it服务管理标准

it服务管理标准（通用8篇）

it服务管理标准 篇1

为规范公司IT服务管理工作，明确IT服务管理与运行维护过程中各相关部门和单位的职责，配合公司IT服务中心的运行，保证IT服务管理系统信息及运行数据的正确性、完整性、及时性，确保该系统稳定可靠运行，发挥该系统在公司IT服务日常管理中各个环节的作用，根据公司信息支持体系建设的要求，特制定本办法。

本办法适用于公司各部门及下属各单位。主要内容包括IT服务管理体系、IT服务中心、配置管理、事件管理、请求管理、变更管理、知识管理、定期维护等。规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，鼓励用最新版本,但是否采用最新版本由公司标准化委员会研究决定；凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

GB /T24405.1信息技术服务管理第1部分：规范 GB/T24405.2信息技术服务管理第2部分：实践规则 GB/T 17859-1999 计算机信息系统安全保护等级划分准则 GB/T 16680-1996 软件文档管理指南 GB/T 14079-1993 软件维护指南

GB/T 14394-1993 计算机软件可靠性和可维护性管理 GB/T 12504-1990 计算机软件质量保证计划规范 GB/T 12505-1990 计算机软件配置管理计划规范 3 术语和定义 3.1 ITSM

IT Service Management，信息技术服务管理的英文缩写。以服务的形式为IT信息客户提供价值的一组专门机构的能力。

3.2 ITIL

IT Infrastructure Library，IT基础框架库的英文缩写，是英国国家电脑局开发的IT管理国际规范，IT服务管理的最佳实践。3.3 ITSM服务管理体系

在基于ITIL标准建立的一套先进的信息管理工具平台上, 整合适当的人员、流程，通过实施和管理来提高IT服务的质量，以满足我公司业务的需要。

3.4 IT服务中心

IT服务管理与用户的接口，受理并处理用户的服务请求。3.5 客户 全公司人员。3.6 用户

各部门信息员及信通公司人员。3.7 服务台/一线工程师 指IT服务中心的座席人员。3.8 二线工程师

指维护工程师或业务系统管理员，负责对一线工程师无法解决的事件或请求进行快速有效的分析和解决，并可到客户现场以尽快恢复服务。

3.9 三线工程师

指信通公司信息专业人员。包括信通公司业务管理系统专责、专业技术专责、各应用系统及网络厂商技术支持人员, 负责对一线工程师和二线工程师无法解决的事件或请求进行快速有效的分析和解决，以尽快恢复服务。

3.10 事件经理

信通公司部门主任及事件主要负责人。3.11 配置管理

管理各IT资产系统（配置元素，CI）的流程，包括相互间的关联与依赖关系。事件管理：负责对已影响或可能会影响服务的情况进行有效处理，尽快恢复IT服务。3.12 事件管理

负责对已影响或可能会影响服务的情况进行有效处理，尽快恢复IT服务。3.13 请求管理

负责处理申请单、行项的请求，跟踪和审批申请单的处理情况，是客户控制、采购流程整合和全程（生命周期）的管理。

3.14 变更管理

对变更请求进行记录、跟踪与管理的流程，消除或减少IT变更对生产环境和系统的影响和风险，保证变更的平稳运行。

3.15 知识管理

知识管理通过汇集各种知识来源，并经过分类加工和审核控制，最终将知识收录到知识库中并发布，并反馈给用户和信通公司运维人员学习使用。

3.16 定期维护管理

计划、完成和跟踪在不同位置的不同组件和设备类型上定期发生的常规活动的过程，其目的是预先对系统进行维护，以减少意外的服务中断和系统故障。职责 4.1 信息部

公司的信息化管理部门，负责全局IT服务全部管理流程的指导、管理和考核工作。4.1 IT服务中心

属信通公司管理，受理并处理用户的事件报告、服务请求和咨询要求，为IT用户提供“一站式”的服务。负责统一调度和指挥信息人员，负责协调、跟踪一线工程师、二线工程师和三线工程师处理的事件和请求，及时处理事件和请求，反馈处理结果，满足用户的需要，以尽快恢复服务。

4.2 信通公司：

对公司IT设备和配件进行日常管理，提供运维支持服务。4.3 各业务部门

提出本部门的IT请求，初步审批本部门用户的IT请求，根据ITSM服务管理体系的规范流程，对所使用的终端及外设进行日常管理。督促检查外委维护公司的工作。

4.4 外委维护公司

在信息服务中心的统一调度和指挥下，及时处理事件和请求，反馈处理结果，满足用户的需要，以尽快恢复服务。5 管理内容与方法 5.1 IT服务管理体系

公司IT服务管理体系包括：配置管理、事件管理、请求管理、变更管理、知识管理、定期维护管理。

5.2 IT服务管理体系流程

5.3 IT服务中心

IT服务中心是公司统一的IT信息用户服务中心，也是公司统一的IT运维调度指挥中心。IT服务中心的业务范围：公司的信息用户关于使用网络、硬件、软件、集中应用的业务信息系统等的配置及应用中遇到的事件和请求。受理用户提出的事件报障、请求服务和变更、问题、定期维护等咨询需求。

IT服务中心的服务范围：公司数据中心机房及公司的信息用户及IT设备。

信息用户与IT服务中心之间的每一个联系会生成一个交互记录，IT服务中心根据交互记录内容判断是否生成事件或服务请求。

交互记录生成事件或服务请求后，IT服务中心将对其全过程负责，协调二线和三线工程师处理，事件和请求结束后，服务台/一线工程师在进行用户满意度调查后关闭交互。

信息用户可通过自助服务生成事件或请求，一线工程师接收到用户自助生成的事件或服务请求后，将对其全过程负责，协调二线和三线工程师处理，事件和请求结束后，由一线工程师在进行用户满意度调查后关闭交互。

IT服务中心服务优先级别承诺

IT服务中心服务质量承诺：

工作时间承诺：周一至周五8：30——17：30。按照用户工作时间提供服务，服务人员在接到用户服务申请后在承诺时间内响应用户。

响应方式承诺：热线电话、远程桌面支持，协调二线、三线工程师现场支持。IT服务中心注意衡量指标

5.4 配置管理

5.6 请求管理

请求管理提供十种服务请求类别：软件安装、第三方人员接入网络、网络访问控制策略变更、接入互联网申请、系统数据修改申请、耗材申 请、备件、设备申请（退库）、用户权限申请与变更、信息系统版本升级、信息系统运行维护。

申请单由各部门信息员、服务台／一线工程师、二线工程师、三线工程师负责录入。以下用户权限申请与变更举例说明：

申请流程为：

描述如下：

5.7 变更管理

变更管理是对变更进行控制的流程，它对变更请求进行记录、跟踪与管理，消除或减少IT变更对生产环境和系统的影响和风险，保证变更的平稳运行。指的是IT设备配置项信息的变化，IT系统环境的变化。

变更管理的范围涵盖了IT生产环境的所有变更。不包括尚处于开发和测试阶段的系统和应用的变更、不需要信通公司介入的由用户控制的行为动作、业务系统的软件版本升级。

变更管理的目的是保证变更在受控方式下正确评估，批准和实施。减少和杜绝非授权变更，降低变更风险和对业务的影响。

变更管理包括：标准变更、一般变更、重大变更、紧急变更。5.7.1 标准变更

指常见的有固定流程的，只需要变更主管审批一次的变更。标准变更包括服务器电源线、网络线更换、服务器名称改变、KVM名称改变、网络端口改变、配线架端口改变等、服务器上架、服务器负责人改变、服务器位置改变、变更PC机属性等。变更参与人员：变更发起人、变更主管、变更实施人。标准变更流程说明：

（1）发起人发起变更，填写变更内容，选择关联配置项，选择变更主管审批。

（2）变更主管审核，如果批准，指定变更实施人实施。如果拒绝要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更实施人制定实施计划、进行实施、填写实施结果。

（4）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（5）变更实施后，变更实施人通知变更发起人，由变更发起人关闭变更。

5.7.2 一般变更

指影响范围不大、紧急程度不高、实施风险不大的变更，需要变更主管审批两次。

一般变更包括影响业务系统可用性的硬件变更、业务平台软件变更、业务应用软件变更、IDC网络设备变更、环境设备的非停机变更、防火墙策略改变等。

变更发起人由信通公司人员担任，变更主管一般由三线人员或业务职能部门专人担任，变更实施人由二线人员担任，其中业务应用软件变更由业务职能部门指定专人审批申请，信通公司部门领导审批实施方案。防火墙策略改变由信息系统专责、班长审核申请，由网络硬件班班长或网络管理专责审核方案。

一般变更流程说明：

（1）发起人发起变更，填写变更内容，选择关联配置项，选择发起人对应的变更主管初审。

（2）变更主管初审，如果批准，指定变更实施人实施。如果拒绝要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更实施人填写实施方案，选择实施人对应的变更主管复审。

（4）变更主管复审实施方案，如果批准，允许变更实施人实施。如果拒绝要通知变更实施人拒绝原因。

（5）变更实施人根据计划实施，填写实施结果。

（6）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（7）变更实施后，变更发起人确认并关闭变更。（8）涉及工作票操作的变更需打印工作票，有监护人在场监护才可实施，实施后由实施人和监护人签字确认。

5.7.3 重大变更

指影响范围较大、实施风险较大、实施较复杂的变更。重大变更要由变更经理审批。

重大变更包括影响运行中的关键业务系统、网络设备、环境设备造成系统停运超过10分钟的变更。如小型机设备及其系统升级、存储设备升级、中心交换机更换、UPS变更等。

变更参与人员：变更发起人、变更主管、变更经理；变更发起人由信通公司人员担任，变更主管一般由三线人员（班长、专业工程师、专责）担任，变更经理由部门负责人担任。

重大变更流程说明：

（1）发起人发起重大变更，填写变更描述和变更详细内容，选择关联配置项，编制初步实施方案，选择变更主管审批。

（2）变更主管审批，如果批准，组织修订实施方案，提交变更经理确认。如果拒绝，要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更经理确认变更为重大变更，指定变更主管组织实施。

（4）变更主管组织人员实施变更、填写实施结果。

（5）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（6）变更实施后，变更主管确认并关闭变更。

5.7.4 紧急变更

指如果不进行变更会立即或正在严重影响业务运行、导致严重影响服务等级或者带来重大社会影响的变更。紧急变更由变更经理审批并负责。

紧急变更包括安全运行紧急事件、实施时间紧急的重大变更。紧急变更允许流程滞后录入（最迟不能超过8小时），但实施方案必须经过充分讨论与审批。

变更发起人由信通公司人员担任，变更主管一般由班长、专业工程师、专责担任，变更经理由信通公司部门负责人担任。

紧急变更流程说明：

（1）发起人发起紧急变更，填写变更描述和变更详细内容，选择关联配置项，编制初步实施方案，选择变更主管审批

（2）变更主管审批，如果批准，组织修订实施方案，提交变更经理确认。如果拒绝，要通知变更发起人拒绝原因。

（3）变更经理确认变更为紧急变更，指定变更主管组织实施。

（4）变更主管组织人员实施变更、填写实施结果。

（5）变更实施过程中若需要其他实施人配合则以任务的形式分派给其他实施人。

（6）变更实施后，变更主管确认并关闭变更。

若变更造成设备配置信息变化的，变更实施人必须以任务的形式分派配置管理员更改设备的配置信息，并对更改后的信息进行核对。

变更管理只限信通公司人员使用。

变更管理的衡量指标

5.9 知识管理

知识管理通过汇集各种知识来源，并经过分类加工和审核控制，最终将知识收录到知识库中并发布，并反馈给用户和信通公司部门运维人员学习使用

知识管理的范围是对IT运维工作中被动收集的知识以及主动总结的知识进行管理。

知识管理的目的是将个人知识系统化整理并发布，形成知识共享。

IT服务中心人员、一线工程师、二线工程师、三线工程师、网络专责都有义务主动维护知识库，定期将新知识提交到知识库中，发现知识错误或过期要主动通知知识经理。

知识经理对提交的知识进行审核并及时发布，方便查阅，对于错误或过期的知识须及时修订或停用。

5.9 定期维护管理

定期维护管理是对IT生产环境中的应用系统及相关的基础设施进行定期的维护管理。

信通公司各专责按各自负责范围，根据与外委维护公司签订的维护合同在系统中创建定期维护记录。

定期维护管理包括每天、每周及每月的机房巡检、网络巡检、服务器和安全设备定期巡检、信息应用系统巡检、应急预案演练等工作。

定期维护管理将定时自动生成相应事件，提醒相关的专责办理定期工作。相应专责负责组织人员处理事件。

外委维护公司的维护记录和日常巡检记录要以附件的形式粘贴到定期维护生成的事件中。定期维护管理的衡量指标主要如下表所示：按月按处理人统计定期维护事件的数量。

检查和考核

信通公司定期根据统计报表对IT服务管理中涉及的一线、二线、三线工程师的IT服务管理工作进行考核。

IT服务管理统计数据将作为各单位与外委维护公司签订年度维护费的依据。

信通公司每月信息系统运行分析会将对每月的IT服务管理情况进行分析，每年对一年的IT服务管理工作进行总结。

IT服务管理相关人员由于工作失误或不按规范要求操作，造成严重错误和后果的，按照局有关奖惩规定处理。7 附则

本规定由信息部负责解释。

本规定自颁布之日起执行。

配置管理的范围是IT生产环境里的所有配置元素（CI），包括生产环境的服务器、安全设备、存储设备、环境设备、网络设备、PC终端、辅助设备、应用软件、系统软件等。不包括：处于开发或测试环境的设备或系统。

5.4.1 服务器设备包括:小型机设备、微机服务器。

5.4.2 安全设备包括:防火墙设备、入侵检测设备、防病毒设备、漏洞扫描设备。5.4.3 存储设备包括:磁盘阵列设备、磁带库设备、光纤通道交换机设备、磁带机设备。5.4.4 环境设备包括:门禁设备、动力环境监控设备、KVM设备、视频监控设备、UPS设备、空调设备、机柜设备。5.4.5 网络设备包括:交换机设备、路由器设备、集线器设备、光端机设备、接入设备、光纤收发器、网络模块。

5.4.6 PC终端包括:桌面微机、笔记本电脑、工作站、图形工作站。

5.4.7 辅助设备包括: U盘、打印机、扫描仪、绘图仪、移动硬盘、PDA、显示器、投影设备、仪器仪表、外置刻录机、无线演示控制器、手写板、读卡器、无线网卡。

5.4.8 应用软件包括：财务管理信息系统类、人力资源管理系统类、生产管理系统类、营销管理系统类、工程物资管理系统类、数据仓库管理及决策分析类、行政办公系统类、综合业务系统类。

5.4.9 系统软件包括：操作系统、数据库、GIS、数据仓库、展示平台、中间件。

配置管理的目标是提供一个全局统一的IT设备配置数据库，通过一致的流程来确保该数据库的完整性和准确性。以辅助IT管理人员对IT资产的有效控制和管理，提高IT环境的稳定性。

PC/辅助类设备管理员负责：全局的PC机和辅助设备、耗材的配置管理工作。

网络设备管理员负责：网络服务器、安全设备、网络设备、机房环境设备的配置管理工作。服务器设备管理员负责：服务器、存储设备的配置管理工作。应用软件管理员负责：应用软件、系统软件的配置管理工作。

当所购买的IT设备到货后，设备管理员要立即将IT设备录入到配置管理数据库中，确保配置数据库的准确性和完整性。当IT资产出现变化时，需及时更新相应的配置项信息。

除新设备到货外，所有IT配置项信息的更改必须由变更或者请求流程发起。这些配置信息包括但不限于以下内容：设备名称更改、IP地址更改、设备位置更改、设备配置更改、设备用途更改、设备关联更改、设备联系人更改等。

IT资产需要在安装位置明显处粘贴统一的符合南方电网公司VI标识的标签标识。标签标识内容应该明确，并与实际情况相符。

IDC机房和机关各部门的IT设备资产标识由IT服务中心统一印制。当由于配置项信息发生变化，造成标签标识与实际不符的，必须及时更换标签。

信通公司每月需对机房IT资产进行巡检，更换标识不清或内容模糊的标识，核对标识中各配置项与对应资产实际情况是否相符，并检验配置数据库中数据是否与实际相符。

信通公司根据需要定期生成IT资产配置管理统计报表。定期（半年）产生配置项的状态报告，并能反映配置项的版本和变动历史。

信通公司每年组织各单位进行一次IT资产全面盘点，确保系统中所有IT资产的配置信息及状态与实际相符。配置管理的主要衡量指标如下表所示

5.5 事件管理

事件是指影响或潜在可能会影响服务的情况。

事件管理的范围是IT生产环境中的应用系统及相关的所有IT基础设施所产生的故障。包括软件故障、硬件故障、系统崩溃等。不包括尚处于开发或测试环境的应用系统和基础设施引发的事件。

事件管理流程的目的是在成本允许的范围内尽快恢复服务。事件的来源分为用户报障事件、监控报警事件和定期维护事件。

用户报障事件指用户或管理员在使用IT设备或操作业务系统时遇到故障，并通过电话或自助服务的方式提交IT服务中心，再由IT服务中心统一受理并协调解决的事件。

监控报警事件指由IT监控系统根据告警策略自动产生的，可自动填写。

定期维护事件指由定期维护管理流程生成的有固定发生周期的事件，适用于记录定期发生的工作，同时可起到提醒和备忘录的作用。定期维护事件的分配组及解决人由定期维护管理流程定义，不需要经过一线工程师。

事件的处理统一由IT服务中心调配，分为一线处理、二线处理、三线处理。

一线处理指的是IT服务中心的一线工程师通过电话、远程工具等远程协助方式为用户处理并解决问题。

二线处理指的是二线工程师为用户现场处理解决问题。三线处理指的是三线工程师为用户处理解决问题。

各类事件在规定时限内没有处理完毕，则事件自动升级并转由事件主管协调处理。

一线工程师记录一个新事件时，要准确记录事件的故障信息、联系人、故障所属人、地点、事件来源、优先级、事件分类、关联配置项等，并尝试通过搜索知识库、远程桌面协助等手段来帮助信息用户解决问题。对于不能解决的事件或者必须由二线、三线工程师解决的事件，一线工程师负责将事件的详细情况录入系统，并分配至相应的二线、三线工程师。一线工程师作为事件的所有者，监控、跟踪所有的事件，并作为和客户沟通的唯一联系点。

二线工程师在事件队列中接受事件，在规定的时间内处理，并填写详细的解决方案，需要厂家支持的要填写厂家解决方案。对于不能解决的事件要将该事件分配给三线工程师。

三线工程师在事件队列中接受事件，在规定时间内处理，并填写详细的解决方案，需要厂家支持的要填写厂家解决方案。对于不能解决的事件要及时通知事件经理。

对于需要二线、三线工程师解决的事件，一线工程师要对事件进行跟踪处理，协调二线、三线工程师确保在规定的时间内处理，并做好与用户的沟通工作。超时未能解决的事件将会升级到事件经理，由事件经理进行跟进解决。

当事件管理中出现设备故障需要更换设备或者配件时，需要从该事件关联一个请求，需要更换的设备或配件要通过请求流程审批。

IT服务中心定期生成事件管理统计报表。

it服务管理标准 篇2

随着信息技术服务产业化发展越来越快,服务需方与供方对信息技术服务管理均提出了更高要求,这些要求集中体现在需要更好更规范的服务管理技术。研究制定《信息技术服务服务管理第3 部分:技术要求》( 以下简称《技术要求》),可以通过技术手段提升服务管理的规范性、适用性和高效性。

2 国内外服务管理研究情况

据全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司Gartner( 高德纳) 的数据统计,目前全球范围内服务管理技术市场,被以BMC、IBM、HP、CA为首的海外供应商把持,共占全球超过80% 的市场份额。当前主流的服务管理技术正在由早期的仅涵盖过程管理向全面涵盖“监视、管理和控制”发展。反观国内,我国存在多家处于成长期的服务管理技术提供商,其产品多数都仅占“监视、管理和控制”的其中一个领域,且提供商规模偏小。造成这种格局的主要原因有三:

一是起步晚。国外服务管理技术发展已有超过25 年的历史,国内自有知识产权的服务管理技术2005 年前后才开始真正起步。

二是技术壁垒。监控功能涉及很多IT基础设施本身的信息接口与参数,四大厂商通过与IT基础设施厂商的交叉授权可以获得较大支持,而国内厂商获取则困难重重。

三是市场壁垒。信息技术服务管理软件的技术标准由英国商务部控制,其兼容性认证费用一个流程就超过一万美元,且每个信息技术服务管理软件版本均需重新认证,而一个软件中通常含有10 个以上流程,如此高昂的市场准入,国内厂商目前无力承担。

近几年来,我国信息化工作已从大规模建设为主过渡到以大规模管理运营为主的阶段。随着国家政策对信息技术服务的重视,国内的相关企业正在加大研发力度,依托于现有国家标准,参考国际标准,开始形成局部具有领先优势的服务管理技术,并已经应用到多个行业与系统中。

3 《技术要求》编制原则和思路

3.1 编制原则

本标准从服务管理在技术上的要求出发,规定了信息技术服务管理所需的监控管理技术要求、过程管理技术要求和决策支撑技术要求,以及支持这三类技术要求的工具应具备的功能和应提供的接口,遵从四大原则:

(1) 衡量信息技术服务管理的规范性,通过提出服务管理技术要求,约束服务管理过程中的各项管理行为、各项指标和各个接口,从而能够从技术上提出服务管理过程中基本应该遵循的规范,并以指标和工具落地的形式加以约束。

(2) 侧重信息技术服务管理工具的基本能力准入,对市场中的服务管理工具应当监控的管理对象指标、应当获取的管理过程指标、技术上服务管理应该覆盖的范围给出基本要求,从而约束各个管理域相关信息技术服务管理工具应该具备的能力。

(3) 能够指导服务供方信息技术服务管理技术能力的提升和改进,服务供方也可以参照技术要求,对自身服务管理关键环节的技术落地采取措施,改进自己的服务能力。

(4) 能够指导服务需方在选择供方时对其服务管理规范性在技术上进行评价,服务需方能够按照技术要求对服务供方提供的服务从管理对象监控、服务响应流程、决策支持管理数据的提供等方面,提出具体的要求,具备对服务供方的技术评价能力。

3.2 编制思路

本标准从以下五个方面确定编制思路:

(1) 界定信息技术服务、信息技术服务管理、信息技术服务管理技术和信息技术服务管理技术要求的关系与差异。

通过界定上述关系与差异,从而明确信息技术服务管理技术要求就是从对信息技术服务管理的技术实现、技术支撑能力提出要求,确保标准化的信息技术服务管理能够通过技术手段予以保障和约束。

例如容量管理,信息技术服务管理本身只要求进行容量管理,容量管理需要制定容量计划,容量计划应具备一些相关容量指标,但是要保证这样的管理要求落地,则通过技术手段记录、跟踪和监督管理对象的各项容量指标,并纳入容量管理的过程,能够更有效地保障容量管理的落地。此时,对于技术手段的要求,则构成了本标准的覆盖范围。

(2) 界定信息技术服务管理的层次和内容。

信息技术服务管理的管理主体通过实施规范的管理行为,对管理对象进行各项操作,保障整个信息技术架构的稳定、持续运营。

通过对管理行为分层,明确三个层次管理域,保证层次间的管理信息流的有序是本标准要求的关键。

(3) 界定每个层次技术应具备的能力或条件。

在明确了管理行为的管理域之后,对各个管理域分别提出相关技术要求,包括管理中可以用技术手段实现或支撑的行为,及其相关衡量指标,从而指导各层管理域的规范性。

(4) 界定不同层次技术间相互协同的要求和条件。

实现对各个层次间信息流有序的规范性指导,包括信息流中的数据内容、数据传递的方式方法,确保每一层提供给相邻层的数据均能对相邻层的管理行为提供支持或是进行管控。

(5) 提供适宜的技术要求测试点。

技术要求本身是能够通过技术测试手段进行检测的,技术要求应当从行业监管角度出发,提出规范化服务管理应该具备的技术测试点,指导相关行业评测工作。

4 《技术要求》标准内容

信息技术服务管理技术是在信息技术服务管理实践中发展而成的各种操作方法与技能,包括了服务于工程师层面、服务管理经理层面和服务管理高层的支撑技术。可将之归纳总结为监控管理、过程管理和决策支撑三个管理域的技术。三个管理域的技术相互配合,完成管理主体与管理对象之间信息流的管控与支持。三个管理域互相传递自己能够给予的支持数据和所需数据的要求。

4.1 信息技术服务管理信息流

信息技术服务管理的对象是信息技术服务,实施管理的目的是确保提供符合服务级别协议的服务。

通过信息技术服务管理,促进管理信息流在管理对象与管理主体之间的有效流动,使管理主体获得管理对象的状态信息,并做出响应,确保服务级别协议的达成。

本标准提出了信息技术服务的管理信息流理念,如图1 所示。

管控流实现了管理主体面向管理对象的管控信息流动,管理主体是管控流的主要推动者,通过决策需求、过程需求和监控需求逐层细化管控信息。

支持流实现了管理对象面向管理主体的支持信息流动,管理对象是支持流的起点,通过监控管理、过程管理和决策支撑活动逐层抽取由监控数据、过程数据和决策数据组成的支持信息。

管控流和支持流互为始终,共同推动了信息技术服务管理过程的持续改进和优化。

4.2 信息技术服务管理要素总体框架

根据信息技术服务管理信息流理念,形成了信息技术服务管理技术要求的总体框架,如图2 所示:

标准对总体框架中管理行为的三个层次化管理域在技术方面分别提出两项要求:

第一,清晰地界定了每个层次应具备的能力和条件,对各层次的管理行为和管理指标在技术上提出了要求;

第二,对各层次之间的协同提出了详细要求,形成了各层次之间应当传递的管理数据和传递方式方法的要求,并进而形成了各层次服务管理工具之间的接口规范。

5 《技术要求》应用对象

立足于产业现状,《技术要求》标准的编写从服务管理行为的监控管理、过程管理和决策支撑角度出发,通过说明各个管理域需要完成的管理行为和获取的管理指标,为通过技术手段规范各个层次化管理域提供了参考依据;同时,通过说明各个管理域之间需要相互协同的数据和数据传递方式,为建立一体化的标准IT服务管理体系提供了技术依据。

对需方,可以参考本标准,判断供方的服务交付在技术上是否能够满足服务管理需求,使供需双方能够对通过技术手段支持的管理指标达成一致,从而量化服务产品的交付管理。

对供方,可以参考本标准优化服务管理的技术保障手段,确保服务管理有恰当的管理指标集进行衡量,为服务管理的优化提供支持。

对于第三方,可以将本标准的要求作为审计要求和审计手段的技术规范,帮助行业形成规范化的服务管理体系。

本标准也可以为政府部门制定产业监管措施提供支持,比如制定服务管理技术提供商的资质认定条件、服务管理工具的测评准则等。

本标准还可以帮助行业建立规范化的技术门槛与准则,将市场引导到以技术为先导的方向,帮助提升整体信息技术服务市场的技术水平。

6 《技术要求》实施应用设想

目前《技术要求》标准历经四年的编写曲折历程,包括至少七次标准编写封闭会议、七次大范围集中征求意见会议、两三百条专家修改意见等,已于2013 年10 月通过专家评审会,现已进入标准报批阶段。

未来,该标准应用推广措施将涉及以下五方面:

一是将以市场化推广为主,面向金融、石油、交通、政务、科技、教育等多领域多行业,积极培育本标准的市场应用群体,包括以政府部门、大中型国企为代表的服务需方群体,应用本标准要求的管理服务提供商,服务管理工具提供商等。

二是通过对服务需方的标准培训,促进服务需方在采购服务管理工具时,以本标准的要求作为重要参考,提出对工具的采购需求。

三是通过需方的采购需求,引导信息技术管理服务供方在建立符合标准的信息技术服务管理体系时,遵循本标准条款对体系中的技术要素予以实现;也可引导供方采用符合本标准的服务管理工具支撑整个服务管理体系,从而在工具层面确保本标准的相关技术要求能够固化在管理体系中,并对服务管理工具提供商提出要求。

四是通过管理服务供方对工具的要求,推动引导信息技术服务管理工具提供商支持本标准,并在其工具中予以实现;也可推动建立具有权威性的民间行业组织对服务管理工具进行标准符合性认证测评。

五是在具备一定应用规模和影响的情况下,推动服务供方和服务工具提供商编写并出版本标准结合工具的服务管理体系应用书籍,进一步扩大标准的影响面。

7 结语

《技术要求》是我国自主研制的信息技术服务类的第一项技术标准,汇集了国内信息技术服务领域内的产、学、研、用各方的最佳实践总结和理论研究成果,提出监控管理、过程管理、决策支撑三个管理域的指标分类级别要求,将提升整个标准的可应用性,对信息技术服务供方的IT服务技术能力培养具有很强的现实意义。

摘要：分析信息技术服务管理工具的国内外研究情况,明确服务管理技术要求的标准编制原则和编制思路,确定服务管理总体框架,提出监控管理、过程管理、决策支撑中的技术要求标准内容以及支撑工具的应用分析,并对标准的未来实施应用进行了展望。

行业IT服务标准化在行动 篇3

IT服务

三分天下有其一

IT服务业是实现信息资源开发利用和合理共享的一个朝阳产业,正处在快速发展时期,特别是其“无污染、低消耗”的特性在中国许多城市和地区备受关注。目前,IT服务业在中国的地区经济发展中占据越来越重要的地位,其发展程度已经成为衡量地区经济水平的重要标志之一。

以北京市为例,2009年受金融危机和世界经济低迷影响,北京市服务业发展相对往年增速有所下降,但在国家和北京市“保增长、调结构、扩内需”一系列政策刺激作用下仍呈现出其增速逐季递增的回升趋势,1～3季度实现增加值6010.9亿元,增速10.7%,比一季度提高1.4个百分点; 占GDP比重为73.7%,同比提高了0.4个百分点,对GDP增长的贡献率达81.7%。其中北京市的IT服务业行业增加值达到842.9亿元,1～3季度增长15.5%。

除了在宏观经济的层面,IT服务业对国家和地区的GDP有着重要的贡献。在行业和企业具体的信息化建设中,IT服务的重要性也越来越凸显。

胡新华是国家烟草专卖局经济信息中心主任,在他看来,任何一个IT项目,都是由技术、管理、运维三个因素构成,“三者三位一体,缺一不可”,但是随着行业信息化建设的深入发展,做好IT服务工作尤为重要。如果IT服务做不好,将很有可能颠覆整个系统。

“十年来,行业信息化建设成果丰硕,电子政务、电子商务、管理决策三大应用体系稳步推进,烟叶、商业、工业信息化建设成效显著,信息系统已经覆盖了行业产、供、销、人、财、物的方方面面,行业的生产经营和管理活动已经离不开信息系统的支持。据不完全统计,烟草行业目前共有小型机1500余台套,PC服务器6300余台,管理岗位人员桌面计算机拥有率达到95%以上,从应用系统看,仅国家局各部门、各单位在运行的应用系统达80余个,其中在信息中心机房运行的近60个。如何维护好日益增多的网络和系统等各类设备,保证各个应用系统安全顺畅地运行,为用户提供良好的服务,及时解决出现的问题和故障,满足用户和业务需求,显得越来越重要。在2009年烟草行业信息化工作会议报告中,‘运维规范’已经成为了烟草信息化建设‘规划引路、标准统一、需求精实、流程优化、方案合理、论证充分、实施有效、运维规范、考评科学’10个重点环节中的一环,并提出了‘要切实提高对运维工作重要性的认识,逐步建立科学、规范、高效的运维体系’的要求。可以说,信息系统应用的好不好,三分在建设,七分在管理,信息化80%的效益体现在运行维护阶段,所以IT运维服务的重要性不可忽视。”胡新华说。

市场复杂 行规难出

然而,当前中国IT服务产业也面临着前所未有的考验。一方面,企业信息化成本压力加大;而另一方面,统一规范长期缺位造成的发展集中度不高、市场格局分散等问题,越发显现出瓶颈效应,导致行业陷入了用户需求难以把握、同业竞争日益惨烈、市场规模难以快速提升的境地。因此如何量化规范IT服务,成了提高IT服务水平的关键。

有业内专家向《计算机世界》报记者表示,“由于人脉、用户习惯等诸多因素影响,中国很多细分行业都有明显的区隔,每个行业都有各自的‘王者’。而由于没有可供比较的通行标准,很多区域王者只能困于一隅,没有一家能在所有领域都成气候的IT服务商。因此,可以说中国的IT服务行业长期处于一种混乱的状态。”

市场格局的极度分散和通用标准缺失所带来的直接后果就是,每个细分行业都有着各具特色的用户需求。显然,IT服务的行规决不能是简单的“一刀切”,如何梳理整个产业的各个细分区域,摸清各应用领域和企业的成熟经验,并总结优化,而后形成共识,是解决问题的关键一步。

中国目前在IT服务领域还没有国家标准,但一些经验丰富的本土企业,为了便于自身业务的开展,也已经制定了一些企业标准。比如,上海宝信软件主导制定的《企业信息化技术规范制造执行系统(MES)规范》,参与了国家标准《信息技术服务管理 第1部分: 规范》和《信息技术服务管理 第2部分: 实践导则》的制定。另外,宝信在冶金企业上的信息化5层架构等也已经成为钢铁业信息化的事实标准; 神州数码也早已开始了其自身业务流程和产品的标准化; 而太极在电子政务领域的一些经验也几乎成了“行规”。

除了市场极其分散和利益冲突外,中国IT服务标准还要面临一个更大的挑战,那就是标准要具有时效性。有业内人士称,有的标准做了三四年,而当标准出台后,原来的初衷、条件、环境都发生了变化,此时的标准已经不适应需求了。“很多时候,在制定标准的过程中一旦遇到问题,都要多方先达成共识,然后再制定标准,这样的话,标准制订和产业发展的进度显然不能同步。”

正是在上述诸多因素的影响下,中国IT服务标准仍旧还在制定过程中。据了解,标准草案已经完成,正在进行试点推广,至于何日出台,还需在各方博弈中写上最后的句号。(有关详细报道请见本报2009年06月01日第20期报道《IT服务: 行规出台过三关》)

IT运维服务外包

呼唤标准化

当前由于可降低成本、可寻求专业的IT服务等明显优势,IT运维外包服务方兴未艾。IDC服务外包,邮件系统、桌面和网络系统外包,以及应用系统外包已经在中国进入迅速发展阶段。但是,IT运维到底应不应该外包?如何选择外包合作伙伴?又该如何管理外包?这三大问题长久以来一直困扰着国内许多用户。(相关内容请见本报2009年06月08日第21期报道《三问IT运维外包》)

北京高法每年IT运维外包费用向市财政要1000多万元,他们先后后还制订了6个分类,1700多项的服务类别,细致到响应时间、服务标准等细节。北京高法技术处副处长王岚生说,如果不把服务做到标准化,就很难保障外包服务的质量。

北京市经信委电子政务信息资源处处长童腾飞也很认同北京高法的做法,他认为甲方必须梳理出清晰的运维服务范围,做到标准化,才能获得满意的服务质量,“服务外包的标准化是未来运维外包服务的趋势。”

周经理是中烟信息客户服务部经理,他所在的单位自从2005年7月1日开始承担决烟草行业的“一号工程”——卷烟生产经营决策管理系统的运行维护服务工作。整个运维服务工作涉及到全国16家中烟工业公司、上海烟草集团、中烟实业发展中心、28家烟草生产总厂、80家分厂、33家省级烟草专卖局、345家分公司,共500余家烟草企业。

“由于系统涉及的业务范围比较广泛,客户群体比较分散,系统的模式类型多,如何做好运维服务是摆在我们面前的首要课题。在决策管理系统运行维护初期,我们发现存在一些问题: 比如总充当着‘救火队’的角色: 往往是在故障发生后我们才进行事后处理,这时用户的业务已受到了影响,这不利于用户满意度的提高。而且由于职责不清晰,易产生责任不明的问题。久而久之,客户对问题的处理效率或质量不够满意,部门内部或部门间也会出现矛盾,IT部门负责人难以从事务性工作中解放出来,而且也无法考核我们的供应商。”周经理对《计算机世界》记者说。

为了解决上述实际问题,中烟信息先后引入了IT服务管理理念——ITIL和ISO20000国际标准,效果明显,很好地解决了提升运维服务质量的问题。

先行者

试水行业标准

在IT服务国标还未出台,实际工作又急需相应标准支持的情况下,如何将信息系统建设好、运维好,就需要相关各方去寻找适合自己的“行为规范”了。

童腾飞介绍,IT系统的运维服务工作已经是北京市市政府信息化管理的主要任务之一。目前,北京市的政务部门已经建成600多个电子政务系统,覆盖政府核心业务,而且其中90%以上实现了信息化支撑。在相关资金投入方面,自“十五”以来,北京市已经累计投入100多亿元。其中,每年光建设经费投入就达到了15亿元,运维方面的费用超过10亿元。

但与此同时,童腾飞表示,相应IT服务也还存在不小的问题。比如多数单位IT运维技术人员不能明确提出规范的IT运维服务需求,大部分IT运维服务企业提供的运维服务产品/工具针对性不强。

因此在2009年年初,基于电子政务IT运维服务的现状,在原北京市信息办的指导下,由北京信息化协会牵头,组织业内有重要影响的IT服务企业及本领域内有重要影响的专家,对北京市电子政务运维工作有特点的部门进行了重点调研,对本行业主流IT运维服务产品进行比较分析、对行业发展方向进行了深入研讨。在此基础上,参与单位共同完成了“北京市电子政务IT运维服务支撑系统系列规范”的编制工作。

据了解,北京市电子政务IT运维服务支撑系统系列规范立足于解决北京市电子政务建设新阶段所遇到的新问题,采用ISO20000系列标准的思想,并参考ITIL框架规定的方法进行编制。

与北京市电子政务工作的IT运维服务相比较,烟草行业的IT服务运维工作也有着相似之处。

据了解,近几年来,烟草行业信息化建设经历了从最初的局域网建设、分项应用到行业集中开发、统一部署到全面整合集成建设的发展过程。特别是在“行业卷烟生产经营决策管理系统”等重点信息化项目建成的带动下,整个行业信息化水平已经达到了较高的程度。

中烟电子商务公司副总工程师王金亮向《计算机世界》记者表示: “在当前情况下,如何才能保证烟草行业内这些信息系统的可靠、平稳运行?与之相适应的IT运维服务管理的行业需求,特别是运维服务标准化的要求,已逐步凸显并越来越迫切,同时也引起了行业信息化部门的充分重视。”

2009年,烟草行业决策管理系统的运维中心——北京中烟信息技术有限公司通过了IT运维服务管理ISO20000标准体系认证。

王金亮认为这为烟草行业IT运维服务标准化开了一个好头,“通过开展ISO20000认证建设,决策管理系统自动监控功能和主动预防能力得到增强,日常运维事件受理流程更加规范高效,人为失误占比逐年下降,工商企业系统故障自行解决能力有所提升。而且,通过实施ISO20000认证标准工作,决策管理系统运维工作的质量和效率得到了明显提高。因此,加强行业内服务规范化工作和标准化工作,将成为推动整个行业IT运维服务的关键所在,也是行业提高IT运行维护水平的重要保障。通过实施ISO20000,很好地提升了行业运维管理的水平和质量,使行业运维管理上一个新台阶。”

另据国家烟草专卖局信息中心相关人士透露,为进一步加快烟草行业内IT运维标准的编制工作,在国家局信息中心牵头下,中烟信息技术有限公司和联信永益公司共同组织起草了《烟草行业信息系统运行维护规范》行业标准的初稿,并列入了行业信息化标准编制项目计划,目前初稿正在烟草行业内部紧张讨论中。

链接一

IT服务的内容

IT服务其实涵盖了IT应用的全生命周期,企业IT应用通常包括如下环节: 需求分析与设计、开发、部署与实施、维护与管理、优化、升级。IT服务正是围绕IT应用的全生命周期提供IT支持与服务。如果依据IT生命周期各环节来阐述IT服务的内容,具体描述如下:

设计(咨询): 基于对行业企业业务的理解进行IT规划、IT设计等业务分析和咨询,之后凭借IT服务提供商对业务与IT开发的经验积累将业务需求转化为IT解决方案,这其中主要是IT服务商为企业客户提供分析、设计和咨询方面的服务。

开发: 无论是基于企业客户自身的IT规划和系统设计方案,还是依据IT提供商的解决方案,软件或系统方案开发都是非常重要的一环,具体形式可以是企业自主完成,也可以是由IT服务商外包开发完成,或者是双方合作完成,无论何种形式,开发都是IT服务的重要内容。

部署与实施: 现在企业越来越重视软件或系统解决方案在实际部署实施时的成功率,随着IT应用的成熟、软件系统功能性能的强大、企业IT系统复杂度的提升,企业强调部署实施的专业性、与业务的契合度、系统上线的成功率、也包括应用后软件系统性能效率的最大化。所以部署与实施也应是IT服务提供商为企业提供的重要IT服务内容。

维护与管理: 这是传统的IT服务内容,也是IT服务所包含的重要内容之一,目前已出现两种服务形式,一种是企业自己运营管理,IT服务商提供维护支持,另外一种是企业部分或完全将IT运营、维护和管理都外包给IT服务商完成,且企业采用第二种形式的数量比例正在逐步递增。因此IT服务商在维护与管理环节所担任的角色和发挥的作用就显得越来越重要。

优化: 软件与系统优化是企业IT应用生命周期的重要一环,由于IT服务商在专业方面更具优势,更多的新技术引进、更高性能的提升都需要IT服务提供商的持续研发和积累,因此这也成为服务提供商为企业客户提供的重要IT服务内容。

升级: 软件系统升级是IT应用发展的必然,也是IT服务的重要内容,IT服务提供商在定制系统方面占有更多的市场份额。(资料来源/计世资讯)

链接二

国内外IT运维标准发展历程

一是ITIL方法的提出。 ITIL(IT Infrastructure Library,IT基础架构标准库)是CCTA(英国国家电脑局)于1980年开发的一套IT服务管理标准库。它把英国在IT管理方面的方法归纳起来,变成规范,为企业的IT部门提供一套从计划、研发、实施到运维的标准方法。它主要是以技术服务为重点、以流程管理为主线,进一步提升IT运维服务能力。

二是ITSM理念的形成。从20世纪80年代中期开始,IT运维服务管理由ITIL的单一技术流程管理发展为全面业务管理。IT服务管理(ITSM)是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法。通过清晰地定义业务目标和实际结果的度量标准,ITSM使得企业可以持续改善和监测IT服务的质量、费用的有效使用和客户满意度。通过建设ITSM,以关注业务、资产、成本和效益为重点,更好地提高运维服务质量。

三是ISO20000标准体系建设和推进。2005年5月,国际标准化组织(ISO)以加速程序的方式批准通过了ISO20000的标准决议,并于12月15日正式发布了ISO20000标准。ISO20000是一个关于IT服务管理体系的要求的标准,它帮助识别和管理IT服务的关键过程,保证提供有效的IT服务满足客户和业务的需求。这个标准基于ITIL的最佳实践基础,ISO/IEC 20000提出了服务文化,提供了满足业务需求的服务的方法论和管理方式的优先权。不仅如此,ISO/IEC 20000还定义了一系列相互关联的服务管理过程,识别了过程之间的关系,和这些过程关系在组织内的应用,提供了方针目标和服务管理的控制措施。ISO20000追求更多的是效果,强调的重点是控制关键过程,最终实现整个IT运维服务管理上水平。

浅谈IT服务管理 篇4

什么是IT服务管理，首先来看一个词：“ITSM”，这不是“IT系统管理(IT System Management)”的缩写，而是指“IT服务管理(IT Service Management)”。

伴随着微软、Sun、Borland公司的开发工具平台化战略，IT服务也已经成为IBM、HP的战略业务重点，二者都在着力拓展高端服务业务。

IT服务管理在国内算是一个新理念，它中引入了流程、标准的管理思想，以服务的理念来完成IT部门的技术支持工作。

图1：ITSM服务管理系统逻辑结构

IT部门作为一个技术支持部门，常常扮演着救火队的角色。但是由于其工作的特殊性，也有人把IT部门的工作形容为“打游击”。

对于企业中的IT部门，缺乏衡量其投资与汇报的方法，无法体现其价值，得不到认可。曾经有企业IT部门的人这样描述说：自己在沿海地区一大型企业从事IT部门管理工作，平日里杂事很多，但是作为非核心部门，地位不高。当然，IT部门的工作本身存在不少的缺陷，其中重最要的一点在于其活动是打游击性质的，体现出来就表现为对IT部门的工作本身缺乏管理。

在IT服务管理的核心中，强调IT部门应该转变思想，不要总把自己当作“丫环”，而是把其对企业的技术支撑作为一种服务来提供，并且以流程的思想来实现对其自身服务的管理，继而将服务标准化，形成一种产品。这里非常强调“流程”的思想，即建立一套规章制度来实施对服务的有序化管理。

二、ITSM的标准：ITIL

“流程化”的IT服务管理必须具有自己的即标准，以来衡量服务质量。ITSM自己的“行为准则”，即ITIL(IT Infrastructure Library，IT基础架构库)。

早在1980年代,ITIL已经在西方国家的IT服务管理的最佳实践中得到萌芽。到，成为英国标准协会的IT服务管理标准，即BS15000。到了5月17日，更是快速通过成为ISO国际标准，即ISO0。ITIL已经被国际社会广泛接受。ITIL结合流程、人员和技术三要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的最佳实践方案。

图2：ITSM闭环管理模型

ITIL最早是被引入中国的。在被引入后的前3年，由于人们对它的了解并不多，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不愠不火的状态。但是从开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。

三、 ITSM面临的问题和挑战

IT服务管理作为相对而言的一种新理念，在应用和实践中也面临着一些问题和挑战。

所面临的问题，主要包括需求变化性、复杂性、成本管理、安全性等。

 •变化：IT业务需求变化快、IT工作负荷大、IT服务能力服务水平有局限性;

 •复杂性：各种各样的IT资源、大量基础设施和复合应用程序;

 •成本：管理和监管，要求不断提高投资回报率;

 •安全性：规章、安全性和审计能力;

而IT服务管理面临的挑战，主要有：

1、IT资产管理的挑战

 •设备和软件供应商众多，厂商范围和时间跨度都很大，信用和评价目前还停留在人工管理的范畴，需要用IT技术手段管理。

 •设备的定期排查力度不够，设备巡检不到位。

 •设备台帐不能方便反映设备维修历史记录。软件资产未建立台帐进行管理，软件的升级、变更等缺乏登记信息。

 •设备和软件的配置信息不详，或者配置信息经过长期维修调整已经与实际不相符合，

 •设备采购、调拨、报废等管理流程未实现联网审批处理，效率低。

2、合同管理的挑战

 •目前停留在合同文本存档保管层面，需要进一步提升到监督合同的执行和检查合同执行效果的这一个层面;对合同的乙方不能形成比较客观的评价。

 •设备维修保养合同缺乏有效的管理，表现为出了问题或故障才通知相关维保厂商，而不是跟踪执行合同，提前解决更新换代问题，采取预防措施。

3、运维管理的挑战

 •维护的系统众多，凸现人员的配置不足。

 •故障处理过程缺乏共享的记录信息和跟踪信息;故障处理流程没有实现自动化。

 •维保厂商或外包服务商处理故障缺乏电脑化记录，服务进度无法在线监控，服务质量缺乏考核手段。

 •遇到突发情况，没有快速的汇报机制，不能快速解决问题。

 •没有形成有效的知识库，遇到相同的问题，不能从知识库获取解决问题的办法，还是要依赖个别维护人员。

 •月度年度运维分析报告编制困难，PC、ATM等设备故障量故障类别的变化趋势无法分析。开机率、维护成功率 、维护及时率等指标缺乏统计工具。

4、绩效管理的挑战

 •需要功能比较强的IT服务工作量量化考核工具，计算IT服务人员的工作绩效。

 •领导层面需要方便督办服务工程师解决故障，需要统计工作量、分析处理效率和处理质量。

 •服务工程师解决问题时缺乏协作，责任不清晰，经常扯皮。

 •外包服务商或厂家工程师处理及时率缺乏准确统计数据。

IT基础建设上台阶之后，越来越多的客户想到“向管理要效益”，向IT投资要回报，并且把客服优势作为其核心竞争力。体现在市场上，就是对IT服务管理需求的快速增长。

四、 IT服务管理的解决与实施

今天，ITSM( IT Services Management)发展到IT运维的业务驱动阶段，即用户开始实行IT资源的动态分配，向管理要效益。其特点在于制定服务目录，引进财务管理，乃至于让业务部门按服务的级别和内容向IT部门(IT服务商)付费，以减少资源浪费，提高生产效率。

简而言之，ITSM也可以划分为两个时期，第一阶段是以网管软件为标志的自动化时代，第二阶段是以流程解决方案为核心的流程管理时代。前者不需要人的参与，而后者必需要有人来参与;前者是对IT基础设施的管理，而后者从本质上说是对人的管理,也就是我们常常说到的”管理以人为本”。

由此可见，IT服务管理是从业务入手，用软件工具来调配IT资源，解决客户所遇到的业务问题。

基于企业实践考量, 我们才能够提炼出关注客户的重点诉求和需求的面向服务流程的解决方案:

1.集中的IT资产管理数据库(硬件和软件);

2.开放的、基于WFMC标准的流程管理系统;

3.自动化的、按ITIL基础架构排列的管理工具和流程管理程;

4.一个开放性的基于.Net平台的伙伴开发系统。

部署企业ITSM软件系统，由顾问团队协助进行客户化应用实施，并导入ITIL管理方法，使ITSM软件系统成为专业的IT服务提供商或者企业内部IT部门的“ERP” ，从而提升企业内部IT服务能力，提高专业IT服务商的服务效率和市场竞争力。

基于ITIL架构理论开展咨询实施项目，提供IT服务管理系统，部署IT运营管理层面的软件模块，包括服务台、事件管理、问题管理、配置管理等重点管理模块，并部署流程管理平台软件和IT资产管理软件。

在实施过程中，要注意一下几点：

 •按照ITIL理念和实际需要理顺服务流程 ;

 •培训、变更、推进;

 •结合绩效考核等管理手段;

 •使用工作流平台管理软件系统作为服务支撑工具;

it服务管理标准 篇5

故事是这样描述的：话说销售业务员夹着包，背上插满旗子，没事就在中国的大好河山中转悠，到一个地方就在地上插上一面旗子（每面旗子就是一个客户），然后大声地对身边虎视眈眈的其他业务员说：“这是我的地盘，我发现的，谁也不准来。”

业务员感觉自己插的旗子下面应当有金子，就赶紧去找售前，对售前讲什么地方有金子，你帮我去挖，挖到你也有份。坐在家里的售前一听有金子可挖，非常高兴。

于是，售前上去就挖了一个大坑（售前跟客户说了一大堆理论以及期望，让客户明白眼前脚底下的大坑，未来是一个聚宝盆）。客户很满意，给他们一半的金子。

收了一半金子，还有另一半也不能丢啊，要为客户服务满意了才行。销售和售前就找来实施，一脚把实施踢到坑里面。看着实施在里面爬啊爬啊，爬不上来，俩人接着去挖另外一个坑了。

实施的好不容易爬上来，衣衫褴褛，一脸黄土。当他看到做运维的在坑边等着时，一脚将运维踢下坑里：“兄弟，该你去了。”运维从坑边下落Ｎ×１０分钟，经过１８层地质结构才到达坑底。他不知道还能不能爬上来。上面的故事虽尖刻而幽默，但其中至少透露出两个重要的信息。第一，ITSM（IT服务管理），尤其是IT运维，活儿不好干。无论是对企业内部的IT部门，还是对外包IT服务提供商来说，一个系统，无论是硬件还是软件，并不是开发完成上线就万事大吉了。就如故事中所说，在某种程度上这恰恰

是刚刚挖好的一个坑。接下来的应用和运维才是客户更为关注的，也是IT服务提供者更庞杂、繁重的工作量之所在。

IT服务管理的工作如何更规范高效？无论是企业自己摸着石头过河，总结药方的方式，还是借鉴国际先进实践经验的方式，这部分工作的黑匣子在逐渐被打开，其中工作的条理性、规范性在逐渐增强。

故事给我们的第二点启示就是，对从事这部分如此费力而不讨好的工作的人员，无论他们是企业内的IT部门，还是外包IT服务提供商，企业该如何设计考核激励机制，才能让他们更好地提供服务，才能让这种角色不至于万劫不复，同时也保障企业的系统、业务不会出现严重问题呢？

这是目前在业界比较聚焦也是让大家比较困惑的一个话题。

做好ITSM的绩效考核，才能完整清楚地反映IT运维的主要活动，明确部门和职责、部门与绩效的关系；才能将业务目标、外部竞争环境和处于后台支持的IT运维员工个人工作表现连接起来，提供激励的依据和评判标准，从而提升员工工作成就感，开发员工潜能；才可以发现IT运营管理潜在问题，提出预警，并通过及时的纠正改进，避免故障的发生以及可能带来的负面影响。但是ITSM的绩效考核为何难做，该考核谁、如何考核呢？

一问：为何成管理死角

绩效考核的指标难以量化，导致考核的结果缺乏准确性和科学性；流于形式的考核，让企业从管理层到具体的员工并未将绩效考核作为真正提高管理水平和工作能力的基础，而只停留在应付层面；人力资源数量和效率的使用估计不足，工作量不平衡，也导致绩效考核标准不统一，绩效考核指标难以下达和执行；另外，绩效考核结果应用不佳，也使得激励和约束员工的目的并不能有效达到……

这些似乎让正确有效地行使绩效管理的道路越走越窄。

IT运维的考核更是难上加难。

政府组织和企业的应用系统日益复杂，特别是数据集中之后，业务对IT持续运行的需求日益强烈，与此同时，高效地运行维护系统7×24正常运行也就变得更为重要。计算机硬软件系统的运行维护成为企业备加关注和不堪重负的问题。基于ITIL的IT服务管理理念引进中国后，各大企业（金融、能源、电信）在应用IT服务管理指导运行维护工作上进行了有效尝试，也积累了一定的运行维护经验，但也还只是刚刚起步。

绩效考核本身的固疾再加上IT运维工作本身的复杂性，让ITSM的绩效考核成为管理的死角。

二问：ＩＴＳＭ考核谁

传统的绩效考核通过把员工的个人目标与企业战略结合在一起，开发员工的潜力，提高他们的绩效水平，使公司的绩效得以改善。

但是ITSM的绩效考核不一样。IT运维工作庞大而复杂，IT系统正常运行的价值巨大。那么对于保障这部分工作的IT部门或是外包IT服务提供商，是应该考核每位负责系统运维的具体工作人员，还是该考核这些工作本身的流程？是该考核整个IT部门或是外包IT服务提供商，还是该考核其管理人员？

绩效考核并不是一个新的概念，人们很早就认识到绩效考核是将对组织的管理和对员工的管理结合在一起的一种体系，包括企业、部门和员工三个层次。绩效包含了业绩和效率两个重要的方面。对于一个进行IT运维的组织来说，其不同职位的员工、不同部门和团队，甚至IT运维组织与整个企业对于绩效的衡量一定有不同的侧重及含义。但作为为企业提供IT服务以支持企业业务运营的IT

运维组织或部门，必须在绩效上保持与企业或组织的一致性。随着IT系统和应用在企业或组织中扮演着越发重要的角色，IT管理所受的关注度也不断提升，越来越多的IT管理所面对的挑战和问题被推到企业管理的前台。一个最直接也是最基本的挑战就是，究竟企业或组织的IT管理是否真正具有效果，从而为组织的业务运营和发展带来真正有效的价值。换句话说，IT的真正价值体现在与业务运营的一致程度，通过对业务的支持来体现IT的投资。从这个角度来说，IT的考核体系必须与对业务甚至整个企业的管理考核体系相一致。三问：ＩＴＳＭ 如何考核

据说，某银行运维过程中的一项变更，由于其机构的庞大和系统的复杂，两位技术人员花了两个月时间才完成。

如此庞杂的ITSM该如何考核？

任何绩效管理体系的运用和改进都必须基于详细的基于实际工作的记录。对于IT运维组织或部门来说，这就是IT运维的相关记录、计划和报告，它们包括我们在IT服务管理中常提到的事件记录、问题记录、变更记录、发布记录、配置记录和各项计划及报告，具体的方式在ITIL中有详细的介绍。作为IT运营管理的国际最佳实践，ITIL为IT运维绩效管理体系提供了一致的系统化的管理流程，而业界支持ITIL的IT管理工具平台则为其实现提供了有效的工具支持。有效的绩效考核，在很大程度上取决于管理者在其中扮演的角色。IT运维管理者对上要对企业层面的绩效考核体系有充分的理解并对此负责，对下要帮助其所管理的员工分解形成自身的考核指标并负责监督其实现。因此，IT运维管理者在整个绩效管理体系中担任了多项重要角色，他不仅仅是帮助员工分析和形成绩效指标的合作人员及辅导员，也是员工是否能完成绩效的评估员，更重要的是，IT运维管理者要有适当的手段和模式来记录员工的工作，形成有效的、符合实际的绩效管理信息和数据。

ITSM的绩效考核的主流方法目前有两种，一是应用比较多的基于IT平衡记分卡来构建IT服务绩效考核；一种是结合6西格玛理论，从质量控制的角度出发，探讨如何消除衡量指标的缺陷。我们将在专题后面篇幅中对这两种方法做具体介绍。

基于生命周期的IT服务质量管理 篇6

来源：信管网

2011年07月06日

【信管网：项目管理师专业网站】

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IT服务管理让企业对IT应用的认识上升到了一个新的高度。那么，该如何评估和测量IT服务的质量?上一期里提到的基于生命周期的IT服务管理正是为解决这一问题而提出来的。下面将具体介绍这一方法。

IT服务是一个动态过程，它包括设计、协商、提供、使用和终止5个过程;相应地，IT服务管理，包括IT服务质量管理也应该是一个动态过程。

IT服务的生命周期

从生命周期法的观点看，IT服务质量管理由四个阶段组成：设计、协商、实施和反馈。我们将基于生命周期法的IT服务质量管理定义为：以客户为中心、利用SERVQUAL对ITIL服务过程的质量进行设计、协商、实施和评审的管理方法。首先，服务提供者根据客户的实际情况和需求，对服务的质量水平、质量参数和成本等进行计划和设计;然后，服务提供者和客户就服务质量进行协商，这是客户和服务提供者之间平衡并达成一致的过程，标志是双方签订服务质量协议(或在服务水平协议书中对服务质量的声明);之后，双方根据服务质量协议，对IT服务质量进行控制、监督、改正和提高，并在需要时重新进入第二阶段;最后，双方对整个服务过程的服务质量加以评审，确定相关费用。这四个阶段的关系如左图：

IT服务质量管理生命周期

具体来看，基于生命周期的IT服务质量管理具有下列特点：

1.系统地管理IT服务质量。IT服务包含9个服务流程和一个服务职能，评价它们质量的方法和指标有很大的不同，如24×7小时的支持、多少用户有一个联系人和响应时间等。本方法从整体上系统地管理这些服务，使客户满意。

2.与IT服务流程本身紧密结合。在决定提供IT服务时，一方面以客户的角度，根据SERVQUAL的原理，考虑怎样才能使客户满意来设计服务;另一方面，以服务提供者的角度，从成本、收益和风险等角度确定能提供和保证的服务质量。服务质量本身就是服务协商阶段的一项非常重要的内容。在提供和实施IT服务时，服务质量是双方交流的共同语言，实施服务质量管理与提供IT服务是一个不可分割的过程。最后，只有在评审服务质量，双方确认服务水平协议执行情况后，才能终止服务。

3.有效反馈。与ISO9000和Malcolm Baldrige(美国国家质量奖)不同，本方法提供了适用于服务过程的具体服务质量评价指标，故可通过更有效的反馈，改正服务、提高服务质量。

四个生命周期阶段的实施

通过之前的分析，我们识别了IT服务质量管理的“对象”(ITIL)，找到了一把有效的“尺”(SERVQUAL)，并提出设计、协商、实施和评审的IT服务质量生命周期管理法。下面将对生命周期每个阶段怎样实施问题逐一分析。

1.设计阶段

具体来说，服务质量设计阶段需做以下工作：

(1)根据提供的服务，分析客户质量需求。

(2)根据客户质量需求进行“成本-效益”分析。同一质量标准的IT服务对不同的客户可能成本不相同。比如，服务质量要求是在1小时内重启客户的主机，对主机分散的客户和主机集中的客户成本可能差别很大。进一步，如果将这个任务分包给第三方，对成本的影响也需事先加以测算。最后，即使某一单项服务质量保证从“成本-效益”分析不可行，但从整体上也许是可行的。正如戴尔公司的经营哲学“我们有限承诺，但超值交付”，服务提供者也应该对服务质量的“成本-效益”进行分析，以保证所作的质量承诺是可行的。

(3)风险分析。即使“有限承诺”也是有风险的。由于信息系统和信息技术对企业战略及其业务运作越来越关键，并且随着信息技术的发展，信息系统也越来越复杂，前后一致地有效管理IT服务质量对服务提供者是巨大的挑战。质量风险可分为两个方面，一是为了提供某种质量要求的服务，服务提供者所面临的风险，另一个是，如果服务质量没有符合要求，要弥补客户损失的风险。

2.协商阶段

根据服务复杂性的不同，协商阶段可能是一个非常耗费时间和精力的过程。双方至少要就下列问题进行讨论并达成一致：

(1)质量评价指标。归纳起来，质量评价指标分为四类：基于时间的指标：如7天×24小时技术支持、一年中网络崩溃的时间不超过1小时等;基于数目的指标：如系统在业务高峰时允许最多100个用户同时使用，每多少个用户有一名技术支持等;基于频率的指标：如每隔2天备份一次客户的数据库等;基于服务条款的指标：如服务提供商为客户提供的技术培训等。

(2)免责条款。它规定在何种情况下，如不可抗拒的自然灾害等，服务提供者可免除因此而没有达到服务质量标准的责任。

(3)惩罚条款。当服务质量没有达到事先制定的标准时，怎样惩罚服务提供者，或者当因此造成客户重大损失时，怎样弥补损失。

(4)协商机制。出现质量问题时，该如何协商。

(5)术语表。双方彼此确认评定服务质量时使用的关键术语，并书面保存。

3.实施阶段

实施阶段既是前两个阶段成果的应用和检验，更是后阶段即评审阶段的分析基础。实施阶段实质上是一个控制、监督、测量和改进的不断循环的过程。控制是参照ITIL的“最佳实践”标准，对IT服务过程中的各种活动进行控制，使其按要求运作;在这个过程中，还要对服务质量进行监督和测量，确保服务符合质量要求;在正常情况下，定期或不定期测量客户满意度，调整服务过程，提高服务质量。若出现质量问题，就应该和客户一起找出原因并加以改正或改进。

在IT服务变得很复杂的情况下，可以(有时甚至是必需)采用某些辅助工具来管理服务质量，如HP公司的HP Firehunter可以实现高度客户化、扩展化的网络服务管理功能。

4.评审阶段

评审阶段是对前面三个阶段作综合分析和评价。它主要有两个作用，一是“评定”，即从整体上评定所提供的IT服务是否达到服务水平协议规定的质量标准，是否让客户满意;另外一个是“审核”，即IT服务提供者对自己提供的IT服务全过程进行审核，找出不足和差距，加以总结，反馈给相关部门和人员。

走向动态的IT服务管理

如前所述，传统的IT管理是面向技术的管理。而基于生命周期的IT服务管理则是面向业务和应用，科学地配置设备、人员及流程。实践证明这种转变能够解决客户最常提出的疑问—如何制定一个科学的流程，再按照这个流程针对不同的IT应用配置相应的人员与资源，使IT运作得最好，既可满足业务需求，又不至于有资源的浪费。一般来说，这项工作的过程是：首先，在了解客户IT环境与应用目标的基础上，与客户协商共同制定一个完整的客户服务计划，其内容涵盖了IT服务的各个环节，如：日常管理记录、紧急处理流程、变更管理等;而后在实施的过程中对此计划还会不断地评价和改善，使客户所有与IT相关的资源配置都达到最优。最后进行评审并加以总结，以形成最佳实务(Best Practice)。

it服务管理标准 篇7

在计算机专业IT服务外包人才培养的过程中, 面临着区别于传统计算机人才培养的众多问题, 其中比较突出的是人才培养标准如何与外包服务人才标准对接的问题。这里面的关键在于国际发包方对于外包软件的验收标准普遍高于国内同类软件的验收标准, 因此对于IT服务外包的从业人员提出了更高的要求。

本文希望找到一条途径, 能够将IT服务外包人才的培养标准与国际接轨, 增强办学特色, 培养具有国际竞争力的高端技能型人才, 满足IT服务外包企业发展对人才的需求。

基于上述原因, 本文针对IT服务外包人才培养面向国际外包项目、采用国际化标准的特点, 提出与国内外行业协会合作, 嵌入国际认证标准和体系, 创新与国际行业协会合作的人才培养模式, 以国际认证的人才标准为人才培养质量目标, 改造现有课程体系, 提高IT服务外包人才的培养质量。

二、国内外研究现状

在各国的职业教育体系中, 行业协会作为不可缺少的第三方, 在发挥着不同的作用。

与行业协会、甚至是国际行业协会开展校企合作符合职业技术教育发展的规律。“我国的职业教育从来就不是孤立的, 而是与外部世界紧紧联系在一起的”, 刘建同曾评价, “我国职业教育的快速发展, 一方面确确实实得益于我国经济社会发展的实际需要, 另外一方面也得益于学习借鉴其他国家的发展职业教育的有益经验。”

对IT服务外包人才培养来说, 服务对象主要为境外的外包服务项目, 如何增强人才培养的国际竞争力尤为重要。随着近年来国外外包项目的增多, 对国际化人才的需求也随之增多, IT服务外包专业的毕业生进入外企或境外实习或工作的机会也在增多。但通常情况下, 这类企业的就业准入条件较高, 完全按照国际化人才标准选择员工, 在满足企业对人才基本职业素养的要求外, 更多地要求员工具有国际意识, 国际先进技术, 国际表达与沟通能力等。因此, 以市场需求为导向, 积极开展国际合作, 培养国际化人才以适应就业市场的需求是高职院校国际化的又一助推器。

三、与国际行业协会合作, 嵌入国际认证的IT服务外包人才培养模式研究

行业协会应该全面参与职业教育已经是职业教育界的共识。因为行业协会拥有得天独厚的优势和巨大的潜力, 这种优势和潜力源自于与产业和社会的特殊紧密关系, 使职业技术教育的需求与动力来得最直接, 教授的技能最实用, 最能与时俱进。行业协会介入技术与职业教育, 除了可以扮演教育培训机构的角色之外, 更主要的是可以通过职业资格标准的制定, 引导产业人力资源的发展方向, 促进产业的发展。

嵌入国际认证的IT服务外包人才培养模式改革内容包括:

(一) 创新人才培养模式——嵌入“国际认证标准”, 突出国际化、标准化的IT服务外包人才培养特色

1、从嵌入“国际认证标准”为出发点, 学校和国内外行业协会合作构建IT服务技术认证平台。

我系以一系列国际认证标准为人才培养标准, 实现学生的技术能力与服务素质的双线培育, 加强学生的服务素质的培养, 做到“以技术促服务, 以服务长技术”。

学校和国内外行业协会合作构建IT服务技术认证平台。结合IT服务外包专业建设现状, 与国内外行业协会开展全方位校企合作。其中, 与美国计算机行业协会Comp Tia共建E2C学院和IT服务外包人才培训基地;广州市软件行业协会共建IT服务外包人才培训中心;与广州市电子行业协会共建物联网人才培训基地等。

与美国计算机行业协会Comp Tia共建E2C学院和IT服务外包人才培训基地。

Comp TIA E2C学院项目依托Comp TIA全球资源为基础, 以Comp TIA Strata工程师系列国际认证为核心, 全面推动IT服务外包专业学生的培训、认证和就业。通过建立符合国际IT标准的人才库, 实现企业、学校、学生的三赢。

2、从“服务意识培养”出发建立服务素质培养平台。

通过成立“项目孵化中心”承接科研开发项目, 组织学生成立“IT服务团队”, “IT服务外包创新团队”等社区信息化服务队伍, 开设“社区信息服务”课程, 鼓励学生承担IT外包服务项目。在校园、社区建立信息服务点, 构建服务平台, 实现“服务中学习”培养学生服务素质。通过精心组职学生参加各种技能竞赛, “以赛代练、以赛代学”, 提高学生职业技能能力。

3、以“技术能力培养融合服务素质培育”。

通过对学生技术能力与服务素质进行双线培育, 做到“以技术促服务, 以服务长技术”。推行“国际认证”制度, 强化学生职业能力的培养方面, 精心设计职业认证考核, 推行“服务外包”外语能力考核, 同时我们还选择在区域、行业领先的企业合作开发职业认证考核。

拟开展的国际认证涵盖Comp TIA Strata工程师系列国际认证, 包括:

CompTIA Strata PC HTE硬件技术工程师国际认证;

CompTIA Strata PC OSE操作系统工程师国际认证;

CompTIA Strata NTE网络技术工程师国际认证;

Comp TIA Strata IT Fundamentals技术支持工程师国际认证。

(二) 推动课程改革与教学建设——以“国际认证标准”为指导, 体现职业能力培养目标

1、以职业素养和职业技能为核心, 构建“国际认证标准”人才培养路线。

“国际认证标准”人才培养路线由认证标准通用课程模块和学生自主选择的拓展课程模块构成。从横向来看, 课程体系由“标准+拓展”构成;从纵向来看, 分别以技术和服务为主线, 划分为技术类课程和服务类课程, 从而构成立体化的课程体系结构。

以国际思维改造传统IT人才培养, 按照国际认证标准系统化、制度化更新课程体系, 从而形成符合国际人才培养标准、体现“标准+拓展”的现代高职教育课程体系。

2、充分利用国际先进教学资源。

通过与国内外行业协会的合作, 充分利用这些组织在IT外包服务教育教学方面的培训经验和国际先进教学资源。

教学资源库包括课程标准、教学进度安排、教学案例、实训项目单和在线习题等资源。

具体包括Comp TIA A+教学资源库、Comp TIA Network+资源库、Comp TIA RFID+资源库、Comp TIA Security+资源库等。

(三) 以国际化师资认证资格提升师资队伍素质

致力于打造一支具备“国际化师资认证资格”的专任教师队伍, 以获取国际师资认证资格来提升师资队伍的执教水平。教师在与行业协会合作的过程中, 通过参与国际认证考试获取师资认证资格, 达到“双师素质”型教师标准和具备相应的专业技术能力, 实现“双师素质”师资建设的目标。

四、结论

本文通过分析IT服务外包人才培养的现状, 提出利用与国际行业协会合作的契机, 引入国际认证标准, 利用国际先进教学资源, 以获取IT服务外包人才的国际认证为核心推动人才培养模式改革。并给出了具体实施途径。

后面的研究工作包括:1、选取IT服务外包专业进行嵌入国际认证的人才培养模式的改革试点研究;2、同时还需要研究IT服务外包人才的国际认证与国家标准的差异, 针对就业企业的类型和业务范围进行不同层次和有调整、可配置人才培养模式研究。

参考文献

[1]蔡跃, 王继平.从《联邦职业教育法》看德国行会在职业教育中的作用[J].教育理论与实践, 2011;31 (2) :25-27

[2]王锁荣.对高职院校开展产学研合作教育的若干思考[J].教育探索2010, 7:100-101

[3]教育部:未来十年形成一批具有国际影响的高职院校[Z].2010年9月15日, 中国新闻网

[4]姚娱, 王越超.以行业协会为依托的中国式“双元制”职业教育模式[J].职业技术教育, 2007 (32) P77-78

IT服务管理进入智慧时代 篇8

在企业与IT有关的支出中,IT系统的运维和管理历来占大头。根据Gartner、IDC等研究机构的调查结果,IT投资中用于IT系统的运维和管理的支出占到总额的70%,而真正用于业务创新的费用不到30%。尽管如此,IT系统仍然不能让人满意,主要表现在随着IT系统日益复杂,维护成本快速增加,同时应对需求变化时灵活性越来越差,系统宕机或者出现其他故障的风险也越来越大。

针对IT服务管理面临的上述难题,IBM于2009年下半年提出了ISM(整合服务管理)的理念。在2010年年初举行的Pulse大会上,IBM又进一步明确了ISM的具体含义及其实现蓝图。4月21日,IBM将Pulse大会的内容也带到了中国,在北京启动了“IBM服务管理与你携手(Pulse Come To You)”中国巡展。

“所谓ISM就是通过可视化、可控化、自动化,实现企业IT设施、人员与流程的互联互通,进而达到业务与IT系统的全面融合,为企业建立融业务与IT为一体的动态架构,为数据中心自动化提供完善的软件平台。而其最终目的正是提高IT服务的能力、降低成本和管理风险。”IBM Tivoli服务可用性和性能管理软件全球开发副总裁John Kogel在当日的主题演讲中表示。

John Kogel说,ISM不仅与IBM此前提出的动态架构一脉相承,它还将是IBM“智慧地球”的重要组成部分。“动态基础设施智能地连接起业务与IT资产,数据中心成为“智慧地球”的大脑,它全面融合了各种技术和行业知识,而ISM就是针对性的具体解决方案。正因为此,ISM又有‘智慧地球’的操作系统之称,为‘智慧地球’的落地提供了坚实的平台。”

据悉,目前IBM已经推出了一系列面向行业、面向服务定制和执行以及面向数据中心的各种ISM解决方案,如面向建筑工程、航空航天、能源与公用事业、制造业的IBM Maximo实时资产定位系统等。

在本次大会上,IBM专家就着重介绍了基于ISM理念的“智慧的建筑”和“智慧的产品”解决方案: “智能的建筑”解决方案通过构建关键性的新型基础架构,实现建筑设施的高效运行,为高度智能化的建筑、城市、公用设施等的运营提供支撑; 而“智慧的产品”解决方案则为帮助那些进行嵌入式软件创新、研发智慧的产品提供支持。这些方案无一例外地通过整合IT系统与外围环境多方面的信息,自动地执行相关的工作,从而大大提升IT系统的决策水平,使得IT系统开始变得“聪明”了。

“如何让ISM落地,也就是要让用户接受并从中受益。”对此,IBM软件集团大中华区Tivoli软件总经理许伟利表示,今年IBM在中国的ISM市场战略上包括强调解决方案行业特性、向二、三线城市和中小企业进行拓展、加强与渠道商的合作以及进一步加强理念的推广等。

“中小企业也是IBM非常重视的市场,Tivoli专门为中小企业量身定制一些ISM解决方案,如IBM Tivoli Foundation等,这些方案能帮助中小企业迅速改善IT管理水平,从而提升企业价值,获得满意的投资回报。”许伟利强调说。