家族企业治理模式

家族企业治理模式（精选7篇）

家族企业治理模式 篇1

摘要

家族企业是一个发展具有争议的组织形式。从我国家族企业目前的发展来看，一方面，家族企业不断兴起、迅猛发展、经济地位也不断提高;另一方面，在家族企业中又容易出现创业者陷阱、家族成员内耗、“空降兵”的怅然离去、传承陷阱、中小股东被掠夺等现象，这一矛盾现象表明对家族企业，特别是对家族企业持续发展的研究还有待深化。

随着我国市场经济的不断发展，家族企业在经济和社会中所起的作用日益显著，整体上呈现出规模由小到大、作用由弱变强、发展由慢变快的趋势。而企业的内部治理状况在市场经济秩序逐步得以确立的今天，也成为企业能否生存与发展的决定因素之一。为此，本文将我国家族企业的内部治理问题作为分析与研究的对象。

家族制企业被看作是一种落后的企业制度，对它的理论研究也非常有限，与理论形成巨大反差的是，我国的家族企业无论在数量上还是经济实力上，其发展的速度比较快。家族企业一旦有了足够的政策土壤，就迅速成为中国私营企业创业的主流模式[1]。

随着企业规模的不断扩大，家族治理模式制约了企业的发展，弊端逐渐显现，家族企业面临着走出家族制的迫切要求。家族式企业的治理结构的发展是一个动态演进的过程，它也会经历一个从简单到复杂，从不完善到完善的过程。研究我国家族企业内部治理的决定、影响因素，找到制约内部治理的核心因素所在，以推动我国家族企业治理水平的改善，提高我国企业的整体竞争能力，不仅具有重大的理论意义，而且对于探索有中国特色的现代企业制度、指导私营企业建立与完善高效率的治理结构具有重大的现实意义[2]。

关键词:家族企业 治理模式

第一章 绪论

1.选题背景

按照主流经济学的观点，由家庭所有并控制的家族制企业是一种日渐衰微的古典企业组织形态，在企业成长内在规定性的要求下，家族企业会沿着所有权与经营权相分离的路径变迁，并最终过渡为由职业支薪经理所控制的现代股份公司制度(伯利、米恩斯，1932;钱德勒，1987)。既然现代公司制度是一种比家族企业制度更有效率、更富于成长性的企业制度安排，那么为什么家族企业会自愿“锁定在这样一个低效、落后的制度结构中”[3]呢?为了弄明白这个问题，我们展开了深入研究。

2.重要概念的界定

(1)家族企业

关于家族企业的定义和特征，可谓是仁者见仁，智者见智。比较现有的各种定义表述，可以发现，家族企业应当具备以下三个特征:①家族企业由个人或家族合伙创办;②至少有两代的家族成员在企业中居于高级管理层;③对企业的经营管理及财政、财务有控制作用[4]。由此，我们可以这样理解家族企业:家族所有和家族经营。

(2)家族管理

所谓家族管理是指家族成员不仅仅是企业的所有者，而且是企业的经营者，企业的经营运作是通过血缘、亲缘、地缘纽带维系。

第二章 我国家族企业管理模式的分析

家族制管理在企业处于创业阶段时具有充分的合理性和必然性，为经济的发展起了不可磨灭的作用。但随着企业不断步入成长和成熟阶段，在日益激烈的市场竞争和我国经济全面融入全球经济所带来的国际化的压力下，原有的家族制管理模式因不适应企业的发展和市场竞争环境而不可避免地暴露出了诸多问题。在现实企业发展的实践中，固守家族制管理的消

极影响已显示出来。

１.家族企业管理模式的利弊分析

(1)家族企业管理模式的优点

第一，节约企业成本。家族企业依靠血缘关系，使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和忠诚感，形成了较强的向心力，对工作异常的投入，家族成员彼此齐心协力，节约了企业的管理费用。

第二，决策迅速，执行有力，反映灵敏。由于家族企业所有者数目较少，企业组织结构简单，一般没有庞大的金字塔结构，当企业和市场发生变化时，往往凭借家族领袖的经验和眼光迅速做出决策，在执行决策过程中，由于企业规模结构单一，加上家族领袖在家族内部的权威，往往能很好的贯彻决策者的意图，使企业更具竞争力。

第三，减少代理风险。现代企业面临的一个重要问题就是代理的问题，由于所有权和经营权的分离，使得经理的目标函数和企业所有者的目标函数不完全重合，再加上信息的不完全对称，从而存在着代理成本和风险，而在市场经济制度还不是很完善。

(2)家族企业管理模式的缺点

第一，组织机制障碍。

由于家族企业内部存在着各类利益集团，特别是家族成员和“外人”之间的利益差别很大。而且，由于夹杂着复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂的景况，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这给企业内部管理留下了隐患。家族企业存在一个很普遍的特点，这就是:可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关—分金银、论荣辱、排座次，往往给组织的健康成长造成了很大的阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，夫妻之间、兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

第二，人力资源的限制。

在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，难以真正融入组织中。家族企业所有者一般都竭力培养自己的儿女成为接班人，公司高层管理人员一般都是本家族人员，而外来人员很难进入公司的核心层。任人唯亲、严重排外是家族企业的固有倾向。外来人员在家族企业中很难得到应用的支持，这就极大的限制了他们的特长和潜能的充分发挥。而任何企业在成长的过程中，都必然要不断的吸纳新的优秀的人才。企业要做大，要发展，单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面变得越来越窄，可用的人越来越少。长期的家长制管理会使领导者变得自负，更加排斥社会上更优秀的人才加盟。随着企业规模的扩大以及日益深入的专业化分工与协作，企业管理的复杂性不断上升，具有专业知识的职业经理人势必要取代不能胜任的家族成员，否则，随着专业人才的缺乏，家族企业会受到管理“瓶颈”的制约。

第三，不科学的决策程序。

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，生意越做越大，投资的风险也越来越大，个人的能力很难驾驭企业的发展，这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。由于家族企业渗透着家族式的管理方式，对投资行为缺乏长远的规划，短期行为比较严重，往往是“家长”依靠个人的经验，主观随意的进行决策，使决策风险加大。如果家族企业在创业初期靠的是果敢、独断的决策抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功，那么随着企业的发展，外部环境的变迁，投资风险的加大，单单靠企业者的判断已经无法把握整个市场情况的变动，为了保证决策的民主性、科学性，制定一个科学的决策程序也就更加重要。

第四，融资渠道的单一性。

由于我国四大国有商业银行的信贷融资服务仍主要面向国有企业，特别是大中型国有企业，因此家族企业很难从国有银行筹集一定的资金来发展企业。由于家族企业规模较小，缺乏有效的抵押和担保物资，或抵押物难以变现。从贷款者的角度考虑，为了降低风险，也会产生抵押条件苛刻、对抵押品要求过严的问题，从而使家族企业的抵押率过低，进一步降低了家族企业贷款的获取率。有些家族企业在特殊的成长背景下，因土地、厂房、设备等的产权残缺而难以抵押，难以获得自己所需的资金融通。

2.制约因素分析

家族企业制度在很大程度上可以看做是世界范围内创业型企业所无法跨越的一个成长阶段。企业由家族制向公司制的改造并不是企业形式的法律化或组织架构的公司化，而是一个涉及企业所有权结构、控制权配置结构和治理机制等多个层面的全方位制度变迁过程。创业家族拥有企业控制权是家族企业最基本和最核心的特征。根据以上学者的分析，我们分别从家族企业的资金来源、控制权、业主素质和传统文化这几个方面来说明对家族企业的影响程度及制约作用。

(1)家族企业创业资金来源

资金是最为重要的资源，没有资金，任何企业都不可能创立。在成熟的市场规则下，原始资金更是显得尤为重要。我国家族企业在创业时期的资金绝大部分来自业主和其家族投入，比例约占69%。近年来，这一比例不仅没有下降，反而上升了13.7%，达到了82.7%(1996年)。也就是说，企业发展所需要的资金也主要源于业主及其家庭。其他渠道的资金，在企业初创时所占的比例很小，而且随着企业的发展，比例还在降低，家族企业从初创到后续发展，其主要资金均来自于业主及其家族的内源式融资，而不是靠社会化的资本集中制。

由于企业产权是企业决策权与管理权的最终来源，产权结构的单一性必然导致单一的经营决策权和管理权。因此，在家族企业创业和发展初期通常采用家族管理模式。

(2)家族企业管理风险和管理成本

在市场经济条件下，企业经营活动中的风险按照来源可以大致分为两类:其一是来自企业外部的市场风险，这可以通过多种经营、加强市场分析和战略管理手段来加以降低或回避。其二是来自企业内部的管理风险。在家族企业创业和发展初期，由于各种规章制度和对职业经理人的激励约束机制不健全等因素，企业采用家族管理模式，在很大程度上就是为了回避来自企业内部的管理风险。

家族企业如果聘用职业经理来管理企业，就必须付出一定的成本。职业经理的才能越高，企业相应付出的成本就越高。所以，尽管家族成员的管理水平低于外部职业经理，在支付能力的强制约束下，企业也不得不优先任用家族成员来管理，以保证企业的管理成本控制在适度的水平。

(3)业主素质

在家族企业中不乏高素质的企业家，但从总体来看，业主的素质还不高。

第一，学历水平较低，文化素质不高。

第二，思想保守，观念落后。由于长期受中国传统文化的影响，对外人极端的不信任，使得他们把企业经营管理权牢牢的掌握在自己和家族手中，不敢放手让外人插手经营。第三，思想浮躁，决策专制。

第四，缺乏理想和信仰。

第三章 家族企业管理模式的发展趋势

家族制管理在企业处于创业阶段时具有充分的合理性和必然性，随着企业不断步入成长和成熟阶段，在日益激烈的市场竞争和我国经济全面融入全球经济所带来的国际化的压力下，原有的家族制管理模式因不适应企业的发展和市场竞争环境而不可避免地暴露出了诸多问题。在现实企业发展的实践中，固守家族制管理的消极影响已经显示出来。

在企业进入成长期和成熟期后，需要适时地推进家族制管理向现代企业管理的转变。

1.家族企业生命周期管理模式的“蜕变模型”

家族企业同所有的生物一样经历着一个从创业期、成长期、成熟期到退出期的生命周期。在这个生命周期中，其管理模式也经历着一个从家长式管理、家族式管理、泛家族式管理到职业经理人管理的“蜕变”过程，一步步趋于成熟和完善。企业对于管理模式的选择应该是相对于其生命周期来说的，不能抛开家族企业所处的特定发展阶段而简单地评价哪一种管理模式最适合、最有效，也不能以偏概全地认为任何企业都需要现代企业管理模式，每一种管理模式都有其生存的土壤，家族式的管理并非天然就是与“落后”联系在一起的。根据现实中的一般情况，家族企业的生命周期可按如下阶段来划分:

(1)创业阶段—私营企业，家长式管理中国的家族企业一般都是由以下四种方式创业而成: ①从个体户起家，逐渐积累发展起来，在发展过程中吸收家族成员的加盟;

②直接由家庭成员出资兴办;

③朋友、同事参股合资开办的合伙式企业，其中关键人物占大股份;

④通过组建、承包、买断乡镇企业或国有企业转型过程中的“红帽子”企业等。

以上形式的共同特点是:企业的所有权归一个或一些投资者所有。

(2)成长阶段—家族企业，在这个阶段，企业己经由一个私营企业发展成为家族企业，企业不仅吸收与创业者有血缘关系的家族成员进入企业，而且扩大用人范围，开始吸纳朋友、同学、同事、邻居等具有初步信任关系的成员进入企业。在这个阶段，企业开始步入正规化，各项规章制度逐渐建立，而且企业的发展也不再依赖于个人，而是一个利益相关的共同体。家长式的一言堂管理模式发展成为家族式管理模式。

(3)成熟阶段—家族控股的股份制公司，泛家族式管理模式如果企业管理制度化、规范化的过程获得成功，企业便迈向了一个新的发展阶段，即进入了成熟期。成熟期是企业生命曲线中最为理想的时点，在这一点上企业的控制力和灵活性达到了平衡。这个时期的家族企业已经完成了控股公司的转变，发展成为公众型上市公司。而泛家族式管理模式也在这个阶段大行其道。

所谓泛家族式管理，主要是从两个方面发展了家族式管理的概念:①泛家族管理的“家族”是指家族网络圈，即包括亲属、创始人共同体和情缘共同体组成的具有家族性质和血缘特征的家族群体。其中创始人共同体是指在企业发展过程中发起人与其同学、同事、同宗等结合成的利益共同体，具有与血缘关系相同的特征;情缘共同体是指在企业发展过程中培育某些企业成员成为亲信并结合为利益共同体，也具有与血缘连接方式相同的特征;②泛家族管理中的“管理”是指现代的科学的管理方法和管理结构与传统的家族管理的管理结构相融合，演变成为新型的管理模式。

(4)自由退出阶段—股权绝对分散的上市公司，职业经理人管理模式在这个阶段，家族逐渐从管理层淡出，扮演投资者角色;很多专业管理人才进入高层，形成了职业经理人管理模式。

第四章 我国家族管理模式的优化对策分析

一、职业经理人监督制度的完善

我国家族企业引入职业经理人己经司空见惯，当企业发展到一定规模或是进入一个新的发展阶段，许多家族企业纷纷引入了职业经理人，来弥补家族内部的知识与能力的不足。但我国的家族企业在引入职业经理人的过程中，存在着相当大的问题。创业家族的企业主，为防止企业为他人所控制，或经理人员跳槽泄露关键信息，一般会亲自将企业客户状况、营销网络、财务、产品研发、投资决策等信息掌握在自己和家族手里，在很多情况下，是不会轻易地让非家族成员的经理人完全知晓掌握这些信息的，外来经理仅仅只履行职能。因此，在我国应当建立有效的职业经理人监督激励约束机制。

1.建立有效的经理人制度

我国的经理人市场刚刚开始建设，有效的经理人市场就是一个有良好信用制度支撑的特殊的人力资本市场，是一个能查到个人信用纪录的市场机构，是一个能对经理人失信行为实行有效惩罚的市场机制。

(1)建立各方支持的大容量的经理人才信息库，将企业部门经理以上人员都列入经理市场选择的范围，以利于在更大范围内选拔人才。

(2)建立招聘经理的信息公布制度，高价聘用经理后公开登报，并议定如果经营不善下台时仍要公开登报，以对被聘者形成压力。

(3)建立职业经理的法律保护制度、职业经理的自律制度等。

(4)民间社会逐步形成权威公认的第三方机构，对职业经理人的能力及道德进行科学的评价，并建立完善的职业经理人的评价体系，企业主依据评价情况，决定是否继续留用及奖惩方式与数额。

(5)还应将职业经理人作为重要的社会阶层形成一种民间性团体组织，由行规形成一种行业自律。

(6)通过组织形成应有的职业经理人档案，记录经理人的受聘业绩，以便职业经理人在社会、市场的约束下对自己的行为负责。

2.建立职业经理人才测评制度、岗位资格证书制度建立职业经理人才测评制度，运用国际通用的科学方法，对职业经理的智力、世界观、爱好、心理素质、知识面、事业心、荣誉感、道德责任等评价指标进行综合量化分析，并对职业经理过去的业绩、曾任职的成败、所握权力大小评定等级。建立职业经理市场准入禁入制度，凡希望成为职业经理者，需经考试并取得合格证书才能进入该市场。凡有造成企业破产或重大损失等经营劣迹者，将依其所负责任，确定为若干年或永远不得成为职业经理的“市场禁止进入者”。

3.建立有权威的市场执法和监督机构，强化信息披露机制，加强市场信用建设，规范会计师、审计师和律师事务所、公证仲裁机构、计量质量检验认证机构、信息咨询机构、资产资信评估机构等各类中介机构对企业的监督作用。

二、企业监督约束制度

1.建立职业经理选拔聘任制度

按照市场规则和企业的目标需求，家族企业在选拔、录用、引进职业经理人时，应该建立一套完整的聘任程序和解聘程序。将职业经理人作为一种生产经营要素，按照生产要素的一般采购程序，公开条件要求，公开待遇和职位。

2.完善协议条款，约束职业经理人的行为

家族企业应当制定较完善的公司章程并与经理人签订详细的劳动合同，以规范约束经理人行为。企业主与职业经理人要签订书面聘用协议书，协议书条款应包括双方的权利和义务，对经理人的试用期、工作任务、责任、奖罚、工资奖金等待遇，以及支付方式、支付时间、升降级方式、解聘条件、违约责任、权利等。

３.建立、完善其他的相关管理制度

健全财务制度，在财务管理上将审批权、执行权、记录权分开，使部门之间互相监督;建立定期报告制度，经理人定期以书面形式向企业主(董事会)总结汇报自己的经营行为，使业主及时了解企业经营目标的完成情况，掌握生产、销售、财务收支等情况，也同时作为考核经理人的依据;增强职工民主管理监督，建立工会组织，通过职工或职工代表对企业决策、管理实施民主监督，赋予他们对董事会、监事会、经营决策班子、经理人就企业经营管理中的重大问题进行质询、控告等权力。

总之，我们有理由相信家族企业可以同先进的管理理念、管理方式相溶合。换句话说，家族企业应当而且可以走向现代化之路。将家族企业的优势和现代管理的优势结合起来，创造出具有中国特色的家族企业管理模式，让优秀的传统文化包括家族文化在社会主义市场经

济的体制背景下焕发出新的生机和活力，是企业家和管理学者共同的责任。

注释

[1]张厚义等.中国私营企业发展报告[M].北京:社会科学文献出版社，2002:5.[2]晓亮，论家族企业的健康发展〔J」，经济研究资料，2002，(12):40

[3]陈郁，所有权、控制权与激励—代理经济学文选[M〕，上海:上海三联书店、上海人民出版社，1999

[4]储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学，2000,(5):53.参考文献

[1]张厚义等.中国私营企业发展报告[M].北京:社会科学文献出版社，2002:5.[2]晓亮，论家族企业的健康发展〔J」，经济研究资料，2002，(12):40

[3]陈郁，所有权、控制权与激励—代理经济学文选[M〕，上海:上海三联书店、上海人民出版社，1999

[4]储小平.家族企业研究：一个具有现代意义的话题[J].中国社会科学，2000,(5):53.[5]易宪容，家族上市公司的制度分析，财贸经济，2002，(3):51一53。

[6]张宏伟，家族企业组织层面研究的新进展[J]，经济理论与经济管理，2005，(l):32一35。

[7]王祖强.，古典家族企业向家族式股份公司演进的路径与特征[J]，当代经济研究，2004，(6):41一43。

家族企业治理模式 篇2

一、我国家族企业治理模式的类型与特点

家族企业治理模式是指所有权与经营权没有实现分离, 企业与家族合一, 企业的主要控制权在家族成员中配置一种治理模式。我国家族企业的公司治理模式总体上表现为家族式治理模式。由于家族企业的产权特殊性 (家族拥有全部股权或控股, 家族完全控股或相对控股) 和治理过程的动态性 (公司治理随企业发展历程与外部环境变化而变化) , 这一模式又可以细分出各具特点的治理模式类型。

从家族企业演变过程看, 与不同发展时期相匹配的治理模式一般可分为四种类型:业主制治理模式、家族化治理模式、泛家族化治理模式、现代家族制企业治理模式。不同模式的主要组织形式和治理结构特点如表1所示。

家族企业治理模式是其外部因素与企业内部因素共同决定的, 某一具体治理结构是企业适应内外部条件变化自主选择的结果。

首先, 不同企业规模和不同发展阶段选择不同的治理模式。创业期, 经济规模一般较小, 企业内部组织结构简单, 创业资金的内源性 (创业资金主要来自于创业者本人及其家庭成员) 和以创业者本人为核心的经理层导致的所有权与经营权重合, 业主制治理自然形成。成长期, 企业发展到一定经济规模, 已经有了比较简单的企业治理结构并开始规范、完善;企业所有权在创业者兄弟、夫妻、子女等之间进行分配, 形成了企业所有权在家族内部多元化格局。这些变化使得决策和经营程序发生改变, 企业治理由业主制演变为家族治理化也就成为必然。过渡期, 即封闭的家族式治理开始有条件地向开放的现代家族制治理转变的时期。此阶段企业已发展到相当规模, 家族其他亲缘关系如五缘 (血缘、亲缘、姻缘、地缘、学缘) 及其他关系密切者成为企业获得各种生产要素支持的主要来源。亲缘关系的加入改变了家族所有权结构, 部分重要岗位向泛家族成员开放, 泛家族化治理模式成为家族企业首选。成熟期, 此阶段逐步出现所有权家族化、管理专业化、职业经理社会化, 企业治理机制趋于完善, 一种现代家族制企业治理已成为实现可持续发展目标的选择。

其次, 传统的家族文化影响。中国传统文化是以“家”为根基的, 每个家族都依附各家, 视家长为根, 都对家的利益、声誉和兴旺负责, 在深重的“家”文化支配下, 中国式家族关系也就自然地移植到了家族企业之中。即便是按公司方式组建, 有董事会和监事会的海外华人的跨国集团, 其运行方式可以被描述为一起营运的家族。家族企业亲情关系和家族成员的终身雇佣制, 使家族成员把企业经营活动看作是家族事务, 把企业资产视为家族财产, 建立在血缘关系基础上的家族成员自然就将“家文化”融入企业, 家族成员间的亲情促成了大家相互配合、艰苦创业, 也就为家族式治理创造了客观条件。同时, 沉淀在家族企业的宗族性、封闭性以及强烈的人际等级意识和族类意识, 对家族内部的高信任度和对外部低信任度以及利他主义行为, 最终形成了在成长发展期由家族成员共同治理企业成为普遍选择。

最后, 家族式治理模式亟待创新发展。从家族企业内部看, 在家族式治理模式下, 企业产权归个人或家族所有, 所有者、决策者、执行者三位一体;在以血缘为基础、亲友为主体、亲情为纽带的治理结构运行中, 主要经营管理权由企业主或家族把持、操控, 企业决策按家族程序进行, 企业所有权和控制权安排及经营管理人员的选择等问题, 均由企业主个人意志确定。这些不同于现代公司治理的特点, 对创业而言, 家族企业治理模式有其合理因素甚至是积极因素;对发展而言, 家治、人治等非正式制度安排存在的局限性有碍企业治理目标的实现。从家族企业外部环境因素看, 进入成长成熟期的家族企业, 随着企业规模扩大和产品、服务的增加, 企业管理更加复杂、市场竞争更加激烈。创业时期自我投入、自我积累的资金无法满足规模扩张的需求, 家族企业需要引入外部金融资本;家族企业的管理水平、技术知识的有限性以及决策随意性等经营风险日益显现, 家族企业急需引进外部人力资本。调查发现, 一些较大经济规模的家族企业都有引入社会资金和职业经理人的意愿, 但现阶段可争取的外部条件十分有限。我国目前要素市场发展不成熟、经理人市场基本缺失、法律制度不完善、信任制度不完备等, 都在一定程度上制约着家族企业治理的构建与完善。

家族企业在治理模式上表现出的特殊性, 是内在的经济因素、外在市场因素和传统家文化因素综合作用形成的, 这些因素必将长期地伴随我国家族企业的产生和发展, 企业、社会和政府要充分认识到这一点, 通过不断的改革创新推动家族式治理模式演进。

二、我国家族式治理模式演进的内在压力和动力

家族企业作为我国企业制度的一种形式, 国家政策和法律对其地位和作用已经给予了充分肯定和支持。尽管家族式治理模式在其创业初期有一些其他治理结构无法比拟的优势, 往往比较容易成功, 当企业进入成长成熟阶段, 这种模式往往成为限制其发展的因素。对于存在着并影响日趋加重的与现代企业经营不相适应的制度安排及机制性矛盾, 不少家族企业已注意到这一问题, 有的已经逐渐开始从家族式治理向现代家族企业治理转变。

1、产权结构的单一性引致的多元化需求

家族企业产权结构普遍单一, 往往是创始人持有全部股权或绝大部分股权。其原因一方面是受多方影响, 很难从社会融资, 主要靠内源型方式融资, 资本来源的非社会化决定了产权结构单一性;另一方面原因在于家族企业天生的对外封闭性, 防范意识较强, 不愿外人参与。随着企业的成长, 单一产权带来的种种问题如家族资本不足以支持其规模扩张要求、企业扩大后经营风险日益增加以及家族管理者适应能力差等, 客观上要求家族企业以产权为代价, 吸收或整合家族以外的金融资本, 从而导致家族企业资本结构由单一性向多元性转变。资本结构发生变化, 即使家族处于绝对或相对控股地位, 企业内部权力结构也会重新配置, 从而加强所有权与经营权的分离趋势, 家族所有制藩篱被资本社会化撕破, 直接导致其治理结构变化。

2、企业成长引致的管理专业化需求

当家族企业度过了不稳定的创业成长期进入到迅速扩张阶段, 两权合一治理模式因泛家族成员等非家族成员加入而有所松动, 但泛家族成员一般只是参与企业日常性生产管理, 企业中高层尤其是专业化管理职位仍被家族成员垄断。随着企业进一步成长, 企业管理复杂性和难度随之增大, 家族企业主和家族管理队伍已感受到了以往没有过的管理压力, 现代企业专业化分工管理的内在要求迫使企业实行管理的专业化, 即由管理、技术、人力资源、市场管理、市场营销等专业知识的人员来管理企业, 企业控制权的配置和行使开始向专业化管理人员倾斜, 改变了过去所有者和经营者合二为一的局面, 实现所有权与经营权的适度分离, 促进投资者管理模式向职业经理管理模式的转变。

3、内部财产关系模糊性引致的产权明晰化需求

家族企业产权整体清晰, 但内部产权分配缺乏契约化清晰界定。尤其是早期成立的企业在创业初期, 有些公司的主要股东由夫妻、父子、兄妹等家族成员组成, 因中国传统文化中人情及诸因素的影响, 内部产权归属的划分是比较模糊的。由于缺乏契约化的产权界定, 以致企业做大之后产权纠纷经常出现, 股东之间为争夺股权而发生纷争, 严重的甚至可导致企业解体。通过产权界定明晰企业内部的产权关系, 于是成为部分公司治理的重要问题, 以明确产权归属形成清晰的产权激励与约束, 避免因产权问题阻碍企业发展。

4、治理结构虚化引致的规范化需求

1993年《公司法》颁布以后, 我国家族企业根据法律规定设置了股东会、董事会和监事会, 但在经营上家族企业的股东会、董事会和治理层高度重叠, 决策权和经营权合二为一, 因此其“三会”大多流于形式, 未能发挥实际作用, 股东间的博弈与协议一般依赖非正式制度关系治理, 为可能存在的纠纷留下隐患。随着家族企业的演化与逐步成熟, 制度化治理与管理的重要性已被家族企业主们所认识, 家长制的人治色彩和企业内部以血缘为基础的关系治理色彩得以淡化, 制度的力量和“三会”的作用受到重视, 一部分较大规模的家族企业开始实现“人治”向“法治”的转变, 进而推进企业由非正式治理向正式制度安排转变。

5、决策随意性引致的决策科学化需求

权力集中、决策专断是家族式治理最明显的特征, 企业主个人决策或家族内部决策, 经营战略完全取决于创业者的个人喜好, 决策还停留在拍脑袋、凭经验的层次。虽然一些规模较大的公司制家族企业设立了股东会、董事会、监事会等机构, 但重要决策仍是以企业主个人决断为主, 董事会的决策功能和监事会的监督制约机制基本不能得到实际发挥。因此这种决策者的独裁治理模式成了家族企业生存与发展的致命障碍。主观随意性决策失误案例和家长机制的弊端已为众多家族企业主所认识, 强化以董事会为核心而非以老板个人为核心的科学化、民主化决策机制, 强化决策程序的规范化、制度化的现代公司理念被越来越多的企业主所重视和接受。

6、任人唯亲难题引致的人力资本需求

家族企业选人用人具有浓厚的家族化色彩, 重要经营管理职位由家族人员担任, 外部人员难以进入管理层核心, 只是中下层管理人员实现了社会化。引入的外部职业经理人由于家族意志的影响和难以获取必要的企业发展信息, 作用发挥有限。加之利他主义行为所致, 外部经营管理人员心理失衡, 家族企业人力资本的获取与运营成为其面临的一道几乎无法破解的难题。家族企业用人方面只有实现“任人唯亲”到“任人唯贤”的转变, 注重对外部经营管理者和员工的培养与激励, 注重激发和发挥他们的工作热情和创造力, 才能引进并留住企业重要的人才, 才能使人力资本真正成为企业核心竞争力。

7、资金瓶颈引致的融资社会化需求

大部分家族企业规模较小, 对外具有封闭性, 透明度、社会化程度低, 难以得到社会资本足够信任, 企业创办所需资本和发展再投入资本主要是内源性融资及企业自身积累, 但资金规模有限, 已成为大多数家族企业发展的瓶颈。缓解发展与瓶颈这一矛盾的关键, 相当程度上取决于家族式治理模式的改善, 只有逐步实现公司治理规范化和企业的透明化、社会化, 才能得到社会投资者的信任, 获得企业发展所需的包括人力资本、金融资本在内的社会资源。

三、我国家族企业治理的目标模式选择———现代家族制企业治理模式

1、公司治理模式的发展变化趋势

在分析和帮助家族企业解决家族式治理问题的实践中, 一定不能简单地将其与落后的治理结构划等号, 这是因为各种公司治理模式都有其产生的特殊历史背景和不同的文化、法律和市场环境, 每一种模式都有其自身存在的合理性、优势和不足。为了实现治理目标即服务服从于企业发展要求, 治理模式总是处在不断创新和完善过程中。自上世纪90年代以来, 随着世界经济的发展, 各种不同的公司治理模式也都逐步暴露出自己的不足。适应世界经济的发展和市场环境的变化, 面临新形势新挑战, 出现了一种以学习借鉴其他模式优点来补充自己不足的趋势。这种相互学习交融、取长补短的现象反映出公司治理模式的演变方向。

从国际上看, 以英美为代表的公司治理模式是在传统的自由市场经济基础上发展起来的, 是以外部监督为主的模式, 其优点是存在发达的证券市场和“用脚投票”的约束机制, 缺点是股权过于分散、缺乏内部之间监督约束, 形成了“弱股东, 强管理层”的现象。为解决这一问题, 他们借鉴德国模式, 开始把目标转向内部, 注重“用手投票”的监控作用。以德国和日本为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式, 其优点是银行和法人股东直接“用手投票”的有效控制机制可以使内部的各相关利益主体监控公司成为可能, 但是这种公司治理模式也存在外部市场治理机制薄弱的缺陷, 于是学习英美模式, 开始重视资本市场因素对公司的治理作用, 借助股票市场的流动性来激活公司的活力。以东南亚国家和地区为代表的家族控制企业, 针对家族式治理模式的局限性, 开始学习借鉴西方公司治理的成功经验, 包括加强法律法规等制度建设、制定公司治理规程、引入独立董事制度等。

从我国家族企业看, 尽管发展历史较短, 但十分注重总结经验教训和学习借鉴其他企业治理长处, 已经开始从封闭的家族式治理向现代家族制企业 (东南亚国家和地区的优秀家族企业) 甚至现代公司转变。其一, 家族企业在其发展过程中所有权结构的变化即资本的逐步社会化, 引来了新的治理要求, 促使企业治理模式的不断推进。从创业期、成长期、成熟期不同发展阶段, 家族企业所有权结构由创业者独资、家庭所有、家族所有、泛家族所有到以家族控股的混合所有, 其治理模式随之实现了由个人治理、家庭治理、家族治理、泛家族治理到现代家族治理的转变。其二, 当发展到需要管理专业人才时期, 家族企业主深知自己的企业可能因缺乏人才而发展受阻, 不得不逐步松动家族经营管理权, 引进急需的各类管理人才, 即从部分非关键岗位到部分关键岗位对外开放, 并愿意在不影响家族实际控制权前提下将部分经营管理权向引进的专业人才手中转移, 企业治理模式随之发生变化。其三, 建立在以家族为主要控股股东基础上、以血缘为纽带的家族成员间的权力分配和制衡的家族企业, 为克服其治理模式的局限性和实现治理目标, 更是善于学习国内外不同企业治理模式的成功经验和做法, 如企业决策开始注重发挥董事会作用, 经理人员任用由排外性转为以德能选择为主, 治理中的非规范化存在的诸多问题引致的重视制度力量、学习并吸收现代公众公司中一些适合本企业的制度, 从而完善企业的治理模式。

世界上各种公司根据自己的文化背景建立的具有本国和本地区特色的治理模式, 适应经济发展和市场环境变化正在相互渗透、交融和趋同。中国家族企业起步晚、发展快及自身条件限制, 但具有扬弃自身并随其发展逐渐向现代公司特别是东南亚家族企业学习借鉴的要求和趋势。不过, 受不同公司治理模式形成的背景和长期影响, 各种治理模式还会保留各自的特点, 完全趋同是不可能的, 也是没有必要的。但各种公司特别是中国家族企业在保留各自模式特点的同时, 又兼容并蓄其他模式优势, 不断创新完善公司治理模式是有可能的, 也是必要的。

2、我国家族企业自我推动治理模式演进的因素

在企业成长过程中适时推进企业治理模式的变迁、创新, 这是确保家族企业可持续发展的根本保证。然而, 诞生于我国经济体制改革进程中的家族企业, 不仅企业准备不足, 国家宏观政策和法律法规也准备不充分, 如法律一般没有对家族企业明确的治理结构要求。因此, 家族企业的制度变迁和治理创新完善, 主要是家族适应自身发展要求和在竞争力压力下自主实施和自我促成。调查中一些家族企业主已表现出演进的意愿和推进治理创新的内在动力。

首先, 家族企业主已充分认识到家族式治理模式的局限性, 有些还深受其害, 变革意识十分强烈。如前文所述的产权结构单一性引致的资本社会化要求, 家族成员能力有限性引致的管理专业化要求, 治理结构虚化引致的规范化要求, 以及界定家族内部股权、决策的科学化民主化、引入社会人才和金融资本等, 这些意愿已逐渐成为推进企业治理模式变革的内在动力。其次, 各种不同治理模式相互融合的发展趋势, 为家族企业推进变革提供了学习、借鉴的参照系。上市企业和一些优秀家族企业完善治理的系列改革和成功经验, 无疑对家族企业起到了榜样作用;资本的社会化、管理的专业化、公司治理结构的规范化等不同程度的存在和变化, 说明家族企业善于向现代公司学习借鉴有利于企业发展的好的做法, 已开始采取强有力措施突破家族关系重重阻力推进治理结构的变革和创新。再次, 家族企业治理目标的要求。公司治理是为实现公司的发展目标服务, 即通过一种制度安排来合理配置所有者与经营者之间的责权利关系, 保证股东利益的最大化, 防止经营者对所有者利益的背离行为。股东利益的最大化就是促进企业发展壮大, 可持续发展, 而要做到这一点, 没有科学规范的公司治理结构的保障是不可能的。因此, 家族企业治理的根本目标就是通过一种科学合理的制度安排决定其发展目标, 在确保家族控制权掌握在界点之上的前提下, 通过控制权的配置与行使提高经营的效率, 同时降低经营的风险, 协调好利益相关者之间的利益和权利, 从而使企业建立起科学、规范的治理机制, 保证企业持续健康发展目标的实现。

3、我国家族企业治理的目标模式———现代家族制企业治理模式

促进家族企业从家族主导型治理模式向规范有效的现代公司治理模式的转变, 这是确保家族企业持续成长的根本保证。但是, 这种转变只是家族企业治理模式变迁的总体趋势和要求, 在我国家族企业治理模式选择中, 还要考虑到家族企业发展的实际情况以及外部环境、文化传统等对家族企业治理模式的影响。因此, 在相当长时期内, 治理模式创新完善仍是家族企业内生需求型的自主选择、实施与外部环境合力推进变迁的过程。与此相匹配, 现代家族制企业治理模式应是一个较适宜的选择。

所谓现代家族制企业治理模式, 是一种在家族不失去对其企业的控制或家族保持对其企业实际控制的前提下, 对企业所有权与经营权结构、家族成员与相关利益者激励与约束方式等进行灵活配置与安排的模式。该模式既保留家族制, 又淡化家族制, 是现代家族企业治理与现代公司治理模式的有机结合。其基本特征是:控制权家族化、经营管理职业化专业化、股东分散化。我们认为, 这一模式适合于所有权与经营权开始有一定分离要求的混合期到成为公众公司甚至更长时期的发展过程。其理由主要有以下几点。

第一, “控制权”是家族企业存在的基础和根本。分析家族企业的发展过程, 无论外部环境变化和企业制度变迁, 有它不变的“底线”, 这个“底线”就是创业家族对企业的最终控制权。虽然他们面对市场竞争和企业生存发展压力, 通常不得不为了满足企业成长过程中不断增长的资源要求而逐步让渡一些控制权, 但至少是以保持对企业的临界控制权为底线的, 即使企业发展到社会公众所有这种现代家族企业阶段, 企业的最终控制权仍掌握在创业家族手中。这是因为一旦失去对企业的控制, 在企业的剩余索取权就有可能丢失而沦为食利阶层, 家族荣誉也失去了支撑的载体。总之, 失去控制权, 家族就失去了企业, 保不住控制权, 就保不住企业的家族制性质。

第二, 基于控制权的家族企业所有权、经营管理权的可开放性。调查中许多家族企业主认为, 对我国家族企业当前和未来发展而言, 所有权与经营权是否分离并不重要, 重要的是保证家族企业的控制权, 保证企业高效率的运行和高收益的取得, 保证企业持续稳定发展。从这一前提出发, 企业主作为理性的投资人, 当外部资源能促进企业规模的扩张和获益, 职业化、专业化经营管理能带来更大的收益、更高的效率时, 企业将引入企业外金融资本、引入管理人才, 并且愿意逐步将部份股权出售给社会出资人, 将企业部分甚至相当部份实际控制权 (经营管理权、决策权) 向这些专业人才转移。在不失去对企业的控制权的同时获得企业发展的宝贵资源, 以让渡部分控制权获得更多的收益和发展, 家族企业何乐而不为。现在的问题是, 相对于家族企业的开放姿态, 由于种种原因, 社会资源包括金融资本、优秀管理人才大都处于观望甚至是不信任的状态。

第三, 现代家族制企业治理模式保留了传统家族制企业的优势。在传统的家族企业治理中, 家族的所有权和经营权合一或适度分离, 在一定程度上解决了现代家族企业委托代理和内部人控制问题。中国家族企业发展时间短, 组织结构和企业制度不够完善, 如果将所有权与控制权分离, 内部人控制问题将比制度比较健全的现代企业更为严重。同时, 现代家族企业的家族意识和传统家文化优势, 家族成员的凝聚力和相互间信任促使企业能够快速有效地进行日常经营活动, 为家族企业的发展提供了非正式制度方面的支撑, 为家族企业做大提供了条件。

第四, 现代家族制企业治理模式的兼容性, 有利于克服传统家族企业的局限性。现代家族制企业向现代企业的学习借鉴与有机结合, 它要求家族企业所有权与控制权在一定程度上既分离又统一;它要求企业股权多元化而又具有控制能力;它要求淡化家族意识和观念, 引进外部优秀的管理观念和管理人员;它要求建立相应的监督机制、激励机制和约束机制。这些要求并没有影响家族对企业的控制权, 而是有利于克服传统家族企业存在的不足, 建立较为完善的科学的现代家族制企业治理模式, 推进企业可持续发展的内在要求和实现家族企业主治理企业的目标。

第五, 现代家族制企业治理模式的可操作性。一是易被家族企业所有者接受。该治理模式适宜于成长过渡期、成熟期、社会公众企业期乃至以后时期, 在企业控制权始终掌握在创业家族手中的条件下, 有充裕时间和机会结合本企业治理中的重难点和外部条件变化, 不断创新和完善治理结构, 寻求到既适合家族企业特点又适应治理模式向现代企业融合的改革需要, 容易获得家族企业的认同和响应。二是具备了向目标模式演进的基本条件。处于成长过渡期、成熟期和发展到更高阶段的家族企业, 企业的部分所有权和相当部分岗位已向社会和职业经理开放, 两权有了一定程度的分离, 以及治理结构的非正式制度安排向正式制度安排逐步靠近等, 家族企业治理模式向目标模式演进实践中不会感到陌生和困难。三是该治理模式具有较大的弹性。现代家族制治理模式应该是我国家族企业实现可持续发展的自然选择。但目标模式的形成不可一蹴而就, 而是一个长期的渐进过程, 是一个不断发展、不断演化的动态过程。因此, 家族企业可以根据企业实际和外部环境条件来把握这一过程。若企业主客观要求和内外部环境条件许可, 所有权、经营权、控制权可适度放开一些, 治理结构及其激励约束机制、决策机制等向现代企业制度转化可适度加快一些;若主客观条件不成熟或内外部阻力较大时, 治理的职能和权力结构的松动可放缓一些, 放缓也是推进治理结构演进的一种要求。任何情况下都要注意的是, 不能为创新而创新, 为模式而模式, 一切要依企业实际而谋定。不过, 只要我们坚持不懈努力, 坚持朝目标模式推进, 我们一定能闯过创业成长期进入新的发展阶段, 相信家族企业主智慧, 一定能克服发展过程中出现的新情况新问题, 一定能走出一条具有中国特色的现代家族制企业治理模式的新路子。

参考文献

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[3]Tsang, Eric W.K.:Learning from Overseas Venturing Expe-rience:The Case of Chinese Family Business[J].Journal of Busi-ness Venturing, 2002 (17) .

如何做好家族企业治理 篇3

眼下，中国不少家族企业面临“交棒”的关键时刻，家族企业的发展和延续受到考验。在哈佛大学商学院联合清华大学经济管理学院推出的“家族企业管理——中国课程”（Families in business-China）的课堂上，哈佛大学商学院管理高级讲师约翰·戴维斯从家族企业的治理结构、体系等方面，分享了家族企业的优势和如何做好有效治理。

家族企业寿命更长

过去十年对于家族企业的研究结果令人惊讶。很多商业媒体、商界、商学院对于家族企业有着根深蒂固的偏见，觉得相对于非家族企业，家族企业不够专业化，不够进步和创新，但是这样的偏见是错误的。约翰·戴维斯介绍，根据在欧洲、南美和美国研究得出的结果表明，无论是上市还是非上市公司，规模大还是小，家族企业的平均绩效表现优于非家族企业，而且寿命更长。至于为什么会出现这种情况，研究者经常提到的有以下几个因素：

·家族企业更有长期和耐心的发展观，反映在规划、投资和关系的维护上。

·家族企业将质量作为家族的声誉。关注质量虽然从短期来看会影响利润率，但是会促使企业追求卓越。

·家族企业重视与客户、员工和所有者的忠诚度。当企业进一步发展时，这些关系能够给予强有力的支持。

·家族企业有着稳定的所有者群体和企业领导层。

当然家族企业也面临着诸如以下方面的挑战：再投资不足（分红过多、缺乏资本）；对传统的产品、技术和地段过度忠诚；缺乏绩效思维；领导任期过长；以控制为焦点—资本不足、运营不畅和行事隐秘；具有破坏性的家族冲突以及过于害怕冲突；难以吸引和维持非家族高层人才；不决策及战略停滞：企业和家族延续性等方面的挑战。

与欧洲家族企业相比，建立现代企业制度时间还很短的中国家族企业显得稚嫩得多，挑战和阻碍就更明显。比如在企业控制权和所有权的转移方面；公司透明度和财务管理问题；继承人可能缺乏经验和能力等问题。

这些问题怎么解决，恐怕没有一贴一劳永逸、适合所有企业的药方。但有时候回归常识、回归问题的基本点去找解决方案，也不失为一种思路。约翰·戴维斯从家族企业的治理结构、体系等多方面，解读了家族企业的优势和如何做好有效治理。

什么是有效的家族企业治理

当董事会里的成员全部由家族成员组成时，那会是一种怎样的情形？家族企业治理比非家族企业治理更为复杂，因为企业、家族和所有者都需要治理，缺乏有效的治理是带来组织问题的主要原因。

对任何组织来说，不管是企业、家族还是家族基金，有效的治理意味着：

第一。给予方向感，带来工作和生活的价值，公司的政策能被人们很好的理解、接受，从而知道在某种环境下该有怎样的行事方式。这些政策包括雇佣政策、晋升政策、负债政策甚至是火灾政策。

第二，在正确的时间把正确的人集合到一起做正确（重要）的事。

如果不达成上述两个目标，没有组织可以存活的很久。企业领导者得通过结果，而不是通过董事会或是家族理事会来衡量治理体系的有效性。如果组织是以一种非正式版或是随意的治理方式来达成上述目标，那就保持下去，但如果组织中方向不清楚，价值不明确，没有让人充分理解相关的政策，也没有把合适的人在恰当的时间召集起来讨论组织中所面临的重大事项，治理体系便存在缺陷，需要改进，可能正式些的结构（比如董事会、理事会）和流程（日程、投票）会更有帮助。

大多数人很难对特别敏感的事物，因此事前做计划，一定程度的正式沟通能帮助人们专注精神，为目标而工作，解决彼此之间的异见。那些构造良好、管理得当的治理结垢会提升有效治理的机会。

三环模型（如图一）可以帮助家族企业中的成员了解他们在企业中所处的位置。家族企业是企业、家族和所有者的混合体、这一体系会让人顾虑家族企业行事情绪化。在这一体系中，个人必须在三环之内或之间管理好三个重叠的组织；家族、企业和所有者。这三个组织的重合往往会因个人在三环中所处位置的不同而导致彼此之间观点的不同。

三环模型中职责的重叠可以提高企业管理的效率，但有时也会带来困惑，家族成员不知该如何对待他们的子女和长辈，由此也会带来各种紧张关系。另外，那些没有被企业雇佣的家族股东通常会对分红的比例与在企业工作的相关所有者产生意见。有时家族企业会采取一些短视的做法来处理各种紧张关系，比如：

·排外和私密——把一些家族成员或是股东排除在会谈之外，对雇员、所有者或是家族成员隐藏了太多秘密。

·分割与征服——依赖一些支持者，把一些人排除在信息和决策之外。

·贿赂——雇佣一些不称职的亲属，支付与他们能力不相符的报酬，从公司分配更多的基金，不考虑承担保护家族和谐的责任，或是维持某些人的权力。

这些设法解决“企业—家族—所有者”紧张对立关系的做法可以带来短期的息事宁人，但却于事无补，未来只会愈演愈烈。有效的治理并不会消除但能减缓家族企业体系中的紧张关系，并且通过明确“企业—家族—所有者”三者的关系来促进和谐，通过管理必要的会谈以期在目标、价值和政策上达成一致。

约翰·戴维斯强调，缺乏有效的治理并不仅见于规模小的企业。大型的四代家族企业一旦把家族中的董事长解职也会造成家族混乱。被解职对于董事长及其支持者来说是非常突然的，但在别人看来却是早该如此。家族纷争将现有治理体系中的不足暴露出来，比如家庭理事会并未与董事长就董事会的事务进行磋商，也不理解如何扮演处理董事会工作事务的角色。

董事会中如果家庭成员占据主要席位，董事会将陷于瘫痪，无法给予董事长尖锐中肯的回馈。通過加强董事会和家族理事会，利用董事会、理事会和家族大会来解决家族和企业所面临的真正事务，企业和大部分家族将不会采取罢免董事长的办法，他们同样也会设法解决体系中存在的排外和隐私等这些根子上的问题。改进的治理体系才是双赢的核心。

一个好的治理对家族企业和功能的改善体现在以下三个基本要素上：

·理清三环模型中所有成员的角色、权力和责任。

·鼓励家族成员、企业雇员和所有者有责任的行动。

·在业务讨论中，调整家族和所有者参与的适当比例。

家族企业体系中基本的

治理结构

在有了家族企业治理的基本概念之后，再来看一下家族企业治理体系的结构。有效的治理需要一个论坛，来检视家族企业中家族、企业和所有者之间复杂且情绪化的事务。家族—企业—所有者体系的结构应根据企业组织、所有者的规模和多样性，家族的规模、代际和多样性而变化。一种治理结构并不能满足所有家族企业，但是大多数家族企业体系都能够采用一些结构来治理（如图二）

这些治理结构中的成员和功能需随企业、家族和所有者的改变而改变。第一代家族企业可能只需要（或是能够容忍）一个小型的、非正式的顾问委员会而不是董事会。第三代家族可能需要一个家族大会定期把家族中的多名成员召集起来讨论公司业务，此外还有家族理事会来帮助制定家族的政策。

很清楚，家族企业中的所有者随着代际而分化，由此导致董事会的组成以及家族理事会的角色发生改变。

治理结构的关系如图三所示。

这张图阐释了家族理事会和董事会不同的功能。家庭理事会为家族制定政策，建议能够兼顾家族和董事会的政策（比如企业中家族成员的雇佣政策）。董事会既可以制定企业政策，也可以给家族理事会提供有关企业的建议。董事会和家族理事会应各司其职相互合作，但是不应该涉足对方的领域。

随着代际的

改变而改变的董事会

家族企业中的董事会通常会随着代际的改变而改变，经历三个独特的阶段（如图四）。

大多数的家族企业开始是由一个人控制着组织，做出大多数关键的决策。在这个阶段，如果公司有董事会，那也通常由其他家庭成员、的、所有者的朋友或是业务上的同事来组成。这种类型的董事是很典型的“纸上”董事会，只在纸上存在，或是一个“橡皮图章”，无论所有者做出什么决议都会确认批准。

在兄弟姐妹合伙关系阶段，两个或更多的兄弟姐妹拥有公司的表决控制权，他们通常在董事会中拥有席位，彼此之间对对方很敏感，为此或者刻意避免冲突，或者让意见很快升级成为破坏性的冲突。兄弟姐妹之间通常将其在董事会中的职位视为与生俱来的权利，允许他们保护各自在公司中的利益，而不承担保护股东的责任，这样的董事会很少能够提供宝贵的管理意见。在这一阶段，大股东无法合法地否认董事会中的某个席位。因此当所有权转移至同族阶段时要划出一条界线，即兄弟姐妹的后人不能继承他们在董事会中的席位。

当家族企业发展至同族阶段时，有两个或更多的同族人来控制公司会产生自满或是高度政治化的董事会。但是随着时间的推移，很多家族企业能够了解到一个组织运行良好的董事会的价值。在同族联盟阶段，由于股东群体太过庞大，不可能让每个人都加入董事会，因此董事会开始选举代表。此外，股东们也意识到拥有客观、专业的外部董事的价值。

过了起步阶段的家族企业，都能从以下的指引中获益：

1）家族企业董事会成员的组成

在任何一个阶段，关于何为最有效的家族企业董事会的组成都会有小小的争议。有经验的不结盟外部成员能够帮助改变董事会讨论的活力，更有目标，也更有建设性。小一些的董事会，如果不是有家族成员主导的，通常试图想做的更好。所有的董事会成员都应该专注于公司利益的最大化，而不是专注于任何特殊的个人或家族分支的利益。

大部分专家认为，家族企业的董事会应该相对小一些，大约5～8人左右。它应该包括公司CEO、占多数席位的外部董事会成员（意即非家族成员或公司经理）以及一小部分家族代表。

家族代表并不一定是家族所有者，也无所谓是不是家族的经理。家族代表可由股东、家族或家族理事会选择。把既是家族成员又是雇员、还在组织中层层往上爬的成员纳入董事会是件很复杂的事，他们的主管经常抱怨到底是谁向谁汇报。除非家族雇员处在很高的职位，或者是指定的继任者，否则就不要纳入董事会。

董事会中不应该包括公司的服务提供商，比如银行家、律师或是会计师。董事会也应该拒绝CEO的朋友或者是其他家族成员进入，特别要谨慎指定公司经理进入董事会。公司经历会将讨论集中于运营事务而远离战略话题，这会让其他董事会成员很难公开评价公司管理的质量，让公司经理作为董事会成员并没有明确的好处。

2）董事会的责任

大多数董事会能够通过每季度一天或几天的会议很好地履行他们的职责。每年一次的会议应该成为董事会和管理层的联席会议，做好公司来年的规划。会议之间的时间段内，董事会成员可以处理一些特别的任务，准备董事会的会议以及会见，通常通过电话来解决突发事件。

每个董事会成员通常都会拥有不同的经验基础和独特的商业视角，但是所有的董事会成员都应该记住承担同样的责任。董事会的主要职责如下：

·保护公司和股东的利益

·帮助确立公司的政策，帮助股东达成目标

·给高管层——特别是CEO提供业绩回馈

·确保企业保持决断

·监督家族在企业中的参与

3）保护股东利益

好的董事会能够平衡公司和股东的需求。比如，董事会如果觉得大量的分红或是宣传其他股东的目标，比如家族雇佣等可能削弱业务，并且最终降低公司中股东的价值，董事会就没必要去做。

4）帮助做全局决策

这是一个在清单中最重要的职责，也是家族企业董事会中最为典型的弱项。董事会应该建议并且帮助高管认真思考“全局”这个话题对于公司的重要性，比如视野、战略、成长计划、竞争能力、人员法阵、财务和物理资源、战略关系以及继任。董事会应该飞上3万英尺的高空，开阔思维，放眼考虑公司的目标和挑战，集中于公司所面临的重大事件，避免陷入每天的管理和运营事务中。偶尔，CEO可能要求董事会来帮助解决一些特殊而棘手的运作事务。一个人在董事会会议中应该看到的是关于未来目标和公司战略的头脑风暴，董事会成员能够分析而且预测行业趋势，决定公司采取何种行动。董事会成员应该愿意并且能够贡献他们自己的业务关系来帮助公司做好事前计划并且满足公司的需求。

5）制定政策

从技术角度而言，董事会决定公司所有的关键政策。在现实中，只有那些对公司的重要性显而易见的政策才能达到广泛的层面，余下的则由经历创造实施。在家族企业中，家族理事会也是一个制定政策的角色。

董事会应该通过提供方向和有关政策信息的指导来帮助管理团队和家族理事会。比如，董事会可能推荐家族理事会草拟一份家族成员雇佣的政策。董事会将审查，建议修改，认可或实施政策。或者董事会可以要求CEO为公司负债制定一项政策。董事会的工作是看这些政策说明是否经过严格的设计，内部是否保持一致，并且有助于达成公司和股东的目标。

6）评估CEO和高管的表现

董事会应该正式评估CEO的表现，识别其长处和短处，帮助CEO在公司中建立可信任的领导力关系。董事会成员应该提供持续的反馈和观察，帮助CEO建立无论是对个人还是对公司来说都是有挑战的目标。董事会需要由那些有能力而且有兴趣给予反馈的人组成。董事会同样有责任建议一个合理的CEO薪酬结构，包括薪水、奖金、福利以及长期激励。后者的活动通常由董事会薪酬委员会来组织。

董事会并不直接评价CEO以下高管团队的表现，通常也不参与CEO级别一下公司管理团队薪酬的设计，除非是去确认薪酬策略与实践得到很好的设计与实施。

7）果断决策

由于家族的愿望是避免冲突或是保护传统，家族企业通常迫切要求果断决策。董事会则必须坚持强调公司增加股东价值。这意味着在匆忙之间而不是在充分知晓事情的情况下做出的将是一个敏感的决策。

8）监督公司中家族的参与

对于家族拥有的公司，董事会成员相对于那些非家族公司来说还有一个额外的责任，即董事会成员需要理解家族的目标、关系事务以及政治：

·帮助家族看合理的长期目标（董事会定义的“合理”）能否達成。

·调停家族对公司的影响，不管是家族财务、雇佣需求还是家族冲突对公司长期的影响。

·提供对家族经历有帮助的指导和回馈，特别是当着以帮助很难从公司经理们那里获得的时候。

家族企业治理模式 篇4

摘要：家族企业始于 18 世纪的英国，在欧、亚、美洲的经济社会中占主导地位，不仅创造生产总值，而且带动劳动力的就业。家族企业是各国普遍存在的一种企业组织形式，扎根于国家的经济之中。本文通过对比日韩两国的家族企业发展特点及经营理念，借鉴相关经验并探索出有益于中国家族企业发展的启示。

关键词：家族企业；管理模式；比较分析；启示

一、日本家族企业发展现状

家族企业在日本有着悠久的历史，其中拥有几十年甚至上百年历史的家族企业年收入甚至赶超一些小国的GDP。它们在员工福利体系建设、继承制度与家族领导权限方面的东西值得学习与借鉴。

在员工福利体系建设方面：拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍对实现日本家族企业的延续性意义重大。日本家族企业不断为员工建立良好的福利体系，且做到了终生雇佣制。即使在经济衰退时期也继续支付员工工资，牺牲家族财富为代价以换取经济形势好转时期员工毫无保留的奉献。

在家族继承方面：日本的家族企业财产继承有两种方式。其一是由长子继承，其他孩子则要离家。其二是超血缘继承方式。日本家族企业对家业的重视远超血缘关系。只要有利于家族名义的延续，户主可以从父亲传给没有血缘关系的过继孩子或入赘女婿担任。这种优选制度并不拘泥于是否具有血缘关系。

在家族领导权限方面：家族领导的非终身制，在家族领导衰老且无法尽继续发展企业的义务时，会自己选择隐居将位置让出。隐居让位制度有利于家族兴旺与后辈的成长。此外，家族领导的权限是为实现家族延续与发展，一旦背离这个目标，族人也可罢免不合格的家族领导，以保证家族企业的高效运营。

二、韩国家族企业发展现状

韩国是以商社为主的经济形态。大型商社在韩国国民经济中占据着主导性的地位。商社由创始人及其家族成员掌控其经营控股权，企业的人事任免、接班人决议等重大决策都由企业创始人作出（即便已退出企业经营一线）。韩国家族企业的发展模式在规模、管理透明度及其持股方式等方面也有自身特点：

1.家族企业的规模方面

韩国的家族企业从事多元化经营理念，有许多子公司，企业多以集团形式存在。子公司越多，家族对企业的控制程度越高。韩国政府采取法律手段限制企业的子公司数量与家族企业势力，同时实施董事会累积投票制度和股东诉讼案制度，以避免家族企业日益扩张带来的经济和管理风险，使家族内部治理的范围更加集中。

2.管理透明度方面

韩国家族企业规模巨大，虽然年收入很高，但多数属于集团内部交易，容易给国家带来损失和风险。韩国政府为了加强对家族企业的监督与管理，要求这些企业必须明晰产权，要求引进家族外优秀的管理人员参与企业管理与决策，其他人可做不参与企业经营的大股东。政府引进（外部董事）董事会提名制度，要求大企业的外部董事所占比例需提高到50%，由外部董事组成的审计委员会组成法定的审计机构。

3.持股方式

韩国的家族企业为提高家族的控制度，提倡交叉持股的方式。通过组建企业集团，并让集团内的企业相互持股，把集团内某一公司控制权保留在控股家族手中。同时，为了更有效地杜绝内部交易的发生，韩国政府引入司法程序，加强了企业交易法律诉讼的管理，对从事违法交易的家族商社会长追究法律责任。

三、中国家族企业治理现状

当今中国多数民营企业在创业发展阶段都采用企业凝聚力强且决策迅速的家族管理模式。目前，家族企业约占中国民营企业总数的90%。企业中的管理人员是家族且都处于企业的决策、生产等重要岗位的占40%。这些企业的生存和发展所需的生产要素都要依靠家族渠道来获取，从而导致企业经营和管理观念带有浓厚的家族色彩。

但是，中国的家族企业经过多年的发展，在产权、管理人员素质、用人制度等方面也出现了许多问题，这阻碍了中国家族企业进步发展，它带来的弊端也是不容忽视的。

1.领导者综合素质不高，企业管理水平有限

现有家族企业主中不少是来自农村的转移劳动力或城镇新增劳动力。家族企业主的总体文化与政治思想素质不高。在企业经营管理上存在管理专制、决策随意、法律意识淡薄、违法经营等问题，忽视环境污染、职工权益与顾客利益，多偏重于物质利益的回报。

2.企业缺乏危机意识

家族企业的发展往往处于两个极端。中小型的家族企业更倾向于短期行为比较严重，往往通过非法手段降低经营成本取代产品质量的提高来获得经济效益。而大型企业规模发展到一定程度之后发展到一定程度之后则会选择进行多元化经营。这两种经营模式使企业缺乏危机意识，极易走向极端。

3.缺乏先进的文化理念灌输，企业文化建设落后

理念是一个企业的灵魂，是企业长久不衰的精神动力。家族企业具有浓厚的乡土情结，“任人唯亲”的用人制度限制了人才的引进。家族制的传统使家族成员的共同习俗与语言影响企业的整体环境，所以多数家族企业缺乏创新型、学习型、融合型的现代企业文化与人才。

四、对中国家族企业发展的启示

1.健全经理人市场，改变用人观念

随着家族企业经营规模的扩大，急需一批高素质的企业高层管理人员，而家族企业要聘用到复合型的管理人才，必须有成熟的经理人市场。通过经理人市场，家族式企业既可以聘用到合格的管理人才，又可以使在职的外部经理人员存在职业危机感。此外，人作为企业第一生产要素，是企业发展的源泉和动力。中国的家族观念仍是以血缘关系为基础形成的，家族企业要更新用人观念，树立“唯才是举，量才为用”的用人观念。

2.引入独立董事会与外部监事会

一方面，引入独立董事并提高其独立性，意味独立的非执行董事可以对公司经营战略的制定以及公司财产权利的规定施加更大的影响，甚至具有特殊的人事任免、战略投资、财产处理的权力。另一方面，通过引入外部监事，强化监事会功能。由本公司外部的专业审计人员担任家族企业的监事，在改变家族企业监事会成员的构成的同时真正发挥对家族企业经营者的监督作用。

3.明晰家族企业产权

企业发展到一定规模时，由于产权不明晰就很可能影响企业的发展，使企业失去动力。明晰家族企业产权包括企业内部产权与家族股东和非家族股东间产权。通过明晰家族企业产权，可以提高企业成员的积极性，增强企业发展的动力。实行两权（所有权与经营权）分离，聘请外部经理人员，在重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才，从而打破家族式企业封闭式的权力机构，构造多元化企业结构，从而优化家族式企业的治理结构。

总之，家族企业对我国经济发展发挥着重要作用，成为国民经济增长的重要支撑力量。家族企业的发展状况如何将直接影响中国经济和社会的未来。要在市场经济条件下激烈的竞争中求得可持续发展，家族企业必须更新观念，适应迅速变化的企业内外环境。衷心希望中国家族企业能从日韩两国家族企业那里汲取经验，打破富不过三代的魔咒，成为中国乃至世界经济的助推器。

家族企业治理模式 篇5

家族制企业管理模式的发展趋势探讨

[摘 要] 我国私营企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是社会文化自然选择的结果。本文提出了建立完全的现代 企业制度、第二形态的现代企业制度、家族企业群模式、维持模式等几种发展模式建议。

[关键词] 家族制；管理模式；趋势

所谓家族企业，按美国哈佛大学教授、著名企业发展史专家钱德勒

(A.Chandle)在其管理学名著《看得见的手》中下的定义是：“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面。”

一、家族企业及管理方式的演进

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段：

1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。

4.现代家族企业阶段。经营者的选择，形成经营权的外化；股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。

二、我国家族制企业管理模式评价

所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的 1

矛盾也逐渐凸现出来。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：

(1)建立规范化的经营管理机制。(2)有效融合社会资本。(3)塑造企业文化。

三、企业管理模式转变的影响因素分析

中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。

3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。

4.行(产)业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和演变规律是

确立优势地位、获得成功的关键要素。如果企业的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合；如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用现代制度进行管理。

5.外部环境因素与制度变迁成本。在企业发展的过程中，由于规模经济、外部性、要素价格的相对变动或交易费用的节约等原因形成了企业的外部利润，而当外部利润无法在现有的制度中实现时，企业便会产生制度变迁的要求。但在一个要素市场发育程度不高、法治不完备、信用体系缺失的社会里，由于社会交易成本过于高昂，家族制企业向非家族制企业的制度转换，不可能得到有效的实质性的推进。因此，家族制企业制度变迁，不仅仅取决于家族制企业本身，也取决于企业所处的外部环境是否完善。

四、家族制企业管理模式发展趋势分析

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。

参考德鲁克的四条原则，结合我国实际综合研究后，我们认为我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式：

1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。

2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社

会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。

3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。

4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。

五、结语

成长期家族企业治理模式创新研究 篇6

一、家族企业生命周期

企业既是社会经济组织, 也是有机的生命体, 会经历由生到死、由盛转衰的生命周期。家族企业是家族与企业两个生命体的融合, 同样也会呈现出生命周期现象。

结合家族企业规模、发展能力以及组织制度, 可以划分出家族企业生命周期的各个阶段, 即初创期、成长期、成熟期、转化期 (或衰亡期) 。

初创期的家族企业处于原始积累阶段, 企业规模小、信息不透明、融资能力差, 基本依靠家族的内源资金, 家族成员完全拥有企业的控制权。

进入成长期的家族企业, 规模开始扩大, 对资金的需求急剧增加, 需要寻求外部资本。此时, 企业会根据自身的特点选择债权融资或股权融资方式, 外部资金的注入, 对企业的剩余所有权也会有相应的要求。

成熟期的家族企业, 具有稳定的现金流, 信息不对称程度大大降低, 与金融机构的合作关系较为稳定, 初步具备在资本市场直接融资的条件, 股权结构的变化将带来治理结构的改变。

转化 (衰败) 期的家族企业, 此时, 家族企业的利润急剧下降, 融资渠道也趋于阻塞, 如果不能实现战略性的突破, 企业将走向消亡。

二、家族企业治理模式的类型

当前普遍认可的家族企业治理模式有英美模式、德日模式和东南亚模式。

英美模式下, 家族企业在保留家族对企业最终控制权的同时, 将现代企业制度的优势融入家族企业, 形成比较成熟的企业治理模式。该模式下, 家族企业在股权开放中仍然保留高度的控制权。成熟的职业经理人市场, 带来家族企业专业化管理程度高, 即家族拥有所有权外, 还对企业拥有控制权, 分离给职业经理人的仅仅是管理权, 委托代理成本成为治理中首要解决的问题。这种治理模式打破了家族企业经营管理人才的局限, 提高了企业的效率, 为家族企业的发展提供了保证。

德日模式是基于利益相关者的治理模式, 属于内部监控型, 家族色彩浓厚。该模式下股权相对集中, 法人之间交叉持股, 股票周转率低。银行对企业持股并是企业重要的债权人, 因此对企业的影响较大, 一般地, 主银行会向企业派遣内部董事, 以加强对企业的监控。家族企业的管理权交给职业经理人, 但家族依然掌握公司的所有权和控制权。

东南亚治理模式是建立在以家族为代表的控股股东基础之上的, 具有儒家传统观念的关系治理。该模式下, 股权相对集中在家族手中, 家族成员在企业中担任重要职务。董事会具有家族化倾向, 企业的决策主要来自于董事长个人决策和家族成员集体决策, 不是所有者的经营者只负责具体的操作和实施。

三、成长期家族企业治理模式的选择

在文化传统和社会经济环境约束的共同影响下, 我国大部分家族企业在初创期主要依靠内源融资, 此时企业规模小, 信息不透明, 容易形成产权单一的家族主导型治理模式。这种治理模式的优点在于家族成员目标利益高度一致, 企业凝聚力强, 委托代理成本和企业运行协调成本低。当企业进入成长期后, 随着规模扩大, 内源融资远远不能满足需求, 企业必须转向社会寻求融资渠道。在外源资本进入企业的同时, 必定会对完全“内化”的治理模式提出挑战, 此时, 在企业初创期起推动作用的家族主导型治理模式, 如果不随之进行修改和完善, 则会成为发展期的桎梏。

一个企业的治理模式选择, 要在充分考虑本国基本制度环境背景的前提下, 分析企业在不同的生命周期决定企业生存和发展的关键性资源, 特别是以人力资本为核心资源的高科技企业和以物质资本为核心资源的传统企业有很大差异。当前, 我国大多数家族企业处于劳动密集型的传统产业, 这决定了稀缺的物质资本尤其是财务资本是传统家族企业成长期的核心资源之一。同时, 由于我国经济转型和知识经济浪潮的影响, 部分家族企业进入高科技产业, 技术型和管理型人力资本在一定程度上也成为高科技家族企业的核心资源。可见, 不同的家族企业拥有的核心资源不同, 治理模式也应有所差别。

其一, 成长期传统家族企业治理模式。具体包括:

(1) 成长期传统家族企业的特点及融资方式选择。从事传统产业的家族企业进入成长期后, 企业规模逐渐变大, 产品开始被市场认可, 销售量不断增长, 利润显著增加, 形成一定的商业信用。此时, 企业资金来源的轨迹开始发生偏移, 逐步向外源融资拓展。就外部融资环境而言, 在初创期, 由于高度的信息不对称导致获取外部融资的概率极低。进入成长期, 外部融资环境逐步改善, 此时企业在融资决策中首先是确保家族投入企业的资源安全性、盈利性以及对企业的控制。初创期, 企业的初始资本主要来源于企业家及其家族, 家族拥有企业全部所有权、经营控制权和剩余索取权。由于债权融资不会引起家族所有权的让渡, 有利于维护家族对企业的控制权, 因此, 成长期的家族企业会尽可能地采取负债方式筹集资金, 对引进外部权益资本持抵触态度。从融资渠道看, 依然以银行贷款为主。尤其是对民间资本放开后, 大量的民间资本将涌入金融领域, 为缓解家族企业融资难问题提供了有效支持。

进入成长期的传统家族企业, 必定要扩大产能, 提高市场占有率, 内源性融资已无法满足企业快速发展的需求, 因此, 企业面临的首要问题是融资。目前我国的资本市场还不成熟, 虽然已先后设立了中小板和创业板, 但进入门槛高, 从事传统产业的家族企业, 很少能满足上市要求, 因此, 基本不可能在公开市场上进行股权融资。按照新优序融资理论, 处于成长期的家族企业也会优先考虑债权融资方式, 以维护家族对企业的控制权。债权融资渠道主要来源于发行企业债债券、向银行等金融机构借款等, 我国对企业发行债券的要求普遍较高, 处于成长期阶段的传统家族企业基本不具备发行企业债券的资格, 无法通过发行债券筹集资金, 因此寻求银行等金融机构借款成为其现实选择。同时, 进入成长期的传统家族企业由于获利能力的提升, 具有一定的商业信用, 可以满足银行, 尤其是具有地方性特色的中小银行等金融机构贷款的基本要求, 从而缓解其发展中资金紧张的问题。

(2) 成长期传统家族企业治理模式选择。基于成本-效益原则, 中小企业与一家银行发生借贷关系的成本小于与多家银行发生借贷关系的成本;银行由于信息优势, 也容易与企业建立长久的信贷伙伴关系。因此, 成长期的传统家族企业可以借鉴德日模式, 建立主银行制的治理模式。该模式下, 企业股权依然集中在家族手中, 家族成员在企业中担任重要职务, 主银行持有较少股份并是企业主要的债权人, 银行向董事会派遣内部董事, 以加强对企业的影响。

从家族企业的角度看, 负债融资不会影响企业的控制权, 而适当的所有权让渡带来长久地融资渠道畅通。而且, 竞争激烈的市场中, 公开披露信息对成长期的企业而言或许是更大的风险, 从银行获取资金则可以使企业的财务信息只在一个较小的范围内公开。此外, 主银行出于规避风险的考虑, 也会对通过董事会从企业的内部控制、信息披露、决策程序等方面帮助企业规范管理, 不断完善企业治理。

其二, 成长期高科技家族企业治理模式。主要包括:

(1) 成长期高科技家族企业的特点及融资方式选择。经过艰苦创业, 实现了科研成果工业化转化后, 高科技企业进入成长期。此时, 企业生产规模迅速膨胀, 市场由企业独占或只有少数同行, 竞争不十分激烈。由于高技术产业的产业替代周期短, 技术进步快, 如果不能保持技术上的先进性则很快会被竞争对手所取代。由于高度的不确定性, 初创期高科技企业的资金主要通过内源性融资获取, 只有少数可以获得天使资金, 总体上看, 高科技企业初创期资本基本从创业企业家个人或其家族获取, 大多数属于家族企业。进入成长期后, 资本的需求量急剧扩大, 企业必须转向外部寻求资金支持。刚刚进入成长期的高科技企业, 规模偏小, 相应的信用记录缺乏, 有形资产少, 自身担保能力弱小, 而且其市场风险、经营风险突出, 很多高技术企业此时还处于亏损状态, 银行等金融机构出于安全性的考虑不愿对其大量放款。同时, 刚刚步入成长期的高科技企业通常还不具备在创业板上市的资格, 因此, 高科技企业只能以放弃部分股权为代价, 寻求风险资本的帮助。

(2) 成长期高科技家族企业治理模式选择。进入成长期的高科技家族企业可以考虑引入风险资本的联合控制治理模式。该模式下, 企业分批让渡大部分股权以满足不同发展阶段的多轮资金需求, 同时, 借助风险资本家的专业技能, 从发展战略、营销管理、财务管理、风险管理等方面完善自己, 以寻求更高层次的融资平台。风险资本家通过股权融资方式, 对企业全方位进行管理, 帮助企业建立现代化企业制度, 为风险资本顺利退出提供保障。

高科技企业的创业者往往具备较高的学历, 是某一技术领域的专家, 而风险资本家主要是从事金融、管理的专家, 他们在对高科技企业注入资本的同时, 还会注入管理和营销的理念, 如何做出科学决策、进行生产管理、降低成本、建立营销网络、开拓市场、控制风险、加强财务核算等, 以弥补企业管理方面的不足。风险资本家作为企业权益资本所有者, 会调动自己的资源, 尽可能帮助创业者解决生产经营中的问题。专业上的互补成为高科技家族企业联合控制的基础。高度的风险和巨大的资本需求, 使高科技企业需要用巨额股权把自身利益和投资人捆绑, 以获得投资人的信任和全力支持;另一方面, 创始人在技术上的不可替代性, 这种智力垄断可以保证创始人在失去控股权后不至于沦为无足轻重的小股东, 创始人敢于转让控股权。

风险资本是一种中长期的股权投资, 项目投资期一般在3-7年, 在企业发展的不同阶段分批投入, 只有发展符合约定条件的企业才能得到下一轮的资金投入, 因此, 该模式对企业可持续性发展有利。当企业发展到一定阶段, 风险资本会积极寻求退出渠道, 最佳的选择是创业板IPO, 这对高科技企业和风险资本而言是双赢的局面, 因此, 大多数风险资本也会积极提升企业的公司治理能力, 以谋求最大的投资收益。此外, 风险投资者通过对企业的全方位管理, 有利于在掌握企业的内部信息的前提下进行监控, 从而降低代理人风险。

四、结论

随着家族企业进入成长期, 其对规模经济的要求越来越强烈, 如果资金局限在家族范围内, 必定会影响企业的筹资规模, 难以在短期内筹集到提升技术层次或产业层次升级所必需的大规模资本。家族企业要继续发展, 必须转变观念, 寻求外源性资本。随着家族外的利益相关者资本的引入, 企业的治理模式也需要随之改变, 以符合各利益相关者的需求。传统家族企业对企业的控制权要求更多, 会选择债权融资方式, 主银行制的治理方式能促进其更好的发展;高科技家族企业由于自身的特点, 通常会选择股权融资方式, 从风险资本获得资金, 可以选择风险资本家与创业企业家联合治理模式。

参考文献

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[2]耿成轩、李南:《基于生命周期的家族企业融资行为动态变迁探析》, 《管理世界》2009年第9期[2]耿成轩、李南:《基于生命周期的家族企业融资行为动态变迁探析》, 《管理世界》2009年第9期

[3]吕洪霞、丁文锋:《家族企业治理模式的国际比较及其对中国的启示》, 《当代经济科学》2006年第1期。[3]吕洪霞、丁文锋:《家族企业治理模式的国际比较及其对中国的启示》, 《当代经济科学》2006年第1期。

[4]万弋芳、谢海东:《中国民营企业治理模式转型的路径依赖效应》, 《生产力研究》2006年第11期。[4]万弋芳、谢海东:《中国民营企业治理模式转型的路径依赖效应》, 《生产力研究》2006年第11期。

中国式家族企业治理何去何从 篇7

整整四年之后,2010年8月5日,国美董事局发布公告,对公司的间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉,就其违反公司董事的信托责任及信任的行为,寻求赔偿,这份公告还称公司收到黄光裕独资拥有并为公司主要股东的Shinning Crown Holdings Inc收到要求举行临时股东大会审议撤销陈晓公司执行董事及董事局主席职务的信函。2010年8月6日,陈旭召开紧急视频会议,要求中层以上的管理层必须表态“站队”,而8月12日的国美高层媒体见面会,陈晓携李俊涛、孙一丁、牟贵先、何阳青四位副总裁和首席财务官方巍的五人团队,集体向媒体和公众表态将与董事局共进退。国美局势立刻紧张起来,黄、陈二人的决裂也已经正式公开化,正是应了那句“分久必合、合久必分”的老话。

纵观2008年至今长达两年的国美之争,期间黄光裕入狱、贝恩资本进入、国美对黄光裕提出起诉、黄光裕动议撤销陈晓董事局主席、陈晓率国美高层表态逼宫、国美增发新股与控股权争夺等等情节,仿佛是在上演一部跌宕起伏、峰回路转的商战剧集,简直可以看作是中国家电行业的一场现实版豪门恩怨。这场劂集目前还没有演到大结局,国美到底会“姓黄”还是“姓陈”,现在还没到揭开谜底的时刻。但黄、陈二人对国美的控制权之争已经成为了本年度中国家电行业最吸引眼球的事件,甚至有人像是追看美剧一样的在跟踪国美之争的剧情,显然公众对黄、陈二人的关注已经超越了对国美的关注。

黄、陈二人为首的国美两大阵营的权利争斗固然扑朔迷离,引人瞩目,双方都宣称是为了国美未来的发展能够走上正轨,为股东创造更大的价值。但如果是从局外人的角度来看国美之争,真正从公司治理的角度来分析国美目前的问题,是不是也应该跳出黄、陈二人的私人恩怨来看国美现在的局势和未来的发展呢?

不得不分析的国美局势演变

掌门人遭遇危机,2008年底,国美和黄光裕遇到了难关。黄光裕由于内幕交易等多项罪名锒铛入狱,与妻子杜鹃一起辞去了国美董事的职务。对国美的影响力明显减弱。由于长期在治理制度的不完善。此时失去黄光裕的国美,出现管理混乱的局面,竞争能力明显削弱,单店利润额开始下降,现金流短缺,供应商对国美催讨货款,开始慢慢的被其竞争对手苏宁电器赶超,失去电器零售市场行业龙头的地位。

黄光裕被羁押之后,他曾通过其律师多次给国美董事会和管理层发出指令,通过强调其个人在国美的地位,希望国美将其个人的作用与企业生存发展相捆绑,要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。不过,方案没有被接纳。

控制权争夺02009年,陈晓和另一个主角贝恩资本开始作为主角在国美这个舞台华丽登场。为解决运营中的现金短缺问题,国美引入贝恩资本,后者认购18亿港元的可转换公司债券,解决了国美的现金问题,同时也开始对国美,这个仍然有黄氏家族血统的上市企业,施加自己的影响力。贝恩资本出现后国美的第一个变化是高管奖励计划,这种变化让黄光裕对引入的贝恩资本产生了疑虑。

2009年7月,国美推出对全国总监级以上核心骨干105名高管团队的期权激励方案的实施,通过董事和部分高管有权认购国美发行的新股的方式,将国美的职业经理人与国美的利益紧紧的绑在了一起,同时股权的变化也削弱了黄光裕的发言权。黄光裕得知期权激励方案后,再次表现出了对董事会的不满,并要求董事会采取措施,取消期权激励,但他的意见再次没有被采纳。

黄、陈矛盾激化。2010年5月的国美股东周年会上,黄光裕对12项决议中连投5项否决票,其中包括了对委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为国美非执行董事的议案。作为老东家的黄光裕以这种方式对管理层表示了极度的不信任和对贝恩引入后削弱黄氏家族的影響表示不满。但陈晓为首的管理层和贝恩并未因此而妥协放弃,股东会后的第二天就召开紧急董事会,宣布重新委任贝恩的三名董事。

2010年7月,国美管理层提出增发20%的新股,用于增加门店数量和物流基地,但借增发机会稀释大股东黄光裕的股份,继续改变公司股本结构,将“去黄光裕化”进行到底的目的很明显。而黄光裕则通过先售后买进行反击,成功使股权比例维持在34%,随后又以大股东身份发函国美股份,要求撤销以陈晓为代表的多位管理层的职务和股东会授予董事会增发股票的一般授权。黄、陈二人的矛盾公开化,并已经进入短兵相接的激化阶段,矛盾愈演愈烈的同时,国美的未来也更增添了新的变数。

不得不警惕的中国家族企业治理之三大问题

国美之争,表面上看,是利益之争,实质上,也是制度之争,是家族治理模式与现代企业治理模式之争。国美的控制权争夺已经充分的演绎出了中国式家族企业治理中的三大核心问题。

问题一:能人治理模式不可持续。

中国式家族企业治理是能人治理模式,往往是由极具才干的创始人和其家族主导企业的发展,但缺乏关键领导人员的后备机制,制约企业长期稳定发展。能人治理模式在企业创业之始,有其独特的优势,家族成员凝聚力高,执行力强,非常有开创精神。但是在发展到一定阶段时,这种模式便显示出其的弊端。由于强调家族成员主导,对外部人,尤其是能接替企业最高领导权的人才不信任,导致家族企业在创始人出现意外时,不能有效应对关键领导缺失风险。

家族企业中的“能人”作为一个大家长,是整个家族企业集团的精神支柱和领导核心,如果稍有闪失,就导致这个家族企业集团出现秩序混乱的局面,轻者,家族丧失控股权;重者,整个企业集团土崩瓦解。对于国美而言,黄光裕的入狱让国美陷入了困境,当前的国美之争,一定程度上也是因为能人治理模式本身的弊端而引发的。

问题:大股东意志过度强烈。

在中国式家族企业治理模式中,大股东意志特征明显,这往往会阻碍其他股东、董事会、监事会、管理层独立正常行驶职能,从而使董事会成为大股东的傀儡。从现代股份制度上来说,股份公司是属于全体股东,实现一股一权制度,只是由于股份公司的小股东表达意愿的能力较弱,导致股份公司都体现的是大股东的意志,但这并不表明大股东就应该是公司意志的代表。

西方制度经济学有一个基本假设,就是“理性人”假设。大股东往往掌握企业经营管理中更多的信息,在信息不对称的

情况下,如果自身的利益与企业的利益出现冲突,就基本只能依靠职业道德来约束大股东的行为,而企业、投资者、中小股东等往往成为大股东的牺牲品。比如国美,无论最后鹿死谁手,但这次争斗已经给国美造成了永久性的伤害,这中间丧失了多少发展的良机,企业的资源又有多少被卷入争斗之争而消之于无形。企业有多少损失、股东有多少损失,这些恐怕都是无法衡量的。

问题三:现代公司治理结构与职能缺失。

现代公司治理结构的核心是“两权分离,三层治理”,就是说所有权与经营权分开、股东大会、董事会、管理层三层相互约束,共同来治理企业。比如国美之争中,黄光裕入狱,高层动荡,按照委托代理制度的设计,此时职业经理人的作用就应该体现出来,职业经理人应该独立于股东,受诸多股东的委托,独立自主经营企业,完全站在公司的角度,以公司的利益来评判每一交易事项的得失取舍。

现代公司治理结构中,公司的股东可以完全脱离公司的实际的运营,只负责选择运营团队和关键事项的决策。但这一制度也存在一个缺陷之处,如果是股权集中的企业,管理团队的运营难免会受到公司大股东的影响,从而出现不公正对待所有股东利益的情形。虽然国美早已成为香港上市公司,但其治理结构仍以黄光裕家族管理为主,未能建成真正意义上的现代公司治理结构,管理层大多时候只能成为黄氏家族的代执行者。管理层独立性的缺乏,也成为导致今日双方纷争的导火线。

不得不思索的家族企业发展模式

中国家族企业采用怎样的发展模式?上市之后又该何去何从?对于中国其他家族企业而言,国美之争的始末无疑给家族企业家们上了一堂生动的家族企业治理课,有显著的借鉴意义。同时,国美事件也将成为中国的管理学界的一个典型案例,为公司治理提供了一部鲜活的教材,从这次的事件中得到启发,重新思考和探索中国家族企业治理模式的改革。

首先,优化人力资源机制,培养后备梯队人才,保障企業后继有人。

中国很多企业家经常挂在嘴边的一句话就是要把公司做成“百年老店”,其实所谓的“百年老店”也就是实现企业的可持续发展。时代在变,市场在变,管理也在变,因此,要实现企业的可持续发展,就必须建立起连续的人才保障机制,不会因个别领导层的动荡而使企业陷入危机。

万科集团的王石在这方面安排的就比较完善。在创业之始,王石筚路蓝缕,亲力亲为,但在发展到一定规模时,就着力培育年轻的接班人。在合适的时机,就将万科全权转交接班人运营,自己去做想做的事情。这对企业家,和企业而言,都不失为一件佳事。

其次,大股东意志应服从于企业长久发展利益,完善董事会职能。

国美黄、陈之争,是家族企业治理模式矛盾纷争的集中体现。初始时,国美在黄光裕家族的领导下迅猛发展,但管理团队受到大股东影响,并不能发挥独立作用,国美没有按正规管理制度和机制发展;发展到一定规模,成为行业龙头企业时,国美并未因此改变治理结构,矛盾频发,日积月累而引发了其后的危机。

危机,是危险,也是机会,国美也恰是因此而迎来了彻底改革其公司治理结构的机会。贝恩资本、陈晓,他们一再的努力稀释黄光裕的话语权,不管其背后的目的如何,但是从国美这个上市公司本身来说,他们的力量也构成了对大股东的一种制约。如果国美能够借此推动公司治理结构的转变,由家族治理型企业转换成真正意义上现代企业,促使其自身回到正常轨道上发展,成为一家持续发展的优秀企业,相信以后也定能为中国家族企业治理演绎出新的发展模式。

再次,健全治理结构,董事会和管理层各施其职,赋予管理层充分的自主经营权。

作为家族企业的创始人和大股东,自然将企业视为自己的孩子,但孩子总要长大,脱离父母的怀抱,去迎接新的未来,此时创始人和大股东是否抱着一种包容之心和分享的态度,以企业的利益为重,让它能走的更远,拥有灿烂的未来。世界上五百强企业鲜有始终由家族企业主导发展壮大,大多本着能者居之,广泛吸纳优秀的人才。

2001年,美国福特汽车任用福特家族比尔福特为公司总裁,但比尔福特未能扭转公司经营状况,被于2006年被艾伦·穆拉利所取代。事实其后证明,艾伦·穆拉利带领福特走出了困境,成功的度过了金融危机。因此,中国的家族企业在治理中,应本着海纳百川的态度对待职业经理人,吸纳外脑,让企业能快速持续的发展。