公司业务发展方向

公司业务发展方向（共8篇）

公司业务发展方向 篇1

结合前几个月的好鸿儒人力资源业务的实践，在摸索中寻找属于自己的业务类型。作为好鸿儒的企业发展规划来说，公司适合的人力资源业务有以下几项：

一、派遣业务：

1、转移派遣：企业原有的员工的劳动合同以及人事业务完全转移到人力资源公司。由人力

资源公司统一办理企业的人资事物。

2、社保代理：企业为了税收筹划、节省人力资源开支以及企业用工方便，将其所有员工的社会保险项目的具体事物移交与人力资源公司统一办理。

二、就业引导

1、就业指导：通过人力资源专业的机构，联合学校组织毕业学生的就业指导以及各大高校、学校每年毕业的策划和指导。

2、就业安置：结合学校的需求和合作，公司可以帮助学校组织企业就业洽谈，帮助学校提

高每年学校学生的就业安置和就业率。

3、毕业生职前培训：利用公司现有资源，组织毕业生参加职业规划体系的培训和大学生创

业培训。

4、优秀专业的培训（会计、人力资源）：利用东信和好鸿儒的专业资源组织学生参加会计、人力资源专业的学生培训、实践。适合：毕业生、在校生、社会有志青年。

以上是适合我公司现实情况下的业务规划，为了能够更好的实施业务类型的发展和实现，以下为业务类型的工作流程、工作方法：

第一客户的确定（社保代理）：

1、网络搜索，2、利用公司网站的业务介绍和推广

3、东信企业管理公司原有的客户挖掘

4、零散的个人业务

第二客户的确定（转移派遣）

1、网络搜索

2、公司网站业务的推广

3、朋友介绍

第三就业指导

公司业务发展方向 篇2

太钢集团财务公司2012年9月3日经中国银监会批准筹建, 2013年1月18日获开业批复, 1月31日正式开业运营。公司由太钢集团和太钢不锈共同出资设立, 注册资本金为人民币20亿元, 其中:太钢集团公司出资人民币10.2亿元, 占比51%, 太钢不锈出资人民币9.8亿元, 占比49%。2015年度财务公司行业评级A类 (创新类) 。

1.业务范围

太钢集团财务公司可经营《企业集团财务公司管理办法》第二十八条全部业务;承销成员单位企业债券;有价证券投资 (股票投资除外) ;成员单位产品的买方信贷;即期结售汇;跨境人民币资金集中运营业务资格;跨国公司外汇资金集中运营管理资格。

2.会员资格

太钢集团财务公司在两年多的时间里获得如下会员资格:

2016.07中国银行间市场交易商协会会员

2016.01中国外汇交易中心外币拆借会员

2015.06中国银行间同业拆借市场会员

2015.06中国银行间债券市场会员

2014.03中国银行间人民币/外汇即期交易市场会员

3.经营管理

(1) 资金集中管理方面:公司搭建了集团资金结算平台, 为集团成员单位提供安全、快捷的资金结算服务。搭建集团资金池和票据池, 实现了集团资金的高度集中和本外币资金一体化管理, 提升了集团资金精细化管控能力和集约化管理水平。

(2) 优化资产配置方面:公司动态关注集团人民币、外币、票据资金结构, 按照流动性、安全性、盈利性的顺序统一配置资金, 优先满足集团内部资金需求, 剩余资金在银行间市场寻找较高收益资产, 合理利用同业拆借、票据转贴现、再贴现、债券质押回购等金融工具提高资产配置效益, 实现集团整体资金价值最大化。

(3) 综合金融服务方面:公司为集团成员单位提供内部资金融通、结售汇、外汇管理咨询等综合性金融服务。利用财务公司平台通过贷款、委托贷款等方式为成员单位提供便捷资金融通服务;为集团成员单位签发商业汇票, 缓解集团融资压力:办理结售汇业务, 在集团内部完成轧差结算, 节约交易成本;为集团提供外汇风险管理咨询服务。

(4) 拓展集团外部资金方面:公司争取人民银行票据再贴现资源, 盘活票据资金。利用外债指标开展跨境融资, 获取低成本资金。大力拓展同业资源, 与商业银行、财务公司、证券基金公司等金融机构建立合作关系, 开展同业拆借、债券质押回购、票据转贴现等业务, 多管齐下夯实集团资金流动性管理能力。

(5) 风险管控方面:公司持续优化完善各项管理制度和业务流程, 梳理业务风险点, 建立风险数据库, 夯实内控基础;强化稽核检查和案防监督, 规范业务操作, 提高制度执行力;加强重点风险、重要业务的管理, 坚守风险底线。

(6) 日常经营管理方面:在开展业务的同时, 公司注重能力培养, 通过对标管理常态化、合理化建议制度化、流程优化持续化、员工学习多样化、工作计划精细化等措施保证财务公司各项业务健康持续发展。

二、太钢集团财务公司业务创新实践

1.实现资金高度集中

(1) 在集团层面和财务公司层面分别下发管理制度, 建立了完善的资金集中管理制度体系。

(2) 公司形成了有效的资金计划管理机制, 执行“月计划、周平衡、日头寸”的日常工作机制, 动态关注集团资金变化情况, 提前做好头寸安排, 做好资产负债期限、额度的配置, 尽力实现资金池运营效率和效益的最大化。

(3) 公司快速有序搭建了高质量的“人民币资金池”、“外币资金池”、“票据资金池”, 实现了集团境内外、本外币资金的高度集中和一体化管理, 日均资金归集率达95%以上。

2.建立票据池, 全力推进电子商业汇票业务

(1) 集团成员单位票据资金全部集中至财务公司统一管理, 财务公司为成员单位提供票据接收、现场纸票电查、入池、背书、承兑、托收、质押、信息反馈等全流程票据服务。截止2016年6月末, 票据池累计收支票据48158张, 725.72亿元, 实现了集团票据全集中管理。其中电子票据收支占比由2014年的20%上升到2016年6月的70%左右。

(2) 成员单位票据信息共享对财务公司票据业务形成有力支撑, 财务公司陆续开展了电子银行票据承兑、贴现、转贴现及再贴现业务, 票据业务量呈逐年上升趋势。截止2016年6月末, 累计办理各项票据业务238.10亿元。

(3) 公司2014年11月直联方式接入中国人民银行电子商业汇票系统 (ECDS) , 在集团内部大力推广电子银行承兑汇票和电子商业承兑汇票业务, 其中2016年上半年集团累计签票45亿元, 在财务公司电票平台签票量28亿元, 达到集团签票总量的62%, 有效缓解了集团公司资金压力。

(4) 集团成员单位利用财务公司授信, 在商业银行办理财务公司承兑的商业汇票贴现, 贴现价格比照国股银行票据, 获取低息资金。

(5) 正在积极申请电票线上清算资格, 集中管理的票据及财务公司的票据进出都需要提高效率。

3.紧跟国家政策, 大力拓展国际业务 (表1)

(1) 开通跨境网银, 实施了境内外成员单位外汇资金归集、跨境人民币资金归集, 实现了人民币、外币资金一体化管理。

(2) 为成员单位办理即期结售汇, 截止2016年6月末, 财务公司累计办理结售汇43.98亿美元, 其中代客结售汇22.94亿美元, 市场平盘交易21.04亿美元, 集团成员单位在财务公司办理结售汇业务达到成员单位全部结售汇量的85%。2015年度山西省金融机构结售汇量统计, 太钢财务公司仅次于中国银行排名第二。

(3) 正在申请外币对及远期结售汇业务资格。

(4) 作为主办企业开展跨境资金业务:境内境外成员企业之间开展跨境资金余缺调剂;通过集中外债额度利用财务公司平台从境外借入低成本资金;截止2016年6月末, 累计开展2.97亿美元外债、1.43亿美元对外放款、7.63亿元跨境人民币业务。其中跨境融资2.97亿美元 (折人民币19.20亿元。研究国家外汇政策和跟踪分析外汇市场动态, 开展集团外汇风险管理咨询服务。

4.积极开展同业业务, 提高流动性管理能力

(1) 公司与商业银行、财务公司、证券基金公司等金融机构合作开展存放同业、同业拆借、债券回购、票据转贴现等业务, 大力推进与财务公司间的同业授信, 目前已与10多家财务公司建立了同业授信关系, 开展同业业务。

(2) 截止2016年6月末, 公司累计获得同业授信106.5亿元, 其中财务公司间同业授信约46.5亿元。累计开展同业拆借79.2亿元、票据转贴现35.71亿元, 对提高流动性管理能力作用明显。

(3) 截止2016年6月, 公司累计获得再贴现资金16.25亿元。

2013.03获得山西省财务公司行业首笔再贴现资金;

2015.07作为试点办理了山西省首笔电子银行承兑汇票再贴现;

2016.01办理了山西省首笔商业承兑汇票再贴现。

三、当前存在的困难和建议

1.提升财务公司流动性管理能力

目前与商业银行合作不充分, 授信额度、结构及授信使用方面存在障碍, 影响财务公司业务拓展。公司将逐步建立商业银行授信、财务公司之间互相授信并重的同业授信格局, 加厚财务公司流动性管理安全垫。

2.合作共赢增强业务深度

公司业务发展方向 篇3

关键词：信托公司 固有业务 股权投资

近年来我国信托业持续高速发展，2014年末行业资产规模近14万亿元，已超越为保险（10.16万亿元）、证券（7.95万亿元）、基金（6.68万亿元）等，成为金融市场上仅次于银行业的第二大子行业。然而，信托公司固有业务却保持着尽可能的低调，较少进入人们的研究视野。

2014年信托行业步入全面转型发展之际，信托公司固有资本增速明显加快，作为信托公司盈利支柱之一的信托公司股权投资业务，在助力信托公司转型发展方面发挥着重要作用。通过股权投资，信托公司可布局金融各子行业，介入一级半市场1，探索海外投资领地，设立专业投资子公司以提升资产管理能力，并促成与信托业务的协同联动，提升信托公司整体效益。

信托公司股权投资的相关监管要求

信托公司固有业务指信托公司运用资本金开展的业务，是与信托业务相对应的信托公司业务组成部分。本文所称信托公司股权投资是指信托公司固有业务的股权投资。固有资产状况和流动性良好，符合监管要求，是信托公司开展各类信托业务的条件。

2007年3月银监会修订《信托公司管理办法》，对信托公司的固有业务进行了清晰界定，信托公司固有业务项下可以开展存放同业、拆放同业、贷款、租赁、投资等业务，其中投资业务限定为金融类公司股权投资、金融产品投资和自用固定资产投资。信托公司不得以固有财产进行实业投资，但银监会另有规定的除外。2009年银监会发布的《关于支持信托公司创新发展有关问题的通知》突破了信托公司固有业务实业投资限制，其规定：信托公司开展未上市企业股权投资业务应提出申请，在取得资格后可以自行开展业务；投资总额不得超过上年末净资产的20%；不得投资于关联方2，但按规定事前报告并信息披露的除外；不得控制、共同控制或重大影响被投资企业，不得参与被投资企业的日常经营；持有被投资企业股权不得超过5年。

信托公司股权投资业务发展的背景和必要性

近年来，信托公司的资本实力和净资产不断增强，经营效果持续向好。2010年信托行业固有资产总规模为1483.44亿元，60家公司平均每家固有资产24.72亿元；2014年信托行业固有资产总规模为3586.02亿元，68家公司平均每家固有资产52.74亿元，固有资产规模年均增长速度约为24%。就净资产、实收资本和经营效果等指标来看，不仅全行业总额在不断提升（见图1），平均数据也有显著增加，平均每家的净资本、实收资本和行业人均利润分别由2010年的22亿元、12.29亿元、212万元上升到47亿元、20.39亿元、301万元，说明信托行业在发展中不仅有外在“量”的提升，也出现了显著的内在“质”的提升。

图1 近年来信托行业发展规模经营情况（单位：亿元）

（编辑注：去掉上图中的标题和单位）

2010年银监会发布《信托公司净资本管理办法》，进一步对信托公司实施净资本管理，其信托业务的规模需要与净资本相挂钩。由此，掀起了信托公司增资扩股的热潮。据Wind资讯数据统计，2010年全行业有9家信托公司增资扩股，占全部信托公司的16.36%；2011年和2012年，全行业完成增资扩股的信托公司数目分别为14家和15家，分别占全部信托公司数目的21.88%和22.73%。此外，2012年10月，保监会出台了《关于保险资金投资有关金融产品的通知》，明确提出保险资金可以投资集合资金信托计划，担任受托人的信托公司需要注册资本金12亿元以上且上年末经审计的净资产不低于30亿元。这一新政的出台，又增添了信托公司增资扩股的动力。2013年，全行业完成增资扩股的信托公司有24家，占全部信托公司的35.29%。迈入2014年后，信托公司增资扩股的动力有增无减，当年全信托行业股本总额增加了269.97亿元，超过2012年和2013年两年全行业股本总额增加额之和。

种种因素叠加，信托公司固有资产规模不断攀升，一方面，亟需对固有资产进行科学合理的布局，通过多种投资手段将固有资金运作出去，打开盈利空间，提升固有资金运作效益；另一方面，信托公司定位为主营信托业务的金融机构，不可能把过多的资源投入到固有业务上，而同时，固有业务又要贡献相当份额的利润，不能损失效率，这就需要形成较为稳定可持续的收入来源。此外，固有业务在展业过程中也要朝着有助于信托业务的方向努力，才能与信托业务形成合力，提升整个公司的效益。因此，不断攀升的固有资产规模客观上要求将股权投资作为主要投资渠道之一。

信托公司股权投资业务现状

自《中华人民共和国信托法》、《信托公司管理办法》与《信托公司集合资金信托计划管理办法》等重要法律法规颁布实施以来，信托公司清理了原有的实业投资股权，存量的股权投资基本上主要是金融股权投资。根据百瑞信托的研究统计，2013年信托行业固有资产运用方式中，年末信托行业可供出售金融资产831.2亿元，排名第一，占比30.3%；长期股权投资521.2亿元，排名第二，占比19%。从2010年至2013年信托行业固有资产运用方式情况来看（见表1），长期股权投资规模稳步增长，分别为403.6亿元、450.3亿元、489.8亿元、521.1亿元，占比分别为27.7%、24.6%、21.3%、19%。在2013年信托行业固有业务收入的225亿元中，股权投资收益是信托公司最为重要的收入来源， 27%的收入来源于此。参股银行、证券公司、基金公司是股权投资收益的三大主要来源，其中投资于银行的股权收益最为丰厚，2013年全行业有23家公司参与投资了41家银行，当年银行股权投资收益20.2亿元，排名第一。

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表1

（编辑注：去掉上表数据中的千分符，按照我刊要求调整字体）

信托公司股权投资业务发展方向

在经济下行和竞争加剧的双重挑战下，近期信托业结束了自2008年以来的高速增长阶段，迫切需要加快转型创新步伐。股权投资是转型之路上重要的可选项。《关于信托公司风险监管的指导意见》（银监办发[2014]99号）明确提出了信托业转型发展的目标和路径，并为信托公司转型发展指明了六个方向，其中包括“大力发展真正的股权投资，支持符合条件的信托公司设立直接投资专业子公司”。随着银监会明确信托公司可通过设立股权投资子公司开展股权业务，股权投资领域的广阔空间自此打开。未来信托公司股权投资的发展方向可以考虑以下几个方面。

（一）布局金融股权投资

从金融板块发展战略来看，信托公司采用控股或者参股模式形成较为完整的金融产业布局，进行金融股权投资必不可少，特别是基金管理公司、证券公司等子公司，具有资产管理渠道及平台价值。完整的金融产业布局有望通过资源共享、交叉融合等方式形成资源整合的协同效应（协同效应来源于规模经济和“牌照”经济，表现为客户数量和业务量的快速增加、经营成本降低、投资风险分散、运营效率提高、盈利模式多样化），有利于充分发挥各个资产管理领域的特长和优势，有利于构筑差异化的投资管理能力。同时，长期的优质金融股权投资，分红收益稳定，亦打开了信托公司的获利空间。

（二）介入股权投资一级半市场

关注一级和一级半市场的股权投资机会，如定向增发、国企混合所有制改革、上市公司的产业链并购整合、新三板市场的投资机会等，积极开辟股权投资的新战场。特别是一级半市场，其处于传统私募股权投资的后期阶段，即上市公司发展的成熟期，此时投资风险较低，收益较为稳定。信托公司可结合自己的熟悉领域和可用资源来优选行业，扎实尽职调查，可通过提前设计退出机制和退出应急预案等手段以及长周期持有，通过时间换空间等，适度控制风险。与此同时，信托公司由此积累的投资经验和技能，在信托公司转型发展中将起到推动作用，通过与信托业务共享资产管理能力，助力信托业务开发出主动管理型信托产品，提升公司整体的资产管理水平。

（三）探索海外股权投资领地

目前，全行业68家信托公司中，有19家信托公司具有大型央企股东背景，这些大股东主要在电力、石油、矿产能源、农业等行业，具有庞大的网络资源，其信托公司因而拥有大量的投资项目资源。通过深入研究、积极开发，可进一步探索这类信托公司专属的股权投资领域。尤其是随着经济的转型升级，中国大型国有企业“走出去”步伐越发加快，信托公司固有业务可在紧跟大股东海外发展脚步，积极探索海外股权投资领地。

2015年，中信信托成为我国第一家可以从事人民币跨境业务的信托公司，获得了境外直接投资、人民币海外贷款业务资格。这是信托行业具有标志意义的事件，有助于构建信托公司在海外投资、全球资产配置方面的主动权。

（四）设立专业投资子公司

《关于信托公司风险监管的指导意见》支持符合条件的信托公司设立直接投资专业子公司。2015年4月《信托公司条例（征求意见稿）》拟定，信托公司不得设立分支机构，但根据业务发展需要，可以申请设立并表管理的全资专业子公司。在信托公司转型升级过程中，专业投资子公司具有显著的业务价值，可以促进信托公司专业化运作，亦有利于加强风险隔离，避免风险传导。信托公司可以选择自己擅长的领域成立专业投资子公司，利用专业优势提升收益。目前，中信信托、平安信托、兴业信托、上海信托、中融信托等信托公司已成立私募股权投资子公司，走在行业前列。

注：

1.理论上一级半市场指介于发行和流通的中间环节，实务中一般将定向增发等上市公司的非二级市场业务归为一级半市场业务。

2.一方控制、共同控制另一方或对另一方施加重大影响，以及两方或两方以上同受一控制、共同控制的，构成关联方。

作者单位：刘博研 英大国际信托有限责任公司

韩立岩 北京航空航天大学经济管理学院

责任编辑：刘颖 孙惠玲

参考文献

[1]中国信托业协会网站.行业数据统计与分析专栏

[2]中华人民共和国信托法. 中华人民共和国主席令第五十号.2001

[3]信托公司管理办法.中国银行业监督管理委员会令2007年第2号

[4]钟源. 上半年信托公司密集增资扩股150亿. 经济参考报， 2014-07-02.

[5]杨卓卿.年后信托公司密集增资扩股.证券时报，2014-03-12.

[6]胡萍.中信信托增资扩股 88亿信托增资落地意味着什么.金融时报，2014-10-13.

[7]郭敬辉.信托业发展定位分析.中国金融.2015-02-13日（3）.

[8]董华.公募基金试水投行业务--抢滩一级市场.每日经济新闻，2015-03-11.

[9]蒙湘林.PE深度介入一级半市场：解码PIPE投资A股三大模式.证券时报，2014-11-05.

公司业务发展成果及规划 篇4

一、“十二五”发展成果回顾

1、公司业务上线成果

我行公司业务于自2004年4月28日系统成功上线并运行稳定，截至2014年12月31日分行全区形成对公存款余额沉淀535788万元，共开立各类账户14467户，省内排名8位；2015年年末我分行形成对公存款余额626069万元，日均余额646244万元，各类账户开立15211户，全省排名9位；

2、公司业务产品结构、服务创新等开展情况

随着我行发展规模的不断扩大以及满足市场竞争的需求，我行业务产品不断完善，成功的完成了从办理单一个人储蓄业务的代理金融机构到目前经营个人、公司、信贷、托管、外汇、信用等全业务国有商业银行的转型。自04年4月公司业务上线以来，该项业务健康、快速发展，市场占有率不断提高，在对当地金融经济的发展提供支持和服务外，分行内部效益也得到了提升。为了更大支持地方经济建设以及满足多层次客户的需求，我行相继开发了对公结算、企业网银、集团客户资金归集管理、公司理财、现金管理等传统公司业务产品。针对我行市场定位，、量身定制了政务类单位金融服务方案、集团客户综合资金归集方案，为政务类客户及集团行业类客户做好相关资金的收付与管理。尤其做好各级政府发放与管理涉农补贴资金，切实做到了为政府分忧、为百姓办事。

3、公司业务发展存在的问题（1）较同行业相比，产品种类不丰富，暂时无法满足大型集团客户的金融服务需求。

（2）客户机构不均衡，财政类客户资金占比过高，政策性风险较大，市场竞争力较低。

（3）开办公司业务的网点数量较少，队伍建设滞后，专业化人员水平较低。

二、面临的挑战

1、区域内金融市场竞争的加剧；

2、地发政府对邮储银行认知度和阻力的改善；

3、我行产品种类相对狭隘；

4、市场营销理念和手段处于劣势，导致市场占有率较低；

三、面临的机遇

1、结合蚌埠市“大建树、大产业”的发展目标，积极参与当地政府多元化、多样化、市场化运作的融资方式，不断拓展全方位、宽领域、多层次的金融服务渠道，进一步增强我行对“大发展、大建设”的金融支持和服务，尤其针对地方政府基础设施建设、惠农政策的实施方面提供资金保障支持。

2、我行公司产品线的逐步丰富、系统日益完善、服务理念不断提升、客户群体不断扩大。

3、辖区内银企关系合作范围不断增大，市场占有率不断提高，品牌形象逐日增强。

证券公司“新三板”业务发展研究 篇5

第一章介绍三板市场概况

历史沿革； 新、老三板状况

业务开展前提：目前公司层面和投行已取得三板资格

第二章新三板目前情况

报价股份公司情况分析：行业类别、股本情况、融资需求；三板市场容量、交易量、收入水平等。对园区公司开展业务的借鉴参考。

第三章做新三板的意义

1地方经济发展需要

政治意义：市领导重视、给予园区公司优惠政策，增加上三板的激励； 公司发展：公司融资提升，利用税收优惠、上市成本补贴作用

对公司的价值发现，三板的定向融资功能

2证券公司发展需要（投行 经纪 投资）

证券优势——资金、管理、客户、自营、直投；

培育中小企业，积累发展优势、培育客户群，拓展交易下家；

填补业务空白，新的利润增长点。新三板在多层次资本市场的意义

新三板为创业板、中小板供给充足的上市资源，今后资本市场的有力基石

第四章如何开展新三板业务

证券方面： 经纪投行 投资 等部门工作流程（操作层面）

企业方面： 如何展开

第五章具体开展建议

1.向中关村学习、优惠措施

2.考虑企业融资需求：给企业提供客户（PEVC）借用营业部平台

3.加大宣传力度：行情揭示；证券网站；当地报纸…

转板方向性指引——上市希望

4.与园区政府合作，积极沟通管委会三板小组推进合作

5.客户群细分，介绍撮合的下家【股权投资者；基金、私募】

公司业务发展方向 篇6

三、培训工作的原则、方针和要求

为确保培训工作具有明确的行动方向，人事行政部特制定了培训原则、方针和要求，用以指导全年

培训工作的开展。

1、培训原则

实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。

2、培训方针

以提升全员综合能力为基础，以提高员工实际岗位技能、团队协作融合和工作绩效为重点，建立具有陆氏特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对公司业绩

达标和战略实施的推进力。

3、培训的六个要求

◇锁定战略与未来发展需求

◇锁定企业文化建设

◇锁定中层以及后备队伍能力发展

◇锁定学习型组织建设

◇锁定企业内部资源共享

◇锁定内部培训指导系统的建立和提高

四、培训工作目标

◇建立、理顺与不断完善公司培训组织体系与流程，确保培训工作高效运作；

◇传递和发展陆氏文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感；

◇使所有在岗员工年内至少平均享有40小时的培训；

◇重点推进直线经理/主管的技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成；

◇进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性；

◇打造“综合能力提升”和“速融”两个系列品牌课程；

◇建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果；

◇推行交叉培训，实现企业资源共享和员工业务能力提升

公司业务发展方向 篇7

2009年中国电子商业汇票系统成功运行后,截至2010年第二季度末,全国范围内接入电子商业汇票系统的机构共有316家,其中包括企业集团财务公司70家。

经调研,财务公司电子票据业务表现优异。《电子商业汇票管理办法》中明确规定,将财务公司签发承兑的票据视为银行承兑汇票,从而在很程度上提升了大型企业集团财务公司承兑的商业汇票的信用品质和市场流通性,使财务公司电子票据业务开展的积极性明显提高。2009年11月至2010年10月,财务公司累计承兑10285笔电子商业汇票,金额219.19亿元,分别占同期金融机构累计承兑电子商业汇票笔数和金额的18.83%和12.81%;累计贴现1972笔电子商业汇票,金额45.85亿元,分别占同期金融机构电子商业汇票贴现笔数和金额的10.52%和5.77%。电子商业票据业务的开展仅次于国有商业银行和股份制商业银行,业务明显优于城市商业银行、农村金融机构和外资银行等。

二、财务公司发展电子商业汇票业务优势

(一)有利于繁荣票据市场

对于非银行金融机构的企业集团财务公司来说,电子商业汇票业务的开展,增加了财务公司支付结算的方式,提升了财务公司在票据市场上的地位和信誉度,使财务公司开具的承兑汇票可视同银行承兑汇票在金融市场上流通,票据兑付有了保障,从而促进了金融市场的发展。

近几年我国票据市场得到了快速发展,票据市场已经发展成为仅次于存贷款和国债回购市场的交易市场,但是票据市场基础设施滞后的问题严重制约了票据市场的健康快速发展。电子商业汇票的上线,实现了财务公司商业汇票签发流转环节的电子化交易,从根本上解决了现行商业汇票市场交易方式效率低下、信息不对称、风险较大等问题,使我国票据市场的基础设施建设取得突破性进展,对于票据市场的发展具有重要意义。

(二)提高集团竞争能力

企业集团财务公司加入电子商业汇票系统更有其重大意义,不但具备了签发银行承兑汇票的资格,提高了工作效率,而且还省去了票据移交、查票验票的工作环节,大大节省了办理业务的时间,进一步改进和完善了成员企业的金融服务,拓宽融资渠道,推动了金融产品和信贷模式的创新。以企业集团财务公司为供应链的电子商业汇票业务的发展,提高了企业对电子票据这种新形式金融产品的认可度和接受度,通过重点企业集团推广制度、重点示范、以点带面,以上下游企业之间、集团公司内部使用电子商业汇票,带动其他企业广泛使用电子商业汇票。我国积极鼓励处于产业链核心地位的企业及资金实力雄厚、符合国家信贷扶持政策的重点企业、集团公司在商品交易和劳务供应中签发、收受、转让电子商业汇票,以加速电子商业汇票的流转。

(三)降低财务融资成本

使用电子商业汇票,进一步降低成员单位的票据保管成本、交易成本和财务费用,提高成员单位票据交易效率、资金结算效率和融资效率。电子商业汇票的提示付款期最长可达12个月,能够更好地满足成员单位短期融资需要,并为成员单位根据其交易实际签发、受让票据提供了更大的选择空间。

(四)防范结算票据风险

电子商业汇票能减少成员单位票据业务的操作风险、票据遗失风险和票据欺诈风险。杜绝票据遗失、损坏、抢劫、假票、克隆票等问题的困扰。电子商业汇票统一了金融机构内部系统与电子商业汇票系统的接口规范,统一采用电子签名,把各类票据行为的业务处理进行了标准化,彻底杜绝了假票、克隆票,大大降低了票据操作风险。从根本上解决了纸质商业汇票交易方式效率低下、信息不对称、风险较大等问题。

三、财务公司发展电子商业汇票业务面临的问题

(一)配套法律制度有待完善

我国现行的“票据法”是1996年1月1日生效的,以规范纸质票据业务为基础的支付结算法律制度,已明显滞后于电子商业汇票发展的要求。另外,我国电子商务配套法律体系有待完善,以提高电子票据流转的安全保障。

(二)上下游企业参与度不高

能够签发电子商业票据的前提,是买卖双方企业都加入财务公司网银系统。大多数企业尚未认识到电子票据的优势,因此使用意愿不强,而且不愿意接受电子票据,导致其下游客户即使有电票使用意愿也无法实现。此外,从地域来看,创新意识较强的东部沿海地区对电子票据的接受要远高于中西部地区,中西部地区的企业出于“一手交钱,一手交货”的传统意识和由此产生的对传统银票纸质媒介的依赖性,短期内仍不愿意接受电子票据。13%企业表示电子商业汇票业务的签发和流通依赖于网银系统,没有实物凭证上,企业内部账务处理缺失原始凭据,在账务审查时不利于责任划分,因此对电子商业汇票业务有较大的抵触情绪。

(三)系统上线与管理成本较高

财务公司直连方式加入电票系统的开发费用分为硬件部分和软件部分,总计约为100万元。每年电票系统维护费约计20万元。人民银行也将对加入电票系统的参与者进行收费,目前收费标准尚未确定。

(四)运行系统风险和操作风险

电子商业汇票可能遇到各种安全威胁和风险,首先是来自计算机系统软硬件风险,如数据传输过程中文件的丢失、系统运行瘫痪、网络遭遇攻击、各种病毒入侵等。其次,电子化交易增大了操作风险的可能性,由于电子票据业务处理的原始记录以电子凭证的方式存在和传递,工作人员因疏忽、失责或不法之徒通过改变电子货币账单、结算单、及其他账单,都有可能将财产的所有权进行转移。

四、发展财务公司电子商业汇票业务的对策与建议

(一)加强融资品种创新

当企业集团需要融资时,财务公司责无旁贷,应当充分发挥作用。但是,目前我国财务公司的资金来源主要是企业集团各成员单位的活期存款,另有少量的同业拆借和其他流动负债。要提高为企业集团提供融资渠道,积极进行融资业务创新,特别是发展票据业务,进一步挖掘内源资金,以票据带动资金流,充分发挥票据的融资、结算功能,推动集团支柱产业发展。财务公司围绕企业集团特点,深入研究成员单位需求,创新如电票业务的金融产品,培育自己的核心竞争力,使自己的产品和服务不可替代。

(二)推广电子商业汇票业务

财务公司积极向成员单位推广电票业务,适当优化业务流程,整合网上支付平台,简化用户操作手续。针对电票业务具有流程复杂、专业要求高的特点,适当简化业务办理程序如登记、出票和背书流程。针对部分成员单位在资金和技术上的不足,财务公司可通过业务优惠等手段积极引导成员单位建设和加强办理电票的基础,并提供人员培训方面的金融支持。加强对成员单位的宣传力度,并配合政策支持,鼓励成员单位开出电子汇票。

(三)优化系统安全维护

对成员单位网上业务从技术上、制度上、管理上进行安全鉴定和认证,防止恶意侵占财务公司资金的行为,把好入市关。同时建立健全网上银行安全防范体制,严厉打击利用电子票据进行金融犯罪的行为。加强对网上银行日常业务的监督,督促成员单位切实遵守有关法律制度,确保网上银行业务安全运行。保证电子信息真实完整的功能,确保接收到的信息确属合法发送者发出,且电子信息内容没有被篡改或被替换,提高电子信息的不可否认性,杜绝发送者日后否认曾发过电子信息的可能。提高电子签名的安全性,保证当事人电子签名的合法性、唯一性。明确财务公司与成员单位在维护电子票据业务安全时的权利、义务和责任,以及在出现风险时财务公司与成员单位所应当承担的法律责任。

(四)发挥供应链金融资源优势

财务公司,既是金融机构,又是企业,在集团上下游供应链中,客户资源高度集中,财务公司推广电子票据,有着产融结合的得天独厚的优势。财务公司通过供应链金融优势,通过推进电票业务,为集团信用增值、提高客户黏度、创造客户价值、实现产融有机结合,为服务集团战略起到更大促进作用。对处于产业链核心地位的大型企业集团,率先使用电票,产生带头效应,并要求与其开展贸易往来的中小企业都使用电票结算方式,通过这些企业带动其产业链上下游企业对电子票据业务的使用。

实现集中宣传与个性化营销相结合,切实发挥财务公司优势,细分客户市场,提供差异化服务,通过已开通业务核心客户的示范效应,向集团成员单位上下游企业开展有针对性的产品推介、市场营销,确立重点发展对象,有效解决企业加入电票系统的具体问题,提高电子票据签约客户量和使用率。

(五)完善内部控制机制

为强化风险管理,严格控制规范操作,防范业务风险,确保资产质量,财务公司必须健全票据业务的事前事中风险监控管理体系,建立电票资产质量监测报告制度,实行业务营销与风险控制职责明确,规范操作前后台分离,定期监测现场检查和非现场检查。

财务公司定期开展支付结算员工认真学习电子票据相关法律制度,充分理解并把握电票行为各当事人的权利和义务。通过开展业务培训,规范电票业务操作管理,对提示付款的电票进行审查要严格按照具体规定执行。提高管理人员与从业人员的自觉遵纪守法意识,防止道德风险发生是财务公司防范电票付款风险的重中之重。研究电票业务办量过程中的所有岗位,细化对相关风险的识别、评估、分析、控制和报告等流程,制定具体的实施程序和步骤,增强流程的可操作性。根据电票业务发展的不同阶段及时制订有针对性的管理办法,严防票据操作风险,杜绝违规、违纪现象发生。加强内部审计的实质性检查力度和水平,在合规性审计的基础上引入风险性审计,不断优化审计方法、完善审计手段,做到现场审计与非现场审计、事后审计与事中、事前审计的紧密配合,切实发挥内部审计在内部控制中的核心作用,确保电票业务的健康发展。

摘要：财务公司发展电子商业汇票业务有利于繁荣票据市场,提高集团竞争能力,降低财务融资成本和防范结算票据风险的优势,但同时发展电票业务也存面临配套法律不健全,上下游企业参与度不高,系统上线与管理成本较高,运行系统风险和操作风险等不利因素。为有效开展电票业务,建议采取加强融资品种创新,积极推广电票业务,优化系统安全维护,发挥供应链金融资源优势及完善内部控制机制等对策。

关键词：财务公司,电子商业汇票,优势,问题,对策

参考文献

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[2]李瑞红.关于我国电子票据业务发展的几点思考[J].天津经济,2011(5)

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公司业务发展方向 篇8

2001年9月1日，日本NTT DoCoMo公司在日本东京宣布已经得到政府的批准，从2001年10月1日开始推出完全商用的3G无线通信业务——FOMA业务。本文将介绍DoCoMo公司3G业务的发展现状，并且深入剖析其发展特点，以及针对这些特点所采取的发展策略，最后对该公司3G的发展前景作简单评价。

1 DoCoMo 3G业务发展现状

DoCoMo已从2002年4月1日开始将3G业务逐步扩展到北海道、东北、北陆、中国、四国、九州等主要城市，但从目前来看，其发展现状不容乐观，目前遇到的主要问题有：

(1) 终端质量存在问题。3G第1代手机太大、太重，通话质量差而且电池待机时间短。

(2)业务资费和手机价格太贵，而且只能在有限的区域使用，还必须更换手机号码。首先购买3G手机的主要是商业用户，根据DoCoMo的数据，他们每月平均支付75美元，这比普通手机用户多出20%。DoCoMo推出3G服务时希望到2002年3月底能获得15万3G用户，但是到2002年2月底还只有5万。

(3)移动视频业务遭遇发展“瓶颈”。移动视频业务是3G业务起飞的关键所在，但目前视频终端普遍面临着价格偏高的问题，因此移动视频业务的市场还有待培育，否则难以形成规模经济。

(4)日本手机市场趋于饱和。目前，60%的日本人拥有2G手机。DoCoMo 2002年1月份的2G手机销量比去年同期下降了44%，这是日本手机市场趋于饱和的信号。

2 DoCoMo 3G发展策略及评析

2.1 3G业务的发展特点

从3G发展现状可以看出， 3G的发展具有两大特点：

(1)技术与战略的不确定性

作为新兴业务，3G技术还不成熟，还有待于继续创新与完善；同时企业经营也没有形成一整套的方法和规程，哪种业务组合最佳，网络技术还存在哪些缺陷等还没有明确结论。企业技术的不确定性导致了战略的不确定性，因此企业在技术和战略上都处于探索阶段。

(2)未来发展的风险性

作为新兴业务，3G业务在经营初期，覆盖范围小且经营成本高，因此对用户来说，可能更愿意选择质量较稳定，且相对费用较低的现有第2代或2.5代业务。同时，还有许多潜在用户对新兴的行业持观望等待的态度，认为第4代技术将迅速取代现有的产品。他们等待产品更加成熟与技术和设计方面更趋向标准化。因此，3G业务的发展具有一定的风险性。

2.2 DoCoMo的3G发展策略评析

针对FOMA业务的发展特点，DoCoMo在发展3G时，主要采取了如下发展策略。

2.2.1 抢先进攻策略

由于FOMA业务在发展初期面临着技术和战略的不确定性，因此DoCoMo决定实施抢先进攻策略，主要表现在率先推出3G业务上。

DoCoMo率先推出3G业务主要有两方面的原因：一方面是由于日本在1G和2G上失败了，现在急于在3G上打翻身仗；另一方面是因为DoCoMo有着雄厚的资本实力。自1992年成立以来，DoCoMo在日本移动通信领域异军突起，一直保持快速增长的势头；另外该公司已拿到免费的3G牌照，为其节省了巨额的牌照开支。

DoCoMo率先推出3G业务主要有两个目的：第一，获取新的成长机会。1996年以来，日本语音市场已趋近饱和，因此DoCoMo有必要快速向3G过渡，以获取新的成长机会。第二，积累经验，为未来的全球战略作准备。DoCoMo希望在3G领域领跑，率先积累相关的技术和运营经验，以便在未来全球大力发展3G时，能以向国外运营公司提供帮助的形式，实现迅速的海外扩张。

其抢先进攻策略评析如下：

(1)抢先进攻策略具有“领跑”的优势

对于抢先进攻的DoCoMo来说，优势主要有：

·先期树立企业形象；

·率先采用新技术、新部件和分销渠道，能产生成本优势；

·首次购买者的忠诚度较高。

虽然目前媒体上纷纷炒作，认为FOMA业务并不像想象中的那么好，它的率先推出也确实暴露了诸多技术问题。但笔者认为，技术问题并不会成为某种业务走向成熟的最大障碍，因为任何一种替代业务最初都会遇到各种技术问题，但一旦突破了技术“瓶颈”，并有了足够的需求，替代业务的发展将呈几何级数增长，给运营企业带来丰厚的利润。

(2)抢先进攻策略的劣势及面临着来自其他技术的挑战

DoCoMo的劣势主要有：

·先行成本较高或早期购买者的忠诚度较低；

·发明者的产品不完善，不能符合消费者的预期，例如目前DoCoMo面临着很多的技术问题以及资费、成本过高的困扰；

·技术变化太快以至于挑战者可以实现技术的跳跃，如3G如果被无限期推迟，其他运营公司可能会直接提供4G服务。

目前DoCoMo在发展3G时，面临的主要挑战来自2.5G和4G。

(1)来自2.5G的挑战

2.5G诞生的本意是考虑到第2代向第3代的过渡，但从实际发展来看，却对3G构成了挑战。有人认为，真正革命性的是GPRS而不是3G。但这种模式同样也是3G的核心之一，如果2.5G失败了，那么3G无疑也失去了存在的必要。2.5G过于成功也会威胁到3G，3G可能会被无限期推迟。因为既有客户可能并不情愿淘汰刚刚升级的手机或者支付更高的服务费。

可以肯定地说，通往3G的道路上布满变数和荆棘，3G的进展应该不会像想象的那样快，且随着时间推移， 3G很可能会因为技术老化而夭折。

(2)来自4G的挑战

在3G还是个未知数的今天，欧美各国、韩国等都正在积极进行4G技术标准的制订。因此如果3G被无限期推迟，很有可能会从现在的2.5G直接过渡到4G。

2.2.2 大力发展2.5G业务

2.2.2.1 大力发展2.5G业务的主要目的

DoCoMo大力发展2.5G业务，一方面是为了最大限度地抓住现有利益增长点——2.5G移动互联网业务；另一方面是为未来发展3G，推动全球化作准备。其主要表现在以下两个方面：

(1)2.5G业务的战略定位

DoCoMo的发展战略是“双轮”驱动的，即DoCoMo希望同时发展3G业务和2.5G移动多媒体业务，获取新的成长机会，实现全球化的目标。由于3G的发展存在很多挑战，因此目前2.5G业务仍是DoCoMo发展的重点，而3G业务与2.5G相比，还只是一块实验田，因为2.5G业务毕竟仍是该公司主要的利润增长点。DoCoMo大力发展2.5G业务一方面可以最大限度地挖掘这部分业务的运营利益，另一方面“双轮”驱动的战略可使其规避单独发展3G的风险，同时还可利用2.5G业务庞大的收益支持3G业务发展所需的巨额投资。

(2)在海外实施小额投资策略，为全球化作准备

从1999年起，DoCoMo就着眼于开拓全球通信市场，开始执行积极向海外投资的经营策略。它希望以imode业务为切入点，进而全面占领第3代移动通信的国际市场。在2000年内，该公司对美国、欧洲和亚洲地区共5个国家的移动电话公司总计投资18 000亿日元。在投资时，该公司以小额出资的形式进行投资，一般投资额只占所投资公司全部股份的10%～20%。

2.2.2.2 策略点评

(1)大力发展2.5G imode业务的策略点评

对于发展3G来说，该策略可以说是“进可攻，退可守”。“进可攻”是指大力发展2.5G业务，当用户猛增、频率不足时，成功向3G过渡；“退可守”是指如果2.5G的成功使3G被无限期推迟，则DoCoMo可以利用2.5G在世界上的领先优势对3G的投资进行补偿，同时实现自己全球化和获取新的成长机会的战略目标，进而直接过渡到4G。

(2)海外投资策略点评

在此以欧洲为例。在欧洲，DoCoMo最早接触的合作伙伴是荷兰皇家电信公司KPN，KPN在荷兰、德国和比利时拥有1 400万用户。DoCoMo计划以KPN为基地，在欧洲开展imode业务，进而经营欧洲3G市场。因此，2000年5月DoCoMo以50亿欧元的天价购买了KPN 15%的股权。2001年9月DoCoMo为了这个错误投资，也由于其他诸多原因，在财务报表上出现了高达4 000亿日元的亏损。其原因有：

a. 当时欧美的通信公司的股份已存在大量泡沫，DoCoMo购买的股票必然是价非所值。

b. KPN为3G牌照已背负了200亿欧元的债务，使其负债比例增加到150%，成为欧洲债信评等最差的电信公司。据估计，3G网络建设还需要支出与牌照费用相等的资金，因此KPN根本就没有能力支撑到3G正式推出的那一天。

c. 欧洲imode资费制扼杀了消费者的兴趣。如imode依旧采用计时收费制，则根本不会有用户使用。

d. 内容提供商被扼杀。欧洲电信公司普遍对WAP内容服务提供商收取过高的费用，导致这些新兴企业无利可图，纷纷因资金“烧”尽而倒闭。结果，贫乏的内容吸引不了用户使用WAP服务，当然也就没有imode成长的土壤。

(3)少额投资策略点评

该策略有利因素有：

·利用原有的经营组织可以进行稳定的公司经营；

·通过提供知识产权，可以参与超出出资比例以上的经营计划；

·确保少数股权，对经营状况进行跟踪；

·投资额少，可分散风险。

其不利因素有：

·很难确保经营的主导权；

·投资回报仅限于出资比例部分的投资；

·其他公司有介入的可能。

2.2.3 积极开发替代品的策略

4G作为3G的替代品，受到DoCoMo的重视。4G业务预计在2010年左右首度推出，但是DoCoMo会尽早开展这一业务，并计划在2006年推出第4代移动通信系统，远远走在其他竞争对手的前面，形成国际标准。

(1)共同开发策略

2000年12月，DoCoMo和惠普公司共同宣布，两家公司达成策略联盟，共同研发第4代移动电话技术。根据协议，DoCoMo公司将致力于通过称为Moto-Media的第4代多媒体构架，来提高多媒体传输和网络应用的质量。DoCoMo和惠普两公司计划于2003年完成其基础技术的研发阶段。

(2)争取政府支持策略

日本总务省与DoCoMo,KDDI等公司已于2002年初联合制订了关于第4代移动电话的基本标准。日本公众事务厅、国内事务厅、邮政及电信部门也决定，在日本2002财年的全国预算中寻求1 000万美元的资金进行第4代移动电话的研究与开发，日本政府希望在为此类设备制订国际标准时能处于先导位置。

据日本信息通信审议会估计，2001—2010年日本3G市场规模将达到420 000日元，光2010年的营收就将达到9 300亿日元，而4G的市场潜力更远胜于3G。

(3)策略点评

上述策略分析如下：

a. DoCoMo未雨绸缪率先进行4G的研究开发，依然是其引导型战略的延伸，希望在4G领域依然保持领先；

b. 共同开发策略有助于其未来标准的推广；

c. 最有效的竞争是与政府保持良好关系。

2.2.4 后向整合策略

对于运营商来说，所谓后向整合策略是指从价值链的角度与下一级的终端制造商进行充分合作。

由于日本DoCoMo在第2代采用的是日本独有的PDC系统，因此其手机销售模式与世界其他国家有着很大的不同。3G FOMA业务的推出使DoCoMo不得不重新调整原来的销售办法，构建新的手机销售模式，以培育手机终端市场。

(1)PDC手机销售模式

DoCoMo在提供PDC业务时，其业务分销商通过与DoCoMo订立合约，为DoCoMo代销各种业务。此外，DoCoMo向手机制造商定做手机，并贴上DoCoMo的商标，同时委托给上述分销商出售。由于手机和业务是由分销商统一经营，因此实际上手机的流通渠道与PDC业务的分销渠道是一体的。

由于销售代理在分销手机(业务)时，可以从DoCoMo那里获取销售奖励费，因此可以较低价格向用户出售手机，而这笔销售奖励费实际上是DoCoMo从用户可能在未来支付的月基本使用费中提取的，因此为保证收回这笔销售奖励费，用户在签约后一段时间内不能解约或更换机型。

(2)FOMA手机销售体系的确立

FOMA手机与PDC手机在销售模式上最大的区别在于，前者的手机流通渠道与业务销售渠道是可以分开的，也就是说无需签约即可购买话机(这与中国GSM手机和业务的销售模式相类似)。这种情况打破了原来DoCoMo用户使用DoCoMo品牌手机的模式，因此有必要确立新的手机销售模式以适应FOMA的发展。FOMA业务的推出，也使手机品牌大量增加。

(3)构建FOMA手机销售体系的具体措施

a. 实施手机销售奖励制度

针对FOMA业务与FOMA手机销售完全分开的情况，DoCoMo的做法是在现有的业务销售奖励制度的基础上引入手机销售奖励制度，分销商每售出一部手机，即会获得一份手机销售奖励费。

b. 引入资质制度

虽然手机销售奖励制度在一定程度上可以有效地缓解手机生产厂家等带来的竞争压力，但少数价格低廉的手机销售点仍然对DoCoMo手机销售体系构成威胁。针对这个问题，DoCoMo向分销商等引入资质制度，对从业人员进行考核，并根据商店从业人员取得的资质水平和从业年限等指标向分销商支付经营援助金作为奖励。

(4)策略点评

通过后向整合策略可以加大对分销渠道的控制，从而使市场控制权掌握在运营商手中。尽管DoCoMo FOMA手机销售体系看似完善，但由于FOMA业务和手机分开销售，特定企业的代理商店以及家电商店等也有着强大的竞争优势，特别是随着其售后服务的日益完善，DoCoMo的FOMA手机销售体系肯定会面临极大的威胁。因此DoCoMo计划暂时维持这种FOMA手机销售体系，2002年夏天根据实际情况再作调整。

2.2.5 排斥其他竞争者策略

为了促进移动通信领域的竞争，日本总务省正在探讨将MVNO(Mobile Virtual Network Operator)引入该领域制度。在移动通信领域中占压倒性优势的DoCoMo，对将构成竞争的MVNO一事持否定意见，并希望将国内3G竞争者控制在3家公司之内。

所谓MVNO意为虚拟移动通信服务商，是指从现有的移动运营公司租借基站及网络等设备，然后独立提供移动体通信服务的企业。已经表明参加该业务的日本通信(东京都品川区)从2001年10月1日开始利用DDI Pocket的PHS网络，以MVNO的身份开始提供移动服务。

目前很难对DoCoMo的3G经营策略正确与否作出综合评判。总体来讲，对于新兴的业务领域的经营，企业的战略选择必须与技术的不确定性和业务发展的风险性相适应。由于在该业务领域，不存在公认的竞争对策原则，尚未形成稳定的行业结构，竞争对手难以确定等因素，都使业务发展过程的新兴阶段成为战略自由度最大，战略影响程度最高的阶段。企业利用这一特点，在行业初期多变的环境中作出正确的战略选择，将会决定企业今后在该行业中的经营状况和地位。

3 DoCoMo 3G发展前景预测

由于目前只有东京、名古屋、大阪开通了3G业务，因此判定这项业务已经失败还为时尚早。预计其新一代手机的问世与全国性网络在2004年完工将会促进用户的需求。此外，如果视频业务市场能得到很好的培育，相信移动视频业务将是3G业务起飞的一个契机。

由于DoCoMo有雄厚的资金实力，可以从现金收益中轻松支付80亿美元的3G基础设施投资费用，因此应该有足够的耐心按自己的速度建设、优化网络，乃至进行业务推广，一旦服务范围扩大而且有了足够的内容，相信他们就能收回自己的投资。□

(收稿日期：2002-03-29)

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