组织行为学沟通知识（精选8篇）
组织行为学沟通知识 篇1
理解沟通障碍首先必须明白什么是沟通。什么是沟通 交际学方面的定义 沟通是为了一个设定的目标把信息、思想和情感个人或群体间传递并且达成共同协议的过程。沟通具有三大要素和四大原则三大要素
1、要有一个明确的目标
2、达成共同的协议
3、沟通信息、思想和情感。四大原则ⅰ准确性原则ⅱ完整性原则ⅲ及时性原则ⅳ非正式组织策略性运用原则。其次什么是沟通障碍。所谓沟通障碍是指信息在传递和交换过程中由于信息意图受到干扰或误解而导致沟通失真的现象。在人们沟通信息的过程中常常会受到各种因素的影响和干扰使沟通受到阻碍。沟通障碍来自哪里 沟通障碍主要来自三个方面发送者的障碍、接受者的障碍和信息传播通道的障碍。
1、发送者的障碍在沟通过程中信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力、判断力等都会影响信息的完整传递。障碍主要表现在ⅰ表达能力不佳,无法准确表达出自己所要表达的意思 ⅱ信息传送不全及信息过滤令人无法做出准确判断 ⅲ信息传递不及时或不适时信息传递要及时就如军事上的情报不在正确的时间传递就会造成无法挽回的后果 ⅳ知识经验的局限 ⅴ对信息的过滤无用的信息的传递会造成接收者不能准确及时的得到所需的信息会受到无用信息的干扰。
2、接受者的障碍从信息接受者的角度看影响信息沟通的因素主要有四个方面ⅰ信息译码不准确打个比方相当于用错误的密码去开保险箱 ⅱ对信息的筛选及选择性认知接收者会在沟通过程中加入自己的兴趣和期望 ⅲ对信息的承受力及信息超载每个人都有其处理信息的上限超过上限的信息就无法处理 ⅳ心理上的障碍 ⅴ过早地评价 ⅵ情绪当人处于不同的情绪状态下对同一信息的解读会截然不同。
3、沟通通道的障碍沟通通道的问题也会影响到沟通的效果。沟通通道障碍主要有以下几个方面1)选择沟通媒介不当。比如对于重要事情而言口头传达效果较差因为接受者会认为“口说无凭”“随便说说”而不加重视。
2)几种媒介相互冲突。当信息用几种形式传送时如果相互之间不协调会使接受者难以理解传递的信息内容。如领导表扬下属时面部表情很严肃甚至皱着眉头就会让下属感到迷惑。3)沟通渠道过长。组织机构庞大内部层次多从最高层传递信息到最低层从低层汇总情况到最高层中间环节太多容易使信息损失较大。4)外部干扰。信息沟通过程中经常会受到自然界各种物理噪音、机器故障的影响或被另外事物干扰所打扰也会因双方距离太远而沟通不便影响沟通效果。沟通障碍的形式
1、组织的沟通障碍在管理中合理的组织机构有利于信息沟通。但是如果组织机构过于庞大中间层次太多那么信息从最高决策传递到下属单位不仅容易产生信息的失真而且还会浪费大量时间影响信息的及时性。同时自上而下的信息沟通如果中间层次过多同样也浪费时间影响效率。有的学者统计如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正确性。这是因为在进行这种信息沟通时各级主管部门都会花时间把接受到的信息自己甄别一层一层的过滤然后有可能将断章取义的信息上报。此外在甄选过程中还掺杂了大量的主观因素尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时往往会由于心理方面的原因造成信息失真。这种情况也会使信息的提供者畏而怯步不愿提供关键的信息。因此如果组织机构臃肿机构设置不合理各部门之间职责不清分工不明形成多头领导或因人设事人浮于事就会给沟通双方造成一定的心理压力影响沟通的进行。
2、个人的沟通障碍1个性因素所引起的障碍。信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个体的性质、气质、态度、情绪、见解等的差别都会成为信息沟通的障碍。2知识、经验水平的差距所导致的障碍。在信息沟通中如果双方经验水平和知识水平差距过大就会产生沟通障碍。此外个体经验差异对信息沟通也有影响。在现实生活中人们往往会凭经验办事。一个经验丰富的人往往会对信息沟通做通盘考虑谨慎细心而一个初出茅庐者往往会不知所措。特点是信息沟通的双方往往依据经验上的大体理解
去处理信息使彼此理解的差距拉大形成沟通的障碍。3个体记忆不佳所造成的障碍。在管理中信息沟通往往是依据组织系统分层次逐次传递的然而在按层次传递同一条信息时往往会受到个体素质的影响从而降低信息沟通的效率。4对信息的态度不同所造成的障碍。这又可分为不同的层次来考虑。一是认识差异。在管理活动中不少员工和管理者忽视信息的作用的现象还很普遍这就为正常的信息沟通造成了很大的障碍。二是利益观念。在团体中不同的成员对信息有不同的看法所选择的侧重点也不相同。很多员工只关心与他们的物质利益有关的信息而不关系组织目标、管理决策等方面的信息这也成了信息沟通的障碍。5相互不信任所产生的障碍。有效的信息沟通要以相互信任为前提这样才能使向上反映的情况得到重视向下传达的决策迅速实施。管理者在进行信息沟通时应该不带成见的听取意见鼓励下级充分阐明自己的见解这样才能做到思想和感情上的真正沟通才能接收到全面可靠的情报才能做出明智的判断与决策。6沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。在管理实践中信息沟通的成败主要取决于上级与上级、领导与员工之间的全面有效的合作。但在很多情况下这些合作往往会因下属的恐惧心理以及沟通双方的个人心理品质而形成障碍。一方面如果主管过分威严给人造成难以接近的印象或者管理人员缺乏必要的同情心不愿体恤下情都容易造成下级人员的恐惧心理影响信息沟通的正常进行。另一方面不良的心理品质也是造成沟通障碍的因素。如何应对沟通障碍 对于信息发送者 ①要有认真的准备和明确的目的性 ②正确选择信息传递的方式 ③沟通的内容要准确和完整 ④沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离 ⑤沟通者要注意运用沟通的技巧。关于信息渠道的选择 ①尽量减少沟通的中间环节缩小信息的传递链 ②要充分运用现代信息技术提高沟通的速度、广度和宣传效果 ③避免信息传递过程中噪音的干扰。对于信息的接收者 ①信息的接收者要以正确的态度去接收信息 ②接收者要学会聆听。松下幸之助有句名言“企业管理过去是沟通现在是沟通未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候企业管理都离不开沟通。由此可见沟通在我们的职场上是如何的重要。众所周知人类是社会性生物没有哪一个人可以说自己可以离开社会独立生活。而人在社会中生活必然要和其他人交流这种交流正是沟通。所以人类是离不开沟通的。然而有沟通就必然有沟通障碍。就如同我们在日常生活中的聊天一般相互间的沟通只不过是让彼此都理解了对方的大致意思罢了主要信息得以流畅得沟通而在沟通过程中双方所发出的一些微小信息对方并不能完全掌握也即是说有沟通障碍的存在。有沟通就有沟通障碍有沟通障碍就要去应对沟通障碍。如何去应对沟通障碍需要信息发送者和信息接收者双方共同的努力同时双方还要选择合适的沟通渠道。信息发送者要准确无误地发送信息信息中要减少个人的信息过滤减少信息在传递过程中的缺失和失真并保证信息的及时性及信息不超出信息接收者的上限信息接收者要避免选择性认知避免仅仅只是得到了部分信息而选择性地忽略了其他信息要减少情绪上的波动避免因为大喜大悲而解读出错误的信息同时信息接收者应避免沉默及时反馈信息不论是信息发送者还是信息接收者都应当尽量避免沟通焦虑无法表达或接收信息信息渠道的选择应当根据需求决定口头沟通速度较快并能及时得到反馈但经过多人时易失真书面沟通可长期保存但时间长且缺乏反馈机制非口头沟通形式多样意思丰富但易产生误导。沟通无处不在沟通障碍亦无处不在因而每一个人都要学会如何去应对沟通障碍。沟通双方都应当积极应对沟通障碍且要选择恰当的沟通渠道。
《组织行为学》学习心得
为期不久的选修课已经降下帷幕。通过这次《组织行为学》的学习，让我无论在学习还是生活中的管理交流能力有了进一步的提升。它不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，对于还未真正踏入社会的我来说，无疑是旱地里下了一场“及时雨”。听任课老师戴院长介绍《组织行为学》是从组织学中剥离出来的一门学科，其中的观点核心都与组织学同出一辙。我看了这本书后，给我印象最深的是其中一些沟通的技巧。其中文中说了有效沟通的基本步骤：
1、目的地不变、手段机动；
2、有异议时强调一致；3.、确认需求；
组织行为学沟通知识 篇2
关键词：知识型员工,行为特征,绩效沟通,实现途径
企业要提升绩效,对知识型员工的绩效管理是关键,因为“二八原则”中知识型员工是能创造80%利润的20%的小群体。绩效管理内涵很丰富,但一些企业会顾此失彼,如:只重绩效结果,不重绩效沟通,导致了现阶段30%一50%的企业对员工的绩效管理是无效的。没有绩效沟通的企业犹如患心血管疾病的病人,沟通出现阻塞,严重时信息流动中断。管理人员应重视知识员工的沟通疏导使信息正常流动,确保企业健康蓬勃发展。
“知识型员工”这一概念由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出,他认为,知识型员工是指一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率,另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力的人。是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。随着时代的变迁,“知识型员工”是指那些具有较强自主性、掌握着对组织有价值的特殊知识或技能、处于企业的重要或关键岗位、从事知识性、创造性工作的能给产品服务带来附加价值、给企业带来经济效益的用脑多余用手的工作者。
1 知识型员工绩效沟通现状
个体行为模式理论认为,人的行为取决于个体和环境的共同作用,B=f(P.E)。其中,P是个体的心理体系,包括认识过程(记忆、思维等)、情感过程、意志过程、能力、气质、性格;E是环境变量,包括:组织结构、企业文化、绩效管理、薪酬管理、沟通环境等。欠佳的沟通环境会导致知识型员工行为偏移,产生不利于企业绩效的行为,如工作倦怠。目前,企业的沟通不佳,主要表现为:
(1)沟通氛围不佳
黄萍通过实证研究得出:“沟通氛围是构成企业内部人际沟通的重要因素,能对企业内部的人际沟通产生重要的影响作用。”目前,所谓的绩效沟通只存在控制和命令,缺少合作和协调的氛围,已变成下达绩效指标,宣布绩效结果的工具。企业普遍存在“灌输式沟通”、“强制式沟通”、“功利性沟通”、“被动式沟通”,导致组织上下关系紧张。使组织内部士气低落、创造力缺乏、人心涣散、效率低下。研究表明,“员工离职原因”中,因为上下级关系紧张而离职占33%,比因薪水问题离职多6个百分点。可见,沟通氛围不佳,直接导致人才资源流失,为企业带来不可弥补的损失。
(2)沟通渠道不畅
沟通渠道的不畅导致员工愿望和意见得不到充分表达,心理受抑严重产生负面情感,职业效能感低落、耗竭直致消极怠工。做出与企业目标相抵触的拒绝配合企业战略的行为,为企业的发展增添阻力,带来巨大业绩损失。同时,沟通渠道不畅导致员工想要表达的心声迅速充斥非正式沟通渠道,传递的信息不确切,容易失真、被曲解,形成难以控制的局面。正如“冰山原理”中认为组织存在许多非正式组织和小团体,他们间的信息交流十分复杂隐性,在“海平面”以下,这些复杂隐性的交流很容易影响员工士气、满意度,增加企业运营成本。
(3)沟通常现偏差
刘保平等人通过实证研究证明良好的组织沟通能减少组织计划的落实阻力,从而增强工作满意度、提高工作效率,减少工作误差。但由于员工与管理者沟通不良,常出现理解偏差,或许是没有讲清晰,或许是没有听清楚,或许是一次强调太多,反而造成记忆“混乱”,或许信息支配不当,节奏太快或太慢。员工很少主动求证核实,立马想当然的执行,造成执行偏差,最后造成人力、物力、财力与时间巨大浪费。
(4)沟通效果欠佳
“蝴蝶效应”告诉我们:初始条件下,微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。在企业中,一个坏的微小的变化,不及时加以调节、引导,会给整个组织带来非常大的危害;一个好的微小的变化,没能及时利用,或许就错过机遇、失去发展良机丢掉市场。传统绩效沟通,管理者少有准备,将防微杜渐或计勋行赏的机会变成沟通主题偏离、沟通内容随意、沟通目的散漫的闲聊,如此沟通鲜有成效可言。
(5)沟通遭遇颈瓶
沟通过程中,管理者常常话语、行为僵硬,给员工留下不好印象,同时产生对管理人员的消极抵触情绪,使沟通过程被动而断断续续。这样的沟通不但没能解决好现存问题,反而扼杀了管理者在员工心中的威慑力,当管理人员需要下属配合工作时,下属响应缓慢,让容易解决的问题变成过不完的火焰山,后续管理也变得越来越艰难,不断恶性循环,赔了夫人又折兵。
2 知识型员工的绩效沟通问题分析
知识型员工绩效沟通出现问题的原因多,如沟通文化、沟通制度等,具体体现在以下几个方面:
(1)沟通文化落后
沟通氛围与沟通文化息息相关。传统企业的沟通文化落后,忽视了知识型员工渴望得到的平等与尊重,限制其自主性的发挥,最终双方情感缺失,沟通氛围紧张。没有积极沟通文化,员工在面对公司工作计划安排有所疏漏时,理所当然选择保留意见,明哲保身地按上级安排行事,将事故责任推究到管理者或高层,让企业自食其果。群雁高飞头雁领,优秀的企业文化如同领头大雁能导向、指引整个团队的活动,才有机会让企业节节高升。
(2)沟通体制僵化
沟通渠道不畅源于现行沟通体制的僵化,其呈金字塔层级。其一,造形成成“信息孤岛”。周迎在研究中认为,金字塔式的结构造成了各参与主体各自为政,缺乏有效的信息交流,导致信息沟通不畅,形成“信息孤岛”,决策过程缓慢。其二,造成信息失真。僵化的沟通体制,导致信息传递短缺、扭曲、失真和延误等,使得信息接受者接受到的意思已远离信息本身。其三,决策过程缓慢。这使得存在于知识型员工头脑中具有高价值的信息得到上级回馈时已失去时效性,从而错失企业发展的良机。其四,信息不对称。信息的不对称导致各部门对资源明争暗斗,强调个人利益的最大化,忽视了整个工程项目的总体目标。
(3)沟通真空存现
导致沟通偏差的原因在于沟通时间真空与沟通距离真空。平时管理者和员工各行其是,交流时间甚少,未能给员工交流提供条件,出现沟通时间真空;传统企业中,管理者倾向在自己和员工间画一条明晰的界限,更加不利于信息的传递,使得沟通距离真空出现。沟通真空存现导致产生大量“信息碎片”,这些碎片只集中掌握在少数人手中,不能为企业所共享,形成“信息鸡肋”。对知识型员工而言,他们对专业领域信息非常敏感,所以拥有大量的专业信息碎片,这些信息碎片通常能为高层制定战略规划带来极大的参考价值,但沟通真空的出现,导致专业信息碎片自身自灭,不能利用之为企业创造价值。这些工作上的挫败感和空间的距离感,普通员工可能敢怒不敢言,但是知识型员工就可能选择另谋高就———良禽择木而栖[1]。
(4)沟通准备不足
沟通无效根本原因在于管理者沟通准备不充分。管理人员习惯于仅围绕上级计划、下属目标完成情况来谈,而在工作中有高期望高成就欲的知识型员工迫切需要了解发展前景、个体成长前景、业绩成果,迫切需要得到上级的支持,由于准备不充分,无法满足员工要求,直接挫伤员工对绩效沟通的参与积极性。知识型员工若以为你毫无准备,气势自然节节上升,不断制造难以应付的问题,导致沟通难以按照预期进行,成功达到沟通目的的希望就变得渺茫。学者通过对首席信息执行官(CIO)进行沟通研究发现要想与上级、下级、同级人员良好沟通,沟通前的准备阶段是必不可少的阶段,它决定沟通的成败以及是否能够达到预期的目的。
(5)沟通技巧缺乏
无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中,面谈是需要管理者有一定的沟通技巧的,也是一项比较花时间和麻烦的工作。[2]沟通遭遇颈瓶致使无法继续进行,归咎于管理者沟通技巧的缺乏。知识型员工本身具有较高的能力与素质,所以他们也要求管理他们的人员有较高的能力,反之难以令其信服。现实中,由于管理者缺乏沟通技巧,常被知识型员工认为能力缺乏,本身具有藐视权威行为特征的知识型员工更加我行我素,为沟通增添阻力,容易形成沟通颈瓶。金正昆教授认为在与人交往的过程中,同样的目的,不同的实现方式,往往会导致天壤之别的结果。这里不同的实现方式就是有技巧与无技巧的差别。在微软,公司将沟通技巧作为“软性技能”,应聘者必须要具备沟通技巧,否则一票否决不予录取。
3 有效绩效沟通实现途径
综观以往文献资料对知识型员工特征的论述(彼得·德鲁克,1999;王兴成,卢继传和徐耀宗,1998;张向前,2002;陈云飞,2003;于小鹏,2006)[3],本文对其中的行为特征部分进行了全面归纳,认为知识型员工具有创造力强、自主性强、流动性高、蔑视权威等独特的行为特征,所以管理人员在选择绩效沟通方式时要因地制宜,既能及时了解知识员工的实际工作状况及深层次的原因,也能使知识员工也了解管理者的管理思路和计划,促进管理者于知识员工的相互了解和信任,提高管理的穿透力和工作效率既,达到事半功倍的效果[4]。
(1)构建良好沟通文化,营造积极沟通氛围
知识型员工要么职位本身具有较高的创造性,比如设计师;要么需要有一定的灵活创造能力才能适应工作,比如公关人员。这些都需要能有宽松的工作环境,所以亟待构建轻松、宽容、自由、平等的沟通文化,源源不断地为其创造力的发挥提供后勤保障。企业人才流动率之所以高在于企业内部难以形成共享的价值观念和优秀的企业文化[5]。知识型员工本身具有较高流动性,亟需如上所诉的沟通文化来降低层级关系,让知识型员工真正体会组织的吸引力与“以人为本”的关怀,并主动发掘自身潜力回报组织的关怀。通用电气鼓励员工树立“非等级观念”,在处理事情时排除身份、背景、环境的干扰,特别值得一提的是在杰克?时代,韦尔奇提倡的“自由、轻松、平等”沟通文化大大增进企业内部知识交流与共享,推动了员工个体成长、建立了员工与员工,员工与企业的情感与精神信赖。由此将有近30万知识型员工的通用电气成为世界最具市场价值的公司,他本人也成为最受美国人尊敬的CEO。Kevin Thomson在《情感资本》中认为情感资本是智力资本的“燃料”。当员工与公司、管理者间有了感情,知识型员工才愿意付出真正的价值。
(2)畅通沟通渠道,改革传统体制
袁荣华在研究中得出企业的沟通问题中,“沟通渠道多少”得分较低,沟通渠道建设需要加强。首先,畅通“员工—直属经理”沟通渠道和“员工—越级管理阶层”的沟通渠道。IBM公司如此的创新之举使员工可以随时与管理者进行交谈,方便工作中问题解决和目标调整。其次,企业应为员工畅通网络渠道。研究表明社会因素、周围环境、个体情况都会左右员工对沟通媒体的选择[6]。因知识型员工计算机操作技能较高,时间相对珍贵,所以他们更倾向于接受方便、快捷、无时空间隙的网络交流方式,如:开放BBS电子论坛、用电子会议替代传统会议、用电子公告替代传统通知。他们更愿意无需考虑职位、级别、性别、年龄,实现轻松无间的沟通,轻松化解伴随非正式组织产生的不适传言,增强凝聚力,提升效率。再次,建议设立总经理接待日、设立抱怨投诉处理渠道、员工董事信箱和员工监事信箱且定期进行员工满意度调查,根据员工的情况及时进行绩效辅导,获悉绩效反馈信息,及时为其除个人无法排除的工作障碍,帮助绩效目标的达成。
(3)填补沟通真空,消除沟通偏差
第一,持续有效的绩效沟通能弥补沟通的时间真空。因为人际沟通障碍直接限制着个体潜力的发挥,而个体潜力的发挥又与组织的期望、辅导、评价有关,持续有效的绩效沟通能让组织顺利传达期望、给予鼓励和引导,使员工的潜力最大化发挥。有学者运用PDCA循环系统,构建了绩效管理沟通PDCA循环模型。模型从零开始,以滚雪球的方式不断循环,一阶段终点即为新循环的起点。具体来说:P(Plan)是绩效计划沟通、D(Do)是绩效实施与辅导沟通、C(Check)是绩效评估沟通、A(Action)是绩效反馈沟通[7]。第二,走动式沟通能消除员工与管理者的距离真空。有些沟通必须在特定的环境中进行,并通过亲身体验和感受等方式来获得。[8]走动式沟通帮助管理者感受知识型员工的处境,不仅便于及时排除负面情绪,构建信任提升满意度,还能使知识资本最大程度的开发利用,减少离职流动及内部损耗,提高工作的有效性,达到提高沟通质量的目的。通过以上两种方式,可以将“信息碎片”凝聚起来变成一串价值连城“信息珍珠”,为企业发展提供源源不断的动力。
(4)做好沟通准备,确保高效沟通
做好充分的沟通可以给员工留下训练有素、有能力的好印象,缪子梅在研究中发现构成非权力威望的诸要素中,能力要素具有特别的意义,所以强劲的能力有利于塑造管理者在员工心中的标杆形象和威望,让习惯藐视权威的知识型员工配合绩效沟通,为互动沟通夯实基础。良好的沟通准备包括:第一,提醒下级自评和总结,让员工也有心理准备;第二,收集有关员工绩效表现资料,做到对员工心中有数;第三,选择面谈时间地点并通知到位,最好是提前三天并选择不受干扰的地点和适宜的时间,如下午、会议室,避开了工作效率高的上午时间,且选择的地点是双方熟悉的场景,不至于不适应且又不失庄重;第四,列出要沟通的问题,避免漏掉重要的沟通点,如对绩效考评标准是否有异议、不足方面的原因是什么,下一周期需要哪方面的绩效辅导等。阿基米德在《论平面图形的平衡》一书中提出的杠杆原理认为只需要找到一个支点和一根木棍,就可以移动或撑起巨大物体。沟通前的准备正是有利于管理者找到沟通的支点,从而轻易让员工朝着组织所希望的方向靠拢。
(5)提升沟通技巧,突破沟通颈瓶
良好的沟通技巧不仅可以掌握主动权,操控整个沟通过程,掌握主动权,还能突破颈瓶令沟通卓有成效。按照时间先后顺序,绩效沟通最重要的技巧依次是:第一,暖场,营造轻松的氛围,第二,员工自评阶段,注意倾听,倾听过程中不应出现不耐烦的动作和表情,知识型员工作为当事人比管理人员更清楚工作存在的问题,专心倾听有利于对工作情况的把握;不要多插嘴,应恰当的目光接触,适时点头回应;观察其肢体语言,捕捉潜在信息。第三,在上级评价阶段,将对方的谈话要点及整个考评周期表现在脑海简要回顾整理,站在对方的立场和角度上,坦诚提出自己的看法,给予具体明确、有建设性的反馈。第四,得出考评结果阶段,结合员工的表现对照绩效考核表对事不对人地客观评价,对值得肯定的地方加以表扬,对存在不足呈予事实并在下一绩效周期针对性地给予绩效辅导。避免与下属对峙,将下属的意见转化成问题,最后转化为解决方案。第五,确定下周期工作计划阶段,对员工提出下一步的工作要求,设定下期工作目标、管理者和员工确认要求、承诺、支持、资源,以及达成目标的时限,最后签字归档。
参考文献
[1]张秀丽.知识型员工的行为动力结构与激励策略研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库,2008
[2]王惠琴.浅析企业绩效管理失效原因及有效实施[J].江苏商论,2005(7):103-104
[3]于小鹏.知识型员工的工作特征、工作家庭关系和主观幸福感关系研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库,2006
[4]孙新波,樊治平,秦尔东.知识员工激励理论与实务[M].北京:经济管理出版社,2006
[5]陈加奎.认知层面社会资本与人才流动意愿关系实证研究[J].学术论坛,2009(7):123-126
[6]WIJAYANAYAKE J,HIGA K.Communication media choice byworkers in distributed environment[J].Information&Management,1999,36(6):329-338
[7]刘军跃,李远志.运用PDCA循环实现绩效管理系统的有效沟通[J].商业研究,2006(23):41-42
组织中知识隐藏行为：概念和测量 篇3
关键词：知识隐藏；装傻；推脱隐藏；合理隐藏
一、引言
在当今的知识经济背景下，拥有有效的知识管理和知识学习系统是提高组织竞争优势的重要举措之一。组织中的知识共享，会大大提高知识的利用率，提高组织效益。然而，并非所有员工都会进行知识共享。研究表明，高达76%的员工倾向于向同事隐瞒或者拒绝提供自己的知识。因此，知识隐藏作为一个盛行于各类组织的现象，需要引起理论界和实践界的重视。本文就知识隐藏的概念、维度和测量等进行梳理，以便更好地让大家了解知识隐藏。
二、知识隐藏的概念和维度
（一）知识隐藏的概念
Connelly等首次提出了知识隐藏这一构念，并将其定义为：个体对他人所请求的知识进行保留、隐藏或者拒绝给予的有意行为[1]。在工作产所中，知识隐藏具体表现为一个员工对另外一个员工的知识请求故意有所保留、隐瞒和拒绝提供的行为。知识请求的主体为员工个体，而不是组织或者组织中的某个群体。
（二）知识隐藏的维度
根据知识所有权者知识隐藏行为的意图和表现，Connelly等将知识隐藏划分为三个维度：装傻（playing dumb）、推脱隐藏（evasive hiding）和合理隐藏（rationalized hiding）[1]。其中，装傻描述的是这样的知识隐藏行为，即知识隐藏者假装不知道相关的知识。装傻含有一些欺骗的成分，没有使用相关知识来回应知识请求。回避隐藏描述的是这样的行为，即知识隐藏者提供不正确的信息或者误导他人说在未来会给予完整的答案，即使他实际上他无意提供。推脱隐藏也涉及到一些欺骗。合理隐藏是指知识隐藏者通过说明他/她不能够提供他人所求的信息或者责备第三方，来解释自己没有提供他人所求信息的理由。合理隐藏不一定涉及到欺骗。
（三）知识隐藏的测量
知识隐藏一共有12条测量项目，知识隐藏的三个维度各使用4条测量条目进行测量。其中，装傻的测量项目为“假装我不知道这个信息”、“即使我知道，也说不知道”、“假装我不知道他/她再说什么”和“说我对他/她所提及的主题不是很熟悉”；推脱隐藏的四个测量条目为“同意说给他/她提供帮助，但从不打算真的如此”、“同意帮助他/她，但却给的不是他/她所需要的信息”、“告诉他/她等会会提供给帮助，但实际上却是尽可能拖延”和“给他/她提供不是他们所需要的其他信息”；合理隐藏的测量条目为“向他/她解释说我想要给予相关信息，但是我不能这样做”、“解释说这些信息是秘密的，只有项目的相关者才有权得知”、“告诉他/她，我的老板不让其他人知道该信息”和“我不会回答他/她的问题”。这些测量条目使用李克特7点计分法来评估被试者同意以上条目的程度，其中“1”代表“根本不”，“4”代表“有些”，“7”代表“非常”。
三、知识隐藏和相关概念辨析
知识隐藏和知识分享、知识囤积在概念上存在一些重叠，本文就知识隐藏和知识共享、知识囤积间的异同之处进行归纳如下。
知识隐藏和知识分享的异同。知识隐藏不仅仅代表不知识共享，更为重要的是知识隐藏是对他人所求知识的有意隐瞒和掩饰[2]。知识隐藏和知识共享不是相对立的概念，而是两个相区别的概念。行为上，这两个概念颇为相似，但是知识隐藏的背后动机和缺乏知识共享是截然不同的。知识隐藏可能由如懒惰等不同的原因所导致，而缺乏知识共享很可能只是因为缺乏知识。
知识隐藏和知识囤积的异同。Hislop认为，知识囤积代表的是在未来的日子里，可能会分享或者不分享的知识积累行为[3]。它们的相同之处在于，知识隐藏和知识囤积都属于知识保留的行为；这两者不同之处在于它们的意图和方式不同，知识知识是对被请求知识的有意隐瞒，而知识囤积的知识不一定是他人所求的知识。
参考文献：
[1] Connelly C E，Zweig D，Webster J，et al.Knowledge hiding in organizations[J].Journal of Organizational Behavior.2012，33（1）：64-88.
[2] Webster J，Brown G，Zweig D，et al.Beyond knowledge sharing：Withholding knowledge at work[J].Research in personnel and human resources management.2008，27（08）：1-37.
管理行为之沟通 篇4
——《管理行为》读书笔记
091099117 王竹安 工商管理系
摘要：《管理行为》这本书主要包含现实生活中的决策判断取决于有限理性，这种条件下，人们寻求的是满意解而非最优解。本书主要观点认为决策的制定过程是组织和管理的核心内容。而第八章“沟通”就是在讲述，在决策过程中沟通的目的、作用和意义。
然而，由于西蒙老师写这么书的时候是1947年，时代的不同有一些观点在当下社会的指导意义就较为局限。因此，我想用辩证的思路来分析沟通在决策过程中的一系列“化学反应”。主要思路一个是对西蒙老师的观点进行理解分析，另一部分是我结合现在组织发展特色提出的拙见。核心思想是组织沟通需要个性化经营，即针对不同的个人和部门的特性沟通方式的变化和技巧的掌握。
关键词：制度化，个性化，心理作用，等级之间的沟通，影响沟通成效的因素。
正文：
一、沟通的性质和功能
西蒙老师对沟通下了一个定义：沟通就是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。
在这个定义中，我认为沟通不仅仅是传输决策前提的过程，决策制定之后执行环节的沟通也同样重要，这关乎决策实施的效果，因此可以说关乎决策过程的沟通是全程的，从决策制定前信息的搜索与沟通到决策实施后效果的评估都需要沟通，而这些环节中，沟通的方式和技巧又是不一样的。下面我会逐一论述。
组织中的沟通是双向过程：它既包括向决策中心（也就是负责制定特定决策的个人）传输命令、信息和建议，也包括把决策从决策中心传输到组织各个部分。
此外，沟通是向上、向下以及侧向贯穿整个组织的过程。既存在上下级之间的沟通，这个过程，需要下级搜集的到信息汇报给上级，让上级做出合理的决策，同时同级之间，部门与部门直接也需要沟通，进行信息共享，只有各个部门都了解互相之间的情况才能更好的合作，以谋求共同发展。
为了在组织中建立良好的沟通渠道，就需要建立一个沟通过程。西蒙老师就那军事组织作了分析。他认为军事组织已经发展了一套特别精细的过程，用来进行情报收集和情报传输。造成这种情况的一个重要原因就是军事决策，尤其是战术决策赖以制定的情报。野战部收集的情报主要与交锋的敌方兵力有关，而情报研究的侧重点是上级向下属部队发布命令。由此可见，西蒙老师认为信息收集存在各个部门以及每个个体，而在商业战争中，最新最直接的信息来源就是销售部门，每个工作人员直接接触的就是顾客，而顾客就是强大的信息来源，他们的信息反馈会含有本组织的各方面信息同时还有竞争对手的信息，而销售部门人员就需要将这“前线”的信息传递到上级那里，然后上级再决策将任务发布给下属部门。并且下属不参与直接决策过程，他们的任务就是收集情报然后上报听候命令。
在这点上，我认为获得最前沿信息的人员应当有代表性的参与到决策制定的过程中，而不仅仅是提供信息这一功能。这就涉及到另一个论点：沟通的形式。
二、沟通的重要性
组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织
文化的塑造。美国著名未来学家奈斯比特曾经指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”其重要性可以归纳为一下几点。
1、收集到有益的建议和智慧：通过沟通，可以从他人得到更多的信息，从不同的角度和层次了解的他们的想法和建议，为决策提供参考依据。
2、发现和解决部门内部问题：与部门各个同事的沟通可以发现部门内部的不协调因素并及时修正，同时部门内部将强沟通共享信息可以使部门更加高效团结。
3、提升和改善部门之间的合作：部门与部门之间的沟通，能够促进各部门的互相理解，只有这样才能更好的合作。
4、得到他人和下属的支持和信赖：沟通的过程就是征求意见和建议的过程，是通过沟通可以是自己的决策和主张得到员工的广泛支持和信赖，可以提高工作效率和员工士气。
5、获得良好的人际关系：沟通可以化解矛盾，消除隔阂，增进互相之间的了解和理解，获得良好的工作氛围，这样员工乐意工作，愿意工作，工作热情和积极性都会得到提高。
三、沟通的形式
现在的决策过程已经不仅仅是高层几个人根据收集到的信息来进行的决策了，而是各个部门的代表在一起共同讨论，共享信息，不断讨论来进行的。组织的各个部门就像零散的各具特色的珍珠，而沟通就是要把这些珍珠串联起来成为一条完美的项链，为组织服务，创造佳绩。
2.1沟通的形式分为：正式沟通和非正式沟通。
在组织中一套正式的沟通系统是非常重要的，它是自觉地精心策划而建立起来的沟通渠道和沟通媒介。一般有口头联络，这比较局限，一般是部门内部之间，直属上下级之间的沟通；备忘录和信件，通过文字的落实，信息可以得到更加可靠的落实，一般是部门成员通过部门高管与另一部门高管沟通再到另一部门成员这样的过程；文件流转，在以文件为工作核心的单位比较常见，如保险单等；记录和报告，这是更加正式的沟通方式，一般大会都会有记录和报告方便领导之间进行沟通和会议的顺利召开；手册，工作手册、培训手册都是十分常见的沟通方式，一方面可以在新人上岗是尽快了解工作流程和企业文化，另一方面，有明确的规章制度可以更方便管理，促使组织更加高效。这就是制度化经营会带来的沟通效果。
然而，无论建立的正式沟通系统有多精细，总是有非正式渠道会对正式系统进行补充。原因有三：
1、非正式沟通系统是围绕组织成员间的社会关系建立起来的，正好补充了正式沟通中明显的等级特色的缺陷。
2、组织中的个人行为不仅指向组织目标也指向自己的个人目标，而且个人目标与组织目标并不总是相互一致的，那么非正式沟通系统就越发显得重要了。
3、组织执行官的一个重要任务就是维持友好和合作的直接人际关系，让非正式的沟通系统对组织的有效运转发挥积极的作用。因此，个性化的沟通方式往往在其中显得更加微妙。
2.2沟通的艺术：上下级之间的沟通与平级之间的沟通
往往沟通的艺术就存在这些非正式沟通中，沟通是一门语言上的艺术更是心理上的艺术，需要针对，不同的个性群体采取不一样的沟通思路和技巧。
上下级之间的沟通，在上下级沟通不慎往往会导致很多矛盾和不利于企业绩效。因此下面有以下一些建议：
1、摆正心态。沟通是思想、心灵、情感的交流和交换，而不是家长式的单向沟通，也不是我讲你听，求胜负、斗技法的辩论。作为上级领导要善于倾听下属的心声，要入下姿态，平和心气，说话不能唱高调，要有一种虚怀若谷海纳百川的胸怀，包容别人的不同意见，包容别人的过错与不足，以宽怀的心接纳每一个人不同的意见。甚至常常做好被下属说服的心理准备。常言道；良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，有的话虽然不中
听，不入耳，却可能是一些中肯的意见，有利于大局，需要放下姿态来听，需要虚心接受，而不是一味的去说服下级。
2、不耻下问。领导干部遇事做到不急于表态，不急于下结论，不固执己见，就可避免下属的曲意迎合，虚以应付，而且，还能够从下属中征求到很多好的意见，再经过综合整理就可以得到最佳方案。如果领导喜欢一意孤行，独断专行，只是象征性地向他人征求一下意见。这样久而久之，造成的结果只会是“级沟”越来越深，上级更加认为下级平庸、愚钝，下级则认为上级更加难以琢磨，于是乎上下级渐行渐远，距离越来越大。
3、多换位思考。沟通需要因时、因事、因人制宜，同时还需要注意从对方的利益与立场出发，为对方的得失利害着想。这样既能够找到共同语言拉近互相关系，又能及时了解下属状况作出调整，避免决策失效。
平级之间的沟通，在平级之间不免会有竞争关系与合作关系并存的现象，这就需要同事之间多沟通，互相帮助，互相学习，谦虚谨慎，只有壮大了自己的力量才能正真从平级的地位走向上级，而之前建立的友好关系又能方便之后的工作，更好得领导下属工作，创造绩效。
四、影响沟通的因素
组织沟通是企业最常见的管理行为。从其行为构成要素来看，它包括沟通背景、沟通发起者、沟通渠道、沟通干扰、沟通接受者和沟通反馈。上述诸要素的科学合理配置、选择与否对组织沟通的效果都有不同程度的影响。同时任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。企业的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。
正如世界著名的GE公司，它的企业文化突出“以人为本”的经营哲学，鼓励个人创造力的展现，并充分重视和强调个人，尊重个体差异。因此GE的沟通风格是个体取向的，并直言不讳。企业内部的员工在任何时候都会将自己的新思想和意见毫无掩饰和过滤的反映给上层管理者。而对于公司的管理协调，GE员工习惯于使用备忘录、布告等正式沟通渠道来表明自己的看法和观点。与此同时，前通用CEO杰克·韦尔奇在公司管理沟通领域提出了“无边界理念”。GE公司“将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由流通，完全透明。”在这样一个沟通理念的指引下，GE更为有效地使公司内部信息最大程度上实现了共享。实践证明：良好的企业必然具有良好的沟通，而良好的组织沟通必然由其良好的企业文化所决定。
除此之外，“领导者作风”也是影响组织沟通的重要因素。民主作风的领导则会把部分权力授权给组织成员，并积极提倡组织成员之间相互交流并商讨组织事务与决策。同时，还关心他人，尊重他人，鼓励组织成员提出新意见，好想法。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了组织成员的积极性。
五、总结
组织沟通培训心得体会 篇5
—研发中心 张磊
按照集团公司的统一安排，8月5号和6号我们在凌舞山庄进行了为期两天的组织沟通交流培训。这期间，新员工与老员工、领导与下属敞开心扉，相互认识，相互了解，相互交流；大家一起玩游戏，一起吃饭，一起运动。大家在完成培训任务的同时，也度过了一个欢乐的周末！
这次课程培训的方式是参与式的，主要通过情景问题的互动分享和视频情景观看来发现人与人沟通过程中所存在的问题，然后通过思考和实践给出有效的解决方式。课程的主要内容有：《到达、签到并登记》、《一碗牛肉面引发的管理学难题》、《飞船登录月球情景讨论》、《青蛙跳水游戏》、《人际沟通风格测试》、《扁鹊见蔡桓公》、《工具4F》等。通过这些内容的学习，我收获良多，以下是我对沟通交流的一些心得体会。
对于企业来说，管理过程是一个通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能和企业资源的利用率，实现企业目标的过程。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。沟通，对于保障决策的科学性和执行力、增强凝聚力、提高效率和竞争能力具有不容忽视的战略意义。为了实现现代企业管理中的有效沟通，应当形成有效的管理沟通制度、建立易于沟通的企业组织结构、提高管理层的沟通能力、构筑有效的沟通渠道，以及营造良好的沟通氛围。
1）形成有效的管理沟通制度。只有建立起完备的沟通制度，才会使得企业内部沟通工作有序的开展。完善的沟通工作制度包括：一是以规范的形式确定政策措施。在政策措施制定前，应当征求员工的意见。二是参与制度。如建立工作座谈会等制度，力求让每个员工都参与进来。三是可以建立建议奖励制度。可建立采用建议奖励制度，员工所提建议一经采纳就会得到一定的报酬作为奖励。
2）建立易于沟通的组织结构。企业的组织机构层级太多，信息传递不仅容易产生失真，还会浪费大量时间。企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不明晰，其沟通效果就越差。为了降低沟通成本，提高沟通效率，管理者要根据企业战略的实施进行组织结构调整，减少沟通层级，建立易于沟通的企业组织结构。
3）提高管理层的沟通能力。管理就是对企业所采取的计划、组织、协调、控制、领导等一系列的活动。管理层的沟通能力直接影响到沟通的有效性。一方面，管理者要学会“倾听”。倾听会使沟通变得全面和深入，同时，有效倾听的管理者还发出了一个“他们关心员工”的重要信号。另一方面，管理者要学会“表达”。管理者在表达自己的意见时，要抓住核心思想，措词要清晰、明确，力求准确，使对方能有效接收所传递的信息。
4）构筑有效的沟通渠道。管理沟通渠道应该使管理沟通有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。因此，企业应围绕企业文化、根据企业发展战略、结合企业实际情况设计一套正式沟通和非正式沟通相结合、传统沟通和现代沟通相结合的沟通梁道。
5）营造良好的沟通氛围。通过企业文化建设，树立全员沟通理念，创造人人能沟通、时时能沟通、事事能沟通的良好氛围，以促进管理沟通的有效性。企业在倡导管理沟通文化时关键要注重组织沟通氛围的改善，鼓励工作中员工之间的相互交流、协作，提供上下互动机会，强化组织成员的团队协作意识，促进相互理解，改善人际关系。
对于个人来说，有效的沟通就是在适当的时间，采取恰当的方式，运用合适的表达技巧，相互之间以诚恳的态度进行沟通，达到预期目的。每位员工要想实现有效的沟通，需做到以下几点：（1）做好事前准备。明确沟通的目的，制订可行的沟通计划，预测可能遇到的异议和争执，对双方具体情况进行分析，给对方一定的准备时间，选择合适的时间和地点。（2）选择恰当的沟通方式。沟通的方式有很多，传统的沟通方式有电话沟通、书面沟通和当面沟通。社会的发展、科技的进步，又衍生了传真、电子邮件等新的沟通方式。无论采用何种方式，都应根据沟通的内容、目的、时效及对方实际情况而定。（3）沟通时要善于倾听。倾听别人谈话时，要停止手头工作，重视倾听的对象，注意其表情反应，专心致志地听。只有这样，才能听到真实的情况、找准问题所在，从而及时纠偏。如果三心二意、答非所问，就很难达到沟通的效果。（4）掌握沟通技巧。语言表达要清晰、明确，语速、力度要适当。要注视对方，表情友善，灵活运用手势。要把握好亲密距离、人际距离、社会距离及公共距离。只有掌握沟通技巧，才能使有效的沟通得以顺利进行，达到事半功倍的效果。（5）不断总结提高。每项工作结束后都应进行总结，沟通也是如此，通过总结可以发现不足之处，不断改进，从而提高沟通水平。
如何进行上下级组织沟通 篇6
1.在组织中，建立畅通沟通渠道的要诀不包括： √ A B C D 认清目标，全面知己 推敲意图，准确知彼 争取天时、地利、人和 不能打断、回应对方
正确答案： D
2.在企业中，下达指令的常用方法不包括： √ A B C D 吩咐 强制 请托 征询
正确答案： B
3.进行高效会议沟通的主要类型不包括： √ A B C D 共识型 传达型 讨论型 参会型
正确答案： D
4.会议沟通的五大要素不包括： √ A B C D 议题要和参与开会的人有关 会前要有充分的准备 号召员工普遍参与 参与开会人的态度 正确答案： C
5.在开会时，议题达成的四个阶段不包括： √ A B C D 导入议题 获得多种结论 充分发言 确定责任人
正确答案： B
6.在与下级员工面谈时，上级不恰当的行为表现是： √ A B C D 不与员工争论 不打断员工说话 不过早下结论 尽量多说，让员工多听
正确答案： D
7.与上级沟通时，需要遵循的原则不包括： √ A B C D 少问选择题，多问判断题 有问必答
接受批评，不推卸、不辩解 调整好心态，无怨言地接受任务
正确答案： A
8.在与上级意见相反的沟通中，不建议出现的行为是： √ A B C D 坚持自己的观点不动摇 问明理由，仔细周全思考 提出书面报告
讨论后应该服从上级的决定 正确答案： A
9.上级直截了当地下达指令时，最好不要出现的行为是： √ A B C D 准确、周全、完整地多次下达 给便签或任务书，立军令状 适当讨论，要求具体行动计划 求反馈，确保清晰理解指令
正确答案： A
10.进行跨部门沟通时，不恰当的做法是： √ A B C D 取得上级的支持
最好采用书面沟通的方式 情绪缓和，尊重双赢 建立必要的“工作联络单”
正确答案： B 判断题
11.在与上级沟通前，下级要针对具体问题给出一个确切可行的解决方案。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 错误
12.通常来说，事前的沟通称为解释，事后的沟通称为请示，一般请示都显得苍白无力，所以事前的沟通非常重要。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 错误
13.进行高效会议沟通时，不需要有专业的会议主持人。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 错误
14.绩效考评管理的关键在于提出明确要求，要具体量化。此种说法： √
正确 错误 正确答案： 正确
15.上级批评下级时要注意坚持公平、公正、公开的原则。此种说法：正确 错误 正确答案： 错误
组织行为学沟通知识 篇7
知识分享(knowledge – sharing)是20世纪90年代中期以来西方知识管理理论研究的热点,且已成为知识管理理论研究的新领域。在日益激烈的市场竞争中,知识分享被认为是改善组织绩效,赢得竞争优势的重要因素,尤其在知识密集型和时效性强的企业中知识分享愈显重要[1,2]。可见,企业管理者必须激励员工主动地把个人智能和工作经验转化成组织财富,只有这样才能达到组织知识的不断创新,进而保持组织的竞争优势。然而,实践中发现,知识分享是管理中的一个难点,无法有效实现知识分享已成为阻碍组织有效管理知识的瓶颈[3]。知识长久以来被视为个人或组织权力及竞争优势的来源,因而,要求组织成员彼此间进行诚挚与深度的知识分享,自然不是一件容易的事。从本体论的角度讲,只有对知识分享的主体——知识拥有者进行有效的管理,才能真正促进员工间的知识分享。Cabrera等(2005)也指出,企业若想促进员工之间的知识分享,必须对员工进行有效的人力资源管理[4]。已有文献中,对于人力资源管理实践促进知识分享的作用机制研究多停留在理论阶段[5,6],仅有的一些实证分析,如邓慧鹏[7],顾琴轩[8]等也只是研究了人力资源管理实践与知识分享的关系,并没有就人力资源管理实践对知识分享的作用机制作深入探讨。
在我国转型经济条件下,员工——组织关系模式发生了很大的变化,呈现出复杂与多元的态势,这种变化也使得员工对组织的认同发生了改变,在一定程度上制约着组织的知识分享与内部知识整合,进而影响企业创新绩效的提升。在这种背景下,员工与组织的关系变得相当微妙,员工只有在感知到组织的支持时,才愿意实施包括知识分享在内的组织公民行为。现有研究更多地关注员工行为的引导与能力提升对促进企业创新的作用,而对于员工知识分享背后的感知和心理因素关注不足[9]。那么,企业应该如何通过人力资源管理实践来塑造员工的组织支持感,从而促进员工的知识分享行为呢?基于此,本研究将通过分析人力资源管理实践对组织支持感以及知识分享的影响路径与方式,来揭示人力资源管理实践对知识分享的作用机制,这对于处于转型时期的我国企业具有重要的指导意义。
2 理论基础与研究假设
2.1 知识分享行为
Hooff等(2004)认为,知识分享是个体相互交换自己的(外显和内隐)知识,并且共同创造新知识的过程[10]。我国台湾学者林钲棽等(2005)将知识分享行为定义为,员工将自身所拥有的内隐或外显知识,透过书面、语言或示范等方式与他人分享,并使其他同事不仅能够知晓,还能重复使用[11]。从员工个人的角度来讲,知识分享行为是指员工将自身所拥有的知识(内隐知识和外显知识),通过恰当的方式有选择地传递给其它的个体或组织,并且能够使这些知识以原有或新的形式再现的过程。中国背景下企业员工知识分享行为是三维结构,即分享质量、协同精神和躬行表现[12]。
2.2 人力资源管理实践与知识分享行为
人力资源管理实践是指影响员工行为、态度以及绩效的各种政策、手段、制度等的总称,它通过管理企业人力资源来实现企业目标。从本体论的角度讲,知识分享的主体是知识拥有者。因此,知识管理的核心应该是对人的有效管理。近年来,有关人力资源管理实践与知识分享关系的研究受到了学者们的广泛关注。如Kang等(2003)研究表明,对员工进行正规的培训和开发,可以让员工接受组织的价值观和规范,从而提高知识分享的有效性,而合理的员工配置可以形成知识型的员工社区,以实现员工之间信息与知识的相互交流和学习[13]。Noe等(2003)针对团队的研究发现,围绕团队的工作设计可以给予员工更多的机会进行近距离接触并协同工作,从而鼓励员工进行知识分享[14]。综上所述本文推论如下:
H1:人力资源管理实践对员工知识分享行为有显著的直接正向影响。
2.3 人力资源管理实践与组织支持感
人力资源管理实践反映了组织对员工的关心程度及其对员工贡献与价值的认可,它是组织支持的显示器,反映组织是否想与员工建立一种可持续发展的社会交换关系。根据员工——组织关系理论,我们认为人力资源管理实践与员工建立了长期的、不断变化的雇用关系,进而塑造了员工感知到的组织支持。Allen等(2003)指出,决策过程中参与、公平报酬和成长机会等人力资源管理实践反映了组织对员工贡献的认可和对员工人力资本的投资,员工可以感受到这些人力资源管理实践的支持性效用[15]。宋利等(2006)对高校、医院、国有企业、民营企业等6家企业事业单位的研究发现,人力资源管理实践与员工组织支持感之间存在显著的正相关[16]。基于此,本文推论如下:
H2:人力资源管理实践对员工组织支持感有显著的直接正向影响。
2.4 组织支持感与知识分享行为
组织支持感是指员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种知觉和看法。简言之,是员工所感受到的来自组织方面的支持。组织支持理论认为,如果员工感受到所在组织重视自己的工作贡献、关心自己的生活,会在内心产生为组织服务、为实现组织目标贡献力量的责任感,相应地在工作中表现出更多的热情,更乐意为组织发展贡献自己的力量。Liao等(2004)针对我国台湾企业的案例研究发现,当员工感觉到自己与组织的关系较好时,会更愿意自愿并无条件地分享自己的知识[17]。林钲棽等(2005)基于社会交换理论对银行业的调查表明,组织、团体和同事三种水平的组织支持感对员工的知识分享行为均有积极的影响[11]。综上所述本文推论如下:
H3:组织支持感对员工的知识分享行为有显著的直接正向影响。
2.5 人力资源管理实践、组织支持感与员工知识分享行为
前人的研究已经表明人力资源管理实践、组织支持感与员工知识分享行为存在着直接的因果关系,但是并没有在这三个构念之间构建内部关系模型。综合上述文献,本研究尝试就人力资源管理实践、组织支持感与员工知识分享行为三者之间的关系作进一步推论,认为人力资源管理实践通过中介变量组织支持感对员工知识分享行为产生间接影响,并提出如下假设:
假设4:人力资源管理实践通过中介变量组织支持感对员工知识分享行为产生间接影响。
基于上述理论基础及研究假设,本文提出如下研究假设模型(如图1)。
3 研究方法
3.1 研究样本
以珠三角地区高科技产业作为研究的母体,根据珠三角地区企业黄页随机收取欲调查的样本企业。按照企业的规模把调查对象分为大型(1000人以上)、中小型(多于100人)企业两类,对每类企业进行编码后随机抽样,然后通过电话与该企业的高层联络,确认是否愿意接受调查,最终确定4个城市(广州、深圳、佛山、珠海)45家企业为本次研究的对象。调查方式有两种:一是研究者亲临调查现场,所有被试由企业人力资源部或者办公室负责人召集;二是邮寄调查问卷,把调查问卷邮寄给企业高层管理者或人力资源部负责人,由其帮助发放、回收问卷。共发放问卷800份,回收425份,剔除空白过多和反应倾向过于明显问卷,回收有效问卷312份(广州81;深圳105;佛山67;珠海59),有效回收率为39%。其中,男性占71.6%;大专学历占17.3%,本科学历占72.5%,研究生学历占10.2%;平均年龄为30.7岁,平均工龄5.6 年;普通员工占25.7%,技术人员占46.5%,管理者占27.8%;高科技企业占41%,制造业占35%,服务业占24%。
3.2 变量的定义与衡量
本研究为确保测量工具的效度及信度,尽量采用国内外现有文献已使用过的量表,再根据本研究的目的加以适当修改作为搜集实证资料的工具。在人力资源管理实践、组织支持感、知识分享行为等概念的操作性定义及衡量方法上,主要采用国内已发表的学术论文,在问卷正式定稿与调查之前,先对部分企业界人士进行问卷的预调查,以评估问卷设计及用词上的准确性,再根据预试者提供的意见对问卷进行了修订。
人力资源管理实践的测量借鉴于海波等(2009)[18]的研究,问卷由17个项目组成,包括选拔与雇佣、战略性培训、薪酬与福利、员工参与决策、绩效评估等5个因素;组织支持感的测量借鉴凌文辁等(2006)[19]的研究,问卷由24个项目组成,包括工作支持、员工价值认同、关心利益等3个因素;知识分享行为的测量借鉴龙君伟等(2008)[12]的研究,问卷由15个项目组成,包括分享质量、协同精神、躬行表现等3个因素。
3.3 问卷的信度与效度
本研究的信度以Cronbach’sα系数来检验,检验结果见表1。各问卷的Cronbach'sα值均达到了可接受水平,表明问卷具有较好的信度。
效度从两个方面检验。首先,本研究问卷来自国内比较成熟的量表,预试对其进行了修订,由此保证了较好的内容效度;其次,是结构效度,验证性因素分析结果表明(见表2),各项指标均达到了可接受水平,表明问卷具有较好的结构效度。
4 研究结果
本研究样本中各变量的信度、区分效度均达到可接受的水平,所以以单一衡量指标取代多重指标应是可行的。在人力资源管理实践、组织支持感以及知识分享行为的衡量模式上,以第一级各因素的衡量题项得分的均值作为该因素的值,再以第一级因素作为第二级变量的多重衡量指标。我们运用结构方程模型(SEM)来分析这些变量间整体的相互影响关系。本研究用以验证假设的整体理论模型如图2所示,潜在变量(latent construct)以椭圆形来表示,观测变量(observed variable)则以矩形来表示。
4.1 整体理论模型的检验
对于结构方程模型的检验,Bagozzi和Yi认为,必须从基本的拟合标准、整体模型拟合度以及模型内在结构拟合度三方面来衡量[20]。本文理论模型的检验结果如表3所示。
(1)基本的拟合标准:
各潜在因素衡量指标的因素负荷量均位于0.40至0.90之间的标准状态,而且均达显著水平。可见本文提出的理论模型符合基本拟合标准。
(2)整体模型拟合度:
①绝对指标:χ2=51.23,df=26,χ2 /df =1.970,RMSEA=0.045,GFI=0.93。 ②相对拟合指标:NFI=0.91,CFI=0.92;③节俭拟合指标:PNFI=0.82,PGFI=0.81。可见,本研究模型的各项拟合指标均达到可接受水平,说明整体模型的拟合度较好。
(3)模型内在结构拟合度:
可从潜在变量的组合信度是否在0.7以上以及潜在变量的萃取变异量是否在0.5以上来评估。如表3所示,人力资源管理实践、组织支持感与知识分享的组合信度分别0.78、0.76、0.82,而萃取变异量分别为0.67、0.64、0.71,均已超过最低的可接受水平,故本文所提出的整体理论模型有较好的内在结构拟合度。
4.2 理论模型的分析
由图3理论模型的路径系数及显著性我们可以看到:(1)人力资源管理实践与知识分享行为的路径系数为γ11=0.307,达到极其显著水平,表明人力资源管理实践对知识分享行为存在直接影响,假设1得到了进一步验证;(2)人力资源管理实践与组织支持感之间的路径系数为γ12=0.352,也达到极其显著水平,表明人力资源管理实践对组织支持感存在直接影响,假设2得到了进一步验证;(3)组织支持感与知识分享之间的路径系数为β21=0.416,也达到极其显著水平,表明组织支持感对知识分享存在直接影响,假设3得到了进一步验证。由此可知,人力资源管理实践对知识分享的直接效应与间接效应同时存在,即组织支持感在二者之间具有中介作用,人力资源管理实践对知识分享的直接影响效应为0.307*,间接影响效应为0.146(γ11×β21=0.146),总体影响效应为0.453,假设4获得了支持。
5 结论与意义
本文通过文献探讨来构建研究模型,选择我国珠三角地区45家高科技企业作为实证研究对象,通过问卷调查,利用结构方程模型(SEM)探讨了人力资源管理实践、组织支持感与知识分享行为三者之间的关系。研究结果表明人力资源管理实践通过中介变量组织支持感对知识分享行为产生影响。根据社会交换理论,良好的雇佣关系有利于员工之间的交流和员工对组织的认同。员工的选拔与雇佣、战略性培训、薪酬与福利、员工参与决策、绩效评估等不同类型的人力资源管理实践,能够确定组织与员工之间不同的关系,传达组织对员工不同的期望,展现组织对员工不同的支持与承诺,从而改善员工的组织支持感。当组织支持让员工感受到组织的帮助、关心和认同时,基于互惠原则,员工觉得自己有义务帮助组织达成知识积累和创新的目标,进而表现出良好的分享意愿与分享行为,最终提升组织的创新能力。
本研究的理论意义在于证实了组织支持感在人力资源管理实践对知识分享行为影响过程的中介作用,把人力资源管理与知识分享行为的理论研究向前推进了一步。同时,该研究结论对我国企业管理实践具有一定的启示。企业在设计和实施各项人力资源管理实践时,应积极展现其对员工贡献的正面评价以及对员工自身利益的主动关怀,强化员工对组织的认同感。诸如对员工的奖励和晋升,为员工提供培训进修的机会,赋予员工参与公司决策的权利,鼓励员工对企业的战略和运作提出自己的意见和建议等措施,都体现了企业对员工贡献的认可,同时,要让员工感受到这些行为的动机是出于企业自发地对员工的重视和关心,而不是外在环境或条件的压力使然,增强员工的组织支持感,促进员工之间,员工与组织之间的知识分享。
同时,我们也注意到一些问题需要进一步探讨:(1)本研究样本取自珠三角地区,样本的代表性有待提高,未来的研究可以考虑在我国乃至世界其它地区进行比较研究;(2)由于人力、物力等因素的限制,本研究只能采取横断面的研究范式,无法进行长时间的纵向研究,因而并不能真正确定变量之间的因果关系。今后,我们将进一步对模型进行探索,相信这将是一个值得深入研究的课题。
摘要：在文献回顾的基础上,提出人力资源管理实践、组织支持感与员工知识分享行为关系的假设模型,并通过对我国华南地区45家企业312名员工的问卷调查对该模型进行验证。研究结果表明:人力资源管理实践通过组织支持感对员工知识分享行为产生积极影响,即组织支持感在人力资源管理实践与员工知识分享行为之间起中介作用。该结论对于学术界正确认识人力资源管理实践、组织支持感与员工知识分享行为之间的关系,指导企业界促进员工间的知识分享具有重要的指导意义。
组织沟通有效性分析 篇8
沟通内涵在于其有效性，而信息接收者能在多大程度上接收信息发送者的信息决定了沟通的有效性，管理者与被管理者之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。组织成员不仅对物质利益层次有需求，还对组织（企业）的归属感、荣誉感和参与感等精神层次有需求，这一切都得借助于有效的组织沟通来实现。
一、组织的涵义
我们通常所说的组织，其实就是一种实体，它的存在不仅要求具有明确的目标导向，同时还集精心设计和意识性协调于一体，并且与外部环境保持着密切联系[1]。其本质特征主要表现为作为组织组成个体的单个的人及组织内部人与人相互之间的关系。只有、也必须在人们相互作用以完成组织目标时，组织才名副其实的存在。而基于组织平台之上的组织成员之间的相互作用，又几乎都是通过沟通才得以实现。因此，组织中的沟通，特别是有效的沟通，便成了组织存在的基本条件，同时构成了组织生活的基本要素。
二、有效沟通的涵义
如果我们把善于将要表达的意见、建议和要求，使人能够理解、接受和认同定位在有效沟通的层面[2]，那么，了解企业组织目前的管理沟通现状无疑成了有效沟通的前提。因而，达成有效沟通必须具备以下两大条件：首先，要求的是信息发送者必须能够清晰地表达出信息的内涵，以便信息接收者能够较好地理解和处理接收到的信息，确保接收到的信息不至于发生较大的偏移；其次，信息发送者必须重视信息接收者接收到信息发送者发送过来的信息之后所表现出来的具体反应，并根据其反应及时应对信息的传递，避免产生不必要的误解[3]。
通过对组织当中有效沟通的认识和分析，我们认为有效沟通主要应该表现在以下7个方面[4]：
1.可依赖性。沟通的信息发送者与接受者之间建立起来的彼此信任关系，信任关系建立得越牢固，就越有利于沟通的进行，从而促进沟通有效程度的提升；
2.一致性。沟通方式与组织内外环境相一致，以减少沟通信息发出之后带来不必要的分支理解；
3.内容。沟通的内容要具有实际意义，强调所沟通的内容必须言简意赅，尽量少说或者不说空话和多余的话，以提高信息接受者对沟通内容的接受及消化程度；
4.明确性。组织沟通过程中所用言语应该是双方都能共同认可的，以尽可能地避免出现模棱两可、含糊不清和容易产生歧义的语言；
5.持续性与连贯性。沟通过程可以重复与强化传送的内容，建立健全组织沟通的反馈机制、强化信息沟通的反馈意识，自信息发送之后就采取多途径予以追踪沟通事宜的进展、处理情况，以便及时纠偏、调整，实现和提高沟通的有效性；
6.渠道。在组织沟通特别是有效沟通要求的基础之上，选择能够充分提高沟通目的和效率的渠道，对于是否能够顺利实现组织有效沟通起着至关重要的作用，所以在信息发布或沟通渠道选取过程中，应该注意将信息发布或沟通渠道的便捷性和安全性兼而并之，同时纳入考虑影响因素的范畴；
7.信息接受者的接收能力。拥有着不同文化程度、年龄、人生成长阅历和性别的人，在接受沟通信息过程中，存在着受多方面因素的不同程度影响而对信息进行主观筛选、加工的现象，所以我们在进行沟通之前以及进行沟通的时候，也要充分考虑接受者的接受能力，即言谈所指的员工成熟度，这样会更有利于组织有效沟通的进行。
三、有效沟通的重要性
组织沟通是组织管理中极为重要的部分，但管理者与被管理者之间的有效沟通却是任何管理艺术的精髓所在。美国未来学家奈斯比特指出，未来的竞争是管理的竞争，而竞争的焦点就在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上[5]。可见，沟通在未来学校、家庭和社会生活、职场等不同区域中所发挥的重要作用。
事实上，我们通常所说的群体成员之间所进行的交流包括了物质上的帮助、支持和感情上的交流及沟通。即使是在组织管理中发出或沟通同样的信息也会由于信息接收主体的不同而产生不同的接收效果。所以，信息的过滤、保留、忽略或扭曲在很大程度受制于接收人主观因素所决定，是他所处的年龄、职位、受教育程度、生长环境、人生阅历等综合因素相互作用的结果[6]，更何况组织成员并不只是物质利益的追求者，与此同时他们还要追求精神上的满足，企业的归属感，集体的荣誉感和活动、组织管理的参与感等，而这一切都只能借助于在组织中进行有效的沟通才能得以解决。
即便如此，这些情况的存在还是会带来不同程度的感知差异，同时也正是因为这些感知差异的存在，客观要求了还得寄望于有效沟通进行弥补、提高工作效率，以最简洁、最直接的方式取得理想的工作效果，以至达成企业文化最后价值观的认同和最终战略方向和路线的统一。
四、有效沟通的作用
一般的说，有效沟通的作用在于使组织内每个成员都能做到在适当的时候、将适当的信息、用适当的方法、传达给适当的人，从而形成一个健全的、迅速的、有效的信息传递系统，有利于组织目标的达成[7]。
具体说来，我们可以将有效沟通主要几方面的作用作如下梳理：
1.组织有效沟通的进行，能够准确传递各项决策与计划，并使管理者全面把握组织成员的情况，提高管理效能。没有有效的沟通就不可能有可靠的、较为全面的信息来源，从而也就不可能做出正确的决策。
2.组织有效沟通是组织内部统一思想，并促使组织成员行动一致的工具。没有沟通就不可能交换意见、统一思想、明确任务并统一行动以达成组织目标。
3.组织有效沟通氛围的营造，有利于收集更多的信息资料并加以分享[8]。如果企业进行的是外部沟通，企业组织可获得有关外部环境的相关信息，并通过组织有效沟通促使信息在企业组织内部传递之后共同分享；如果企业进行的是内部沟通，企业组织则可以较为轻松地了解到职工的意见和工作状况、及时把握他们的劳动积极性与需求、洞察各部门之间的关系与管理效率。
4.有效沟通是实现组织目标的保障。没有有效沟通，信息就不会得到清晰的表达，自然也就不会得到信息的准确传递和接收；领导意图、组织命令都相应的得不到良好的贯彻，基层的民意也得不到上层的关注和及时的反馈；同级部门之间的工作也不能得到更好的协调和支持。
5.组织内部的有效沟通，有助于及时化解组织成员彼此不经意间因为工作或生活而发生摩擦进而产生的不同程度的误会，从而创建出良好的人际关系、增加员工的归属感和满足感，是组织成员之间，特别是领导者和被领导者之间建立良好人际关系的关键。
6.正确而及时的在组织内部开展有效沟通工作，能够很大程度上满足员工的归属需要、事先组织成员对管理工作的充分参与、及时提供员工身心发展的信息，发挥对员工的激励作用。
7.在组织内部广泛开展有效沟通，能最大程度的减少人、财、物，时间等资源的浪费，有助于提高工作效率和管理效率，为组织节约管理成本[9]。
五、有效沟通的过程
对于有效沟通过程的剖析，其实就是信息经过编码之后，通过信息传递渠道正确传达给信息接收者，并经信息接收者接收信息、解码然后再进行信息编码做出反应给予信息发送者以反馈的过程。
而有效沟通的过程与沟通的过程不同之处在于：有效沟通是在保证沟通闭环过程完成的条件下，还要用沟通的结果加以评估沟通目标的达成程度，看经过沟通之后是否形成了共识，同时产生对策并修正沟通渠道最后达到沟通目标。如下图所示：
六、有效沟通的障碍
从对上述有效沟通整个层面以及相关过程分析起来看，影响组织有效沟通的因素可以总结为以下三个层面：
1.个人层面
主要包括：个体的个性不同、心理素质不平衡、主观态度不一样、知觉选择与偏差程度不等、沟通技能技巧的不一致等因素。
2.组织层面
组织在进行沟通之前对沟通渠道、传播媒介的选择、组织中需要面对的沟通群体的规模大小、复杂程度、沟通过程中组织成员在各自职位上的差异、组织当中整体的沟通氛围、人际关系和谐程度、沟通环境的适合与否等因素都将影响到组织沟通结果，譬如：
（1）组织沟通渠道的选择。每一种沟通渠道都有它的优缺点，都有它的使用范围和时机，如果选择不当，就会影响沟通结果。
（2）沟通群体的规模。组织群体越大、机构设置越庞杂、层次越多，就越容易导致沟通不畅。
（3）地位差异。地位之间的差异也会带来沟通上的障碍，使组织成员在沟通信息时有所保留而不得不为自己的工作、前途着想，害怕给自己带来负面的影响，从而导致沟通的信息受到层层保留、层层筛选最后从低职位向高职位传递时大打折扣。
（4）沟通氛围。一个开放的组织要比一个封闭的组织更容易进行有效沟通，一个畅所欲言的环境要比一个说话随时保持警惕的环境更容易进行有效沟通，一个沟通方式多种多样的组织要比一个沟通方式单一的组织更容易进行有效沟通。
3.人际因素层面
（1）主要包括人与人之间的信任程度。即人与人之间的信任程度越高，就会越有利于组织有效沟通的进行。
（2）沟通信息的来源。即沟通信息的来源越权威，就越容易被别人所接受。换句话说，即便是同一个沟通信息，但换成不同的人说出来效果就是不一样的。
（3）沟通双方的相似特征。如：性别、年龄、智力、种族、社会地位、价值观、兴趣、能力、知识、经验水平等，诸多的心理学研究成果表明，人与人之间，彼此相似程度越大、相似点越多，则越容易相处，从而越有利于组织沟通有效性的提高。
七、有效沟通障碍的克服
《孙子兵法》有云：“知己知彼，百战不殆”。在较为深入的认识了解组织的定义并综合性分析有效沟通的涵义、重要性、作用、过程以及影响因素之后，更多的是我们必须对此拟订一些可行性解决措施和方法。那么，究竟如何才能在生活、工作当中处理好事关成败、举足轻重的有效沟通并使其发挥最大效能呢？我们不妨从以下几个方面着手训练和逐步妥善处理、改善现行不太科学的沟通现状、体系、环境和氛围：
1.通过培训、学习，提高个人沟通技能：
（1）改善心理素质，杜绝畏畏缩缩。通过经常性的、大胆的敞开自己心扉的去说、去表达，从而逐步弱化直至消除沟通过程中自身存在的心理障碍和恐惧心理；
（2）增强沟通过程中的主动性，减少主观和被动的色彩；
（3）不要凭自己的个性特征随意筛选传递中的信息，避免信息失真；
（4）丰富沟通理论、积累沟通经验，充分运用语言和非语言的沟通技巧进行沟通。
2.根据实际情况和发展需要健全内部沟通渠道、完善组织机构，减少沟通层次和环节。
3.改善沟通环境，创造活跃的双向交流沟通氛围，以人为出发点，围绕激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开沟通，充分重视积极聆听的习惯和态度。
4.建立沟通的反馈机制。没有反馈的沟通不是一个完整的沟通，完整的沟通必然具备完善的反馈机制，单向的传递只能导致信息失真而使沟通的效果大大降低；没有反馈的沟通更不是一个有效的沟通。信息发送者在发送信息的同时应该采取各种积极的措施鼓励信息接收者提供反馈信息，并注意观察信息接收者在接收信息之后的反应和行动。