用忠诚将企业与员工联接

用忠诚将企业与员工联接（共5篇）

用忠诚将企业与员工联接 篇1

作者： 彭桃平,PMU会员

时间：2003-5-21,来源：联盟会员,浏览数量： 23

5用忠诚将企业与员工联接

作者：彭桃平

知识经济的时代，知识已经成为资源的核心；而知识存在于人的大脑，无法象纯粹的物质资源那样进行简单的等价交换。作为知识载体的知识员工，也就当之无愧成为当代企业最宝贵的资源——人力资源；当代企业管理也就成为以人为中心的管理。人力资源以其创造性和可持续利用性铸造了物质资源无法比拟和替代的特殊性。人力资源管理，应该坚持以人为本的人性化管理，必须尊重员工的主体意识，着力培育员工的献身精神和忠诚度，不断激发员工的创新精神，努力为员工构筑施展才华的舞台，构造有效的激励与约束机制。

通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过：“你可以拿走我全部的资产，但是只要你把我的组织人员留下来给我，五年内我就能把失去的全部资产赚回来。”这也深刻说明了当代企业管理中，我们必须充分重视人力

资源管理。

企业与人一样都是生活在现实与理想相结合的边缘地带，有不同层次的需要，做着自己的梦（个人的理想、企业的目标）。在计划经济条件下，人员一旦进入企业，双方结合如包办婚姻一般白头谐老，不管是凑合的还是嫁给富裕之家；但市场经济下，更重要是知识经济条件下，只有双方的价值观一致才可能长期廝守，即企业要求员工的忠诚度与员工职业发展的忠诚度在同一轨迹里运行时才有可能一生一世；所以客观上导致员工在企业是相对的、走是绝对的，只是时间各人不一而已。这就需要企业员工梦想与企业的价值观做充分的吻合，好比画个图，以企业的价值观的每子内容列出来为半径，再把员工的价值观一样画个图，两者重叠一起，相容性即结合点，反之亦然，然后判断企业及个人的心理承受能力的平衡点，该点就是拿“离婚证书”之日。既然注定不能长相厮守，那人力资源管理的存在意义就是如何让那

段曾经拥有的岁月变的尽可能的长。

查尔斯·Ｍ·萨维奇说过一句妙语：怀疑和不信任是公司真正的成本之源。而松下幸之助倡导“产业报国，亲和协力，至诚至上，团结一致，发展提高”的松下精神不仅提出了企业经营管理的内涵，也阐述

了人力资源管理的方向，确定了“企业、员工忠诚”的重要意义。

科学的人力资源管理机制是以人为中心，企业的竞争是人才的竞争，而分解的话就是企业的人力资源能力建设竞争与员工的被雇佣能力竞争。不同的企业，对于“以人为本”有着不一样的理解，有些企业把人才视为组合资源里的一件工具，有些企业将人才视为组合资源中的部分资源，而另一部分企业却把人

才视为企业的财富；不同的人力资源建设制度造就了不同的人才流动趋势。

静止是相对，流动是绝对的，人才的形成和培育是需要付出的。人力资源，如同其他任何资源一样，也存在损益风险；其最大的问题就是忠诚，是企业和员工之间互相的忠诚。要求员工绝对忠诚的企业，企业绝对有问题；因为上智下愚的思想指导着企业业主或其内部有见不得人的事情存在而要减少风险成本！而员工对工作的不同理解，为钱？为事业？为理想？都将决定着员工的职业信用。不论是企业还是员工，忠诚只是一根线（即标准），而不是一个点（如某人、某利益点），这样才能找到结合的切入点。

企业如何铸造员工的企业忠诚度

企业员工对于工作，通常有着固定的自我准确定位方式；行为=态度+能力，态度=报酬+习惯+性格+命运；而工作态度就是员工的敬业态度，即对事业忠诚、工作积极主动、勇于承担责任。铸造员工积极性，企

业就需要在“尊重”和“激励”上下功夫。

一、最大限度保障员工的正当权益

心理学家认为，所有人的行为，都是打算达到一定的目的和目标的，这个一定的目的或目标作为导向行为又总是围绕着满足需求的欲望进行的。按照唯物史观，觉悟是以利益为基础的；要铸造员工的企业忠诚的觉悟，首先就是要满足员工的利益。人的需求是多方面的、多层次的，而其最基本的需求是物质需求；接着还需要满足精神需求。现代心理学和行为科学的研究成果表明，人的最殷切的精神需求是渴望工作上和事业上被公众肯定和尊重，从而获得心理上的成功感和满足感。员工的合理需要在企业中越是得到满足，就越会把企业的事业当作自己的事业，从而产生难舍难分的归属感和同化感，个人的积极性和创造性也就会得到最大限度的发挥，这比任何的“当家做主人”、“主人翁”口号更具现实和稳定。企业在制订企业发展目标时，要努力构造一种公开、透明、参与的机制，要让每个员工了解并认同企业的发展目标，从而自觉地将企业目标化为自己的目标，并为实现这一目标而同心协力、自觉奋斗。经营参与策略，在很大程度上让员工们真切体会到企业的兴衰成败与自己息息相关，离开企业自己将难以发展，就会形成对企业的深刻依附感，并在潜移默化中内化为自己的价值观，实现与企业目标的一体化，从而自觉为之奉献，对企业产生向心力和忠诚度，最终形成企业的“命运共同体”。

二、重视人才培训的实效

美国新经济的实践证明，人才的教育培训是最有效的企业投资，不仅可以使企业以极小的投入换来无尽的收益，更为重要的是通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头，有所贡献也有及时补充，从

而更加忠实于企业。

从企业角度考虑，雇佣一个员工，是为了利用员工的价值来实现企业的成功，而从员工角度分析，加盟一个企业，是为了企业能够提供发展的空间，加速个人的成功。人才培训，不仅仅提高了员工的素质和功能能力，扩大了员工为企业创造利益的能力，配合恰当的人才运用，就能为企业做出更大的贡献；同时也提升了员工的企业忠诚度，让员工认识到了企业的尊重和重视，加深员工对企业的认同感和依附感。合理的人才培训，不能沦为员工的忠诚教育，也不能简单的工作技能培训，更重要是对其团体精神的实效培训。鼓励集体学习制度，让学习成为连接员工之间相互沟通、相互促进的工具。通过团体精神培训，不但可以加强团队建设，增强企业凝聚力，同时还能让员工认识到离开团体将难以生存的危机感，从而

强化了员工的企业忠诚度。

三、构造有效的人才激励和约束机制

任何的企业组织，离开生产力发展的现实水平去奢谈或过于强调较高境界的企业价值观显然是不切实际的。在培育员工忠诚度上，坚持以人为本是基础，同时还应该建立一套因地、因企、因人、因时而异的员工激励与约束机制。

首先，应该建立一套有效的利益激励机制。由于员工具有自主性，致使员工通常不满足刻板的工作形式，而更追求于独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。而在按劳分配的今天，劳动量已经模糊化，报酬也逐步人性化；建立一套弹性的、双重职业途径激励的机制是必要的。在最基本的物质利益要求上，应该充分体现差异，让员工认识到相对优越和不足，刺激员工间的良性竞争。在精神利益索求上，个人发展前途应该充分得到重视；由于企业发展，技术和管理是两大要点，而员工的前途也在这两点上

发生分歧性的统一；建立管理晋升和技术晋升途径，有效满足不同人的不同需要。

其次，加强感染性的情感激励。现代管理学认为开发人的潜能的最有效的方法是“感情投资”，积极关心员工的生活，解决员工的后顾之忧，从而最大程度上提升员工的“报恩感”。IBM公司、宝洁公司每年都安排员工体检，而且要组织1～2次的度假，从实际行动上关系员工健康；3M公司邀请员工的家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得她们的理解和支持；这些措施都极大提高了员工的企业忠诚度。IBM的一位员工曾经说：“如果离开IBM，我就不会在IT行业干了。”

忠诚度之高，令人赞叹。

再次，就是促进管理上的无缝沟通。管理层通过业绩反馈来强化知识员工的积极行为，通过目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进；而员工集体通过意见箱等良好的沟通机制，实现员工间知识共享，信息交流互补作用的同时，有效反馈员工的工作状态，及时处理和缓解工作中的各种冲突，激励管理层的管理热情。

最后，还需要建立一套完整的、合理的末位淘汰约束制度。竞争是不可逃避的，优胜劣汰又是不可违背的，在大力提倡人才激励的同时，也应该确立人才竞争来完善企业发展中人力资源管理体系。激励与约束的目的在于引导员工以自己的全部精力为实现企业目标而努力奋斗；建立一套合理的约束机制，有利

于企业的可持续发展和良性竞争。

员工如何确立企业忠诚度

忠诚于企业如同忠诚于职业、忠诚于国家、忠诚于民族一样，在当代社会常常被提及。企业忠诚在抽象的意义上缘起于做人的基本美德，缘起于市场经济的信用特征，在直接的意义上则缘起于劳动者自主选择、劳动交换的平等自由权利行使过程。提倡企业忠诚，员工永远是一个弱势群体，如何确立企业忠诚？

是否确定忠诚？不完全是员工的忠贞不二。

一、确立为专业而忠诚的态度

“天救自救者”，每个人都是为自己负责的，企业雇佣员工，是因为员工有利用价值，因为员工是专业的人。因此专业是我们每个人生存和发展的基础，也是取得事业成功的第一保证。一个连自己都不忠诚的人，一个连自己的专业都不忠诚的人，怎么能取得别人的、企业的忠诚呢？

二、建立为职责而忠诚的理念

企业忠诚的核心是忠诚于企业职责。职责意识应当是现代企业员工的基本职业意识，亦应是现代企业家

形成的基本标志之一。企业忠诚是现代性职业道德的一个最基本内容。

根据康德可普遍性思想，职业忠诚较之企业忠诚具有更大的可普遍性。企业忠诚对于职业忠诚非但不具价值次序上的优先性，相反，职业忠诚对于企业忠诚具有价值次序上的优先性。即，企业忠诚应当受到

来自于职业忠诚的道德限制。

三、确定对企业有限的忠诚

守诺有信、忠诚有义，作为做人的基本美德自然具有某种永恒性；员工对于企业的忠诚既是一种基本的个人美德，亦是现代企业的一个基本企业精神。

市场经济活动主体是摆脱了过去那种人身依附与人格等级的“新人”，他们具有独立的人格意识、平等的渴望、合法行为的权力。赋予忠诚，就需要忠诚对象具有最高价值要求；而企业价值要求本身并不能自我确证，它必须从社会发展、人的自由解放意义上寻求进一步说明。故，在根本的意义上讲，企业忠

诚本身应当是有限忠诚，而不是无限忠诚。

结束语

用忠诚将企业与员工联接 篇2

一、影响企业员工忠诚度的因素分析

在博弈论中, 所谓博弈就是经济人或理性人为了达到自身的最大利益, 而展开的相互争斗的行为表现。那么在企业与员工之间, 为了各自的利益最大化, 也可以看成是进行博弈的两大主体。因此, 要想提高员工的忠诚度, 必须首先从企业与员工两方面进行影响因素的分析。

(一) 企业自身因素

员工忠诚度的缺失, 很大程度上归咎于企业本身, 起码说是企业没有给员工足以尽忠的理由, 以至于“千里马常有, 而伯乐难寻”。很多学者认为, 企业首先应该对员工忠诚, 因为忠诚作为一种心理或社会契约, 是需要双方共同承当义务和责任的, 企业对员工的忠诚是企业对员工工作、生活、发展的真诚负责, 在此基础上, 才能要求员工对企业的忠诚。但在现实生活中, 企业却因种种不善之举引发员工不忠现象。

首先, 激励机制缺乏科学性。众所周知, 薪资在吸引人才、留住人才方面有着非常重要的作用。然而, 我国大多数企业在薪酬激励方面都存在着缺陷。员工为企业的发展做出了贡献, 却没有得到相应的奖励, 人才的价值既没有得到充分的体现, 又没有得到有效地激励, 这就很容易打击知识型员工的工作积极性, 最终导致忠诚度的下降。此外, 有些员工可能对职位的晋升比加薪更看重, 但却总是没有获得发展的机会, 这也会导致员工忠诚度的下降。

其次, 企业用人机制不完善。我国企业在用人机制上主要存在以下误区:一是, 招聘时只注重学历而忽视了能力和道德水准, 过分看中顶尖的人才。其次, 常常讲究论资排辈, 而能力强、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用。另外, 在人才使用上, 不能完全做到人尽其才, 才尽其用, 没有给员工提供足够的用武之地和广阔的发展空间;在员工的开发和使用上, 竞争氛围不足, 使他们在等待中逐渐消磨了锐气和创新精神, 因此导致了知识型员工的大量流失。

第三, 工作中授权不足、缺乏信任。知识经济时代, 许多企业员工都是知识型员工, 受过较好的教育或培养。因此, 在责任的承担过程中, 他们希望能够有足够的权力授予, 使自己的才能得到最大化发挥。但现实中, 有些管理者要么怕员工功高盖主, 要么对员工能力的不信任, 不愿把过多的权利授予员工。企业对员工缺乏信任, 自然员工也不会信任企业, 尤其是知识型员工, 这会导致知识型员工对企业的忠诚度大大下降。

第四, 缺乏及时有效地培训。知识的进步日新月异, 但企业对员工仍存在重使用轻培训的现象, 使员工的知识得不到及时更新, 能力得不到发掘和锻炼。在员工感觉没有提升自己能力空间的前提下, 对组织的忠诚度自然也就下降。

第五, 企业文化不能充分凝聚人心。企业员工的忠诚度与企业文化的凝聚力是成正比关系的, 具有凝聚力的企业文化, 能给员工带来归属感和安全感。但有些企业的企业文化是任务导向型的, 其指导思想是如何最大化地促使组织任务的完成, 把人当成赚钱的“机器”, 强调任务的硬性规定, 强调等级、命令与服从, 强调上级对下级进行严格的监督与管制, 员工缺乏自由, 致使员工缺乏归属感和安全感, 从而造成员工的流失。此外, 企业缺乏有效沟通渠道、管理制度的不完善等等, 都会引发员工对企业的不满, 从而降低忠诚度。

(二) 员工个人因素

员工个人因素主要包括个人品质因素、个人特质因素、职业成熟因素、技术和年龄因素。一般来说, 刚毕业的大学生心智浮躁, 对企业忠诚度相对而言比较低, 偏向于职业忠诚。随着员工年龄的增长, 其对组织的忠诚度有增加的趋势, 工作年龄长的员工更偏向于企业忠诚。而员工受教育的程度越高, 对组织的忠诚度就越低。这是由于个人受教育程度越高, 其期望值就越高, 使企业难以满足其期望, 因此与员工忠诚度呈现负相关, 也可能是受教育程度高的个体, 其工作机会也多, 不太可能停留于一个职位或企业。因此, 对于企业来讲, 要从长远眼光进行员工的招聘与培养, 从而为企业留住更多有企业忠诚的员工。

(三) 外部环境因素

除了企业和员工自身因素外, 外部环境也是影响员工忠诚度的一个重要因素。如相关法律制度的不够健全。我国《劳动法》的立法精神和西方发达国家不同, 是以保护劳动者的权益为第一要旨, 这虽然体现了劳动者当家做主的特点, 但也显现出有关劳动者行为约束条款的不足。例如, 对劳动者泄露企业秘密、侵占企业财产及单方解除劳动合同等方面的规定尚不够具体细致, 惩处方式也不够明确、有力。其次, 人力流动制度的不断发展, 使得我国逐步放松对人才流动的限制, 社会上出现了大量的人才市场和人才中介机构, 为员工的流动提供了重要的客观条件, 使得有能力的员工, 在离职后, 能较快、较容易地找到新的工作, 使跳槽面临的就业风险降低。

二、加强企业员工忠诚度的对策分析

首先, 抓好招聘关, 从源头把关。企业应当制定严格的招聘程序, 仔细审核求职者的申请资料, 工作经历等获取有用信息, 预先排除掉忠诚度低的求职者, 有鉴别有选择性地选聘忠诚度高的员工。在招聘员工时不仅要考虑员工的胜任能力, 还要了解求职者的自身需求, 如果这些需求企业可以给予满足, 则企业的需求与员工的需求达到比较高的匹配度, 这样员工通常也能够比较稳定地为企业工作。

其次, 重视员工个人发展, 开展员工培训。当员工进入一个新的组织, 总想在这个新的环境找到一个适合自己长远发展的平台。企业设计好每个员工的职业发展通道, 让员工有一个明确的发展方向和目标, 并努力提供让其展示才华的足够空间, 帮助他们实现自己的目标。在此基础上, 对员工进行系统性、针对性的培训, 让员工觉得这是公司对自己的信任, 进而产生一种责任感和自豪感, 有利于提高企业员工忠诚度。

第三, 正确评价工作, 给予公平合理的奖惩。根据亚当斯提出的公平理论, 人们会以横向比较和纵向比较, 来判断其所获报酬的公平感。因此, 正确评价员工的工作成果, 是对员工某一阶段工作的肯定, 是激发职工积极性的一个重要因素。薪酬不仅仅在于保障人才的基本生存需要, 同时更代表了人才在企业中的地位与价值。企业要使员工感到报酬公平合理, 必须贯彻按劳按绩分配的原则, 把员工的劳动报酬和劳动成果挂起钩来。

第四, 分配工作恰当, 激发员工工作热情。分配工作要能考虑到职工的特长, 扬长避短, 善于用人。根据工作的需求和个人的特点, 把工作与人有机地结合起来, 激发员工对自己工作的兴趣, 鼓励员工努力钻研、克服困难、尽力做好这份工作。研究表明, 当工作的能力要求略高于执行者的实际能力, 在一定程度上能够激起员工奋发向上的精神。如果将某项工作交给一个能力略低于要求的人, 员工愿意思考和努力, 则工作可以完成, 并且可以在工作中提高工作能力。

第五, 为员工的就业安全提供保障。员工缺乏就业安全感时, 忠诚度就会下降, 裁员不仅会给被裁者带来巨大的心理压力, 也会增加在职者的心理压力, 因为企业的任何举动都会有杀鸡儆猴的客观影响, 使在职者产生兔死狐悲的联想。虽然裁员有时候是难免的, 但当经济困难时, 企业可通过减少薪金而不是解雇员工来渡过难关, 或者通过采用提前退休, 限制加班等办法来避免解雇员工, 当经济形势很好, 企业员工不够时, 企业可通过找回解雇员工或者雇佣临时员工来做缓冲。当企业真正地对员工就业安全负起责任的时, 员工的忠诚度会大大提高。

第六, 以人为本, 构建和谐企业文化。尊重人、依靠人、发展人、为了人, 是人本原理的基本内容和特点。企业要以人为本, 以人的能力、潜能的发挥为基础, 建立充分发挥人的能动性、积极性和创造性的企业文化。企业管理者要深入了解员工的期望和要求, 寻求组织目标和个人目标的契合, 将员工个人利益与企业利益紧密结合。在以人为本企业文化的熏陶下, 员工自然而然产生强烈的归宿感和使命感, 忠诚度得到有效提升和保证, 为了共同的目标而自觉奋斗, 使企业各项资源得到最合理的利用, 为企业创造利润最大化。

参考文献

[1]吴绍琪.从管理心理学看知识型员工忠诚度缺失.人才资源开发[J].2008 (3) .

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[4]贲雪峰.知识型员工组织忠诚度的研究.企业活力[J].2008 (4) .

用忠诚将企业与员工联接 篇3

很多企业都很关心用户的忠诚度，因而建立起了一套管理体系，比如银行对持卡人的忠诚度管理，航空公司对旅客的忠诚度管理。那么，在员工端，企业该如何提升员工的忠诚度、敬业度？如今，这已经成为HR圈频繁讨论的问题，但它的落实却困难重重，主要难在两个方面，一是用什么样的标准来衡量员工的忠诚度，另一个是识别了忠诚度之后如何区别对待。

为此，企业关怀服务平台i福励创造了一套忠诚度管理体系，并将其同员工权益、特殊折扣、稀缺产品等挂钩，员工忠诚度越高，收益就越高。

搭建忠诚度管理体系，将忠诚度的指标量化

为了将忠诚度的指标量化，i福励同人力资源机构、咨询机构以及企业HR等一起进行调研分析，做出了一个模型，就是下图：

考虑的因素包括服务黏性、职务级别、年度绩效指标，同时还包括是否积极参加公司活动及向外人对公司进行正面宣传等等，从而衡量员工对公司的在意程度以及对企业文化的认同度。

它的价值在于把职务级别、工作内容不同的员工按照统一的标准进行分层，形成对应的忠诚度指数。员工平时最在意的职务级别并不是决定性的因素，而只是众多衡量因素之一，有可能级别低的人的整体数值反而更高。

那么，对这些指标的衡量是否一定公允？i福励创始人倪云华对创业邦（微信搜索：ichuangyebang）说，分值的意义在于它是一个相对值，能在一家公司中用同样的标准把大家分出高低。

“可能还有些数据我们现在还抓取不到，但只要有七八成数据提取得是客观的，同时这些数据在相对值上是可以比较的，就不会影响公正性。”倪云华说。

将忠诚度和激励体系挂钩

那么，忠诚度高了会怎么样？i福励将忠诚度同激励体系挂钩，从两个方面对员工给予鼓励：一方面，在公司内部，如果层级不同，可以将忠诚度指数作为调薪的参考系数，例如在原有调薪指数上乘以1.3，增加涨幅比例。另一方面，在i福励的体系上，不同层级的人可以享受到不同的权益，这包括经济上和非经济上的优惠，例如特殊商品、服务的权益，以及员工体验VIP通道等。

这不仅可以鼓励忠诚度高的人，也可以引导其他人去做忠诚度高的事情，从而形成良性的循环。

同时，传统的激励只能做到长期的激励，而i福励还可以做到即时激励，因为只有这样才能让企业文化落地，让员工清楚地知道哪件事情是企业所鼓励的。甚至，i福励还可以实现横向激励，包括跨部门的激励，同事之间可以互相点赞，当点赞数达到一定的数量可以兑换商品等。

“这对企业管理员工，或提高员工对企业的认同度，提高员工挽留率，强化招聘体系，都有帮助，也是i福励体系的一部分，从而形成福利体系的闭环。” 倪云华说。

下一步，i福励还计划在数据量积累到足够多的时候把它开放给企业，例如HR在招聘时，可以通过员工过去的忠诚度指数大概了解其既往表现，类似于个人的“征信体系”。但需要注意的是，所涉途径必须要做到合规且不泄漏隐私。

重在“弹性”

倪云华对创业邦（微信搜索：ichuangyebang）说，福利的关键就是“弹性”二字。因此，i福励还想解决的问题是：大规模定制。

很多年轻人对企业都有个性化的需求，但大规模定制用以往的方式很难做到，因此，i福励帮每个企业都搭建了专属的员工关怀平台，后端接入大量第三方服务提供商。HR只需要在平台上设置好计划方案，员工就可以在平台上根据自身需要来进行选择，选择完成后就会生成订单并直接导入合作方系统，以便合作方进行处理。

目前，i福励的盈利模式主要包括三个方面：第一，在给企业提供工具的时候收取账户管理费;第二，和后端服务商合作，从中赚取差价和佣金;第三，向需要增加定制化模块的企业收取附加费用。

2015年8月正式上线的i福励，目前服务企业数量达1200家，是99无限的孵化项目。而后者是一家企业级移动互联网服务商，2013年10月在澳洲证券交易所ASX挂牌上市，主要服务于金融机构，为他们做客户忠诚度电商业务，比如银行持卡人的积分商城业务、营销活动等。“国内70%的银行都是我们的客户，这也为i福励的业务在资源、系统和业务框架等方面奠定了一定的基础。” 倪云华说。

倪云华拥有香港大学工商管理硕士学位，曾服务过多家管理咨询公司，包括IBM咨询、普华永道PwC等，并曾为中石油、腾讯、华为、Nike等公司提供战略规划、运营、组织方面的管理咨询服务，是《共享经济大趋势》一书的合著者之一。

用忠诚将企业与员工联接 篇4

【摘要】人才是企业的宝贵资源和财富。企业面对着人力资源是流动的资源、人才市场是开放的市场的新环境，如何吸引、留住、激励并开发好人才，有效控制、防范甚至化解人才流失风险，解决好紧缺人才难找来，重要人才难留住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才流失日渐突出等问题？是企业决策者需要从战略高度考虑的重要课题，也是理论工作者关注的热点。核心员工是企业的命脉，是企业在激烈竞争中立于不败之地的关键因素，同时也是企业经过千挑万选才收入囊中的“珍宝”。所谓人才就是企业的核心员工，人才的不稳定乃至跳槽，无疑会给企业的正常运作带来巨大影响，同时也是一种资源的损失。因此，加强对核心员工的管理，提高核心员工的忠诚度，成为企业人力资源管理的重要职能。

本文将从人才的界定以及员工流失的原因着手，从招人、用人、留人中的规范化制度以及人性化、亲情化管理等两大角度来阐述如何有效提高核心员工的忠诚度。

【关键词】优秀人才 核心员工 人才流失 忠诚度

【正文】

对于一个企业来说，最大的损失莫过于优秀员工的流失!二十一世纪什么最贵?人才!但这些在业务上有闯劲、有能力为企业创造良好业绩的核心员工却越来越难以留住。他们可以依仗自己的资源，很快地在业界获得更佳的位置。

从业经验丰富的HR坦言：“流失一名核心员工，至少需投入两个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适的人。此外，还要附加3－6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而其间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上。”

一、何谓“人才”？何谓“企业忠诚度”？

所谓人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或正在做出卓越贡献的员工，或者说因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些不足，这些员工在一定程度上，具有“不可替代性”。

所谓企业忠诚度，是指员工认可企业文化、环境，相信企业将为其提供发展的机会和应得的物质回报，全身心地投入到工作中去，把个人的发展融入到企业发展中去。

二、如何才能防止人才流失，提高核心员工的忠诚度，“为我所用”？

（一）在招人、用人、留人的环节中利用规范化的制度和措施，留住人才，提高员工忠诚度。

1、招人环节：

在招聘环节把好关，是用好人才、留住人才的根基。招聘时，对人才的选拔不仅仅要注重其对专业技能的掌握程度，还要注重“德”的考察，选择一些在价值取向上与企业一致或基本一致的人才。

2、用人环节：（1）知人善用，“好钢用在刀刃上”。

用人要做到工作与才能相适应。要了解不同的员工能干什么，从而委派到最能发挥其特长的地方，发挥人才优势；同时，工作性质要与人的性格相适应。只有将人才放到最适合的职位上，才能扬长避短并充分发挥其潜能。

（2）安排富有挑战性的工作任务。

核心员工的能力高超，如果他们能挑100斤的担子，却只安排了50斤，一方面会造成人力资源的浪费，另一方面核心员工也认为自己的价值未能充分发挥。因此，企业要帮助核心员工实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其乐意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发其潜力。

（3）做好核心员工之间的平衡工作。

如何将企业政治对核心员工的损害度降到最低，是企业家或高层主管应重点考虑的问题。一山不容二虎，这是动物的天性，作为高级动物的人，也未能免俗。有些企业，核心员工之间互不买账，内耗严重，影响了企业的效率与速度。平衡好他们的关系，因人设岗是一个不错的选择。

（4）支付有竞争力的个性化薪酬。

薪酬福利是否具有竞争力，是企业在市场中能否长期留住核心员工的关键因素之一。薪酬是一个人价值的体现，核心员工很清楚自己的市场价值，提供符合核心员工的具有竞争力的薪酬，有利于企业的长远发展。(5)给予持续不断的充电机会。

北京华联印刷有限公司总经理张林桂先生讲过：“培训是企业送给员工最好的礼物”。

对企业而言，对核心员工提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心员工个体而言，他们要维持和拓展自己的竞争力，必须不间断地“充电”。他们有这方面的需求，且很希望所在单位能够满足他们的充电需求。因此，给予核心员工持续不断的充电的机会，不仅可以增强核心员工的忠诚度，同时也提升了他们的素质，提升了决策效率和质量，同时为核心员工跳槽设置较高的机会成本，更为企业的可持续发展夯实基础。

3、留人环节：

（1）允许核心员工内部“跳槽”

在满足企业需要的条件下，允许个人根据自己的特长、爱好，选择岗位。为了提高内部核心员工的积极性，避免内外部人才之间的矛盾，应优先考虑内部招聘，实施人员内部流动制度（2）做好离职管理，让“好马”敢吃回头草。

此做法好处有三：第一，可以大大节省人力成本；第二，对内部人才具有很好的警示作用：外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈，促使其更加珍惜现有的工作机会；第三，在员工心目中树立企业以人为本、宽容大度的形象。

（二）实行人性化、亲情化管理，提高核心员工的忠诚度

1、树立现代的人力资源观念。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产出更多的回报。在国内很多公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务，是一种应该尽量减少的开支。重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这是中国许多企业普遍存在的现象。所以，想要提高核心员工忠诚度的措施有效，必须从改变观念开始。

2、高层领导要有容人的胸怀

人有其长，必有其短。人才难得，是人才必有其出众之处；而人才又有他的独特个性，他们一般不会随波逐流，趋炎附势，还可能对上司不冷不热。大才者常不拘小节，异才者常有怪癖，恃才自傲往往是通病。好马有千里奔驰的长处，也有落拓不羁的缺点。奇才既有大志雄心，往往又恃才自傲，对这种人才求全责备，势必会将其埋没。

用人领导应该具有海量般的容人胸怀，善于理解和容忍人才的缺点，虚怀若谷而非斤斤计较。至于那种嫉贤妒能，容不下高于自己的人，看似是无容才之量，实质是无爱才之心。

3、建立和谐宽松的人文环境;俗话说，金无足赤，人无完人。每个人身上都有缺点，那么核心员工很有可能是缺点如同优点般明显。且事情做得越多，也许犯错的概率也就越高。所以，一个比较宽松、容许犯错的工作氛围十分重要。这样，核心员工才会有“士为知己者死”的感激与真心的回报。

4、尊重人才的价值。

“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”安德鲁·卡内基的这段话，道出了留住人才对企业无可替代的重要性，同时也体现出其对人才的高度尊重。“留得青山在，不怕没柴烧”也是这个道理。如何应对高级人才争夺战，是每一个企业管理者不断探索的课题，因为失去了与企业的核心竞争力高度相关的人才，企业的兴旺发达将无从谈起。

5、为新进人才指点迷津，培养归属感。

《哈佛管理评论》指出，企业应该意识到，与其让新人自我摸索成长，不如让资深的同仁来带他，帮助新人早日进入状态。

核心员工，尤其是初出茅庐的人，虽然有创意和最新技术，但毕竟对职业生活了解有限，这时公司内部如能有资深同仁主动指点迷津，帮助调适工作压力，那这些“身手不凡”的核心员工自然会对公司产生向心力。

总之，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心员工。所谓“千军易得，一将难求”、“智力资本=能力×忠诚度”，都说明了提高核心员工忠诚度、保持核心员工稳定性的重要意义。企业只要本着爱才惜才的真心，坚持制度化、人性化、共赢的管理思路，那么核心员工的忠诚度和稳定性一定会大大提高。

【参考文献】

用忠诚将企业与员工联接 篇5

企业员工忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属, 即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度, 它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提, 态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。员工忠诚度的下降会导致人才的流失。人才的流失不但会使企业失去人才、损失利益, 也会给企业的整体利益带来负面影响, 所以提高员工忠诚度对企业具有重要的意义。

1 中小民营企业员工忠诚度的现状分析

本次研究选取了不同的中小民营企业员工作为调查的对象。共发出问卷98份。问卷全部回收, 回收率100%。回收后首先将每份问卷都编好号, 以便在录入问卷信息出现错误时方便核实。然后对问卷筛选, 共筛选出有效问卷76份, 有效率77.55%。有效问卷的筛选以真实性为基础, 将代填的、明显乱填的及未填完的问卷剔除得到有效问卷。调查结果如下:

从图1中可以看出, 38%的员工认为中小民营企业的薪资待遇一般, 28%的员工对中小民营企业的薪资待遇不满意, 综合两项所占比例较高的结果来看, 中小民营企业的薪资待遇并没有得到大部分员工的满意, 在调查中还了解到员工对中小民营企业的薪资待遇不满意的原因一部分是由于薪资不高, 还有一部分是中小民营企业缺乏一个有效的薪资制度, 让员工产生不公平感。

从图2中可以看出, 46%的员工认为企业培训对于员工本人来说是很有必要的, 对工作也是很有帮助的, 有40%的员工认为企业培训的内容对工作还是有所帮助的, 由此可以说明大部分员工希望得到企业的培训, 但是在调查中得知中小民营企业内部根本不存在一个健全的培训机制, 两者的落差关系容易导致员工对企业的不满。

从图3中可以看出, 最高的是有52%的员工对中小民营企业员工的人际关系及氛围满意度为一般, 26%的员工对中小民营企业的人际关系比较满意, 只有14%的员工对中小民营企业的人际关系不满意, 4%的员工对人际关系非常不满意, 由此可以看出, 大部分员工对中小民营企业的人际关系相对满意, 只有极少部分员工严重不满。所以综合可见, 中小民营企业的员工人际关系相对较好, 但是仍存在领导相对不重视的问题。

从图4中可以看出, 只有10%的员工能达到较好的自我实现, 22%的员工能达到基本的自我实现, 但有40%的员工认为自己在工作中基本没有自我实现。在调查中了解到, 员工在工作期间完全是按照自己的岗位职责去处理问题, 基本没有自己的权限和施展空间, 由此不能满足员工较高层次的需求。

从图5中可以看出, 中小民营企业员工对于管理者的领导方式非常满意和比较满意的各占10%和15%, 但是对于管理者的领导方式不满意的却有25%, 所占比例最高的是认为管理者的领导方式一般。综合来看, 员工对于中小民营企业管理的领导方式满意度很低。调查中还了解到, 中小民营企业的管理者一般采用的都是专制式的领导方式以追求企业利润的最大化, 从而忽视了领导方式所带来的负面影响。

2 影响中小民营企业员工忠诚度的因素

2.1 薪资激励机制缺乏有效性与科学性

目前薪资是影响员工择业的重要影响因素, 而由于中小民营企业资金少、规模小, 管理者一般都在追求利润的最大化, 常常会以较低的薪资待遇来降低人力成本。这样就会导致员工产生不公平心理, 认为对公司贡献与所得报酬不相符合, 人的价值没有得到充分体现, 公司也没有对员工进行有效的激励, 由此降低员工的积极性和对企业的忠诚度。

2.2 培训机制不够健全

培训是激发员工积极性的有效措施。而调查发现, 中小民营企业并没有设立有效的培训机制, 在日常的工作过程中没有将对员工的培训加以重视, 甚至是新员工在入职后都没有一项简单的入职培训就直接上岗, 导致员工对现有培训有所不满。分析后发现, 大部分员工希望得到企业的有效培训。由此产生的员工心理落差, 最终会影响员工的忠诚度。

2.3 人际关系不融洽

薪酬福利是影响员工忠诚度的关键, 但是一个良好的人际关系也是影响员工忠诚度的重要因素。如果上班期间员工之间人际关系融洽, 会使员工上班心情愉悦, 专心工作, 提高工作效率;相反会导致员工心情低落, 影响工作效率, 影响员工对企业的忠诚度。而中小民营企业在日常的工作中并没有重视人际关系所带给企业的重要影响, 导致在中小民营企业内部人际关系不够融洽。

2.4 员工难以自我实现

根据马斯洛的需要层次理论, 当人的较低层次需求得到满足以后, 必然会追求较高层次需求的满足。现在人们选择企业更看重长远发展的机会, 他们会选择那些收入不是很高但是能够施展自己的才华, 能够得到锻炼、学习、提高的企业去就业, 因为这些企业有着较高的知名度、先进的管理和更高的学习培训和晋升机会。在诸多造成员工流失的因素中, 员工的自我实现是一个非常重要的因素。如果一个组织不能够帮助员工自我实现, 它是很难得到员工忠诚的。所以帮助员工自我实现仍是赢得员工忠诚的一个极为关键的举措。

2.5 领导方式不佳

良好的领导方式是企业的有效驱动力, 对一个企业的成长起着至关重要的作用。但是中小民营企业的最高领导者就是中小民营企业的创始人, 在追求企业最大化盈利的基础上采用的是传统的专制式的领导方式, 领导没有根据企业的发展选取有针对性的管理手段, 导致员工对企业的领导方式不满。

3 提高中小企业员工忠诚度的策略

3.1 建立科学有效的薪酬机制

中小企业向员工支付的薪酬和福利不一定以最高为佳, 应从企业的实际出发制定自己的薪酬和福利制度, 并要随着企业的不断发展壮大而提高。薪酬中的工资、提成和奖金应区分开。一些企业按月随工资发放奖金和提成, 使其没有明显的区别, 这样容易降低了奖金的激励作用。提成和奖金的数目应随着员工本月或本季度的工作成绩而变动, 企业根据员工的贡献度不同给予员工不同级别、不同数目的物质激励, 在薪酬体系中应充分体现激励的差别性原则。对于经营者, 可以用年薪制、提供住房基金等方式进行激励。除了经济上的奖励外, 还应增强员工的主人翁责任感, 注重精神激励。

3.2 提供双赢的培训机会

员工培训要做到育人与留人双赢。中小企业可以每年定期选拔各部门优秀员工 (在本公司任职必须满一年) 外出学习, 到业界管理比较出色的企业进行学习与交流, 不仅让员工学习先进的经验也让企业在管理技巧上有所提升。首先, 员工培训应以双赢为原则, 加大人力资本投资。在增加员工人力价值的同时, 也使企业所有的人力资本得以增加。其次, 员工培训应对各岗位及各岗位群的特点及员工人才规格要求进行分析定位, 建立有效的人才培养模式。关键要科学制定培训开发计划, 并与员工职业生涯规划相结合。

3.3 营造良好的人际关系

相对于中小民营企业来说, 员工在团队的重要性更为显著, 其团队意识也要求更加强烈。只有当员工感到他们的利益是真正地与组织联系在一起时, 才会更好地对待服务, 强烈地忠诚于组织。所以, 利用团队的中介作用, 企业可以更有效地培养员工的归属感, 营造良好的人际关系, 也有利于员工忠诚度的维系和企业竞争力的提高。

3.4 促进员工自我实现

疑人不用, 用人不疑, 领导要相信每一位员工能做好自己职责范围内的工作。当然如果员工在犯错, 就要受到相应的惩罚。做到奖罚分明, 这也是在建立员工与企业之间的相互信任。另外, 实行换岗制度可以给各岗位注入新鲜的血液, 员工到新的岗位会以新的工作姿态, 新的工作热情, 去迎接新的工作, 在新的工作环境中, 员工会不断探索, 不断创新使各个岗位不断充入新鲜血液。另外, 通过轮岗换岗, 把员工安排在不同的岗位, 通过观察, 能够发现某个员工更适合哪个岗位, 从而让员工在适合的岗位实现自我, 从而实现人力资源的合理配置, 加强干部队伍建设, 最终提高办事效率和办事质量。

3.5 选取科学的领导方式

管理者不要独揽大权, 这样会阻碍基层管理人员专长的发挥, 扼杀他们的创造力。适当放宽决策权反而会使基层管理人员充分发挥其才能与特长。当然适当放宽权利并非放任员工自由, 可以根据决策内容的重要性与科学性决定基层管理人员的决策权限。公司员工如有人员晋升, 必须采取民主投票的方式, 必须有过半以上的员工持赞同票, 其晋升的员工才可进入领导考察。

参考文献

[1]李瑞彩, 王旭.培养和提升企业员工忠诚度的策略[J].中国商贸, 2011, (17) :58-59.

[2]谢玉华, 刘晓东, 潘晓丽.员工参与对员工忠诚度影响的实证研究[J].湖南大学学报 (社会科学版) , 2010, (5) :52-56.