购买，而归某划入的45万余元却变为公司的预付款”这样的事故。如果有完善健全的内控并得到执行，轻纺总厂损失的45万元，是完全可以避免的。这个案例再一次告诉我们，每一个环节的内部控制对于企业而言都是至关重要的，丝毫忽视不得。

小组成员（第九组）：

杨磊

李明辉

张紫藤

彭丹桂

舒玉

李明利

固定资产内部控制 篇2

1. 固定资产进入企业时的关键控制点。

固定资产进入企业的方式有很多种, 企业取得固定资产的方式和渠道不同, 则业务的关键控制点就不同。

(1) 购买方式取得固定资产的关键控制点。一般来说, 购买方式是企业取得固定资产最常用的途径, 从固定资产业务活动实务来看, 主要的控制点有:固定资产购买是重大的投资事项, 首先要确定固定资产购买决策的制定权、执行权和审批权的归属, 即所有者拥有审批监督权、经营者拥有决策权、基层管理者负责执行工作;生产、采购等业务部门编制固定资产购买计划, 向高层管理部门提出购买申请, 此处要把好授权审批关, 防止乱投资;财务部门要把握好固定资产购买预算控制点, 而且要将预算方案提交给财务总监审核, 另外, 财务部门还要控制预算执行考核点以及购买资金的监控点;在经过全部的采购批准程序后, 采购部门在实施采购过程中要控制好人员制衡和权责配置点, 既要合理分配资金使用权、业务记录权和实施购买权, 又要防止舞弊的发生;仓库管理部门要控制好固定资产验收入库点, 并对仓库管理人员进行合理分工;记录控制点也是重要的关键控制环节, 记录控制不是由企业的某个部门单独完成的, 而是由企业的各个业务部门共同完成的, 主要是生产、采购和财务三大部门;生产技术部门要控制好固定资产的测试点, 因为很多固定资产都是由专业人员使用, 在入库之前对固定资产的性能和使用状况进行测试可以保证购进固定资产的质量。

(2) 自己生产或委托加工固定资产的关键控制点。 (1) 生产计划控制点, 主要有:固定资产生产计划的制订和审批;固定资产生产计划的修正和调整;固定资产生产计划实施的权责划分。 (2) 生产成本控制点, 主要有:自产固定资产的材料、费用控制, 委托加工固定资产生产商选择的成本考虑;对固定资产生产所需原材料的市场价格进行调查, 财务部门应该对整个生产或委托加工的方案进行可行性、经济效益分析;对固定资产投保是降低固定资产使用成本的重要手段, 财务和生产部门应该做好固定资产的保险工作。 (3) 固定资产质量控制点, 主要有:生产材料的质量控制;对加工方生产技术条件的考察, 并定期查看固定资产的生产状况和监督固定资产的生产过程;固定资产生产完毕时检查实物状态与生产计划或委托加工合同的一致性;固定资产试运行检测。

(3) 其他方式取得固定资产的关键控制点。 (1) 捐赠取得的固定资产, 主要控制:捐赠得到的固定资产历史成本的确定, 要选择合适的标准, 财务部门应该保留好有关的捐赠单据, 以此作为定价的参考;捐赠固定资产所有权证明要永久保留。 (2) 融资 (经营) 租入的固定资产, 控制的关键环节有:每期租金的计算和支付环节, 租赁合同的签订环节, 要明确承租人和出租人的权利义务, 对于固定资产的状态也要在合同或协议中列示;选择优先购买权的决策控制环节。

对于以上述之外的方式取得的固定资产, 企业应该参照其他方式的关键控制点确定。一般来说, 主要应该控制记录、权利义务划分、资金结算和授权审批几个关键环节。

2. 固定资产使用过程中的关键控制点。

(1) 授权审批关键控制点。固定资产在使用过程中面临着丢失和损坏的风险, 所以各部门在使用固定资产之前要得到本部门主管、仓库管理人员和其他有关部门的授权或审批, 具体来说包括限制接近控制点、出入仓库登记责任制和固定资产使用协议三项内容。限制接近控制点主要是对接近固定资产实物和固定资产重要记录的人员进行限制。出入仓库登记责任制控制点主要规范各个部门经办人员的行为, 无论是何种目的, 只要进入仓库就需要进行登记, 并且在进入仓库的时间内对固定资产出现的问题承担连带责任;在出库时同样需要登记离开时间, 这样就能够迅速查明出现的问题。

(2) 生产计划和预算关键控制点。固定资产使用建立在有关生产计划和使用计划基础之上, 同时建立固定资产的使用预算机制可以提高固定资产使用的效率。固定资产生产计划控制的要点有:仓库管理人员应该对比固定资产使用申请和生产计划的一致性, 将有限的固定资产资源分配给生产任务相对较重的部门或车间;要随着企业经营活动的变化调整有关的生产计划, 保证固定资产使用的灵活性。固定资产使用预算的控制要点是:主管部门应结合企业的生产计划和固定资产状况编制“固定资产使用预算表”;由主管部门将预算分配给各层级管理部门和人员, 并明确规定预算执行的责任和考核标准;随着企业经营活动形势的变化, 适时调整固定资产的使用预算, 防止产能的浪费、闲置和过度使用。

(3) 固定资产仓库管理控制点。首先是授权批准控制点, 即各个业务部门应该在获得使用固定资产的授权材料后, 向仓库管理人员提出固定资产转移申请, 之后才能进行有关的固定资产出库业务。仓库管理人员要把握好核对环节, 即将准备出库的固定资产和审批材料中的数量、规格、使用单位等内容进行核对, 防止出现错误。其次是固定资产出库登记制度, 即每一项固定资产的出库业务都要登记使用部门名称、固定资产转移时间等内容, 同时还要和有关的记录控制点相结合。最后就是仓库管理的监控环节, 即仓库管理人员要定期检查转移使用中的固定资产的状况, 防止出现未受到审批的使用或者不规范的使用。

(4) 记录控制环节关键控制点。固定资产使用情况记录的关键控制点有:固定资产使用部门的信息记录;固定资产出库责任人的记录, 包括使用部门的责任人和仓库管理责任人;仓库管理部门检查固定资产使用情况结果的记录和有关固定资产使用协议的记录;固定资产使用完毕后, 使用部门和仓库管理部门交接固定资产的有关记录, 以及固定资产转移入库的记录和责任人的交接记录。

(5) 固定资产性能维护环节的两个关键控制点。

日常修理的关键控制点:固定资产日常修理的流程主要由使用部门完成, 同时固定资产主管部门要对有关的资金使用、修理程序进行审批控制, 防止资金管理的舞弊和不恰当修理造成的固定资产功能损失。关键的控制点有:使用固定资产的部门应该设专门岗位负责检查固定资产的使用情况, 只要出现了生产效率或使用效果下降的现象就向主管部门报告;做好固定资产日常修理的时间安排, 尽量选择生产任务较少或者休息日进行修理, 防止因为固定资产修理而影响企业正常的生产经营活动;财务部门要把好固定资产修理资金的使用关, 一般生产部门和其他业务部门都拥有一定的备用金, 可以用于固定资产的日常修理, 对于备用金限额内的修理支出, 财务部门根据有关修理费用结算单据进行报销, 并且补足部门的备用金, 而对于超过部门备用金限额的固定资产日常修理费用支出, 财务人员要得到本部门主管和固定资产使用部门主管的批准;技术人员应该检测固定资产修理后使用的效果, 如果出现问题要查明原因。

大修理的关键控制点:固定资产的大修理过程需要的时间长、资金投入较大。固定资产大修理的关键控制点主要有申请和审批控制点。即当固定资产使用部门发现固定资产进入大修理状态后, 要将具体情况上报给本部门主管和财务部门主管, 由两者分别对修理的实施和修理资金的使用进行审核与批准。使用部门还应该根据固定资产的实际情况制订大修理计划, 对修理活动进行的财务预算、修理范围和修理权责的划分等进行说明。在大修理的时间安排上, 由于大修理所需要的时间较长, 一般都会占用企业的正常经营活动时间, 所以应该选择本企业产品的淡季进行大修理, 还要对大修理造成的损失进行估计, 分析大修理的经济效益。固定资产的技术管理部门要监督修理的过程, 防止修理人员偷工减料, 修理结束后还要检测固定资产的使用, 保证修理的效果。财务核算点也是重要的控制环节, 主要是记录和分析, 一方面要记录大修理活动中的财务信息, 另一方面要对这些信息, 特别是成本费用和资金结算信息进行财务分析。

(6) 会计系统关键控制点。

第一, 固定资产折旧计提控制。固定资产会计业务中最重要的内容就是折旧的计提, 这关系到企业的成本和再生产过程的连续。该环节的关键控制点有:折旧计提业务的审批、折旧计算准确性控制、折旧记录的核对。折旧计提的审批是指折旧方法、折旧内容的审批, 由于各种固定资产的性质不同, 所以会计制度、会计准则为企业提供了可选择的若干种方法, 企业可以根据自身的情况进行选择, 作为重要的会计政策选择, 财务人员在确定固定资产折旧计提方法时要得到部门主管的批准, 方法选定后一般不得更改。折旧计算准确性的控制主体是固定资产主管会计, 在会计系统内部应该通过复核、审核、内部审计等方法检查固定资产折旧计算的正确性。折旧记录的核对控制要点是, 核对有关固定资产折旧计提的账簿和表单, 主要是折旧总账和折旧明细账的核对、折旧计算单与折旧计提账簿的核对、折旧计提记账凭证与账簿的核对。

第二, 固定资产使用成本和费用控制。固定资产使用过程中的成本和费用主要有固定资产修理成本、固定资产转移成本、固定资产管理成本和无形损耗成本。固定资产修理成本的控制点有:确认和计量固定资产修理费用, 并划分资本性支出和收益性支出, 合理分摊到的不同会计期间;会计和出纳人员要监督修理资金的收付、结余情况, 进行预算控制。固定资产转移成本的控制重点是:融资或经营租入固定资产的运输费用的核算, 计入管理成本或固定资产成本;在企业中转移大型的设备需要雇用车辆和人员, 并支付劳动报酬, 这部分费用的核算也是重要内容。固定资产的管理成本控制关键环节有:使用过程中保管和储存成本的核算;固定资产专门管理人员的工资分配控制。固定资产无形损耗的控制要点是:会计人员通过采取加速折旧的方法减少固定资产无形损耗的损失, 根据固定资产的状态, 将固定资产的可变现净值进行比较, 计提固定资产减值准备。

第三, 固定资产账簿和凭证控制。固定资产有关的账簿主要有固定资产明细账、总账、使用部门账簿、有关的凭证以及固定资产记录卡片、使用期间的费用结算单据。凭证和账簿控制的关键环节就是各种会计证据之间的核对, 主要有:固定资产使用过程中各种明细账和总账的核对, 固定资产卡片内容与固定资产实际情况的核对, 固定资产使用业务所形成的凭证、单据、计算表与账簿的核对。

最后, 固定资产期末计价控制。随着固定资产的使用和市场价格的波动, 在每个期末, 会计人员都要重新计算确定固定资产的实际价格, 这也是对历史成本法的修正。该环节的关键控制点有:正确计算固定资产的可收回金额或可变现净值, 作为计算减值准备的依据, 计提减值准备的同时重新计算折旧的计提金额和折旧率, 登记“固定资产减值准备计提备查簿”, 以便根据实际情况的变化恢复或补提减值准备。

二、固定资产业务内部控制流程

1. 固定资产采购业务的内部控制流程。

固定资产购置业务的控制流程主要包括“四审”, 即审核、审查、审批和审签, 以及记账、对账和签章证明。其流程如图1所示。

固定资产采购业务控制流程的起点是使用部门提出采购申请, 执行请购程序, 然后由固定资产内部管理部门、固定资产采购审批或授权部门、企业高管和财务部门主管负责对采购申请进行“四审”程序。使用部门将经过多次审核后的请购单交给出纳人员, 出纳核实后签发资金使用发票, 并编制支票使用登记表。与此同时, 采购部门负责实施采购活动, 并将采购发票、结算单据等原始凭证交给财会部门, 会计人员根据原始凭证编制记账凭证, 然后由稽核人员负责复核记账凭证。会计人员根据审核后的记账凭证登记固定资产总账和明细账, 并编制有关的管理报表和资产负债表项目。仓库管理部门要定期对固定资产的库存情况进行盘点, 并与会计部门的账簿和报表进行核对, 对存在的问题进行处理。

2. 固定资产使用过程的控制流程。

固定资产的使用过程控制包括固定资产的转移和出库, 以及固定资产折旧的计提和对各部门使用过程的监控, 最后还有固定资产使用中的成本控制。

固定资产使用业务的控制流程如图2所示:

固定资产使用过程的控制流程的起点是使用部门提出固定资产使用申请, 此后由仓库管理部门进行审批并执行有关的管理程序, 固定资产管理部门按照审批的情况办理移交手续, 并编制一式三份的固定资产转移凭证, 一份自己保留以备查, 一份传递给资产使用部门, 编制固定资产卡片并由领用人员签章以示负责, 最后一份交给财务部门作为原始凭证。

会计人员按照转移凭证的内容一方面编制固定资产的记账凭证, 并交稽核人员复核, 然后会计人员根据审核后的记账凭证登记固定资产的明细账和总账, 并定期进行核对。另外, 会计人员要根据企业的实际情况确定计提固定资产折旧的会计政策, 由财务部门主管对折旧政策进行审批。主管会计人员根据审批后的会计政策对各项固定资产计提折旧并编制折旧计算单和有关折旧的记账凭证, 经过规定的审核手续后结合固定资产的账簿记录, 登记折旧的总账和明细账。

3. 固定资产报废业务的控制流程。

固定资产报废业务的控制流程主要包括固定资产报废的授权审批、固定资产评估和会计处理等程序, 同时还应该将固定资产期末计价和计提减值准备等内容包括在内。固定资产报废业务的控制流程如图3所示:

固定资产的内部控制 篇3

关键词:固定资产;范围;内部控制

无论是行政单位、事业单位和企业(以下统称单位)里的固定资产在其资产总额中都占有很大的比重。固定资产是单位重要的生产力要素之一,是单位赖以生存的物质基础,是单位产生效益的源泉,固定资产的安全是投资者、债权人和其他利益相关者普遍关注的资产重大问题,是单位可持续发展的物质基础。良好的固定资产内部控制,应当为固定资产安全提供扎实的制度保障。

一、核算范围

对于行政单位和事业单位的固定资产核算范围是指使用年限在1年以上,同类资产多次加总超出规定单位价值(一般设备单位价值在500元以上,专用设备价值在800元以上),并在使用过程中基本保持原来物质形态的实物资产。单位价值虽然不足规定标准,但耐用时间在一年以上的大批同类资产,应当作为固定资产核算。

《企业会计准则》中固定资产准则规定,企业的固定资产是指同时具有下列特征的有形资产:(1)为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的;(2)使用寿命超过一个会计年度。

二、在单位实施固定资产的具体方式

(一)岗位分工控制

1.分清产权关系,建立健全固定资产管理责任制。产权不明晰导致的责任界定模糊是造成固定资产管理弱化的最根本原因,所以要加强对固定资产的管理,首先必须分清产权关系,明确责任范围,将责任细化、落实到单位直至个人。建立健全固定资产管理岗位责任制,对达到标准起点的固定资产进行分类编号、登记入账。

2.要按照不相容职务相分离的要求,合理设计固定资产管理的相关岗位,明确职责、权限,在兼顾运营效率的同时形成一整套相互监督、相互制约、相互联系的制衡机制。不相容职务主要包括预算编审、授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。各单位应当配备具有良好的业务素质和职业道德的人员办理固定资产业务。单位对办理固定资产业务的人员,可以根据具体情况定期进行岗位轮换。

3.对于一个固定资产业务的全过程不得由同单位的一部门或个人全负责。

(二)授权批准控制

1.将所有固定资产业务都纳入授权批准的范围;将固定资产业务的相关人员分为审批人和经办人,并明确审批人和经办人的职责范围和工作要求。

2.应根据固定资产的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次。

3.应规定每一类固定资产业务的审批程序,以便按程序办理审批,经避免越级审批、违规审批的情况发生。对于审批人超越授权范围审批的固定资产业务,经办人有权拒绝办理,并及时向审批人的上级授权部门报告。

4.规定被授权人在履行权力时应对哪些方面负责,应避免责任不清的情况出现。

5.固定资产业务是由经过授权的机构或人员进行办理的,未经授权批准的人员不能接触固定资产业务。

6.制定各类固定资产业务的流程,明确固定资产在预算、购建与验收、日常保管、处置与转移等环节的内部控制要求,并在各环节设置相应的记录或凭证。

7.单位对于重要的固定资产业务,实行集体决策和审批,单位中的任何个人不得单独进行决策或者擅自改变单位集体决策意见。

(三)预算控制

预算制度是固定资产内部控制中最重要的部分。通常,大中型企业应编制旨在预测与控制固定资产增减和合理运用资金的年度预算;单位资产管理部门会同财务部门审核资产存量,根据事业发展规划和经费预算,在充分论证的基础上,研究编制年度购建计划(拟购建资产的品目、数量,测算经费额度)。小规模企业即使没有正规的预算,对固定资产的购建也要事先加以计划。

(四)购建控制

购建固定资产由主管部门统一组织,固定资产管理部门会同财务及使用部门共同参与论证、招标等环节的工作。对大、中型购建项目宜实行项目负责人负责制(政府采购除外);零星采购实行双人采购制。固定资产购建活动中,要建立必要的合同管理制度、法律咨询制度、严格签定并依法履行合同。基建项目的竣工决算要经过中介机构审核并出具报告。

(五)验收控制

由固定资产管理部门、使用部门和财务部门共同参加,根据不同的取得方式(包括:外购、自行建造、接受捐赠、外单位调入等),将实物与购货合同、供应商的发货单及捐赠方等提供的有关凭据、资料进行核对,核对无误后方可办理验收手续,出具验收报告(验收单);财会人员根据验收单及时登账。对经营性租入、借用、代管的固定资产,应设立备查登记簿专门登记,验收时相关部门和财务部门必须明确固定资产的产权归属,如检查房屋产权证、车辆行车(运营)证等权属证明文件,对于权属不清的固定资产需及时补办相关手续或专门提供依据,经明确后方可验收入账。

自建工程,当建造的固定资产达到预定可使用状态,但尚未办理竣工决算的,应当自达到预定可使用状态之日起,根据工程预算、造价或工程实际成本等,按估计的价值转入固定资产,待办理了竣工决算手续后再作调整。

(六)保险控制

为防范和控制固定资产的意外风险,单位应建立健全资产投保制度。在符合成本效益原则下,选择合适种类的保险。单位必须首先明确投保固定资产的范围和标准,由固定资产管理部门会同财务部门等拟定投保方案,经单位负责人或其授权人批准后办理单位手续。

(七)转移使用控制

各个业务部门获得使用固定资产的授权后,向固定资产管理人员提出固定资产转移申请,之后进行有关的固定资产出库业务。管理人员要把握好核对环节,即对准备出库的固定資产数量、规格、使用部门等要素进行核对,防止出现错误。其次是固定资产出库登记制度,即每一项固定资产的出库业务都要登记使用部门名称、固定资产转移时间等要素。固定资产使用完毕后,使用部门和仓库管理部门交接固定资产要有记录,以及固定资产转移入库要有记录和责任人交接要有记录。

认真做好固定资产折旧、减值等相关会计核算。折旧费用按规定计算,固定资产记账员在每月对折旧费用的变动作出分析。

(八)维护保养制度

固定资产应有严密的维护保养制度,以防止其因各种自然和人为的因素而遭受损失,并应建立日常维护和定期检修制度,以延长其使用寿命。建立固定资产维修保养制度,对固定资产进行定期检查、维修和保养。固定资产维修保养费用,纳入单位预算,并在经批准的预算额度内执行。

(九)处置控制

建立健全固定资产处置环节的控制制度。(1)各类固定资产如有汰旧换新、无法修复、修理费用过高或闲置等情形时,可按固定资产规定程序进行出售处理。各类固定资产如以达到不堪使用状态,且无法修复或修复费用过高时,使用单位主管应建议是否应予报废,并按固定资产规定程序进行报废处理。在进行报废处理前要组织相关部门或人员对固定资产的处置依据、处置方式、处置价格等进行审核。(2)建立出租、出借固定资产管理制度,明确其审批程序及其合同的内容。(3)建立固定资产内部调拨管理制度。固定资产的内部转移,由管理部门提出意见,并填写“固定资产内部转移通知单”,经使用部门、接收部门、管理部门等部门会签后,交财务部作内部转移帐务处理。

(十)清查盘点控制

单位应组成清查小组对固定资产进行定期或不定期地盘点。根据盘点结果详细填写盘点报告表,并与盘点账簿和卡片相核对。发现账实不符的,应编制固定资产盘盈、盘亏表并及时作出报告。固定资产管理部门、使用部门应查明固定资产盘盈、盘亏的原因,提出初步处理意见,经单位负责人或其授权人批准后作出相应处理。

三、进行执法检查和监督并建立奖惩制度

单位当建立健全对固定资产内部控制的监督检查制度,明确监督检查机构或人员的职责权限,定期和不定期地对单位实施固定资产的具体方式进行检查和监督检查,把固有资产的真实完整和保值增值作为监督的重点,及时发现问题、分析问题、解决问题,促进单位强化内部管理,完善固定资产内控制度,建立健全自我约束机制。

建立单位固定资产保值考核奖惩制度、领导干部固定资产管理责任制,使固定资产管理责任制落到实处。将单位固定资产管理作为组织部门考核领导干部政绩的一项重要内容,单位法人与部门负责人签订《资产管理责任书》,促使单位各级领导充分认识到管好固定资产的重要性,明确相关责任人的职责范围,将资产管理责任落实到人,定期考核责任履行情况。

单位设计良好并运行有效的固定资产内部控制制度,可合理保证单位固定资产的安全和完整,防止固定资产流失。

参考文献:

[1]2006企业会计准则讲解.

固定资产内部控制 篇4

2010年审字第 号

关于固定资产内部控制与管理的审计报告

总经理：

根据2010审计计划和审计委员会安排，自2010年3月25日至2010年4月30日，我们审计组对相关部门的固定资产内部控制与管理情况进行了审计。审计过程中得到了被审计部门的积极支持和配合，工作进展顺利。审计工作已经结束，现将审计情况报告如下：

一、基本情况

为规范公司固定资产管理，保证固定资产正确核算，避免固定资产流失，加强固定资产的保管及使用管理，特制定《固定资产管理制度》。固定资产的购建首先由使用部门填写申请报告单申请购买，然后由管理部门提交申请报告给总经理审批，审批通过后，工程部采购信息管理员根据申请内容进行招标，招标采用的方式有邀请供应商投标或委托中介机构发布招标信息等两种方式；通常设备的订购采用的都是委托机构公开招标的方式；能耗、人工、产量等方面是大型设备购建时选择供应商的重要标准；招标结果的确认必须要有使用部门、管理部门、质管部、工艺研究室等代表签名确认，单项金额大于或等于30万的，必须要有财务部参与；而指定订购则属于特殊情况,因为以前已经与该供应商进行过交易，并认为该供应商生产的设备比较稳定，所以直接招标确认供应商，所有确认报告都必须交由总经理审批。合同时，300万以上由总经理签订合同，300万以下的可以由副总经

理签订，管理部门按照合同约定的付款条件办理请款手续，最后一次请款前须交齐全部采购发票方可进行申请；设备制造完毕后运到我司进行安装，安装完毕及试产三批产品后，验收合格的由管理部门、使用部门、生产部、GMP办、质管部共同填写《设备验收记录》，一式三份，分别管理部门留一份，质管部一份，财务部一份，验收不合格的退回厂家或将该设备降级处理，而固定资产记账员则在收到《设备验收记录》或《竣工报告单》后进行转固定资产的操作；应付账款记账员在收到《汇款申请单》和《资金汇划补充凭证》后进行登账；

二、审计内容

本次审计采取了抽查方式，核查固定资产的订购与管理情况。（1）抽查近年来其中一份固定资产购建合同，核对其与申请报告单、订购确认报告单上的资产名称、金额内容是否一致；对于金额大于或等于10万元的固定资产投资的采购是否有组织不少于三家以上供应商进行竞价采购；验收报告单是否与安装确认单上的内容一致，是否有相关部门签字确认；

（2）抽查固定资产的折旧方法与折旧率是否符合公司规定，前后期是否一致；

（3）抽查在建工程付款中是否有相应发票或其他原始凭证；已完工的在建工程是否及时转入固定资产，以及是否及时办理竣工验收和移交使用手续；

（4）检查新增固定资产和在建工程是否都经过授权批准；超出预算的项目指出是否经过相关审批手续；

（5）抽查固定资产的毁损、报废、清理是否经过相关部门的技术鉴定和

授权批准；固定资产的转让、出租、抵押或担保是否经过适当的审批；固定资产正常报废出售时，是否经过适当的手续进行；（6）检查固定资产卡片和固定资产台账是否与固定资产明细账上资产名称、使用年限、折旧额与预计净残值率的内容一致；

（7）抽查固定资产的财产保险单据，检查价值较大的固定资产是否均办理了保险；

三、审计结果

（1）固定资产购建流程按照《固定资产购建管理规定》执行，大额的固定资产购建亦都按照相关制度执行；但有小部分金额大于或等于10万的设备订购时存在缺少组织不少于三家以上的供应商进行竞价采购；

（2）折旧方法符合公司的规定，但由于公司采用ERP程序与用友系统来进行月折旧额的计算，而两个系统最后采的最后几位小数分别为四位和六位，所以造成前期折旧额较大，而后期因为要调整前期多提的折旧额而提得较小；

（3）新增在建工程与固定资产都经过总经理的签名授权批准，而新增固定资产与在建工程均有做预算，并经总经理审批签名确认；（4）固定资产的毁损、报废、清理都能够按照相关手续进行；而固定资产的转让、出租、抵押、或担保亦都能按相关手续办理；（5）固定资产主卡与固定资产明细账上内容一致；而副卡上的折旧栏则缺少固定资产折旧的相关内容；（6）价值较大的固定资产均办理了财产保险；

（7）部分已完工的在建工程未能够及时转入固定资产，原因在于缺少部

分的竣工验收单；

四、存在的问题

1． 制度文字性描述较多，缺少相关工作流程图，接替人员需要花很长时间来熟悉整个业务情况；

2． 没有贯彻执行“金额大于或等于10万元的固定资产的订购”采用货比三家的原则，因为前次购买后使用效果不错而继续向同一间公司买不同的设备，缺乏与同设备而不同公司的质与价比较，从而提高了公司的效益风险；

3． 固定资产的折旧方法前后期一致，但部分固定资产的月折旧额前后期不一致，原因在于计提折旧的两个系统小数点后几位的保留数不一致，导致发生这种情况；

4． 部分工程竣工没有及时提交竣工验收报告与竣工结算书上财务部门，延迟了进行在建工程转固定资产的操作；

五、审计意见和建议

1． 固定资产购建管理流程图； 2． 固定资产转让管理流程图； 3． 固定资产报废管理流程图；

4． 购建固定资产时贯彻执行组织不少于3家供应商进行招标； 5． 制定《固定资产投资项目管理流程》； 6． 合同签订授权制度；

固定资产内部控制 篇5

一、业务目标 战略目标

1.1 加强公司各类固定资产的管理，杜绝固定资产的浪费和流失，维护公司财产的安全和完整，确保各项工作顺利进行。

经营目标

2.1 保证生产技术达标、产品质量合格，安全、高效地生产出让客户满意、市场需要的产品。

2.2 充分、有效地利用现有固定资产，确保固定资产的正常运行，使其服务于生产经营活动，并发挥最大效用。

2.3 定期考核固定资产的利用效果和完好率，确保公司固定资产的保值，保持稳定的资产运营能力。财务目标

3.1 建立健全各种固定资产台账、档案，保证固定资产核算真实、准确、完整，账实相符。

3.2 合理折旧，真实地反映公司的成本和利润，正确地评价财务状况和经营成果。

3.3 充分挖掘现有固定资产的潜力，促进产品数量、质量的提高，降低产品成本。合规目标

4.1 符合国家有关安全、消防、环保等规定及公司内部规章制度。

二、风险评估 战略风险

1.1 固定资产不能满足现有生产，导致生产能力低下，不能满足急速发展的需要。

1.2 固定资产管理不严，导致安全隐患、环境污染等问题，造成不良社会影响。经营风险

2.1 生产设备技术不达标，导致产品遭遇市场排斥，市场份额逐渐缩小，甚至退出市场。

2.2 因保管不善、使用不当，发生被盗、毁损、事故等，造成固定资产损失。

2.3 因长期闲置造成资产毁损，失去使用价值，未及时办理保险，给公司带来巨大经济损失。财务风险

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3.1 实物资产监管不严，导致固定资产账实不符，管理失控。

3.2 会计核算不规范，账目记录有误，造成财务数据不正确。

3.3 计提折旧错误，造成成本费用失真。合规风险

4.1 违反国家有关安全、消防、环保等固定资产管理规定和公司内部规章制度，受到处罚。

三、业务流程步骤与控制点 固定资产购置

1.1 一般固定资产购置

1.1.1 资产使用部门需要固定资产应填写购置申请单，经申请人、部门主管签字，向生产部提出申请。

1.1.2 生产部根据资产的库存数量和使用需求情况编制采购计划。

1.1.3 按照公司管理权限经批准后执行。

1.1.4 设备购置后凭发票、设备购置申请单、合格验收单等合法票据到财务部门办理报销手续。

1.2 车辆调度

1.2.1 用车部门填写用车审批表，交部门主管签字。

1.2.2 用车部门将用车审批表交综合管理部审批。

1.2.3 综合管理部根据实际情况统一安排车辆。

1.2.3 驾驶员凭审批后的用车审批表出车。

1.2.4 由公司领导安排出车时，驾驶员应在出车前告知综合管理部。

1.2.5 综合管理部应加强对驾驶员的劳动出勤、车辆维护、安全行驶教育、油耗等的综合考核。未安排出车的驾驶员上班时间要按时到公司报到。严禁公车私用。

1.2.6 特殊情况用车，可先派车，但必须电话请示，事后补办派车手续。固定资产保管

2.1 生产部应按照固定资产的类别或者使用部门进行集中保管，建立固定资产管理卡片。

2.1.1 建立固定资产编号管理制度，按类别确定划分编号体系，保证每项固定资产都有相应的编号和标识。固定资产在公司内部转移时不需要重新编号，只需改变明细登记即可。

2.1.2 建立资产保管和负责人挂钩管理制度，确定管理主体，保证固定资产发生丢失、损

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坏等意外情况时能够很快找到线索，明确奖惩制度。

2.1.3 建立责任人、责任部门为主线的综合管理制度，明确使用部门对固定资产的保管责任。

2.2 生产设备管理

2.2.1 公司实行设备维护保养、巡回检查制度。

2.2.1.1 使用部门要严格执行双包责任制，做到每条生产线、每台设备、每个阀门、每块仪表有专人负责。

2.2.1.2 所有在用设备，生产线鹰派人负责定期巡回检查维护，确保所有设备处于良好状态。

2.2.2 生产部应制定固定资产保管安全防范措施，防止丢失、损害等现象发生；制定安全操作规程，要求操作人员正确使用，防止事故发生，造成资产损失。负责组织定期检查，及时消除安全隐患。

2.2.2.1 生产部牵头，按照国家或公司标准，根据设备使用说明书、使用情况，每周定期进行日常巡检，并统计使用信息、设备完好率。

2.3 计划财务部、生产部等部门按照公司财产保险有关规定，及时办理固定资产保险有关手续。如果发生事故，按照保险条款及时索赔。

2.3.1 计划财务部及时办理公司价值较大的固定资产的保险事宜，以减少不可抗力对公司财务的影响。投保金额应该和投保的固定资产相适应，投保时间长度应该与固定资产的使用年限相匹配。

2.3.2 计划财务部确定投保的保险公司和有关事项，报公司财务总监批准。

2.3.3 计划财务部应将保险合同交公司法律顾问审查，详细协商有关的权利义务细节，董事长或其书面授权人员及时签订保险合同。

2.3.4 计划财务部根据保费的支出情况进行会计处理，进行成本核算，控制保费的支出。2.3.5 保险期限届满后，如果固定资产的使用年限尚未结束，在必要的情况下可以向保险公司申请续保。固定资产中小修理

3.1 生产设备中小修理

3.1.1 中小修理计划提出、审批

3.1.1.1 生产部根据固定资产性能及使用现状，细致考察生产设备的使用情况，提出科学

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的修理时间、修理维护周期、修理支出的维护修理计划。

3.1.1.2 维护修理计划经公司分管领导审批后实施。

3.1.2 中小日常维护实行

3.1.2.1 各生产线根据科学的修理时间、修理维护周期经其负责人、生产部主管批准进行日常维护；如公司外部的专业人员进行修理、维护，应派人监督和考察固定资产的修理效果；生产部每周定期进行日常巡检。

3.1.2.2 各生产线统计设备运行时间，主要运转设备累计运行时间达半年的，由生产部同相关部门进行技术鉴定，并提出是否进行甲级以上维修安排。

3.1.2.3 生产部向计划财务部交付修理费用支出的原始单据。计划财务部主管审批原始单据，并严格区分资本性支出和收益性支出，关注各项固定资产的修理维护支出情况，对不正常的波动进行控制，建立固定资产修理费用明细帐，全面反映修理费用结构和支出总额。

3.2 车辆维修及保养

3.2.1 车辆维修前必须由车辆管理人员申报填写《车辆维修审批单》。

3.2.2 《车辆维修审批单》由综合管理部负责人审核，公司分管领导审核批准。正常保养、维护由综合管理部负责人审批；维修项目多、费用金额大须报公司分管领导批准方可进行。如果行车途中车辆出问题，维修发票需用车人员签字证实，方能报销。

3.2.3 车辆管理人员开车到指定地点维修。

3.2.4 由综合管理部凭《车辆维修审批单》、维修结算清单，经公司分管领导审签后，报计划财务部办理报销手续；车辆的一切正常规费（年检、年审、保险、养路费等）由驾驶员负责按期办理，逾期由驾驶员承担责任。维修项目与《车辆维修审批单》不符及超出预算时，要说明原因，更换价值高的零配件应经公司分管领导批准后方可更换。

固定资产核算与分析

4.1 固定资产会计估计的运用

4.1.1 计划财务部提出固定资产折旧计提方法、折旧年限、残值率、减值准备计提方法，需要会计职业判断的，应该以同类固定资产的历史资料为参考，并结合资产的风险反映固定资产的会计信息。对新使用且没有历史资料的固定资产，应该按照同行业该固定资产的折旧计提平均水平计提折旧，如果不能适应公司的需要就要及时调整。

4.1.2 折旧方法、折旧年限、残值率、减值准备计提方法确定之后报财务总监审核，财务总监考虑公司的实际情况，对其进行修正、调整。

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4.1.3 计划财务部将折旧方法、折旧年限、残值率、减值准备计提方法的规定报董事长或董事会审批。

4.1.4 计划财务部应将与固定资产核算有关的会计估计和会计政策上报税务机关，取得税务机关的认可。

4.2 计提固定资产减值准备

4.2.1 每年年末公司资产使用部门、生产部提供有关固定资产状况的信息。

4.2.2 计划财务部根据生产部提供的信息计提减值准备，对资产状况进行检查分析，因市价持续下跌或技术陈旧、损坏、长期闲置等原因导致其可收回金额低于账面价值的，应将可收回金额低于账面净值的差额作为固定资产减值准备。

4.2.3 年末，计划财务部将有关减值准备情况汇总后报财务总监审核，报董事会决议，进行帐务处理。

4.2.4 计划财务部根据审批结果及时计提入账。

4.3 建立、登记固定资产账、卡、表

4.3.1 固定资产的管理实行资产使用部门、实物管理部门和财务核算部门三部门分权管理，并定期（或不定期）核对，每年至少一次。

4.3.2 固定资产的分管部门：

4.3.2.1 资产使用部门即各生产线按照本部门每项固定资产的分类、名称、编号、购入时间等建立固定资产实物管理台账，反映固定资产的增减变动情况，保证公司财产的安全和完整。

4.3.2.2 资产管理部门即生产部按照每项固定资产的分类、名称、编号、购入时间、使用/保管部门、存放地点等建立固定资产管理台账，并保管相关参数资料、档案。

4.3.2.3 计划财务部负责登记固定资产明细账，编制明细表，建立财务固定资产账，进行价值管理。按照固定资产分类登记各类明细账，反映其原始价值、累计折旧及净值；对固定资产进行静态与动态的管理。

4.3.2.4 综合管理部按照房地产权证登记坐落地点、建筑面积、价值、使用情况、占用土地面积、土地用途及抵押事项等，建立土地、房产权属管理台账，并保管土地使用权证、房地产权证。

4.3.2.5 综合管理部归档所有车辆的车辆行驶证和驾照的复印件，两证的原件一律随驾驶员管理。

4.3.2.6 计划财务部审核固定资产增减变动的有关手续，并根据审核无误的有关单据，及

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时对固定资产增减变动情况进行账务处理。

4.4 生产部应定期对固定资产运营状况进行分析，及时掌握资产利用效果，分析报告须经公司分管领导审核确认，对分析报告中指出的问题，各有关部门应认真采取措施加以改进。固定资产日常管理监督及考核

5.1 公司将不定期对固定资产日常管理情况进行专项检查，也可结合财务检查、审计等工作进行。

5.2 对固定资产日常管理情况进行专项检查的内容包括但不限于：

5.2.1 固定资产日常管理相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在不相容职务混岗的现象。固定资产业务的不相容岗位至少包括：固定资产投保的申请与审批；固定资产的保管与清查；固定资产日常管理业务的审批、执行与相关会计业务的办理；固定资产登记实物账与登记价值账。单位不得由同一部门或个人办理固定资产的全过程业务。

5.2.2 固定资产日常管理授权批准制度的执行情况。重点检查在日常安全、消防防范时是否明确责任。

5.2.3 固定资产日常保管制度的执行情况。重点检查固定资产的归口分级管理制度和岗位责任制度是否落实，维修保养费用是否超过预算额度。

5.3 监督检查部门

5.3.1 生产部对各部门使用的固定资产进行日常监督管理。

5.3.2 计划财务部每年应定期或不定期组织由技术质量、市场采购、生产部等部门参加的资产清查小组，对固定资产进行清查，填写清查表，并与实物账卡、财务账表核对，参与盘点部门负责人员负责审核签字。对需要办理报废（报损）、盘亏（盘盈）处理的固定资产，应分别填写相关申报审批表，并经有关部门鉴定审核，报财务总监审批。

5.4 审计监察室对公司固定资产进行全方位的监督管理。审计监察室按计划每季度进行内部审计师，对固定资产有责任进行真实、合法、完整的盘点工作，出具包括固定资产清查在内的内部审计报告。可以以固定资产明细分类帐为起点，进行实地追查，以证明汇集记录中所列固定资产确实存在，并了解其目前的使用状况；或者意识地为起点，追查指固定资产明细分类帐，以获取实际存在的固定资产均已入帐的根据。

5.5 审计监察室将盘点情况上报董事会。董事会对审计监察室上报的检查情况通报公司各部门，并依法进行处理。

四、相关制度目录

/ 7 中国人民银行《支付结算办法》 企业会计准则第4号---固定资产 财政部《企业会计制度》及《企业会计准则》 财政部《内部会计控制规范—固定资产》（财办会[2004]23号）XX公司合同管理办法

XX公司资产控制制度

XX公司经营管理制度

XX公司资金管理制度 XX公司资产管理暂行办法

XX公司安全管理制度

五、主要控制点相关资料

购置申请单

固定资产卡片

固定资产登记簿

用车申请表

固定资产实物管理台账、固定资产明细账、明细表、固定资产修理费用明细账

维护修理计划

车辆维修审批单

保险合同文本

日常检查记录

固定资产报废（损）申报审批表

企业固定资产内部控制分析 篇6

1 存在问题

1.1 风险管理控制意识模糊、信息化管理水平低下

企业内部控制管理控制复杂, 涉及的阶段有固定资产的取得 (按照取得方式要分门别类登记) 、固定资产入库登记 (按照固定资产使用部门分门别类登记) 、固定资产日常维护 (按照对不同固定资产的要求分门别类登记维护记录、维护主管责任部门、维护费用等) 、固定资产更新改造 (按照固定资产改造的程度局部或整体分门别类登记) 、固定资产清理 (按照固定资产减少方式分门别类登记) , 这其中每个环节都存在管理控制风险。如果企业管理人员管控意识不强, 不对每一个关节和流程加以严密控制, 企业固定资产内部控制必将流于形式, 难以落实到位。

这是一个信息化的社会。目前企业固定资产内部控制信息化管理水平十分低下。主要表现在信息化管理难以覆盖企业的方方面面, 如内部、外部、领导、员工、不同的部门, 这将导致如固定资产计提折旧、竣工工程转固定资产, 费用化、资本化、固定资产清理不及时准确等错误不能及时纠正。随着企业的扩张、固定资产数量的增加, 对固定资产的登记造册、会计核算和财务管理的要求越来越高, 信息化管理水平低下的问题还要明显。

1.2 控制流程不规范、不相容职务未分离

固定资产的控制流程不规范, 不能反映实际, 不能满足实际需求, 制定过程缺乏一个统一的标准, 导致固定资产内部控制流于形式, 无法达到控制目标。固定资产内部控制相关责任人员的操作过程过于随意、主观性太强, 容易按照个人性格操作。容易发生在领导不知情的情况下, 任意处理和固定资产相关的业务, 如固定资产计提折旧、竣工工程转固定资产, 费用化、资本化、固定资产清理未按标准操作, 导致企业财务管理水平低下。

不相容职务分离是企业内部控制中的关键点。在这种制度下, 相关人员各司其职、互相约束、监督, 企业资产的安全性、会计核算的准确性都有很大的保证。相反, 不相容职务混同, 很多会计核算差错发生的可能性都将增加, 一个部门承担几项职能, 无法控制和相互制约, 企业内部控制难以落到实处。

1.3 绩效考核机制不健全、监督机制不到位

在现代企业制度的要求下, 很多企业实现了所有权和经营权的分离。由于企业所有人十分注重销售收入、市场占有率、净利润等财务指标, 忽略固定资产的保值增值, 以此考核经营人。经营人为完成所有人制定的目标, 完成考核任务, 会忽略甚至减损固定资产去完成企业的各类财务指标。比如调节费用标准在建工程长期挂账、达到标准不转固定资产, 任意调整折旧年限、折旧方法达到调节费用的目的。这就是传统不完善、不科学的绩效考核机制, 导致企业固定资产内部控制水平低下。

目前大多数企业的监督机制不完善、审计部门、监事会如同虚设, 受总经理控制, 难以独立发挥应有监督职能。内部控制难以有效运行、相互制衡的现代企业制度难以发挥应有作用。企业财务报表不能真实反映企业实际财务、资产、利润、成本费用状况, 内部审计流于形式、会计核算、财务管理、审计、内部监督混同, 固定资产内部控制难以落实到位。

2 建议意见

2.1 建立全面风险管控体系, 提升固定资产信息化管理水平

企业在目标实现过程中, 会碰到影响目标实现的很多不确定因素, 全面风险管控体系是应对这些不确定因素的控制系统。全面风险管控体系防范的风险分企业外部风险和企业内部风险两种。在企业实际中, 更重视企业外部风险, 很多防范措施都集中在外部风险的防范上。实际上, 企业要在市场竞争中求生存, 除了要防范外部风险, 更要重视防范内部风险, 即全面落实企业内部控制。具体到固定资产内部控制上, 做好工程投标招标、项目投资决策、项目绩效评估、项目实施风险评估、项目验收风险管理。从固定资产采购入库、登记造册、日常维护、更新改造、清理等各个环节, 项目投资的每一个阶段, 企业都应用全面风险管控体系做好风险识别、评估、应对、控制一系列工作。

信息化管理体系可以解决企业各部门信息沟通不畅问题, 还可以解决信息采集、处理、分析及形成书面材料等一系列问题, 实现企业内部和外部信息沟通。可以在企业构建一个自上而下、自下而上、自外向内、自内向外的信息化管理系统。具体到企业固定资产内部管理控制体系就是:引进先进管理理念和成功操作实践, 理清企业固定资产管理业务内涵和外延, 运用信息管理系统, 推进固定资产管理信息化。企业固定资产信息管控系统可以分三步走:快速搭建适合企业实际的固定资产信息化管理平台、实现固定资产内部控制信息化、评估固定资产内部控制信息化成效。

2.2 构建固定资产流程管理标准、实现不相容职务相互分离

构建固定资产流程管理标准, 就是要用一个统一标准去指导企业从固定资产取得、日常管理到清理的每个环节, 从根本上减少、消除资产管理各种不规范行为的发生, 削弱相关人员资产管理的主观随意性, 规范固定资产的会计核算和业务处理, 保证资产保值增值。

实现不相容职务相互分离就是要做到部门及人员的相互牵制, 尽量做到员工职责分明、职权对等。具体说来就是, 每个部门和人员负责一个业务项目, 不得随意扩展业务内容, 各司其职, 相互监督、相互制约, 减少、消除差错的发生。所以在企业固定资产内部控制实践上, 应积极推行不相容职务相互分离制度。

2.3 建立科学合理的监督和绩效考核制度

绩效考核不仅仅是结果, 更重要的是过程的管理和评价, 要考核员工的管理流程是否规范到位、目标实现的程度。应设立专门机构或指定专门人员制定科学合理具体的考核标准, 这个考核标准应该注重过程和结果、注重各项财务指标的完成情况, 注重奖惩分明, 在实践中加以试行后再根据实际情况予以调整, 期望达到既定目的。

加强固定资产内部控制, 不仅要完善绩效考核机制, 同时还要加强监督。有效的监督可以将企业固定资产处理的不规范行为控制在初始阶段, 即事前控制。可以设立专门的监督部门对固定资产的各个流程予以监督, 独立行使部门职能, 不受任何部门的干涉。可以建立监督细则, 例如固定资产的采购是否经过领导同意, 是否经过绩效评估、固定资产的登记造册是否全部入册、固定资产更新改造费用的处理是否符合现行会计制度规定, 固定资产清理的会计核算是否符合规定。通过有效的监督, 固定资产内部管理控制水平必将上升到一个比较高的水平。

固定资产内部控制是很多企业共同面临的一个问题, 由于各个企业实际情况有所不同, 所以固定资产内部控制措施要适合企业实际。通过建立企业的风险管理体系、提升风险管理控制意识、设置合理的岗位和组织机构、建立畅通的信息化管理网络、建立标准化信息管理体系、健全有效的监督和绩效考核制度来改善企业的固定资产内部控制。在当前的新形势下, 加强固定资产的日常管理、确保固定资产的安全、提高固定资产的使用效率、保证固定资产的保值增值, 对提升企业固定资产内部管理水平意义重大。

摘要：固定资产是企业重要的资产组成部分, 固定资产内部控制是企业内部控制的关键点和重要组成部分。固定资产内部控制的水平直接体现企业财务管理绩效。目前, 大多数企业固定资产内部控制方面存在的问题是风险管理控制意识模糊、信息化管理水平不能满足实际需求、控制过程不规范、不相容职务未能分离、绩效考核机制不健全、监督机制不到位。企业应通过建立风险管理控制体系、培养风险管理控制意识, 提高信息化管理水平、构建固定资产流程体系、加大绩效考核和监督机制力度等措施, 来加强固定资产内部控制, 确保固定资产安全和保值增值, 提高使用效率。

关键词：固定资产,内部控制,保值增值

参考文献

[1]盛玉丰.谈企业的固定资产内部控制[J].中国城市经济, 2011, (9) .

企业固定资产管理的内部控制分析 篇7

【关键词】企业；固定资产管理；内部控制

一、前言

随着目前我国经济建设的快速发展和进步，存在部分企业无法及时跟上经济建设的脚步，最后导致了巨大的损失甚至倒闭。而这些企业出现这些问题的主要原因就在于，企业的资产管理存在一定的不足，无法对市场风险做出有效的预测和辨别，缺乏了对企业的内部管理。最后导致了企业面临着巨大的风险，正是如此，企业意识到企业内部管理的重要性和重要意义。为了满足市场需求，提高企业的承受压力的能力以及应对危机的强度，就需要加强对企业固定资产进行有效的内部控制。

二、固定资产管理的内部控制过程中存在的问题及原因

为了保证对固定资产管理进行有效的内部控制，就需要及时地识别出固定资产的内部控制管理中存在的问题，进而分析原因和解决方法：

1.对项目的风险评估工作不足。

根据我国的制定的《风险管理制度》中，提出了对企业项目的风险进行评估的主要流程包括哪些，其中主要分为：对风险进行识别，其次对已经识别的风险进行分析，找出应对风险的策略，以及对风险进行监督和风险策略的改进加强，然而以上这个流程无法真正的完全进行有效的落实和执行。风险管理中归口管理事实上都是由监事会替代审计部进行有效的管理和控制，也就是说审计部的工作人员的工作无法落于实处，这主要是由于审计部们的人员配置相对不足，因此审计监控功能相对落后，无法得到有效的解决，同时对企业和财务的审计工作目前还不能得到有效的执行。企业在日常对审计管理进行岗位设计的过程中只设计了财务审计和养护工程的审计，而缺少对企业经营进行审计的部门，以及对企业进行管理审计的部门，与职位的设定无法得到有效的符合，同时在日常工作中审计工作落实存在严重的问题，严重影响了企业的管理和运行，与此同时，企业缺少根据自身情况设定的对风险的清单汇总处理，以及相应的项目风险的分析报告处理，导致了整个工程的进行存在问题。

2.企业员工的职责不清，权限不明确。

企业在对企业的固定资产管理进行内部的控制工作的过程中，需要对企业中管理的人员进行职权的划分和处理，保证每一个员工的职能清晰，同时工作范围明确，然而目前来看我国还存在较为明显的职位不清的问题，企业没有正确对企业相关的固定资产管理的内部控制人员进行合理分配，尽管部分企业在对相关的管理制度进行制定时，对相应的管理权限做出了部分的规定，但具体落实存在问题，无法成功地具体到每个部门和每个岗位之上。目前，多数企业制定的制度都是针对职责，而缺乏相应的权限划分，同时企业在对固定资产的报备等权限缺乏一个具体明确的处理规定和处理准则。与此同时，负责进行企业的固定资产职责规定的主要部门是固定资产的管理部门，而实际在执行该任务时却是执行者以计划发展部门的角色出现，这也就使得整个管理过程中存在很大的问题，导致最后出现问题无法得到有效的解决和控制。

3.内部控制的工作流程不具有规范性，不相容的职务没得到分离。事实上，内部控制的过程中需要有严格的操作规范和操作流程，而实际应用和实践的过程中，多数企业对固定资产内部控制的操作流程控制并不具有规范性，无法对现实状况进行有效的反映，也因此无法针对实际需求做出相应处理，整个流程的制定存在标准不统一的问题，最后导致了企业的固定资产内部控制工作流于形式化，无法得到有效的落实，影响了整个企业的经济管理。与此同时，企业中针对固定资产内部管理进行操作的工作人员的专业素养普遍不高，由于本身对此工作的重视程度较低，以及未经受专业性的培养，导致了工作人员在工作中流于形式，敷衍了事，同时这些工作人员普遍工作较为懒散随意，具有很强的主观性，过于依赖经验和个性进行操作，这也就使得整个工作中处理的固定资产业务存在大量的问题，最后导致整个企业的财务出现巨大的亏损，整个企业的财务管理水平明显不足。

当然，同样重要的在于不相容职务的分离问题，这是整个企业内部控制管理的关键环节。这种制度下，需要相关的工作人员能够各司其职，保证彼此之间进行有效的互助和监督，从而实现对内部管理工作的促进和协助。正好相反的是，不相容的职务则会导致整个管理环节中出现职务混乱，彼此之间身份脱轨，导致审核工作容易出现问题，企业内部管理工作无法得到有效的落实和管理。

三、改进我国企业固定资产管理内部控制的方法

为了实现对我国企业内部控制的增强，就需要选择合理的方式进行妥善有效的管理和控制，保证企业管理的正向进行，促进企业的发展和进步，这就需要对此进行适当的控制和管理，其中包括了：

1.加强对企业中固定资产内部管理的规则的完善。

作为一个企业，首先需要保证企业的固定资产能够得到有效的内部管理，这就需要制定相应的管理规则，目前，固定资产企业内部管理的主要制度包括了：建立一个固定的资产业务的岗位责任制度和体系，其次需要对权限进行合理有效的批准和授予，对企业项目的预算工作进行控制和管理，对企业中采购的项目进行管理，以及体制验收管理方法、对项目档案的管理等。企业为了实现对固定资产管理进行加强和完善，就需要明确整个内部管理中涉及到的工作部门和工作职责，以及相对应的岗位分配和对应的权限，保证各部门之间的连接性，对不相容岗位的分离和制约，进而起到部门之间相互监督的作用，同时当主要的管理人员对管理权限进行授予和审批的过程中，需要明确自己审理的范围，不得越权进行批阅，并加强企业固定资产的预算工作，保证预算环节的准确和科学性。同时在对项目进行决策的过程中可以召开会议，听取不同的意见选出最有效的管理方案，考虑得更加周密详尽，保证预算工作的稳定有效。同时对重大项目进行管理预测前需要咨询相关负责的专家，对其进行分析和预测，保证更具有可行性。同样的对固定资产进行采购的过程中，需要加强公开招标，保证选取最优的方案进行利用。

2.加强对固定资产内部管理的流程进行优化。

目前来看，很多的企业对固定资产的内部管理过程中还存在很大的问题，其中管理流程的表现尤为明显，事实上多数企业选择了使用信息化的管理软件对企业内部进行管理和控制，整个企业的内部管理工作建立在信息化的平台上执行和操作，此时为了保证内部管理工作的有效执行，就需要企业的内部管理工作人员加强对管理工作的重视，强化每一个缓解，优化整个管理系统与此同时保证整个流程能够得到有效的落实和处理，避免出现不必要的风险，可以说，对于各企业来说，落实企业固定资产内部控制的流程，有效地规避了风险的问题，从而实现对整个项目的优化和处理，保证企业的效益。

3.提高管理人员的专业素质。

事实上，人才是推动社会发展的主要推动力，社会不仅仅需要先进的科学技术，还需要具有足够专业技能和专业素养的工作人员，通过高素质的人才与高科技的结合发展，有效实现了对整个社会的发展的促进。同样的，对企业固定资产内部控制来说也是如此，企业需要加强对管理工作人员的素质培养，首先需要提高对管理人员的素质要求，避免出现鱼龙混杂的现象，要注重对专业性人才的培养和利用。事实上，企业固定资产内部控制的管理人员需要在进行工作的工程中深入工作的第一现场，掌握最为有价值的资料和数据，随时可以对固定资产进行有效的使用和维护等工作，同时，需要加强对员工的培养，定时召开专业的讲座，对员工进行培养，保证员工能够掌握第一手有效的素材，实现对技术的掌握和控制。同时员工也需要加强对此的认识，加强日常的学习和了解，深入学习相关的操作，也要对员工的责任意识进行培养，保证思想的统一性，确保管理人员对次工作的重视。最后，需要加强奖惩策略，对积极工作的员工进行奖赏，对消极怠工、应付了事的员工继续教育和调整，确保整个企业固定资产内部控制的过程中不存在问题。

只有当企业的管理人员的素质水平得到了有效的提升才能保证整个企业固定资产内部管理工作的有效进行，工作不再流于表面，而是落于实处，更加具有针对性和价值性，进而完善整个内部控制的管理结构和管理体系。

4.加强对信息化软件的使用。

随着我国科技水平的发展和提升，各行各业都深受科技进步的影响，相应的使用都与科技密不可分，其中以管理为例，管理工作加强了对信息化的软件的使用，这一过程主要需要企业加强对信息化工程软件的应用，在正确分析成本后购入合适的信息化水平软件，保证对管理和预测工作的有效实施。在这一过程中主要包括对固定资产进行预算和采购等环节，这些环节相对琐碎也十分重要，这就需要相关的工作人员能够有效地利用信息化的管理软件进行工作和处理，减少工作量的同时，加大了工作的准确性，成功降低了因工作量过大引起的操作失误的增加，以及计算错误等。在这一环节中，保证了固定资产管理流程得到了有效的设计和维护。其次需要对风险防范加强处理，保证对风险信息的输入，通过测取近似数据进而对风险进行有效的分析和处理，保证整个工作的正常有效的进行。信息化软件的引入有效地提高了控制工作的效率，也有效地对风险进行了规避处理。

四、结语

随着我国市场经济的发展和进步，各个企业也将因此面临新的挑战和商机，在这个过程中，一个企业的固定资产的内部管理将直接影响整个企业的整体走向，这就需要企业加强对自身固定资产内部控制的工作，在企业利益得到保障的同时，能够良性健康的发展下去。这还需要有关的工作人员对此进行进一步的研究和分析，以期实现对国家经济的促进。

参考文献：

[1]罗胜强.企业内部控制[M].上海：立信会计出版社 ，2013.

[2]杨晓静.国有企业固定资产内部控制[J].中外企业家，2013，（2）.